✍ باری به هر جهت
#دکتر_مهدی_یاراحمدی_خراسانی
✅ عده ای از مدیران که متأسفانه تعدادشان هم کم نیست در خیال خام خود تصور می کنند چون #مسئولیت یا جایگاه مدیریتی مهمی به آن ها سپرده شده است مالک تمامی امکانات انسانی، مادی و غیرمادی آن جا هستند. بدین ترتیب هنوز به صورت کامل در مقام خود مستقر نشده و جایشان در کرسی مسئولیت گرم نشده است بلافاصله «روابط» را جایگزین «ضوابط» می کنند و «سلایق» را جایگزین «اصول».
✅ صرفاً بر مبنای دوستی ها و علاقه مندی های خودشان اِعمال مدیریت کرده و فراموش می کنند آن چه در اختیار آن هاست طعمه ای برای تأمین مطامع و خواسته هایشان نیست بلکه فرصتی برای خدمت به جامعه و خلق خداست. بدین گونه خیلی زود دفتر مدیریت شان محله برو و بیا و گعده ی رفقایشان می شود و سیستم «مدیریت محفلی» و اصطلاحاً «باری به هر جهت» جایگزین نظام های دانشی و #سازمانی می شود.
✅ چون خودشان از اصالت و صلاحیت لازم برخوردار نیستند خیلی زود افراد نالایق را بر مناصب کلیدی منصوب می کنند و کارهای بزرگ را به افراد کوچک واگذار می کنند و فرومایگان را مقدم می نمایند و بدین ترتیب آن جایگاه مدیریتی به شدت دچار افول و نزول می شود و سرمایه ها انسانی و مادی آن هدر می رود. اکنون با توجه به این که «نظام شایسته سالاری» آسیب های فراوانی دیده و در خوشبینانه ترین حالت «آشناگزینی» جانشین «شایسته گزینی» گردیده است بسیاری از مجموعه های #مدیریتی از کارکردهای استاندارد و مطلوب خود فاصله گرفته اند.
✅ البته این موضوع عوامل مختلفی دارد که بخشی از آن ناشی از خلأهای قانونی است. بدین معنا که علیرغم تبلیغات و ادعاهایی که در طراحی مدل های شایسته گزینی و شایسته پروری و کانون های ارزیابی مدیران می شود در عمل اتفاقات دیگری می افتد و بسیاری از تصمیمات و انتصابات بجای آن که به صورت رسمی و شفاف و بر مبنای اصول دقیق علمی و قانونی رخ دهد در «پستوهای سازمان» اتفاق می افتد و تقریباً هیچ مدیری خود را در برابر احدی برای انتصابات پاسخگو نمی داند.
✅ این رخداد تلخ سبب می شود آرام آرام فساد در #نظام_اداری رخنه کند و کارآمدی و انگیزه سرمایه های انسانی سازمان به حداقل ممکن کاهش یابد. این که برخی افراد در جایگاه های مهم سازمانی کارهایشان را سرسری و بی اشتیاق انجام می دهند و هدف مشخصی در روند مدیریت آن ها وجود نداشته باشد به هیچ عنوان پذیرفتنی نیست. مگر بیت المال و مصالح و منافع جامعه اسلامی شوخی بردار است که عده ای آن را ملک طلق خود می پندارند و حقوق عمومی را تضییع می کنند.
✅ این واقعیت تلخ را بپذیریم که شاید ریشه بسیاری از مهاجرت ها و نارضایتی های گروهی از جوانان که اتفاقاً صاحب #مهارت و اندیشه هستند به دلیل عدم امکان پیشرفت در کشور به خاطر وجود این گونه افرادی است که صاحب برنامه و تصمیم بوده و اصول را تضییع می کنند. خدا را خوش نمی آید به خاطر بی کفایتی و زیاده خواهی و نگاه «باری به هر جهت» کوتوله های مدیریتی امید جوانان و مردم کمرنگ شود و عطای خدمت به کشور را به لقایش ببخشند یا انگیزه های آن ها به شدت کاهش یابد.
✅ موضوع «امید» در جامعه امروز یکی از چالش های مهم در کشور است که در فرمایشات رهبر انقلاب نیز بارها مورد تأکید قرار گرفته است و به تعبیر ایشان هر فردی در هر جایگاه و مقامی سبب تضعیف و آسیب این مهم در کشور شود مرتکب گناهی بزرگ و نابخشودنی شده است. البته بخشی از این امر هم متوجه خود مردم است که در زمان #انتخابات در گزینش و انتخاب افراد با دقت و وسواس بیشتری اقدام نمایند تا این چنین افراد بی تعهد و ناتوانی صاحب مسئولیت ها و جایگاه های مهم تصمیم گیری و مدیریتی نشوند.
🔺منبع: #هفته_نامه_نخست،
🔻پنجشنبه ۱۳ مهرماه ۱۴۰۲، شماره ۹۸۲
#تحلیل_مسائل_روز
#پایگاه_جامع_مدیریار
www.modiryar.com
@modiryar
#دکتر_مهدی_یاراحمدی_خراسانی
✅ عده ای از مدیران که متأسفانه تعدادشان هم کم نیست در خیال خام خود تصور می کنند چون #مسئولیت یا جایگاه مدیریتی مهمی به آن ها سپرده شده است مالک تمامی امکانات انسانی، مادی و غیرمادی آن جا هستند. بدین ترتیب هنوز به صورت کامل در مقام خود مستقر نشده و جایشان در کرسی مسئولیت گرم نشده است بلافاصله «روابط» را جایگزین «ضوابط» می کنند و «سلایق» را جایگزین «اصول».
✅ صرفاً بر مبنای دوستی ها و علاقه مندی های خودشان اِعمال مدیریت کرده و فراموش می کنند آن چه در اختیار آن هاست طعمه ای برای تأمین مطامع و خواسته هایشان نیست بلکه فرصتی برای خدمت به جامعه و خلق خداست. بدین گونه خیلی زود دفتر مدیریت شان محله برو و بیا و گعده ی رفقایشان می شود و سیستم «مدیریت محفلی» و اصطلاحاً «باری به هر جهت» جایگزین نظام های دانشی و #سازمانی می شود.
✅ چون خودشان از اصالت و صلاحیت لازم برخوردار نیستند خیلی زود افراد نالایق را بر مناصب کلیدی منصوب می کنند و کارهای بزرگ را به افراد کوچک واگذار می کنند و فرومایگان را مقدم می نمایند و بدین ترتیب آن جایگاه مدیریتی به شدت دچار افول و نزول می شود و سرمایه ها انسانی و مادی آن هدر می رود. اکنون با توجه به این که «نظام شایسته سالاری» آسیب های فراوانی دیده و در خوشبینانه ترین حالت «آشناگزینی» جانشین «شایسته گزینی» گردیده است بسیاری از مجموعه های #مدیریتی از کارکردهای استاندارد و مطلوب خود فاصله گرفته اند.
✅ البته این موضوع عوامل مختلفی دارد که بخشی از آن ناشی از خلأهای قانونی است. بدین معنا که علیرغم تبلیغات و ادعاهایی که در طراحی مدل های شایسته گزینی و شایسته پروری و کانون های ارزیابی مدیران می شود در عمل اتفاقات دیگری می افتد و بسیاری از تصمیمات و انتصابات بجای آن که به صورت رسمی و شفاف و بر مبنای اصول دقیق علمی و قانونی رخ دهد در «پستوهای سازمان» اتفاق می افتد و تقریباً هیچ مدیری خود را در برابر احدی برای انتصابات پاسخگو نمی داند.
✅ این رخداد تلخ سبب می شود آرام آرام فساد در #نظام_اداری رخنه کند و کارآمدی و انگیزه سرمایه های انسانی سازمان به حداقل ممکن کاهش یابد. این که برخی افراد در جایگاه های مهم سازمانی کارهایشان را سرسری و بی اشتیاق انجام می دهند و هدف مشخصی در روند مدیریت آن ها وجود نداشته باشد به هیچ عنوان پذیرفتنی نیست. مگر بیت المال و مصالح و منافع جامعه اسلامی شوخی بردار است که عده ای آن را ملک طلق خود می پندارند و حقوق عمومی را تضییع می کنند.
✅ این واقعیت تلخ را بپذیریم که شاید ریشه بسیاری از مهاجرت ها و نارضایتی های گروهی از جوانان که اتفاقاً صاحب #مهارت و اندیشه هستند به دلیل عدم امکان پیشرفت در کشور به خاطر وجود این گونه افرادی است که صاحب برنامه و تصمیم بوده و اصول را تضییع می کنند. خدا را خوش نمی آید به خاطر بی کفایتی و زیاده خواهی و نگاه «باری به هر جهت» کوتوله های مدیریتی امید جوانان و مردم کمرنگ شود و عطای خدمت به کشور را به لقایش ببخشند یا انگیزه های آن ها به شدت کاهش یابد.
✅ موضوع «امید» در جامعه امروز یکی از چالش های مهم در کشور است که در فرمایشات رهبر انقلاب نیز بارها مورد تأکید قرار گرفته است و به تعبیر ایشان هر فردی در هر جایگاه و مقامی سبب تضعیف و آسیب این مهم در کشور شود مرتکب گناهی بزرگ و نابخشودنی شده است. البته بخشی از این امر هم متوجه خود مردم است که در زمان #انتخابات در گزینش و انتخاب افراد با دقت و وسواس بیشتری اقدام نمایند تا این چنین افراد بی تعهد و ناتوانی صاحب مسئولیت ها و جایگاه های مهم تصمیم گیری و مدیریتی نشوند.
🔺منبع: #هفته_نامه_نخست،
🔻پنجشنبه ۱۳ مهرماه ۱۴۰۲، شماره ۹۸۲
#تحلیل_مسائل_روز
#پایگاه_جامع_مدیریار
www.modiryar.com
@modiryar
مدیریار | Modiryar
✍ مسیر شغلی کارشناس به مدیر #پایگاه_جامع_مدیریار www.modiryar.com @modiryar
✍ مسیر شغلی کارشناس به مدیر
✅ #کارشناسی شاخصه هایی دارد که لزوماً برای مدیران خوب نیست، و بالعکس. مثال این دو درست مثل پزشک و جراح است. پزشک تحقیق و بررسی می کند، شاید حتی ملاحظات خانوادگی و شخصی بیمار را هم می سنجد تا او را احیاناً برای قطع یک عضو فاسد شده به جراح معرفی کند. اما جراح وقتی قانع شد دیگر فقط به قطع آن عضو فکر میکند و لاغیر.
✅ #کارشناس تمام جوانب را می بیند و می سنجد با گزینه های مختلف و ریز مواجه میشود، گزارشی مفصل تهیه می کند، اما مدیر در چند دقیقه آن را میبیند و تصمیم می گیرد که فعلاً در مورد آن کار نکند، یا حتی یکی از گزینه های مردود، نظرش را جلب می کند.
✅ گاهی مدیر باید یک فرد را اخراج کند، یا باید تقلیل نیرو بدهد، و مدیر در این فاز اگر خیلی احساسی عمل کند، ممکن است سازمان را نابود کند و عده بیشتری صدمه ببینند. این کاری است که هر کارشناسی نمیتواند انجام دهد، این نتوانستن خودش یک نقطه قوت بزرگ است برای کارشناس، که میتواند ضعف بزرگی باشد برای یک مدیر.
✅ اینکه #مدیر گزینه ها را نادیده می گیرد، اینکه مدیر گزینه های مردود را دوباره مطرح میکند، این ها از قدرت او نیست، از نیازمندی اوست، او باید در مواجهه با مشکلات خیلی زوایای بیشتری را ببیند. شاید این ژست های مدیریتی است که کارشناسان را علاقمند میکند که حتما باید مدیر شوند.
✅ انتصاب یک کارشناس خوب به سمت #مدیریتی، بزرگترین خیانت به او و سازمان است. در عین حال کند کردن فرایند مدیر شدن یک کارشناس که شاخصه های لازم را داشته باشد هم خوب نیست.
#پایگاه_جامع_مدیریار
www.modiryar.com
@modiryar
✅ #کارشناسی شاخصه هایی دارد که لزوماً برای مدیران خوب نیست، و بالعکس. مثال این دو درست مثل پزشک و جراح است. پزشک تحقیق و بررسی می کند، شاید حتی ملاحظات خانوادگی و شخصی بیمار را هم می سنجد تا او را احیاناً برای قطع یک عضو فاسد شده به جراح معرفی کند. اما جراح وقتی قانع شد دیگر فقط به قطع آن عضو فکر میکند و لاغیر.
✅ #کارشناس تمام جوانب را می بیند و می سنجد با گزینه های مختلف و ریز مواجه میشود، گزارشی مفصل تهیه می کند، اما مدیر در چند دقیقه آن را میبیند و تصمیم می گیرد که فعلاً در مورد آن کار نکند، یا حتی یکی از گزینه های مردود، نظرش را جلب می کند.
✅ گاهی مدیر باید یک فرد را اخراج کند، یا باید تقلیل نیرو بدهد، و مدیر در این فاز اگر خیلی احساسی عمل کند، ممکن است سازمان را نابود کند و عده بیشتری صدمه ببینند. این کاری است که هر کارشناسی نمیتواند انجام دهد، این نتوانستن خودش یک نقطه قوت بزرگ است برای کارشناس، که میتواند ضعف بزرگی باشد برای یک مدیر.
✅ اینکه #مدیر گزینه ها را نادیده می گیرد، اینکه مدیر گزینه های مردود را دوباره مطرح میکند، این ها از قدرت او نیست، از نیازمندی اوست، او باید در مواجهه با مشکلات خیلی زوایای بیشتری را ببیند. شاید این ژست های مدیریتی است که کارشناسان را علاقمند میکند که حتما باید مدیر شوند.
✅ انتصاب یک کارشناس خوب به سمت #مدیریتی، بزرگترین خیانت به او و سازمان است. در عین حال کند کردن فرایند مدیر شدن یک کارشناس که شاخصه های لازم را داشته باشد هم خوب نیست.
#پایگاه_جامع_مدیریار
www.modiryar.com
@modiryar
✍ معاون کلانتر
#دکتر_مهدی_یاراحمدی_خراسانی
✅ #معاون_کلانتر نام کارتونی جذاب و بسیار پرطرفدار بود که در اوایل دهه ۱۹۶۰ میلادی ساخته شد. این کارتون در اواخر دهه پنجاه و همچنین در طول دهه شصت خورشیدی بارها و بارها از تلویزیون کشورمان پخش شد. نقش اول کارتون شخصیتی بود که اصطلاحاً «معاون کلانتر» خوانده می‌شد و همه ی امور را در قبضه ی قدرت خود داشت. شخص کلانتر یا اصلاً دیده نمی شد و یا نقشی بسیار کمرنگ در روندها و فعالیت های جاری داشت. معاون کلانتر که از صلاحیت، هوش و استعداد چندانی هم برخوردار نبود هر کاری دلش می خواست انجام می داد و هر تصمیمی که صلاح می دانست می گرفت و هرگز خود را در مقابل کسی پاسخگو نمی دانست. و چون اختیارات به صورت کامل در دست او بود و مسئولیت ها به گردن کلانتر، با شجاعت و بدون در نظر گرفتن عواقب کار خود در میدان عمل تاخت و تاز می کرد.
✅ هر چند از آن زمان سال ها گذشته است اما خاطرات این اثر #پویانمایی در ذهن مخاطبان به خوبی مانده است. اکنون علاوه بر خاصیت نوستالوژی که آن اثر دارد «معاون کلانتر» تداعی کننده و بیانگر شیوه ای از مدیریت نیز هست که در آن نفر دوم کار نفر اول را می کند بدون آن که مسئولیت داشته باشد یا رد پا و امضایی از او به جای بماند. برخی مدیران چون یا حوصله ی کار اجرایی و مدیریتی را ندارند و یا به دلیل این که توان و تجربه ی انجام برخی از امور اجرایی در آن ها وجود ندارد موارد را به نفر دومی که به عنوان جانشین، قائم مقام یا معاون آن هاست واگذار می کنند و دیگر به خیر و شر امور هیچ کاری ندارند و در بسیاری موارد حتی به خود زحمت نمی دهند کیفیت عملکرد و یا تصمیمات آن فرد را بررسی کنند.
✅ این نوع رفتار در واقع به نوعی فرار از #مسئولیت و اقدام ناصواب مدیریت است که سبب می شود بعد از گذشت زمانی نه چندان زیاد آن نفر دوم آرام آرام علایق و سلایق خود را جانشین اصول و ضوابط نماید و زمام سیستم و سازمان را کاملاً در دستان خود بگیرد. حکایت تولد «شاه قلی های مدیریتی» روایتی تلخ از عدم درک و اهمیت یک جایگاه مدیریتی است که در ذهن برخی افراد وجود دارد. شاید عده ای فراموش می کنند منصب مدیریت بیشتر از آن که «مقام» باشد «مسئولیتی» است که بر دوش افراد قرار می گیرد که روزی در دادگاه الهی باید پاسخگوی چگونگی رفتار خود در آن موقعیت باشند. آن چه با صرفه و صلاح مردم و منافع عمومی سر و کار دارد هرگز جای تساهل و تسامح نیست که بخواهیم آن را به غیر واگذار کنیم و از تبعات و پیامدهای آن غفلت بورزیم.
✅ یک اصل جاوید در همه نظام های #مدیریتی وجود دارد که طبق آن عنوان می شود که شاید بتوان برخی امور و اختیارات جایگاه مدیریتی را به فرد یا افرادی تفویض کرد اما هرگز مسئولیت ها قابل تفویض نخواهد بود. تفویض اختیار انجام کار به دیگران میتواند منجر به افزایش چندین برابر بهره‌وری در سازمان شود، به شرط آنکه بدانید این کار را چگونه به شکل درست خود انجام دهید. تفویض اختیار دارای فرآیند مشخصی است. همچنین امر واگذرای اختیارات در سطوح سلسله مراتب سازمانی قواعد و پیش نیازهایی لازم دارد که از مهم ترین آن ها؛ اول برخورداری آن فرد از شرایط احراز تفویض اختیار است، دوم دقیقاً توضیح دهید که از کارکنان چه چیزی می‌خواهید انجام دهند و سوم این که مدیر ارشد هرگز نباید بعد از واگذاری امور دچار غفلت شود و از کیفیت روند اقدامات و تصمیمات افراد بی خبر باشد.
🔺منبع: #هفته_نامه_نخست،
🔻پنجشنبه ۲۱ دی ماه ۱۴۰۲، شماره ۹۹۶
#تحلیل_مسائل_روز
#پایگاه_جامع_مدیریار
www.modiryar.com
@modiryar
#دکتر_مهدی_یاراحمدی_خراسانی
✅ #معاون_کلانتر نام کارتونی جذاب و بسیار پرطرفدار بود که در اوایل دهه ۱۹۶۰ میلادی ساخته شد. این کارتون در اواخر دهه پنجاه و همچنین در طول دهه شصت خورشیدی بارها و بارها از تلویزیون کشورمان پخش شد. نقش اول کارتون شخصیتی بود که اصطلاحاً «معاون کلانتر» خوانده می‌شد و همه ی امور را در قبضه ی قدرت خود داشت. شخص کلانتر یا اصلاً دیده نمی شد و یا نقشی بسیار کمرنگ در روندها و فعالیت های جاری داشت. معاون کلانتر که از صلاحیت، هوش و استعداد چندانی هم برخوردار نبود هر کاری دلش می خواست انجام می داد و هر تصمیمی که صلاح می دانست می گرفت و هرگز خود را در مقابل کسی پاسخگو نمی دانست. و چون اختیارات به صورت کامل در دست او بود و مسئولیت ها به گردن کلانتر، با شجاعت و بدون در نظر گرفتن عواقب کار خود در میدان عمل تاخت و تاز می کرد.
✅ هر چند از آن زمان سال ها گذشته است اما خاطرات این اثر #پویانمایی در ذهن مخاطبان به خوبی مانده است. اکنون علاوه بر خاصیت نوستالوژی که آن اثر دارد «معاون کلانتر» تداعی کننده و بیانگر شیوه ای از مدیریت نیز هست که در آن نفر دوم کار نفر اول را می کند بدون آن که مسئولیت داشته باشد یا رد پا و امضایی از او به جای بماند. برخی مدیران چون یا حوصله ی کار اجرایی و مدیریتی را ندارند و یا به دلیل این که توان و تجربه ی انجام برخی از امور اجرایی در آن ها وجود ندارد موارد را به نفر دومی که به عنوان جانشین، قائم مقام یا معاون آن هاست واگذار می کنند و دیگر به خیر و شر امور هیچ کاری ندارند و در بسیاری موارد حتی به خود زحمت نمی دهند کیفیت عملکرد و یا تصمیمات آن فرد را بررسی کنند.
✅ این نوع رفتار در واقع به نوعی فرار از #مسئولیت و اقدام ناصواب مدیریت است که سبب می شود بعد از گذشت زمانی نه چندان زیاد آن نفر دوم آرام آرام علایق و سلایق خود را جانشین اصول و ضوابط نماید و زمام سیستم و سازمان را کاملاً در دستان خود بگیرد. حکایت تولد «شاه قلی های مدیریتی» روایتی تلخ از عدم درک و اهمیت یک جایگاه مدیریتی است که در ذهن برخی افراد وجود دارد. شاید عده ای فراموش می کنند منصب مدیریت بیشتر از آن که «مقام» باشد «مسئولیتی» است که بر دوش افراد قرار می گیرد که روزی در دادگاه الهی باید پاسخگوی چگونگی رفتار خود در آن موقعیت باشند. آن چه با صرفه و صلاح مردم و منافع عمومی سر و کار دارد هرگز جای تساهل و تسامح نیست که بخواهیم آن را به غیر واگذار کنیم و از تبعات و پیامدهای آن غفلت بورزیم.
✅ یک اصل جاوید در همه نظام های #مدیریتی وجود دارد که طبق آن عنوان می شود که شاید بتوان برخی امور و اختیارات جایگاه مدیریتی را به فرد یا افرادی تفویض کرد اما هرگز مسئولیت ها قابل تفویض نخواهد بود. تفویض اختیار انجام کار به دیگران میتواند منجر به افزایش چندین برابر بهره‌وری در سازمان شود، به شرط آنکه بدانید این کار را چگونه به شکل درست خود انجام دهید. تفویض اختیار دارای فرآیند مشخصی است. همچنین امر واگذرای اختیارات در سطوح سلسله مراتب سازمانی قواعد و پیش نیازهایی لازم دارد که از مهم ترین آن ها؛ اول برخورداری آن فرد از شرایط احراز تفویض اختیار است، دوم دقیقاً توضیح دهید که از کارکنان چه چیزی می‌خواهید انجام دهند و سوم این که مدیر ارشد هرگز نباید بعد از واگذاری امور دچار غفلت شود و از کیفیت روند اقدامات و تصمیمات افراد بی خبر باشد.
🔺منبع: #هفته_نامه_نخست،
🔻پنجشنبه ۲۱ دی ماه ۱۴۰۲، شماره ۹۹۶
#تحلیل_مسائل_روز
#پایگاه_جامع_مدیریار
www.modiryar.com
@modiryar
مدیریار | Modiryar
✍ معاون کلانتر #دکتر_مهدی_یاراحمدی_خراسانی #تحلیل_مسائل_روز #پایگاه_جامع_مدیریار www.modiryar.com @modiryar
✍ معاون کلانتر
#دکتر_مهدی_یاراحمدی_خراسانی
✅ #معاون_کلانتر نام کارتونی جذاب و بسیار پرطرفدار بود که در اوایل دهه ۱۹۶۰ میلادی ساخته شد. این کارتون در اواخر دهه پنجاه و همچنین در طول دهه شصت خورشیدی بارها و بارها از تلویزیون کشورمان پخش شد. نقش اول کارتون شخصیتی بود که اصطلاحاً «معاون کلانتر» خوانده می‌شد و همه ی امور را در قبضه ی قدرت خود داشت. شخص کلانتر یا اصلاً دیده نمی شد و یا نقشی بسیار کمرنگ در روندها و فعالیت های جاری داشت. معاون کلانتر که از صلاحیت، هوش و استعداد چندانی هم برخوردار نبود هر کاری دلش می خواست انجام می داد و هر تصمیمی که صلاح می دانست می گرفت و هرگز خود را در مقابل کسی پاسخگو نمی دانست. و چون اختیارات به صورت کامل در دست او بود و مسئولیت ها به گردن کلانتر، با شجاعت و بدون در نظر گرفتن عواقب کار خود در میدان عمل تاخت و تاز می کرد.
✅ هر چند از آن زمان سال ها گذشته است اما خاطرات این اثر #پویانمایی در ذهن مخاطبان به خوبی مانده است. اکنون علاوه بر خاصیت نوستالوژی که آن اثر دارد «معاون کلانتر» تداعی کننده و بیانگر شیوه ای از مدیریت نیز هست که در آن نفر دوم کار نفر اول را می کند بدون آن که مسئولیت داشته باشد یا رد پا و امضایی از او به جای بماند. برخی مدیران چون یا حوصله ی کار اجرایی و مدیریتی را ندارند و یا به دلیل این که توان و تجربه ی انجام برخی از امور اجرایی در آن ها وجود ندارد موارد را به نفر دومی که به عنوان جانشین، قائم مقام یا معاون آن هاست واگذار می کنند و دیگر به خیر و شر امور هیچ کاری ندارند و در بسیاری موارد حتی به خود زحمت نمی دهند کیفیت عملکرد و یا تصمیمات آن فرد را بررسی کنند.
✅ این نوع رفتار در واقع به نوعی فرار از #مسئولیت و اقدام ناصواب مدیریت است که سبب می شود بعد از گذشت زمانی نه چندان زیاد آن نفر دوم آرام آرام علایق و سلایق خود را جانشین اصول و ضوابط نماید و زمام سیستم و سازمان را کاملاً در دستان خود بگیرد. حکایت تولد «شاه قلی های مدیریتی» روایتی تلخ از عدم درک و اهمیت یک جایگاه مدیریتی است که در ذهن برخی افراد وجود دارد. شاید عده ای فراموش می کنند منصب مدیریت بیشتر از آن که «مقام» باشد «مسئولیتی» است که بر دوش افراد قرار می گیرد که روزی در دادگاه الهی باید پاسخگوی چگونگی رفتار خود در آن موقعیت باشند. آن چه با صرفه و صلاح مردم و منافع عمومی سر و کار دارد هرگز جای تساهل و تسامح نیست که بخواهیم آن را به غیر واگذار کنیم و از تبعات و پیامدهای آن غفلت بورزیم.
✅ یک اصل جاوید در همه نظام های #مدیریتی وجود دارد که طبق آن عنوان می شود که شاید بتوان برخی امور و اختیارات جایگاه مدیریتی را به فرد یا افرادی تفویض کرد اما هرگز مسئولیت ها قابل تفویض نخواهد بود. تفویض اختیار انجام کار به دیگران میتواند منجر به افزایش چندین برابر بهره‌وری در سازمان شود، به شرط آنکه بدانید این کار را چگونه به شکل درست خود انجام دهید. تفویض اختیار دارای فرآیند مشخصی است. همچنین امر واگذرای اختیارات در سطوح سلسله مراتب سازمانی قواعد و پیش نیازهایی لازم دارد که از مهم ترین آن ها؛ اول برخورداری آن فرد از شرایط احراز تفویض اختیار است، دوم دقیقاً توضیح دهید که از کارکنان چه چیزی می‌خواهید انجام دهند و سوم این که مدیر ارشد هرگز نباید بعد از واگذاری امور دچار غفلت شود و از کیفیت روند اقدامات و تصمیمات افراد بی خبر باشد.
#تحلیل_مسائل_روز
#پایگاه_جامع_مدیریار
www.modiryar.com
@modiryar
#دکتر_مهدی_یاراحمدی_خراسانی
✅ #معاون_کلانتر نام کارتونی جذاب و بسیار پرطرفدار بود که در اوایل دهه ۱۹۶۰ میلادی ساخته شد. این کارتون در اواخر دهه پنجاه و همچنین در طول دهه شصت خورشیدی بارها و بارها از تلویزیون کشورمان پخش شد. نقش اول کارتون شخصیتی بود که اصطلاحاً «معاون کلانتر» خوانده می‌شد و همه ی امور را در قبضه ی قدرت خود داشت. شخص کلانتر یا اصلاً دیده نمی شد و یا نقشی بسیار کمرنگ در روندها و فعالیت های جاری داشت. معاون کلانتر که از صلاحیت، هوش و استعداد چندانی هم برخوردار نبود هر کاری دلش می خواست انجام می داد و هر تصمیمی که صلاح می دانست می گرفت و هرگز خود را در مقابل کسی پاسخگو نمی دانست. و چون اختیارات به صورت کامل در دست او بود و مسئولیت ها به گردن کلانتر، با شجاعت و بدون در نظر گرفتن عواقب کار خود در میدان عمل تاخت و تاز می کرد.
✅ هر چند از آن زمان سال ها گذشته است اما خاطرات این اثر #پویانمایی در ذهن مخاطبان به خوبی مانده است. اکنون علاوه بر خاصیت نوستالوژی که آن اثر دارد «معاون کلانتر» تداعی کننده و بیانگر شیوه ای از مدیریت نیز هست که در آن نفر دوم کار نفر اول را می کند بدون آن که مسئولیت داشته باشد یا رد پا و امضایی از او به جای بماند. برخی مدیران چون یا حوصله ی کار اجرایی و مدیریتی را ندارند و یا به دلیل این که توان و تجربه ی انجام برخی از امور اجرایی در آن ها وجود ندارد موارد را به نفر دومی که به عنوان جانشین، قائم مقام یا معاون آن هاست واگذار می کنند و دیگر به خیر و شر امور هیچ کاری ندارند و در بسیاری موارد حتی به خود زحمت نمی دهند کیفیت عملکرد و یا تصمیمات آن فرد را بررسی کنند.
✅ این نوع رفتار در واقع به نوعی فرار از #مسئولیت و اقدام ناصواب مدیریت است که سبب می شود بعد از گذشت زمانی نه چندان زیاد آن نفر دوم آرام آرام علایق و سلایق خود را جانشین اصول و ضوابط نماید و زمام سیستم و سازمان را کاملاً در دستان خود بگیرد. حکایت تولد «شاه قلی های مدیریتی» روایتی تلخ از عدم درک و اهمیت یک جایگاه مدیریتی است که در ذهن برخی افراد وجود دارد. شاید عده ای فراموش می کنند منصب مدیریت بیشتر از آن که «مقام» باشد «مسئولیتی» است که بر دوش افراد قرار می گیرد که روزی در دادگاه الهی باید پاسخگوی چگونگی رفتار خود در آن موقعیت باشند. آن چه با صرفه و صلاح مردم و منافع عمومی سر و کار دارد هرگز جای تساهل و تسامح نیست که بخواهیم آن را به غیر واگذار کنیم و از تبعات و پیامدهای آن غفلت بورزیم.
✅ یک اصل جاوید در همه نظام های #مدیریتی وجود دارد که طبق آن عنوان می شود که شاید بتوان برخی امور و اختیارات جایگاه مدیریتی را به فرد یا افرادی تفویض کرد اما هرگز مسئولیت ها قابل تفویض نخواهد بود. تفویض اختیار انجام کار به دیگران میتواند منجر به افزایش چندین برابر بهره‌وری در سازمان شود، به شرط آنکه بدانید این کار را چگونه به شکل درست خود انجام دهید. تفویض اختیار دارای فرآیند مشخصی است. همچنین امر واگذرای اختیارات در سطوح سلسله مراتب سازمانی قواعد و پیش نیازهایی لازم دارد که از مهم ترین آن ها؛ اول برخورداری آن فرد از شرایط احراز تفویض اختیار است، دوم دقیقاً توضیح دهید که از کارکنان چه چیزی می‌خواهید انجام دهند و سوم این که مدیر ارشد هرگز نباید بعد از واگذاری امور دچار غفلت شود و از کیفیت روند اقدامات و تصمیمات افراد بی خبر باشد.
#تحلیل_مسائل_روز
#پایگاه_جامع_مدیریار
www.modiryar.com
@modiryar
مدیریار | Modiryar
✍ از ساختار وظیفه ای سنتی به ساختار مدیریت فرایندی #پایگاه_جامع_مدیریار www.modiryar.com @modiryar
✍ از ساختار وظیفه ای سنتی به ساختار مدیریت فرایندی
✅ همان گونه که ذکر شد کارهای #فرایندی به تشکیل تیم های مناسب نیازمند است ولی این سوال مطرح می شود که جای این تیم ها در ساختار سنتی کجاست؟ در نظام فرایند محور، کارکنان می بایست دارای اطلاعات و اختیار تصمیم گیری گسترده باشند و این دیدگاه در ساختار سنتی که نیاز به سرپرستی را قانون طبیعت می داند، گناهی نابخشودنی است.
✅ بنابراین، ساختار سنتی، کارکنانش، روش #مدیریتی، فرهنگ سازمانی و روشهای ارزیابی و پاداش دهی آن، توان اجرای فرایندگرایی را نخواهند داشت مگر اینکه شاهد تغییراتی در آنها باشیم. ساختار سازمانی یکی ازمهمترین قسمتهایی است که در آن شاهد تغییرات اساسی خواهیم بود. در ساختار جدید به وظایف مدیران و آنچه انجام می دهند اشاره شد و اینک باید به گروهها و کسانی که امر آموزش اصلی و پایه ای را به عهده دارند بپردازیم.
✅ سازمان های جدیدمیان صاحبکاران #فرایندها و مربیان نیز ممکن است بر سر برنامه های آموزشی و توسعه ای افرد، برخورد ایجاد شود. صاحبکاران برای پیروزی فرایندهای خود حاضر نیستند پاره ای از افراد خبره تیم را از دست بدهند. ازسوی دیگر، مربیان باتوجه به برنامه های درازمدت شرکت و نیازهای آینده، ممکن است ناچار باشند که افرادی را برای شش ماه و یا بیشتر به دوره های آموزشی ویژه بفرستند. درچنین برخورد و اختلافی حق با کیست؟ صاحبکار که درپی منافع کوتاه مدت فرایند خود است و یا مربی که هدف گسترده تر و درازمدت تری را درنظر دارد؟ چنین ناهماهنگی ها و برخوردهایی در سازمانهای سنتی نیز وجود دارند، ولی سادگی دروغین نمودار سازمانی آنها را پوشانده است.
✅ در سازمان های #فرایند_محور این برخوردها آشکار می شوند، و این به سود همه است. سازمانها روشهای گوناگونی را برای رویارویی با برخوردها برمی گزینند که از بحث و گفتگوهای ساده تا پیروی از روش بده و بستان بازار و چانه زنی را دربرمی گیرد. در مثال بالا، صاحبکاران و مربیان می توانند درخصوص منابع و افراد ارزشمند با همدیگر چانه بزنند و به نتیجه برسند. باید درنظر داشت که سازماندهی برپایه فرایند محوری، ایجاد آرمان شهر صلح و یکدلی نیست، بلکه محیطی است که در آن برخوردهای سالم و سازنده نشانه پویایی، سرزندگی، و تعهد است.
#پایگاه_جامع_مدیریار
www.modiryar.com
@modiryar
✅ همان گونه که ذکر شد کارهای #فرایندی به تشکیل تیم های مناسب نیازمند است ولی این سوال مطرح می شود که جای این تیم ها در ساختار سنتی کجاست؟ در نظام فرایند محور، کارکنان می بایست دارای اطلاعات و اختیار تصمیم گیری گسترده باشند و این دیدگاه در ساختار سنتی که نیاز به سرپرستی را قانون طبیعت می داند، گناهی نابخشودنی است.
✅ بنابراین، ساختار سنتی، کارکنانش، روش #مدیریتی، فرهنگ سازمانی و روشهای ارزیابی و پاداش دهی آن، توان اجرای فرایندگرایی را نخواهند داشت مگر اینکه شاهد تغییراتی در آنها باشیم. ساختار سازمانی یکی ازمهمترین قسمتهایی است که در آن شاهد تغییرات اساسی خواهیم بود. در ساختار جدید به وظایف مدیران و آنچه انجام می دهند اشاره شد و اینک باید به گروهها و کسانی که امر آموزش اصلی و پایه ای را به عهده دارند بپردازیم.
✅ سازمان های جدیدمیان صاحبکاران #فرایندها و مربیان نیز ممکن است بر سر برنامه های آموزشی و توسعه ای افرد، برخورد ایجاد شود. صاحبکاران برای پیروزی فرایندهای خود حاضر نیستند پاره ای از افراد خبره تیم را از دست بدهند. ازسوی دیگر، مربیان باتوجه به برنامه های درازمدت شرکت و نیازهای آینده، ممکن است ناچار باشند که افرادی را برای شش ماه و یا بیشتر به دوره های آموزشی ویژه بفرستند. درچنین برخورد و اختلافی حق با کیست؟ صاحبکار که درپی منافع کوتاه مدت فرایند خود است و یا مربی که هدف گسترده تر و درازمدت تری را درنظر دارد؟ چنین ناهماهنگی ها و برخوردهایی در سازمانهای سنتی نیز وجود دارند، ولی سادگی دروغین نمودار سازمانی آنها را پوشانده است.
✅ در سازمان های #فرایند_محور این برخوردها آشکار می شوند، و این به سود همه است. سازمانها روشهای گوناگونی را برای رویارویی با برخوردها برمی گزینند که از بحث و گفتگوهای ساده تا پیروی از روش بده و بستان بازار و چانه زنی را دربرمی گیرد. در مثال بالا، صاحبکاران و مربیان می توانند درخصوص منابع و افراد ارزشمند با همدیگر چانه بزنند و به نتیجه برسند. باید درنظر داشت که سازماندهی برپایه فرایند محوری، ایجاد آرمان شهر صلح و یکدلی نیست، بلکه محیطی است که در آن برخوردهای سالم و سازنده نشانه پویایی، سرزندگی، و تعهد است.
#پایگاه_جامع_مدیریار
www.modiryar.com
@modiryar
مدیریار | Modiryar
✍ تکنیک های مدیریت کلاس #پایگاه_جامع_مدیریار www.modiryar.com @modiryar
✍ تکنیک های مدیریت کلاس
✅ اصول مدیریت کلاس
▪از مهم ترین #اصول_کلاس_داری، کارایی و جامع الاطراف بودن معلم است. معلم کارا معلمی است که بر مطالب درسی تسلط دارد، کارها و اعمال او سازمان یافته و منظم و دارای اعتماد به نفس است، به دانش آموزان نیز اعتماد می کند، بذله گو و شکیباست.
▪جامع الاطراف بودن معلم، دومین پیش در آمد برای اعمال #مدیریت بر کلاس است. معلمان سه گونه اند:
1⃣ توضیح دهنده
#معلم_توضیح_دهنده بر موضوع درس تسلط دارد ، اما آگاهی او از روش تدریس اندک است. تدریس او بر محور سخن رانی و توضیح استوار است. برخی دانش آموزان با او همراه هستند.
2⃣ مشارکت دهنده
#معلم_مشارکت_دهنده بر موضوع درس تسلط دارد و افزون بر آن ، با روش تدریس نیز آشناست. چنین معلمی می کوشد تا از فعالیت های جالب بهره گیرد، دانش آموزان را در کارها مشارکت دهد، و در عین حال مدیریت صحیحی را در کلاس اعمال کند.
3⃣ توانمند ساز
▪#معلم_توانمندساز در مرحله ی عالی قرار دارد. او نه فقط موضوع درس و روش تدریس را به خوبی می شناسد، بلکه به تفکرات و احساسات دانش آموزان نیز توجه دارد.
▪چنین معلمی اعتماد به نفس بالایی دارد، به حدی که دانش آموزان را در مدیریت کلاس درس سهیم می کند یا این که کلاس درس را یکسره به آنان می سپارد و خود راهنما می شود، با گفت و گو و مشورت با دانش آموزان #تصمیم می گیرد تا در آنان توان یادگیری را عملی سازد.
✅ روش های مدیریت کلاس
▪انتخاب روش صحیح #مدیریت_کلاس_درس و سازمان دهی آن از علائم موفقیت معلم به شمار می رود. معلم باید بداند کلاس درس او محیطی چند بعدی است و شامل افراد گوناگون با احساسات و استعدادهای متفاوت است که نمی توان برای همه ی آنان نسخه ی ثابت داشت. حوادث و مشکلات کلاس درس او نیز چند بعدی هستند ، هر لحظه به نحوی خاص شکل می پذیرند و غیر قابل پیش بینی اند.
▪اداره کردن چنین محیطی، نیازمند تصمیمات آنی و اقدامات سریع و مداوم است و به مهارت های خاص مدیریتی و گاهی تلفیقی از چند روش #مدیریتی نیاز دارد. در این جا سه روش مدیریت کلاس درس ارائه می شود.
1⃣ #روش_رفتارگرایانه
▪#رویکرد_رفتارگرایانه به این نکته تأکید دارد که معلم باید تصمیمی اتخاذ کند تا در کلاس درس او مشکلی به وجود نیاید. از آغاز سال تحصیلی ، معلم موظف است قوانین و مقررات کلاس درس را وضع کند. دانش آموزان نیز موظف اند آن قوانین را اجرا کنند.
▪فرایند تقویت از طریق پاداش دادن به #رفتارهای_مطلوب و پس گرفتن امتیاز در صورت بروز رفتارهای غیر مطلوب، در این روش مؤثر است . اقتدار معلم در این روش کاملاً محفوظ است و معلم در وضع و حفظ مقررات کلاس از این اقتدار بهره می جوید.
2⃣ #روش_تعامل_گرایانه
▪دانش آموزان در اقتدار #معلم سهیم هستند و معلم در نهایت مسئول کلاس است. دانش آموزان توسط راهنمایی های معلم تصمیماتی را اتخاذ می کنند و با مشارکت دانش آموزان مقررات کلاس وضع می شود.
▪مشکلات کلاس پیامد طبیعی حضور #دانش_آموزان تلقی می شود، غیر منتظره به نظر نمی رسد و مانند فعالیت های حل مسئله در کلاس ، مورد توجه قرار می گیرد و حل و فصل می شود.
3⃣ #روش_غیرمداخله_جویانه
▪این روش حد وسط دو روش رفتار گرایانه و #تعامل_گرایانه است. مداخله ی معلم در حل مشکلات کلاس بسیار اندک است. هدف اصلی در این روش ، ارتقای رشد فردی دانش آموزان و آزادی آنان است.
▪#معلمان در این روش با دانش آموزان خود رابطه ی مشاوره ای دارند و معلم در فعالیت های کلاسی نقش حمایتی از دانش آموز دارد. این روش حداقل اقتدار را برای معلم در نظر می گیرد و به جای آن بیشتر به تقویت روابط میان معلم و دانش آموز تأکید دارد.
✅ نتیجه گیری
▪به طور کلی نمی توان گفت کدام روش کارامدتر یا فاقد کارایی است. روشی برای معلم کارامد است که بهترین نتیجه را در کلاس درس او داشته باشد. بنابراین معلم باید روش های متعدد را در کلاس خود بیازماید و کارامدترین را انتخاب کند. البته به صراحت نمی توان گفت، شمارمعلمانی که از نظر سبک یکی از روش های مدیریت #رفتارگرایانه یا تعامل گرایانه یا غیر مداخله جو را اعمال می کنند؛ اندک است.
▪اکثر معلمان بدون اینکه از روش #مدیریت_کلاس درس خود آگاه باشند ، ترکیبی از سه نوع مدیریت را مورد استفاده قرار می دهند. این معلمان روش مدیریت صحیح و علمی و استاندارد را در هر لحظه از زمان تدریس خود به کار می گیرند و کلاس درس آن ها همیشه فعال و زنده و پر از نشاط و انگیزه ی یادگیری است.
#پایگاه_جامع_مدیریار
www.modiryar.com
@modiryar
✅ اصول مدیریت کلاس
▪از مهم ترین #اصول_کلاس_داری، کارایی و جامع الاطراف بودن معلم است. معلم کارا معلمی است که بر مطالب درسی تسلط دارد، کارها و اعمال او سازمان یافته و منظم و دارای اعتماد به نفس است، به دانش آموزان نیز اعتماد می کند، بذله گو و شکیباست.
▪جامع الاطراف بودن معلم، دومین پیش در آمد برای اعمال #مدیریت بر کلاس است. معلمان سه گونه اند:
1⃣ توضیح دهنده
#معلم_توضیح_دهنده بر موضوع درس تسلط دارد ، اما آگاهی او از روش تدریس اندک است. تدریس او بر محور سخن رانی و توضیح استوار است. برخی دانش آموزان با او همراه هستند.
2⃣ مشارکت دهنده
#معلم_مشارکت_دهنده بر موضوع درس تسلط دارد و افزون بر آن ، با روش تدریس نیز آشناست. چنین معلمی می کوشد تا از فعالیت های جالب بهره گیرد، دانش آموزان را در کارها مشارکت دهد، و در عین حال مدیریت صحیحی را در کلاس اعمال کند.
3⃣ توانمند ساز
▪#معلم_توانمندساز در مرحله ی عالی قرار دارد. او نه فقط موضوع درس و روش تدریس را به خوبی می شناسد، بلکه به تفکرات و احساسات دانش آموزان نیز توجه دارد.
▪چنین معلمی اعتماد به نفس بالایی دارد، به حدی که دانش آموزان را در مدیریت کلاس درس سهیم می کند یا این که کلاس درس را یکسره به آنان می سپارد و خود راهنما می شود، با گفت و گو و مشورت با دانش آموزان #تصمیم می گیرد تا در آنان توان یادگیری را عملی سازد.
✅ روش های مدیریت کلاس
▪انتخاب روش صحیح #مدیریت_کلاس_درس و سازمان دهی آن از علائم موفقیت معلم به شمار می رود. معلم باید بداند کلاس درس او محیطی چند بعدی است و شامل افراد گوناگون با احساسات و استعدادهای متفاوت است که نمی توان برای همه ی آنان نسخه ی ثابت داشت. حوادث و مشکلات کلاس درس او نیز چند بعدی هستند ، هر لحظه به نحوی خاص شکل می پذیرند و غیر قابل پیش بینی اند.
▪اداره کردن چنین محیطی، نیازمند تصمیمات آنی و اقدامات سریع و مداوم است و به مهارت های خاص مدیریتی و گاهی تلفیقی از چند روش #مدیریتی نیاز دارد. در این جا سه روش مدیریت کلاس درس ارائه می شود.
1⃣ #روش_رفتارگرایانه
▪#رویکرد_رفتارگرایانه به این نکته تأکید دارد که معلم باید تصمیمی اتخاذ کند تا در کلاس درس او مشکلی به وجود نیاید. از آغاز سال تحصیلی ، معلم موظف است قوانین و مقررات کلاس درس را وضع کند. دانش آموزان نیز موظف اند آن قوانین را اجرا کنند.
▪فرایند تقویت از طریق پاداش دادن به #رفتارهای_مطلوب و پس گرفتن امتیاز در صورت بروز رفتارهای غیر مطلوب، در این روش مؤثر است . اقتدار معلم در این روش کاملاً محفوظ است و معلم در وضع و حفظ مقررات کلاس از این اقتدار بهره می جوید.
2⃣ #روش_تعامل_گرایانه
▪دانش آموزان در اقتدار #معلم سهیم هستند و معلم در نهایت مسئول کلاس است. دانش آموزان توسط راهنمایی های معلم تصمیماتی را اتخاذ می کنند و با مشارکت دانش آموزان مقررات کلاس وضع می شود.
▪مشکلات کلاس پیامد طبیعی حضور #دانش_آموزان تلقی می شود، غیر منتظره به نظر نمی رسد و مانند فعالیت های حل مسئله در کلاس ، مورد توجه قرار می گیرد و حل و فصل می شود.
3⃣ #روش_غیرمداخله_جویانه
▪این روش حد وسط دو روش رفتار گرایانه و #تعامل_گرایانه است. مداخله ی معلم در حل مشکلات کلاس بسیار اندک است. هدف اصلی در این روش ، ارتقای رشد فردی دانش آموزان و آزادی آنان است.
▪#معلمان در این روش با دانش آموزان خود رابطه ی مشاوره ای دارند و معلم در فعالیت های کلاسی نقش حمایتی از دانش آموز دارد. این روش حداقل اقتدار را برای معلم در نظر می گیرد و به جای آن بیشتر به تقویت روابط میان معلم و دانش آموز تأکید دارد.
✅ نتیجه گیری
▪به طور کلی نمی توان گفت کدام روش کارامدتر یا فاقد کارایی است. روشی برای معلم کارامد است که بهترین نتیجه را در کلاس درس او داشته باشد. بنابراین معلم باید روش های متعدد را در کلاس خود بیازماید و کارامدترین را انتخاب کند. البته به صراحت نمی توان گفت، شمارمعلمانی که از نظر سبک یکی از روش های مدیریت #رفتارگرایانه یا تعامل گرایانه یا غیر مداخله جو را اعمال می کنند؛ اندک است.
▪اکثر معلمان بدون اینکه از روش #مدیریت_کلاس درس خود آگاه باشند ، ترکیبی از سه نوع مدیریت را مورد استفاده قرار می دهند. این معلمان روش مدیریت صحیح و علمی و استاندارد را در هر لحظه از زمان تدریس خود به کار می گیرند و کلاس درس آن ها همیشه فعال و زنده و پر از نشاط و انگیزه ی یادگیری است.
#پایگاه_جامع_مدیریار
www.modiryar.com
@modiryar
مدیریار | Modiryar
✍ مکعب کوزو و کنترل های داخلی سازمان #مکعب_کوزو #پایگاه_جامع_مدیریار www.modiryar.com @modiryar
✍ مکعب کوزو و کنترل های داخلی سازمان
🔴 مکعب کوزو چیست؟
#کوزو (COSO)، مخفف کمیته سازمانهای حامی (Committee of Sponsoring Organizations) است که در سال ۱۹۹۲با همکاری برخی از سازمانهای خصوصی تشکیل شد تا با استفاده از آن بتوان کنترل‌های داخلی سازمان را در دست گرفت.
🔴 سازمانهای مشارکت‌کننده
سازمانهای مشارکت‌کننده در تشکیل مولفه‌های #مکعب_کوزو عبارتند از:
▪مدیران مالی بین المللی
▪انجمن حسابداری آمریکا
▪موسسه حسابرسان داخلی
▪موسسه حسابداران مدیریت
▪موسسه حسابداران رسمی آمریکا
🔴 کاربرد مکعب کوزو در حسابرسی داخلی
چهارچوب مکعب کوزو در سال ۲۰۱۳ میلادی به‌روزرسانی شد که بصورت یک شکل سه بعدی، نحوه ارتباط عناصر یک سیستمِ کنترل داخلی را نشان می‌دهد. در ادامه و در سال ۲۰۱۷، این کمیته با هدف کمک به سازمانها در درک و اولویت‌بندی ریسک‌ها و ایجاد ارتباط قوی بین ریسک، استراتژی و نحوه عملکرد یک کسب‌وکار، چارچوبی برای مدیریت ریسک #مدیریتی معرفی کرد.
🔴 اجزای مکعب کوزو
از جمله مهم‌ترین کاربردهای مکعب کوزو این است تا اطمینان حاصل کند سازمان به‌صورت اخلاقی، شفاف و مطابق با استانداردهای #صنعت آن سازمان به فعالیت بپردازد.
1⃣ کنترل محیط:
این بخش از مکعب، به دنبال اطمینان از این موضوع است که آیا تمام فرآیندهای کسب‌وکار، مبتنی بر استفاده از شیوه‌های استاندارد صنعت پیاده‌سازی میشود یا خیر.
2⃣ ارزیابی و مدیریت ریسک:
این بخش که گاهی اوقات به عنوان مدیریت #ریسک_سازمانی نیز نامیده میشود، بر این ایده استوار است که ریسک، بخش ذاتی یک کسب‌وکار است. با این حال، همین خطرات گاهی اوقات منجر به روبرو شدن یک کسب‌وکار با عواقب نامطلوب میشود. به این ترتیب، سازمانها با اتخاذ برنامه‌های مدیریت ریسک می‌توانند ریسک‌ها را شناسایی کرده و ریسک‌هایی را که تهدیدی برای رفاه سازمان هستند، کاهش داده یا حذف کنند.
3⃣ کنترل فعالیت‌ها:
کنترلِ فعالیت‌ها با مفهوم #مدیریت_ریسک گره خورده است. آنها اساساً مولفه‌هایی برای کنترل داخلی هستند تا سازمان اطمینان حاصل کند ریسک‌های غیرضروری، آسیبی به فرآیندهای کسب‌وکار در جهتِ رسیدن به اهداف سازمان وارد نکند.
4⃣ اطلاعات و ارتباطات:
این دسته از عوامل برای اطمینان از رعایت الزامات قانونی، ارزش‌های اخلاقی و شیوه‌های استاندارد صنعت در ارتباطات داخلی و خارجی ایجاد شده‌اند. به عنوان مثال، سازمانهای بخش خصوصی معمولاً سیاست‌های حفظ #حریم_خصوصی را اتخاذ می‌کنند تا نحوه استفاده از داده‌های مشتریان را تعیین کنند.
5⃣ فعالیت‌های نظارتی:
در حالت حداقلی، نظارت توسط یک #حسابرس داخلی انجام می‌َشود تا اطمینان حاصل کند کارکنان سازمان به کنترل‌ها داخلی تعیین شده پایبند باشند.
#مکعب_کوزو
#پایگاه_جامع_مدیریار
www.modiryar.com
@modiryar
🔴 مکعب کوزو چیست؟
#کوزو (COSO)، مخفف کمیته سازمانهای حامی (Committee of Sponsoring Organizations) است که در سال ۱۹۹۲با همکاری برخی از سازمانهای خصوصی تشکیل شد تا با استفاده از آن بتوان کنترل‌های داخلی سازمان را در دست گرفت.
🔴 سازمانهای مشارکت‌کننده
سازمانهای مشارکت‌کننده در تشکیل مولفه‌های #مکعب_کوزو عبارتند از:
▪مدیران مالی بین المللی
▪انجمن حسابداری آمریکا
▪موسسه حسابرسان داخلی
▪موسسه حسابداران مدیریت
▪موسسه حسابداران رسمی آمریکا
🔴 کاربرد مکعب کوزو در حسابرسی داخلی
چهارچوب مکعب کوزو در سال ۲۰۱۳ میلادی به‌روزرسانی شد که بصورت یک شکل سه بعدی، نحوه ارتباط عناصر یک سیستمِ کنترل داخلی را نشان می‌دهد. در ادامه و در سال ۲۰۱۷، این کمیته با هدف کمک به سازمانها در درک و اولویت‌بندی ریسک‌ها و ایجاد ارتباط قوی بین ریسک، استراتژی و نحوه عملکرد یک کسب‌وکار، چارچوبی برای مدیریت ریسک #مدیریتی معرفی کرد.
🔴 اجزای مکعب کوزو
از جمله مهم‌ترین کاربردهای مکعب کوزو این است تا اطمینان حاصل کند سازمان به‌صورت اخلاقی، شفاف و مطابق با استانداردهای #صنعت آن سازمان به فعالیت بپردازد.
1⃣ کنترل محیط:
این بخش از مکعب، به دنبال اطمینان از این موضوع است که آیا تمام فرآیندهای کسب‌وکار، مبتنی بر استفاده از شیوه‌های استاندارد صنعت پیاده‌سازی میشود یا خیر.
2⃣ ارزیابی و مدیریت ریسک:
این بخش که گاهی اوقات به عنوان مدیریت #ریسک_سازمانی نیز نامیده میشود، بر این ایده استوار است که ریسک، بخش ذاتی یک کسب‌وکار است. با این حال، همین خطرات گاهی اوقات منجر به روبرو شدن یک کسب‌وکار با عواقب نامطلوب میشود. به این ترتیب، سازمانها با اتخاذ برنامه‌های مدیریت ریسک می‌توانند ریسک‌ها را شناسایی کرده و ریسک‌هایی را که تهدیدی برای رفاه سازمان هستند، کاهش داده یا حذف کنند.
3⃣ کنترل فعالیت‌ها:
کنترلِ فعالیت‌ها با مفهوم #مدیریت_ریسک گره خورده است. آنها اساساً مولفه‌هایی برای کنترل داخلی هستند تا سازمان اطمینان حاصل کند ریسک‌های غیرضروری، آسیبی به فرآیندهای کسب‌وکار در جهتِ رسیدن به اهداف سازمان وارد نکند.
4⃣ اطلاعات و ارتباطات:
این دسته از عوامل برای اطمینان از رعایت الزامات قانونی، ارزش‌های اخلاقی و شیوه‌های استاندارد صنعت در ارتباطات داخلی و خارجی ایجاد شده‌اند. به عنوان مثال، سازمانهای بخش خصوصی معمولاً سیاست‌های حفظ #حریم_خصوصی را اتخاذ می‌کنند تا نحوه استفاده از داده‌های مشتریان را تعیین کنند.
5⃣ فعالیت‌های نظارتی:
در حالت حداقلی، نظارت توسط یک #حسابرس داخلی انجام می‌َشود تا اطمینان حاصل کند کارکنان سازمان به کنترل‌ها داخلی تعیین شده پایبند باشند.
#مکعب_کوزو
#پایگاه_جامع_مدیریار
www.modiryar.com
@modiryar
✍ ارتباط انواع تصمیم با فعالیت های مدیریتی
✅ از #تصمیم_گیری به عنوان یکی از مهارتهای مدیریتی نام می‌برند و همه‌ی ما دوست داریم مهارت تصمیم گیری را در خود تقویت کنیم.
✅ اما باید به‌خاطر داشته باشیم که همه‌ی #تصمیم_ها از یک نوع نیستند و هر کدام ویژگی‌های خود را دارند: روش‌ها و چالش‌ها و فرایند تصمیم‌ها با هم فرق دارد.
✅ قرار نیست همه‌ی انواع سبک های تصمیم گیری برای همه نوع #تصمیم به یک اندازه مفید باشند و توانایی تصمیم گیری شما، در همه‌ی حوزه‌ها یکسان باشد.
✅ چه بسا شما در تصمیم گیری های #مدیریتی قوی باشید و به خوبی عمل کنید، اما در تصمیم‌های زندگی شخصی، ناموفق باشید. یا اینکه در تصمیم گیری فردی بسیار خوب باشید، اما در تصمیم گیری گروهی ضعیف عمل کنید.
#پایگاه_جامع_مدیریار
www.modiryar.com
@modiryar
✅ از #تصمیم_گیری به عنوان یکی از مهارتهای مدیریتی نام می‌برند و همه‌ی ما دوست داریم مهارت تصمیم گیری را در خود تقویت کنیم.
✅ اما باید به‌خاطر داشته باشیم که همه‌ی #تصمیم_ها از یک نوع نیستند و هر کدام ویژگی‌های خود را دارند: روش‌ها و چالش‌ها و فرایند تصمیم‌ها با هم فرق دارد.
✅ قرار نیست همه‌ی انواع سبک های تصمیم گیری برای همه نوع #تصمیم به یک اندازه مفید باشند و توانایی تصمیم گیری شما، در همه‌ی حوزه‌ها یکسان باشد.
✅ چه بسا شما در تصمیم گیری های #مدیریتی قوی باشید و به خوبی عمل کنید، اما در تصمیم‌های زندگی شخصی، ناموفق باشید. یا اینکه در تصمیم گیری فردی بسیار خوب باشید، اما در تصمیم گیری گروهی ضعیف عمل کنید.
#پایگاه_جامع_مدیریار
www.modiryar.com
@modiryar
مدیریار | Modiryar
✍ ماتریس کوچینگ سازمانی و نقش تحولی آن #پایگاه_جامع_مدیریار www.modiryar.com @modiryar
✍ ماتریس کوچینگ سازمانی و نقش تحولی آن
✅ #کوچینگ_سازمانی و به طور کلی کوچینگ دارای روندی رو به رشد در فضای جامعه و فضای کسب و کار است. با وجود این افزایش توجه به کوچینگ و کارکرد آن، اتفاق‌های کارآمد و ناکارآمد بسیاری نیز بروز می‌یابد.
✅ یکی از ناکارآمدی‌های معمول در چنین موارد، ارسال پیام‌های نه چندان دقیق و واقع‌بینانه است. کوچینگ یا به قول کیفکو، رهیاری، مانند هر حرفه دیگری میتواند #پول_ساز باشد اما نه برای هر کسی و نه به هر روشی و نه ضرورتاً به سرعت.
✅ کوچینگ سازمانی و #کوچینگ، در صورتی که تعریف آن را برای خودمان به عنوان کارفرما، بدانیم یا دست کم شفاف کرده باشیم، بازگشت سرمایه‌ی بالایی دارد اما به شرطی که با در نظر گرفتن موقعیت، به درستی و بدون دخالت‌های معمول در فرهنگ جاری اجرا شود.
🔴 درون سازمان، چهار نوع موقعیت کوچینگی وجود دارد که به آنها خواهیم پرداخت:
1⃣ #کوچینگ_عملکرد
✅ #هدف_کوچینگ برای عملکرد، بهبود عملکرد کارکنان است. اهداف این نوع کوچینگ توسط سازمان تعیین میشود. در واقع کوچینگی غیررسمی است که توسط مدیران صف اجرا شده و فرایندی روزانه است.
✅ این رویکرد میتواند به عنوان کلاهی #مدیریتی استفاده شود و در کنار سایر ابزارها و نقش‌های مدیریتی مانند دستور دادن، منتور کردن، آموزش دادن و … قرار می‌گیرد.
2⃣ #کوچینگ_مشارکت
✅ یکی از دلایل توسعه و اقبال به #رویکرد_کوچینگی غیرمستقیم و مبنی بر پرسش‌گری، اثربخشی بالا و تاثیر آن بر مشارکت و انگیزه‌مندی افراد است. CIPD مشارکت را این گونه تشریح میکند:
✅ تعهد به #سازمان و ارزش های آن و خواست ارادی برای کمک به همکاران؛ این مساله فراتر از رضایت شغلی است و به سادگی صرفاً انگیزه نیست. مشارکت چیزی نیست که کارمند مجبور باشد عرضه کند و نمی‌توان آن را به عنوان بخشی از قرارداد استخدام درخواست کرد.
3⃣ #کوچینگ_توسعه
✅ در این موقعیت، اهداف تعیین شده متعلق به مراجع است و او تمایل دارد تحولی در فرایند را تجربه کند. این اهداف ممکن است با اهداف و چشم‌انداز #سازمان هم‌راستا باشند یا نباشند.
✅ در سازمانها از کوچ‌های #مدیران_اجرایی (Executive coach) برای کارکنان دارای پتانسیل یا مدیران ارشد برای رسیدن به بالاترین پتانسیل خودشان که در نهایت سازمان از آن منفعت خواهد برد، استفاده می‌کنند.
4⃣ #کوچینگ_سیستمی
✅ چهارمین بخش #کوچینگ_موقعیتی، درون بستر سازمان اتفاق می‌افتد، جایی که فرهنگ سازمانی میتواند تحول و تغییر سیستمی را ایجاد و از آن حمایت کند.
✅ #سازمان در این بخش، برای تحول خود از طریق رویکرد کوچینگی و چابک با استفاده از کوچ‌های برون‌سازمانی و درون‌سازمانی و ابزارهای دیگر، اقدام میکند.
#پایگاه_جامع_مدیریار
www.modiryar.com
@modiryar
✅ #کوچینگ_سازمانی و به طور کلی کوچینگ دارای روندی رو به رشد در فضای جامعه و فضای کسب و کار است. با وجود این افزایش توجه به کوچینگ و کارکرد آن، اتفاق‌های کارآمد و ناکارآمد بسیاری نیز بروز می‌یابد.
✅ یکی از ناکارآمدی‌های معمول در چنین موارد، ارسال پیام‌های نه چندان دقیق و واقع‌بینانه است. کوچینگ یا به قول کیفکو، رهیاری، مانند هر حرفه دیگری میتواند #پول_ساز باشد اما نه برای هر کسی و نه به هر روشی و نه ضرورتاً به سرعت.
✅ کوچینگ سازمانی و #کوچینگ، در صورتی که تعریف آن را برای خودمان به عنوان کارفرما، بدانیم یا دست کم شفاف کرده باشیم، بازگشت سرمایه‌ی بالایی دارد اما به شرطی که با در نظر گرفتن موقعیت، به درستی و بدون دخالت‌های معمول در فرهنگ جاری اجرا شود.
🔴 درون سازمان، چهار نوع موقعیت کوچینگی وجود دارد که به آنها خواهیم پرداخت:
1⃣ #کوچینگ_عملکرد
✅ #هدف_کوچینگ برای عملکرد، بهبود عملکرد کارکنان است. اهداف این نوع کوچینگ توسط سازمان تعیین میشود. در واقع کوچینگی غیررسمی است که توسط مدیران صف اجرا شده و فرایندی روزانه است.
✅ این رویکرد میتواند به عنوان کلاهی #مدیریتی استفاده شود و در کنار سایر ابزارها و نقش‌های مدیریتی مانند دستور دادن، منتور کردن، آموزش دادن و … قرار می‌گیرد.
2⃣ #کوچینگ_مشارکت
✅ یکی از دلایل توسعه و اقبال به #رویکرد_کوچینگی غیرمستقیم و مبنی بر پرسش‌گری، اثربخشی بالا و تاثیر آن بر مشارکت و انگیزه‌مندی افراد است. CIPD مشارکت را این گونه تشریح میکند:
✅ تعهد به #سازمان و ارزش های آن و خواست ارادی برای کمک به همکاران؛ این مساله فراتر از رضایت شغلی است و به سادگی صرفاً انگیزه نیست. مشارکت چیزی نیست که کارمند مجبور باشد عرضه کند و نمی‌توان آن را به عنوان بخشی از قرارداد استخدام درخواست کرد.
3⃣ #کوچینگ_توسعه
✅ در این موقعیت، اهداف تعیین شده متعلق به مراجع است و او تمایل دارد تحولی در فرایند را تجربه کند. این اهداف ممکن است با اهداف و چشم‌انداز #سازمان هم‌راستا باشند یا نباشند.
✅ در سازمانها از کوچ‌های #مدیران_اجرایی (Executive coach) برای کارکنان دارای پتانسیل یا مدیران ارشد برای رسیدن به بالاترین پتانسیل خودشان که در نهایت سازمان از آن منفعت خواهد برد، استفاده می‌کنند.
4⃣ #کوچینگ_سیستمی
✅ چهارمین بخش #کوچینگ_موقعیتی، درون بستر سازمان اتفاق می‌افتد، جایی که فرهنگ سازمانی میتواند تحول و تغییر سیستمی را ایجاد و از آن حمایت کند.
✅ #سازمان در این بخش، برای تحول خود از طریق رویکرد کوچینگی و چابک با استفاده از کوچ‌های برون‌سازمانی و درون‌سازمانی و ابزارهای دیگر، اقدام میکند.
#پایگاه_جامع_مدیریار
www.modiryar.com
@modiryar
مدیریار | Modiryar
✍ محورهای اصلی مدیریت و هدایت سازمان #پایگاه_جامع_مدیریار www.modiryar.com @modiryar
✍ محورهای اصلی مدیریت و هدایت سازمان
✅ تشتت و گستردگی ابزارها و سازوکارهای #مدیریتی در حال حاضر بزرگترین مشکل کسب‌وکارهاست. این تشتت و گستردگی از یک طرف یکپارچگی بین ابزارها و مدل‌های مدیریت را از بین برده‌ست. و از طرف دیگر، فقدان پیوند برنامه‌های استراتژیک و برنامه‌های عملیاتی نتایج و عملکرد آنها را به شدت کاهش داده‌ست. کسب‌وکارها بستر یکپارچه‌ای برای یکپارچه‌سازی ابزارها و سازوکارهای مختلف مدیریتی ندارند!
✅ شما در این جعبه ابزار رهبران #کسب_و_کار می‌آموزید که چگونه کسب‌وکار را براساس یک منظومه یکپارچه رهبری کنید. و از ابزارهای پیشرفته و مدرن قرن بیست‌ویکمی استفاده کنید. بهترست این را بپذیریم که اداره کردن شرکت در زمان حاضر نیازمند استفاده از ابزارهای درست؛ و درست چیدن این ابزارها در کنار هم در بستری یکپارچه‌ست.
✅ از این رو، عنصر اصلی در دستیابی به عملکردی چشمگیر وجود هماهنگی، یکپارچگی و نظام‌مندی بین تمامی ابزارهای مدیریتی‌ست. همچنین، در عصر حاضر دستیابی به تحولات شگرف سازمانی بدون توجه به ماهیت و تعریف مجدد مفهوم #رهبری میسر نخواهد شد. مگر با شناخت بهتر و بیشتر در تعاملات بین سه محور استراتژی، فرایند و کارکنان.
✅ #استراتژی نشان از این دارد که وضعیت #مزیت_رقابتی ما نسبت به سازمانهای رقیب چگونه است (آینده‌نگری). فرایند نشان می‌دهد آیا ابزارهای عملیاتی به کارگیری شده توانسته‌ست ارزش پیشنهادی را با توجه به استراتژی مورد نظر به مشتری ارائه دهد (بینش انتزاعی). و دست آخر، آیا رهبری سازمان توانسته‌ست استعدادهای نهفته کارکنان را با دو محور دیگر در جهت بهره‌گیری بهتر همسو نماید (شایستگی‌ها).
#پایگاه_جامع_مدیریار
www.modiryar.com
@modiryar
✅ تشتت و گستردگی ابزارها و سازوکارهای #مدیریتی در حال حاضر بزرگترین مشکل کسب‌وکارهاست. این تشتت و گستردگی از یک طرف یکپارچگی بین ابزارها و مدل‌های مدیریت را از بین برده‌ست. و از طرف دیگر، فقدان پیوند برنامه‌های استراتژیک و برنامه‌های عملیاتی نتایج و عملکرد آنها را به شدت کاهش داده‌ست. کسب‌وکارها بستر یکپارچه‌ای برای یکپارچه‌سازی ابزارها و سازوکارهای مختلف مدیریتی ندارند!
✅ شما در این جعبه ابزار رهبران #کسب_و_کار می‌آموزید که چگونه کسب‌وکار را براساس یک منظومه یکپارچه رهبری کنید. و از ابزارهای پیشرفته و مدرن قرن بیست‌ویکمی استفاده کنید. بهترست این را بپذیریم که اداره کردن شرکت در زمان حاضر نیازمند استفاده از ابزارهای درست؛ و درست چیدن این ابزارها در کنار هم در بستری یکپارچه‌ست.
✅ از این رو، عنصر اصلی در دستیابی به عملکردی چشمگیر وجود هماهنگی، یکپارچگی و نظام‌مندی بین تمامی ابزارهای مدیریتی‌ست. همچنین، در عصر حاضر دستیابی به تحولات شگرف سازمانی بدون توجه به ماهیت و تعریف مجدد مفهوم #رهبری میسر نخواهد شد. مگر با شناخت بهتر و بیشتر در تعاملات بین سه محور استراتژی، فرایند و کارکنان.
✅ #استراتژی نشان از این دارد که وضعیت #مزیت_رقابتی ما نسبت به سازمانهای رقیب چگونه است (آینده‌نگری). فرایند نشان می‌دهد آیا ابزارهای عملیاتی به کارگیری شده توانسته‌ست ارزش پیشنهادی را با توجه به استراتژی مورد نظر به مشتری ارائه دهد (بینش انتزاعی). و دست آخر، آیا رهبری سازمان توانسته‌ست استعدادهای نهفته کارکنان را با دو محور دیگر در جهت بهره‌گیری بهتر همسو نماید (شایستگی‌ها).
#پایگاه_جامع_مدیریار
www.modiryar.com
@modiryar
مدیریار | Modiryar
✍ مدل آینده روابط عمومی پایدار و تغییر در کیفیت مسئولیت اجتماعی #مدل_مفهومی #مدل_مدیریت #پایگاه_جامع_مدیریار www.modiryar.com @modiryar
✍ مدل آینده روابط عمومی پایدار و تغییر در کیفیت مسئولیت اجتماعی
✅ آینده عوامل متغیر مرتبط با #روابط_عمومی در درجه اول مرتبط با تغییر در کیفیت مسئولیت‌های اجتماعی روابط عمومی‌ها و در درجه بعدی مرتبط با فناوری های ارتباطات عمومی است. لذا سئوال اساسی این است که با چه تغییری در کیفیت خدمات و مسئولیت اجتماعی روابط عمومی مواجه هستیم؟ و چه فناوری های ارتباطات عمومی جدیدی ظهور پیدا کرده و در مسیر آینده ظهور پیدا خواهد کرد؟
✅ #مسئولیت_اجتماعی در واقع بدنبال پایداری شرکت ها، صنایع و خدمات تجاری است و پایداری مفهومی چند وجهی است که از یک سو افزایش بهره وری و ارزش افزوده را دنبال می کند و از سوی دیگر به همه ذی نفعان مرتبط با سازمان/شرکت توجه حقوقی و مسئولانه دارد و در جهت دیگر به سلامت انسان، محیط زیست و استمرار و پایداری سالم منابع، خدمات و فعالیت ها و کیفیت زندگی برای نسل های آینده توجه می کند.
✅ پایداری محصول یک انسجام، خلاقیت و یکپارچگی معطوف به افزایش رضایت همه ذی نفعان خصوصا مشتری است. باید توجه کرد که در میان ذی نفعان محور اصلی که رضایت آن به سایر ذی نفعان سرایت می کند، رضایت مشتریان است. در نظر بگیرید در یک مثلا شرکت شکلات، کارکنان، سهامداران و شورای مدیریتی شرکت و همچنیان خریدار و مشتری همه ذی نفعان شرکت محسوب می شوند ولی محور اصلی مشتری و خریداران هستند که در صورت وجود رضایت آنها، چرخه حرکت و موفقیت گرم می شود و ارزش افزوده شرکت را افزایش می دهد و در ذیل رضایت مشتری، کارکنان، سهامداران و عوامل #مدیریتی بهره بیشتری می برند.
✅ با این رویکرد #روابط_عمومی بعنوان نهاد اصلی برای تعریف، اجراء و نظارت بر حسن اجراء کدهای مسئولیت اجتماعی شرکت ها/سازمان ها عمل می کند و کدهای مسئولیت اجتماعی شرکت ها و سازمان ها را با رویکرد توسعه و پیشرفت پایدار دنبال می کند. قرار گرفتن و نهادینه شدن هوشمند کد های مسئولیت اجتماعی در روندها و فرایندهای جریان اطلاعات پیوند هوشمندی را بین فناوری های ارتباطات عمومی و مسئولیت های اجتماعی فراهم می کند که دامنه نفوذ آن به همه چیزها که موضوع اینترنت همه چیزهاست یعنی:
1⃣ آدم،
2⃣ اشیاء،
3⃣ اطلاعات و
4⃣ فرایندها،
✅ سرایت می کند و گستره تسهیل شده و مسئولانه ای از #ارتباطات_عمومی را تامین می کند. به عبارتی به پیوند خوردن کدهای مسئولیت اجتماعی و فنآوری های ارتباطات عمومی، روابط عمومی و ساختار شرکت تبدیل به نظام و سیتسم خودکار می شود.
✅ همانطور که در مدل بالا ملاحظه می شود، #آینده_روابط_عمومی پایدار بر مبنای دو متغیر یا متغیرهای اصلی مرتبط با ابعاد فناورانه ارتباطات عمومی که شامل عناصر اینترنت همه چیزها می شود و متغیرهای مرتبط با کیفیت زندگی که منشاء اثر گذاری کدهای مسئولیت اجتماعی هم در ابعاد هوشمند (مصنوعی) و هم در ابعاد انسانی (طبیعی) است، می شود.
✅ لذا در این مقاله تلاش می شود اجزاء این مدل که با هدف تامین جامع سلامت و رضایت همه ذی نفعات سازمان ها و شرکت ها تهیه شده است؛ مورد بحث و تحلیل مفهومی و کاربردی قرار گیرد. در این مطالعه "مفهوم روابط عمومی پایدار" دامنه گسترده تری را شامل می شود که مرتبط با ابعاد متعالی #زندگی و تامین کننده سعادت اخروی است.
✅ به نظر می رسد در نظریه های پیشرفت پایدار کمتر به ابعاد متعال و جاودانه پیشرفت توجه شده است. بعد متعال #روابط_عمومی پایدار به نوعی تقویت کننده "جامعیت" ارتباطات و رفتار است که در جای خود هم تامین کننده سلامت و هم تامین کننده سعادت فرد و جامعه است.
#مدل_مفهومی
#مدل_مدیریت
#پایگاه_جامع_مدیریار
www.modiryar.com
@modiryar
✅ آینده عوامل متغیر مرتبط با #روابط_عمومی در درجه اول مرتبط با تغییر در کیفیت مسئولیت‌های اجتماعی روابط عمومی‌ها و در درجه بعدی مرتبط با فناوری های ارتباطات عمومی است. لذا سئوال اساسی این است که با چه تغییری در کیفیت خدمات و مسئولیت اجتماعی روابط عمومی مواجه هستیم؟ و چه فناوری های ارتباطات عمومی جدیدی ظهور پیدا کرده و در مسیر آینده ظهور پیدا خواهد کرد؟
✅ #مسئولیت_اجتماعی در واقع بدنبال پایداری شرکت ها، صنایع و خدمات تجاری است و پایداری مفهومی چند وجهی است که از یک سو افزایش بهره وری و ارزش افزوده را دنبال می کند و از سوی دیگر به همه ذی نفعان مرتبط با سازمان/شرکت توجه حقوقی و مسئولانه دارد و در جهت دیگر به سلامت انسان، محیط زیست و استمرار و پایداری سالم منابع، خدمات و فعالیت ها و کیفیت زندگی برای نسل های آینده توجه می کند.
✅ پایداری محصول یک انسجام، خلاقیت و یکپارچگی معطوف به افزایش رضایت همه ذی نفعان خصوصا مشتری است. باید توجه کرد که در میان ذی نفعان محور اصلی که رضایت آن به سایر ذی نفعان سرایت می کند، رضایت مشتریان است. در نظر بگیرید در یک مثلا شرکت شکلات، کارکنان، سهامداران و شورای مدیریتی شرکت و همچنیان خریدار و مشتری همه ذی نفعان شرکت محسوب می شوند ولی محور اصلی مشتری و خریداران هستند که در صورت وجود رضایت آنها، چرخه حرکت و موفقیت گرم می شود و ارزش افزوده شرکت را افزایش می دهد و در ذیل رضایت مشتری، کارکنان، سهامداران و عوامل #مدیریتی بهره بیشتری می برند.
✅ با این رویکرد #روابط_عمومی بعنوان نهاد اصلی برای تعریف، اجراء و نظارت بر حسن اجراء کدهای مسئولیت اجتماعی شرکت ها/سازمان ها عمل می کند و کدهای مسئولیت اجتماعی شرکت ها و سازمان ها را با رویکرد توسعه و پیشرفت پایدار دنبال می کند. قرار گرفتن و نهادینه شدن هوشمند کد های مسئولیت اجتماعی در روندها و فرایندهای جریان اطلاعات پیوند هوشمندی را بین فناوری های ارتباطات عمومی و مسئولیت های اجتماعی فراهم می کند که دامنه نفوذ آن به همه چیزها که موضوع اینترنت همه چیزهاست یعنی:
1⃣ آدم،
2⃣ اشیاء،
3⃣ اطلاعات و
4⃣ فرایندها،
✅ سرایت می کند و گستره تسهیل شده و مسئولانه ای از #ارتباطات_عمومی را تامین می کند. به عبارتی به پیوند خوردن کدهای مسئولیت اجتماعی و فنآوری های ارتباطات عمومی، روابط عمومی و ساختار شرکت تبدیل به نظام و سیتسم خودکار می شود.
✅ همانطور که در مدل بالا ملاحظه می شود، #آینده_روابط_عمومی پایدار بر مبنای دو متغیر یا متغیرهای اصلی مرتبط با ابعاد فناورانه ارتباطات عمومی که شامل عناصر اینترنت همه چیزها می شود و متغیرهای مرتبط با کیفیت زندگی که منشاء اثر گذاری کدهای مسئولیت اجتماعی هم در ابعاد هوشمند (مصنوعی) و هم در ابعاد انسانی (طبیعی) است، می شود.
✅ لذا در این مقاله تلاش می شود اجزاء این مدل که با هدف تامین جامع سلامت و رضایت همه ذی نفعات سازمان ها و شرکت ها تهیه شده است؛ مورد بحث و تحلیل مفهومی و کاربردی قرار گیرد. در این مطالعه "مفهوم روابط عمومی پایدار" دامنه گسترده تری را شامل می شود که مرتبط با ابعاد متعالی #زندگی و تامین کننده سعادت اخروی است.
✅ به نظر می رسد در نظریه های پیشرفت پایدار کمتر به ابعاد متعال و جاودانه پیشرفت توجه شده است. بعد متعال #روابط_عمومی پایدار به نوعی تقویت کننده "جامعیت" ارتباطات و رفتار است که در جای خود هم تامین کننده سلامت و هم تامین کننده سعادت فرد و جامعه است.
#مدل_مفهومی
#مدل_مدیریت
#پایگاه_جامع_مدیریار
www.modiryar.com
@modiryar