⬆️⬆️⬆️
Продовження
6. Паніка/Горе (PANIC/GRIEF): Ця система активується у відповідь на сепарацію, втрату соціальних зв'язків або ізоляцію. В організаціях Паніка/Горе може виникати через реструктуризацію, звільнення, зміни в команді або відчуття відірваності від колег чи керівництва. Ці емоції проявляються як тривога, смуток, відчуття втрати, невизначеність та розрив налагоджених зв'язків. Розуміння цієї системи допомагає пояснити, чому команди можуть розвалюватися або переживати значний спад морального духу після організаційних змін, особливо якщо вони не супроводжуються підтримкою та налагодженням нових зв'язків.
7. Гра (PLAY): Ця система пов'язана з дослідницькою поведінкою, соціальною взаємодією заради задоволення, навчанням через експерименти та розвитком гнучкості. В організаційному контексті Гра проявляється як творчість, готовність до навчання, легкість у спілкуванні, експериментування, гумор та позитивна атмосфера. Ця система є важливою для інновацій, розвитку нових навичок та підтримки високого рівня енергії. Її відсутність або придушення веде до вигорання, стагнації, відсутності нових ідей та хронічної нудьги, що негативно впливає на продуктивність та задоволеність роботою.
Розуміння цих семи емоційних систем може давати лідерам потужний інструмент для аналізу та впливу на організаційну динаміку. Усвідомлення того, які емоційні системи активні в команді, які пригнічені, і як вони взаємодіють, дозволяє цілеспрямовано «формувати» культуру, підвищувати залученість, ефективніше управляти змінами та будувати сильніші та більш стійкі організації.
Почитати тут ➡️ https://pmc.ncbi.nlm.nih.gov/articles/PMC7219919/
Продовження
6. Паніка/Горе (PANIC/GRIEF): Ця система активується у відповідь на сепарацію, втрату соціальних зв'язків або ізоляцію. В організаціях Паніка/Горе може виникати через реструктуризацію, звільнення, зміни в команді або відчуття відірваності від колег чи керівництва. Ці емоції проявляються як тривога, смуток, відчуття втрати, невизначеність та розрив налагоджених зв'язків. Розуміння цієї системи допомагає пояснити, чому команди можуть розвалюватися або переживати значний спад морального духу після організаційних змін, особливо якщо вони не супроводжуються підтримкою та налагодженням нових зв'язків.
7. Гра (PLAY): Ця система пов'язана з дослідницькою поведінкою, соціальною взаємодією заради задоволення, навчанням через експерименти та розвитком гнучкості. В організаційному контексті Гра проявляється як творчість, готовність до навчання, легкість у спілкуванні, експериментування, гумор та позитивна атмосфера. Ця система є важливою для інновацій, розвитку нових навичок та підтримки високого рівня енергії. Її відсутність або придушення веде до вигорання, стагнації, відсутності нових ідей та хронічної нудьги, що негативно впливає на продуктивність та задоволеність роботою.
Розуміння цих семи емоційних систем може давати лідерам потужний інструмент для аналізу та впливу на організаційну динаміку. Усвідомлення того, які емоційні системи активні в команді, які пригнічені, і як вони взаємодіють, дозволяє цілеспрямовано «формувати» культуру, підвищувати залученість, ефективніше управляти змінами та будувати сильніші та більш стійкі організації.
Почитати тут ➡️ https://pmc.ncbi.nlm.nih.gov/articles/PMC7219919/
PubMed Central (PMC)
Affective Neuroscience Theory and Personality: An Update
The present work gives a short overview of central aspects of Jaak Panksepp’s Affective Neuroscience Theory (AN theory) and its relevance for modern personality neuroscience. In contrast to the widely used Big Five approach to studying and ...
#research
На цікавий допис натрапила в Лінкедін. Цікавий та важливий.
Мері Кейт Стіммер проаналізувала останній звіт Gallup і задається питанням щодо, так би мовити, коректності деяких висновків
Про що говорить колега (при чому в декількох своїх постах) і з чим я згодна:
▫️Коли висновок додатково емоційно забарвлюється, це викривляє результат. Можна написати просто «40%», а можна «лише 40%» - сприйняття буде різним
▫️Коли для драматизації ситуації і відповідно висновків беруться неперевірені дані або дані з одного джерела, це так само не надає коректної інформації
▫️Коли шкали, які дають вимір/дані, відображаються неповно або викривлено, ми отримуємо інформацію, яка або неповна, або некоректна. Або ж коли обираються не релевантні предмету дослідження шкали - тут взагалі ми можемо отримати невалідні результати, які не можна брати до уваги. І тут мова і про кроки в шкалі, і про «кількість балів», і про одиниці виміру (%, бали, опис тощо)
▫️Коли предмет дослідження ніяк не досліджується через запитання. Наприклад, колега звертає увагу, що у відомому опитнику Q12 йде мова про ентузіазм працівників, як складову залученості. Проте «жодне з 12 запитань безпосередньо не вимірює цей «ентузіазм»»
▫️Коли заявляється про складну запатентовану формулу, яка не дає користі і навпаки викривляє висновки, бо може бути такою, що не враховує всі показники. Про звіт Gallup: «У звіті йдеться: «Запатентована формула Gallup не вимагає ідеальної узгодженості з усіма елементами Q12, щоб співробітники були класифіковані як залучені». Виникає питання: навіщо тоді досліджувати елементи, які не є обовʼязковими?
«Краще бути нудним, ніж перебільшувати і втрачати довіру» - пише колега у своєму пості і тут не можна не погодитись.
Серед додаткових проблем - нерозуміння предмету дослідження аналітиками, які роблять висновки, некоректність самих запитань в опитниках та інтервʼю, не релевантні методи дослідження.
Пости - нижче ⬇️⬇️⬇️
https://www.linkedin.com/posts/mary-kate-stimmler-phd-3628688b_gallups-state-of-the-global-workplace-2025-activity-7326593286691848192-UyVx?utm_source=share&utm_medium=member_ios&rcm=ACoAAAzZIZ0BKXGqf8M20LBDYNNNgWRNMgFOFwU
https://www.linkedin.com/posts/mary-kate-stimmler-phd-3628688b_last-week-i-questioned-the-key-finding-for-activity-7328421172314853376-EWCi?utm_source=share&utm_medium=member_ios&rcm=ACoAAAzZIZ0BKXGqf8M20LBDYNNNgWRNMgFOFwU
На цікавий допис натрапила в Лінкедін. Цікавий та важливий.
Мері Кейт Стіммер проаналізувала останній звіт Gallup і задається питанням щодо, так би мовити, коректності деяких висновків
Про що говорить колега (при чому в декількох своїх постах) і з чим я згодна:
▫️Коли висновок додатково емоційно забарвлюється, це викривляє результат. Можна написати просто «40%», а можна «лише 40%» - сприйняття буде різним
▫️Коли для драматизації ситуації і відповідно висновків беруться неперевірені дані або дані з одного джерела, це так само не надає коректної інформації
▫️Коли шкали, які дають вимір/дані, відображаються неповно або викривлено, ми отримуємо інформацію, яка або неповна, або некоректна. Або ж коли обираються не релевантні предмету дослідження шкали - тут взагалі ми можемо отримати невалідні результати, які не можна брати до уваги. І тут мова і про кроки в шкалі, і про «кількість балів», і про одиниці виміру (%, бали, опис тощо)
▫️Коли предмет дослідження ніяк не досліджується через запитання. Наприклад, колега звертає увагу, що у відомому опитнику Q12 йде мова про ентузіазм працівників, як складову залученості. Проте «жодне з 12 запитань безпосередньо не вимірює цей «ентузіазм»»
▫️Коли заявляється про складну запатентовану формулу, яка не дає користі і навпаки викривляє висновки, бо може бути такою, що не враховує всі показники. Про звіт Gallup: «У звіті йдеться: «Запатентована формула Gallup не вимагає ідеальної узгодженості з усіма елементами Q12, щоб співробітники були класифіковані як залучені». Виникає питання: навіщо тоді досліджувати елементи, які не є обовʼязковими?
«Краще бути нудним, ніж перебільшувати і втрачати довіру» - пише колега у своєму пості і тут не можна не погодитись.
Серед додаткових проблем - нерозуміння предмету дослідження аналітиками, які роблять висновки, некоректність самих запитань в опитниках та інтервʼю, не релевантні методи дослідження.
Пости - нижче ⬇️⬇️⬇️
https://www.linkedin.com/posts/mary-kate-stimmler-phd-3628688b_gallups-state-of-the-global-workplace-2025-activity-7326593286691848192-UyVx?utm_source=share&utm_medium=member_ios&rcm=ACoAAAzZIZ0BKXGqf8M20LBDYNNNgWRNMgFOFwU
https://www.linkedin.com/posts/mary-kate-stimmler-phd-3628688b_last-week-i-questioned-the-key-finding-for-activity-7328421172314853376-EWCi?utm_source=share&utm_medium=member_ios&rcm=ACoAAAzZIZ0BKXGqf8M20LBDYNNNgWRNMgFOFwU
Linkedin
Gallup's report on global workplace engagement: flaws and facts | Mary Kate Stimmler, PhD posted on the topic | LinkedIn
Gallup’s State of the Global Workplace 2025 Report is an excellent example of trashy people analytics.
Here is what the report found:
-The percent of non-manager engaged employees remained steady at 18%, an all-time high.
-The percent of managers who felt…
Here is what the report found:
-The percent of non-manager engaged employees remained steady at 18%, an all-time high.
-The percent of managers who felt…
#HR
За 20+ років у професії HR я декілька разів хотіла з неї вийти назавжди. То були моменти професійної стелі і, мабуть, професійного виснаження та втрати сенсів. Але я все ще тут і, врешті решт, обрала для себе колег з HR як фокусну групу для роботи, менторингу та навчання.
Я прийшла в HR за власним бажанням, у далекому 2004 році, коли така професія лише зароджувалась і була більшою мірою в міжнародних компаніях. Зараз, правда, колеги з ІТ скажуть, що я прийшла не в HR, бо я починала як рекрутер в рекрутинговій компанії, а останні роки це вважається принципово різними професіями і ролями.
Для мене рекрутинг все ж є частиною HR, як і багато інших ролей, з приставкою чи без «HR» (які при цьому всі є принципово різними за суттю та вимогами до професії)
Я, до речі, не демонізую Human Resources і особливо абревіатуру HR, бо насправді багато хто продовжує жити в логіці «людських ресурсів» і багато де це навіть може бути доречним, враховуючи зрілість компанії.
Я називаю себе HR консультанткою та менторкою, хоча займаюсь питаннями і людського капіталу, і управління командами, і просто темою human
Ті, хто час від часу мене читає, знає, що що я розкладаю еволюцію HR функції як кроки/етапи:
▪️Human Resources management (Управління, де Люди як ресурс, який можна швидко поповнити, а отже взаємозамінні) ⬇️
▪️Human Capital management (Управління, де Люди як капітал, який треба зберігати, бо складно поповнити, і примножувати для прибутку бізнесу) ⬇️
▪️People management (Управління, де Люди як Команда/група, яку треба посилювати в її співпраці та командній динаміці для злагодженого досягнення результату бізнесу) ⬇️
▪️Human & Tech management (Управління, де Люди та Технології як основна цінність та інструмент досягнення цілей організації за рахунок швидкості та якості створення цінності для клієнта) ⬇️
▪️HI & AI management (Управління, де у фокусі Людський інтелект та Штучний інтелект, який треба балансувати та синхронізувати задля створення цінності не лише для клієнтів організації, а й суспільства та світу)
Я б хотіла вам сказати, що ми вже на 5 рівні, але багато хто трохи затримався на інших…Що так само може бути ок, якщо організація це свідомо обирає.
Я прийшла в HR, бо колись побачила в одній книжці всім відому фразу «Правильні люди на правильних місцях у правильний час». Тоді, у далекому 2003 році, я зрозуміла, що хочу працювати там, де це працює. І хочу бути дотичною до того, щоб робити так, щоб це працювало.
Чи вийшло в мене? Не все. І не завжди. Я і сама для себе шукаю «правильне місце», яке б мене посилювало та розвивало. Багато що мене, чесно, розчаровує - ми рухаємось в розвитку HR та загалом менеджменту трохи повільніше, ніж мені б хотілось.
Проте віра в те, що можуть бути «живі компанії», де люди почуваються «на своєму місці», «доречно» та можуть усвідомлено та по-дорослому творити цінність і для себе, і для організації, і для світу, в мене все ще є.
Говорячи про роль HR в організації, я переконана, що ми мали б жити в світі, де HR - стратегічний партнер, консультант і одночасно коуч. А однією ногою ми б вже мали заходити в логіку, де HR - набагато «більший, ніж HR» і є архітектором систем, HI&AI перекладачем та координатором
Скажу так: поки ми на шляху до цього, і думаю, зміни у світі можуть жорстко підштовхнути нас до різкого стрибку.
До речі, найвищою метою для HR я вважаю побудову такої HR/HC системи, в якій сама роль HR вже б не була потрібна (бо операційні речі автоматизовані та роботизовані, а складні «про людей» на «відмінно» робить менеджмент, який, по суті, і має це робити)
Розумію, що то трохи кардинально і про далеке майбутнє, але маю мрію і живу з нею 🙂
Ну а поки, вітаю всіх, хто святкує, з днем HR. Бажаю відчувати власну цінність у професії, отримувати визнання та справедливу винагороду за вклад, мати вплив і отримувати задоволення від розуміння, що ти є «правильною людиною на правильному місці у правильний час»
ПС. Ну і я б була не я, якщо б не поділилась якимось дослідженням в тему. Нещодавно питала про взаємодію між HR та менеджментом - дивіться результати нижче ⬇️
За 20+ років у професії HR я декілька разів хотіла з неї вийти назавжди. То були моменти професійної стелі і, мабуть, професійного виснаження та втрати сенсів. Але я все ще тут і, врешті решт, обрала для себе колег з HR як фокусну групу для роботи, менторингу та навчання.
Я прийшла в HR за власним бажанням, у далекому 2004 році, коли така професія лише зароджувалась і була більшою мірою в міжнародних компаніях. Зараз, правда, колеги з ІТ скажуть, що я прийшла не в HR, бо я починала як рекрутер в рекрутинговій компанії, а останні роки це вважається принципово різними професіями і ролями.
Для мене рекрутинг все ж є частиною HR, як і багато інших ролей, з приставкою чи без «HR» (які при цьому всі є принципово різними за суттю та вимогами до професії)
Я, до речі, не демонізую Human Resources і особливо абревіатуру HR, бо насправді багато хто продовжує жити в логіці «людських ресурсів» і багато де це навіть може бути доречним, враховуючи зрілість компанії.
Я називаю себе HR консультанткою та менторкою, хоча займаюсь питаннями і людського капіталу, і управління командами, і просто темою human
Ті, хто час від часу мене читає, знає, що що я розкладаю еволюцію HR функції як кроки/етапи:
▪️Human Resources management (Управління, де Люди як ресурс, який можна швидко поповнити, а отже взаємозамінні) ⬇️
▪️Human Capital management (Управління, де Люди як капітал, який треба зберігати, бо складно поповнити, і примножувати для прибутку бізнесу) ⬇️
▪️People management (Управління, де Люди як Команда/група, яку треба посилювати в її співпраці та командній динаміці для злагодженого досягнення результату бізнесу) ⬇️
▪️Human & Tech management (Управління, де Люди та Технології як основна цінність та інструмент досягнення цілей організації за рахунок швидкості та якості створення цінності для клієнта) ⬇️
▪️HI & AI management (Управління, де у фокусі Людський інтелект та Штучний інтелект, який треба балансувати та синхронізувати задля створення цінності не лише для клієнтів організації, а й суспільства та світу)
Я б хотіла вам сказати, що ми вже на 5 рівні, але багато хто трохи затримався на інших…Що так само може бути ок, якщо організація це свідомо обирає.
Я прийшла в HR, бо колись побачила в одній книжці всім відому фразу «Правильні люди на правильних місцях у правильний час». Тоді, у далекому 2003 році, я зрозуміла, що хочу працювати там, де це працює. І хочу бути дотичною до того, щоб робити так, щоб це працювало.
Чи вийшло в мене? Не все. І не завжди. Я і сама для себе шукаю «правильне місце», яке б мене посилювало та розвивало. Багато що мене, чесно, розчаровує - ми рухаємось в розвитку HR та загалом менеджменту трохи повільніше, ніж мені б хотілось.
Проте віра в те, що можуть бути «живі компанії», де люди почуваються «на своєму місці», «доречно» та можуть усвідомлено та по-дорослому творити цінність і для себе, і для організації, і для світу, в мене все ще є.
Говорячи про роль HR в організації, я переконана, що ми мали б жити в світі, де HR - стратегічний партнер, консультант і одночасно коуч. А однією ногою ми б вже мали заходити в логіку, де HR - набагато «більший, ніж HR» і є архітектором систем, HI&AI перекладачем та координатором
Скажу так: поки ми на шляху до цього, і думаю, зміни у світі можуть жорстко підштовхнути нас до різкого стрибку.
До речі, найвищою метою для HR я вважаю побудову такої HR/HC системи, в якій сама роль HR вже б не була потрібна (бо операційні речі автоматизовані та роботизовані, а складні «про людей» на «відмінно» робить менеджмент, який, по суті, і має це робити)
Розумію, що то трохи кардинально і про далеке майбутнє, але маю мрію і живу з нею 🙂
Ну а поки, вітаю всіх, хто святкує, з днем HR. Бажаю відчувати власну цінність у професії, отримувати визнання та справедливу винагороду за вклад, мати вплив і отримувати задоволення від розуміння, що ти є «правильною людиною на правильному місці у правильний час»
ПС. Ну і я б була не я, якщо б не поділилась якимось дослідженням в тему. Нещодавно питала про взаємодію між HR та менеджментом - дивіться результати нижче ⬇️
#HRinWar #реінтеграція #DEI #development
Два безкоштовних курси для ветеранів, ветеранок, їхніх близьких та роботодавців
🖇️ Відеокурс для ветеранів, ветеранок і роботодавців «Працевлаштування ветерана після служби» від Анни-Марії Сабов, Українського ветеранського фонду, Мінветеранів
Для доступу треба зареєструватись тут ➡️ https://work.veteranfund.com.ua/
Після реєстрації, курс буде у вільному доступі
🖇️ Онлайн програма «Дружина ветерана» від КШДУ
Деталі та форма реєстрації тут ➡️ https://www.kspa-ngo.com/platform/veteran-wife
І ще пара корисних ресурсів.
▫️ Освіта для ветеранів - онлайн платформа від Міністерства освіти і науки, де ветерани можуть знайти повну інформацію про освітні програми та можливості ➡️ Освіта для Ветеранів
▫️Платформа «Курс» - онлайн платформа, де ветерани отримують не тільки знання, а й роботу; пропонує курси в різних напрямках: розробка, бізнес, фармація, агропромисловість, продажі, будівництво, тактична медицина та інші ➡️ ВЕТЕРАНАМ | Платформа Курс
Два безкоштовних курси для ветеранів, ветеранок, їхніх близьких та роботодавців
🖇️ Відеокурс для ветеранів, ветеранок і роботодавців «Працевлаштування ветерана після служби» від Анни-Марії Сабов, Українського ветеранського фонду, Мінветеранів
Для доступу треба зареєструватись тут ➡️ https://work.veteranfund.com.ua/
Після реєстрації, курс буде у вільному доступі
🖇️ Онлайн програма «Дружина ветерана» від КШДУ
Деталі та форма реєстрації тут ➡️ https://www.kspa-ngo.com/platform/veteran-wife
І ще пара корисних ресурсів.
▫️ Освіта для ветеранів - онлайн платформа від Міністерства освіти і науки, де ветерани можуть знайти повну інформацію про освітні програми та можливості ➡️ Освіта для Ветеранів
▫️Платформа «Курс» - онлайн платформа, де ветерани отримують не тільки знання, а й роботу; пропонує курси в різних напрямках: розробка, бізнес, фармація, агропромисловість, продажі, будівництво, тактична медицина та інші ➡️ ВЕТЕРАНАМ | Платформа Курс
work.veteranfund.com.ua
Кар'єра ветерана — для ветеранів і від ветеранів
Знайти роботу з урахуванням навичок, здобутих у війську, отримати грант на розвиток власної справи, пройти навчальні курси — тепер легко з платформою можливостей від Українського ветеранського фонду.
#research #development #learning
Не роблю рекламу на цьому каналі, проте завжди готова підтримати гарні ініціативи від колег, чию роботу ціную.
L&D Community проводить міні-опитування про те, як ми будуємо навчання в компаніях — від LMS до тренінгів і менторства.
✅ Лише 5 хвилин і 8 запитань
🎁 Бонус: добірка перевірених тренерів (щоб не шукати "на вчора") і запис лекції «Основи нейроосвіти для проведення тренінгів» від Анни Красильник
➡️ Пройти опитування
Не роблю рекламу на цьому каналі, проте завжди готова підтримати гарні ініціативи від колег, чию роботу ціную.
L&D Community проводить міні-опитування про те, як ми будуємо навчання в компаніях — від LMS до тренінгів і менторства.
✅ Лише 5 хвилин і 8 запитань
🎁 Бонус: добірка перевірених тренерів (щоб не шукати "на вчора") і запис лекції «Основи нейроосвіти для проведення тренінгів» від Анни Красильник
➡️ Пройти опитування
Google Docs
Опитування про досвід у створенні навчання в компанії
Привіт! 👋
Якщо ти координуєш навчання, створюєш програми, копаєшся в LMS або підбираєш тренерів — це опитування саме для тебе. Обіцяємо: 8 запитань та максимум 5 хвилин твого часу 💛
Нам дуже цікаво, як у вас усе влаштовано, що працює, а що – не дуже.…
Якщо ти координуєш навчання, створюєш програми, копаєшся в LMS або підбираєш тренерів — це опитування саме для тебе. Обіцяємо: 8 запитань та максимум 5 хвилин твого часу 💛
Нам дуже цікаво, як у вас усе влаштовано, що працює, а що – не дуже.…
#research #report #leadership
Вчора разом з Оксаною Семенюк ми презентували результати нашого дослідження «Лідерство та управлінські практики в Україні» - звіт нижче ⬇️⬇️⬇️
Дякую ще раз всім-всім, хто долучався і всім, хто вчора був на нашій презентації https://youtu.be/7VsMel2XXzQ
Ми з Оксаною відкриті для пропозицій щодо подальших досліджень та розвитку цієї теми, тому пишіть, якщо маєте ресурси та готовність робити такі речі з нами (більш глибоко та масштабно)
Пишіть, якщо вам цікаво дослідити лідерство у ваших командах - такі послуги є в моєму портфоліо консультанта 🙂
І так, звіт можна розповсюджувати та ділитись результатами з іншими.
Також вдячна за ваші коментарі, роздуми, приклади… - можна писати тут, можна в будь-якій комфортній вам соцмережі 🙌
Вчора разом з Оксаною Семенюк ми презентували результати нашого дослідження «Лідерство та управлінські практики в Україні» - звіт нижче ⬇️⬇️⬇️
Дякую ще раз всім-всім, хто долучався і всім, хто вчора був на нашій презентації https://youtu.be/7VsMel2XXzQ
Ми з Оксаною відкриті для пропозицій щодо подальших досліджень та розвитку цієї теми, тому пишіть, якщо маєте ресурси та готовність робити такі речі з нами (більш глибоко та масштабно)
Пишіть, якщо вам цікаво дослідити лідерство у ваших командах - такі послуги є в моєму портфоліо консультанта 🙂
І так, звіт можна розповсюджувати та ділитись результатами з іншими.
Також вдячна за ваші коментарі, роздуми, приклади… - можна писати тут, можна в будь-якій комфортній вам соцмережі 🙌
YouTube
Лідерство та управлінські практики в Україні 2025. Презентація результатів дослідження
Дослідження "Лідерство та управлінські практики в Україні 2025" - волонтерський проєкт, ініціаторками та авторками якого є HR консультантки та менторки Ольга Прохоренко та Оксана Семенюк
Цілі проєкту:
- Дослідити прояви й культуру лідерства та сформувати…
Цілі проєкту:
- Дослідити прояви й культуру лідерства та сформувати…
#career #report #generation
Незважаючи на те, що саме розуміння карʼєри сильно змінилось, на практиці, зокрема, з боку роботодавців та держави, часто все виглядає печально.
Це стосується різних поколінь та різних груп населення.
Старі парадигми продовжують існувати та використовуватись. Зокрема, мова про реактивну побудову карʼєри, замість проактивної. І тут питання і до державних інституцій, і до компаній, і до самих дорослих та дітей/підлітків/студентів. Серед причин, чому так: швидкість змін і структурна неготовність країн/роботодавців до адекватної реакції на ці зміни.
Нижче деякі дані зі звіту OECD “The State of Global Teenage Career Preparation” (2025):
▫️У середньому 44% учнів віком 15 років отримують інформацію про кар’єру лише один раз на рік або рідше
▫️У багатьох країнах в підлітків спостерігається звуження кар’єрних амбіцій, зосередження на обмеженій кількості професій, часто з гендерними або соціальними стереотипами. Більше 30% підлітків орієнтуються на обмежену кількість «популярних» професій (лікар, вчитель, спортсмен)
▫️Менше половини підлітків отримують систематичні консультації щодо професійного вибору.
▫️Ті, хто мав понад три взаємодії з професійним світом, на 30% частіше демонструють зрілий вибір кар’єри у 18 років (!)
▫️Країни з інтегрованими програмами наставництва і профорієнтації (наприклад, Нідерланди чи Канада) мають кращі показники готовності до кар’єри
▫️50% 15-річних мають чітке уявлення про бажану кар’єру.
По Україні даних в згаданому звіті немає, але якщо подивитись на інші джерела за останні роки, то можна говорити по такі окремі тенденції:
▫️Певна кількість учнів демонструють «кар’єрну неузгодженість» – очікують працювати за професією, що вимагає вищої освіти, проте не планують вищу освіту здобувати (тут питання в якості освіти, яка стає просто «формальним квитком» для входу у корпорації)
▫️Серед українських учнів також спостерігається висока концентрація очікувань на професії «з високим статусом» без урахування реальних потреб ринку праці (важливо, що статус професій швидко змінюється…)
▫️Учні з малозабезпечених родин в Україні менш орієнтовані в питаннях професійної підготовки, частіше демонструють невизначеність і кар’єрну дезорієнтацію (це загально світовий тренд)
Посилання на Звіт OECD “The State of Global Teenage Career Preparation” (2025) ➡️ The State of Global Teenage Career Preparation | OECD
Незважаючи на те, що саме розуміння карʼєри сильно змінилось, на практиці, зокрема, з боку роботодавців та держави, часто все виглядає печально.
Це стосується різних поколінь та різних груп населення.
Старі парадигми продовжують існувати та використовуватись. Зокрема, мова про реактивну побудову карʼєри, замість проактивної. І тут питання і до державних інституцій, і до компаній, і до самих дорослих та дітей/підлітків/студентів. Серед причин, чому так: швидкість змін і структурна неготовність країн/роботодавців до адекватної реакції на ці зміни.
Нижче деякі дані зі звіту OECD “The State of Global Teenage Career Preparation” (2025):
▫️У середньому 44% учнів віком 15 років отримують інформацію про кар’єру лише один раз на рік або рідше
▫️У багатьох країнах в підлітків спостерігається звуження кар’єрних амбіцій, зосередження на обмеженій кількості професій, часто з гендерними або соціальними стереотипами. Більше 30% підлітків орієнтуються на обмежену кількість «популярних» професій (лікар, вчитель, спортсмен)
▫️Менше половини підлітків отримують систематичні консультації щодо професійного вибору.
▫️Ті, хто мав понад три взаємодії з професійним світом, на 30% частіше демонструють зрілий вибір кар’єри у 18 років (!)
▫️Країни з інтегрованими програмами наставництва і профорієнтації (наприклад, Нідерланди чи Канада) мають кращі показники готовності до кар’єри
▫️50% 15-річних мають чітке уявлення про бажану кар’єру.
По Україні даних в згаданому звіті немає, але якщо подивитись на інші джерела за останні роки, то можна говорити по такі окремі тенденції:
▫️Певна кількість учнів демонструють «кар’єрну неузгодженість» – очікують працювати за професією, що вимагає вищої освіти, проте не планують вищу освіту здобувати (тут питання в якості освіти, яка стає просто «формальним квитком» для входу у корпорації)
▫️Серед українських учнів також спостерігається висока концентрація очікувань на професії «з високим статусом» без урахування реальних потреб ринку праці (важливо, що статус професій швидко змінюється…)
▫️Учні з малозабезпечених родин в Україні менш орієнтовані в питаннях професійної підготовки, частіше демонструють невизначеність і кар’єрну дезорієнтацію (це загально світовий тренд)
Посилання на Звіт OECD “The State of Global Teenage Career Preparation” (2025) ➡️ The State of Global Teenage Career Preparation | OECD
OECD
The State of Global Teenage Career Preparation
This report sets out key findings from PISA as they relate to teenage career development. The report shows that across OECD countries, students are now expressing very high levels of career uncertainty and confusion. Job expectations have changed little…
#workforce #work #development
Була минулого тижня на конференції People management від KA group - брала участь в панельній дискусії «Люди як Стратегія». Тема масштабна, тому ми лише торкнулись окремих моментів.
З-поміж іншого, говорили про формати навчання та розвитку, і я згадувала про reverse та peer-to-peer формати.
Отже, що маємо на ринку і мали б мати в компаніях/освіті (бо human-to-human - реально працюючі інструменти):
▫️Reverse Mentoring (зворотне наставництво) - коли молодший або менш досвідчений працівник (стажист) навчає або «наставляє» старшого/досвідченішого колегу; зазвичай використовуємо у сферах, де молодь має кращу експертизу — цифрові інструменти, соціальні мережі, нові тренди, DEI тощо.
Цікаво знати: GE (General Electric) запровадила цю практику ще у 1999 році (!). Також світові гіганти PwC, IBM, Microsoft, Unilever, Roche активно впроваджують такі програми для оновлення лідерського мислення.
▫️Peer-to-Teacher Learning або Student-as-Teacher - коли учні/студенти навчають своїх вчителів або однокурсників; може бути частиною «democratic learning», де ролі між учнем і вчителем не жорстко зафіксовані.
▫️Co-Learning / Mutual Learning (спільне навчання) - коли учасники різного віку/стажу/досвіду разом вчаться/працюють над чимось в рамках навчального процесу/курсу; застосовується в контекстах міжпоколінного навчання, міждисциплінарних команд, міжрівневого діалогу в організаціях.
▫️Learning Circle - коли всі учасники є і учнями, і викладачами (взаємне навчання, обмін досвідом і рефлексія, без ієрархії); використовують у програмах лідерства, адаптації, міжфункціонального навчання.
ЦІкаво знати: Google використовує у програмах внутрішнього розвитку та Women@Google, IDEO, Netflix, McKinsey - як частину культури постійного навчання, де є програми UNESCO, Harvard Learning Circles для розвитку soft skills у різних культурах.
▫️ Shadowing - коли вчимось через спостереження за роботою іншої людини в реальному часі; використовується для передачі досвіду, занурення в нову роль або розуміння міжфункціональних процесів.
Є в багатьох відомих компаніях (в Україні зустрічається не часто, точніше - рідко): Amazon - для адаптації менеджерів до лідерських ролей, L’Oréal - для підвищення крос-функціонального розуміння між командами (маркетинг ↔ R&D), LinkedIn - як елемент leadership shadowing program.
Що важливо: впроваджувати такі підходи не так і складно. Тому рекомендую придивитись 🙂
Була минулого тижня на конференції People management від KA group - брала участь в панельній дискусії «Люди як Стратегія». Тема масштабна, тому ми лише торкнулись окремих моментів.
З-поміж іншого, говорили про формати навчання та розвитку, і я згадувала про reverse та peer-to-peer формати.
Отже, що маємо на ринку і мали б мати в компаніях/освіті (бо human-to-human - реально працюючі інструменти):
▫️Reverse Mentoring (зворотне наставництво) - коли молодший або менш досвідчений працівник (стажист) навчає або «наставляє» старшого/досвідченішого колегу; зазвичай використовуємо у сферах, де молодь має кращу експертизу — цифрові інструменти, соціальні мережі, нові тренди, DEI тощо.
Цікаво знати: GE (General Electric) запровадила цю практику ще у 1999 році (!). Також світові гіганти PwC, IBM, Microsoft, Unilever, Roche активно впроваджують такі програми для оновлення лідерського мислення.
▫️Peer-to-Teacher Learning або Student-as-Teacher - коли учні/студенти навчають своїх вчителів або однокурсників; може бути частиною «democratic learning», де ролі між учнем і вчителем не жорстко зафіксовані.
▫️Co-Learning / Mutual Learning (спільне навчання) - коли учасники різного віку/стажу/досвіду разом вчаться/працюють над чимось в рамках навчального процесу/курсу; застосовується в контекстах міжпоколінного навчання, міждисциплінарних команд, міжрівневого діалогу в організаціях.
▫️Learning Circle - коли всі учасники є і учнями, і викладачами (взаємне навчання, обмін досвідом і рефлексія, без ієрархії); використовують у програмах лідерства, адаптації, міжфункціонального навчання.
ЦІкаво знати: Google використовує у програмах внутрішнього розвитку та Women@Google, IDEO, Netflix, McKinsey - як частину культури постійного навчання, де є програми UNESCO, Harvard Learning Circles для розвитку soft skills у різних культурах.
▫️ Shadowing - коли вчимось через спостереження за роботою іншої людини в реальному часі; використовується для передачі досвіду, занурення в нову роль або розуміння міжфункціональних процесів.
Є в багатьох відомих компаніях (в Україні зустрічається не часто, точніше - рідко): Amazon - для адаптації менеджерів до лідерських ролей, L’Oréal - для підвищення крос-функціонального розуміння між командами (маркетинг ↔ R&D), LinkedIn - як елемент leadership shadowing program.
Що важливо: впроваджувати такі підходи не так і складно. Тому рекомендую придивитись 🙂
#workforce #HRinWar #реінтеграція #veterans
Дослідження «Виклики, потреби та перешкоди ветеранів у працевлаштуванні» від Українського ветеранського фонду ➡️ https://veteranfund.com.ua/wp-content/uploads/2025/05/Vyklyky-potreby-ta-pereshkody-.pdf
Основні виклики для ветеранів:
▫️Психоемоційні труднощі - високий рівень тривоги, ПТСР, проблеми з адаптацією.
Понад 50% респондентів описують труднощі з поверненням до «мирного життя» через стрес, ПТСР, відсутність чіткості в нових ролях. Ветерани порівнюють адаптацію до цивільного життя з «переїздом у іншу країну» через інші норми й очікування
▫️Дефіцит цивільних навичок - часто бойові навички не мають прямої відповідності у цивільному секторі (хоча це спірне).
1 із 3 ветеранів зазначав в дослідженні, що не може застосувати військову спеціальність у цивільній сфері
▫️Невпевненість у власній конкурентоспроможності - відчуття, що їхній досвід не буде цінним для роботодавців
▫️Стигматизація та упередження - побоювання, що ветерани «проблемні» або «агресивні» через досвід війни
▫️Медичні та фізичні обмеження - потреба у спеціальних умовах праці або гнучкому графіку.
Більше 30% опитаних мають інвалідність внаслідок поранень. Часом ветерани потребують часткової зайнятості, дистанційної роботи, спеціальних умов (регулярні перерви, гнучкий графік).
Потреби ветеранів:
▫️Кар’єрне консультування - підтримка у визначенні свого нового шляху (на мою думку, один з найстрімкіших у розвитку напрям)
▫️Навчання та перекваліфікаці - доступ до освітніх програм, що відповідають ринку праці.
60–70% ветеранів вказували, що змінили сферу діяльності або планують це зробити. При цьому респонденти високо оцінили недержавні програми (IFES, Veteran Hub, Green Forest тощо).
▫️Менторство та приклади успіху - звʼязок іншими ветеранами, яким вдалося реалізуватися
▫️Психологічна підтримка - якісні, довготривалі програми реабілітації
▫️Простір довіри з роботодавцями - прозора комунікація та заохочення інклюзивного підходу.
Бар’єри з боку роботодавців:
▫️Нерозуміння специфіки ветеранів - відсутність досвіду роботи з ними.
5 із 12 опитаних роботодавців зізналися, що «бояться» брати ветеранів через незнання, як діяти у випадку кризи чи ПТСР
▫️Упередження щодо психічного стану - страх перед можливою нестабільністю взаємодії
▫️Недостатня інформація про вигоди - наприклад, податкові пільги, підтримка з боку держави
Потреба в адаптації процесів - не всі компанії готові впроваджувати інклюзивні практики.
Ключові рекомендації:
🖇️Для держави:
▪️Створити централізовану програму супроводу з моменту демобілізації
▪️Впровадити аналог американського GI Bill – фінансування освіти для ветеранів
▪️Підвищити обізнаність про права ветеранів серед HR спільноти.
🖇️Для бізнесу:
▪️Запровадити інклюзивні політики (гнучкий графік, дистанційна робота, інклюзивна культура)
▪️Навчити лінійних менеджерів комунікації з ветеранами.
▪️Створювати пілотні проєкти із ветеранського найму
Від себе: серед найбільших проблем - робота з ветеранами є окремим проєктним стрімом без розвитку інклюзивної культури та системи DEI
🖇️Для НУО та освітніх інституцій:
▪️Розширити доступ до перекваліфікації у сферах: ІТ, право, реабілітація, підприємництво
▪️Розвивати програми менторства, інкубатори для ветеранського бізнесу
▪️Сприяти партнерству з бізнесом для забезпечення практичного досвіду.
Дослідження «Виклики, потреби та перешкоди ветеранів у працевлаштуванні» від Українського ветеранського фонду ➡️ https://veteranfund.com.ua/wp-content/uploads/2025/05/Vyklyky-potreby-ta-pereshkody-.pdf
Основні виклики для ветеранів:
▫️Психоемоційні труднощі - високий рівень тривоги, ПТСР, проблеми з адаптацією.
Понад 50% респондентів описують труднощі з поверненням до «мирного життя» через стрес, ПТСР, відсутність чіткості в нових ролях. Ветерани порівнюють адаптацію до цивільного життя з «переїздом у іншу країну» через інші норми й очікування
▫️Дефіцит цивільних навичок - часто бойові навички не мають прямої відповідності у цивільному секторі (хоча це спірне).
1 із 3 ветеранів зазначав в дослідженні, що не може застосувати військову спеціальність у цивільній сфері
▫️Невпевненість у власній конкурентоспроможності - відчуття, що їхній досвід не буде цінним для роботодавців
▫️Стигматизація та упередження - побоювання, що ветерани «проблемні» або «агресивні» через досвід війни
▫️Медичні та фізичні обмеження - потреба у спеціальних умовах праці або гнучкому графіку.
Більше 30% опитаних мають інвалідність внаслідок поранень. Часом ветерани потребують часткової зайнятості, дистанційної роботи, спеціальних умов (регулярні перерви, гнучкий графік).
Потреби ветеранів:
▫️Кар’єрне консультування - підтримка у визначенні свого нового шляху (на мою думку, один з найстрімкіших у розвитку напрям)
▫️Навчання та перекваліфікаці - доступ до освітніх програм, що відповідають ринку праці.
60–70% ветеранів вказували, що змінили сферу діяльності або планують це зробити. При цьому респонденти високо оцінили недержавні програми (IFES, Veteran Hub, Green Forest тощо).
▫️Менторство та приклади успіху - звʼязок іншими ветеранами, яким вдалося реалізуватися
▫️Психологічна підтримка - якісні, довготривалі програми реабілітації
▫️Простір довіри з роботодавцями - прозора комунікація та заохочення інклюзивного підходу.
Бар’єри з боку роботодавців:
▫️Нерозуміння специфіки ветеранів - відсутність досвіду роботи з ними.
5 із 12 опитаних роботодавців зізналися, що «бояться» брати ветеранів через незнання, як діяти у випадку кризи чи ПТСР
▫️Упередження щодо психічного стану - страх перед можливою нестабільністю взаємодії
▫️Недостатня інформація про вигоди - наприклад, податкові пільги, підтримка з боку держави
Потреба в адаптації процесів - не всі компанії готові впроваджувати інклюзивні практики.
Ключові рекомендації:
🖇️Для держави:
▪️Створити централізовану програму супроводу з моменту демобілізації
▪️Впровадити аналог американського GI Bill – фінансування освіти для ветеранів
▪️Підвищити обізнаність про права ветеранів серед HR спільноти.
🖇️Для бізнесу:
▪️Запровадити інклюзивні політики (гнучкий графік, дистанційна робота, інклюзивна культура)
▪️Навчити лінійних менеджерів комунікації з ветеранами.
▪️Створювати пілотні проєкти із ветеранського найму
Від себе: серед найбільших проблем - робота з ветеранами є окремим проєктним стрімом без розвитку інклюзивної культури та системи DEI
🖇️Для НУО та освітніх інституцій:
▪️Розширити доступ до перекваліфікації у сферах: ІТ, право, реабілітація, підприємництво
▪️Розвивати програми менторства, інкубатори для ветеранського бізнесу
▪️Сприяти партнерству з бізнесом для забезпечення практичного досвіду.
#culture #culturecode #development
Разом з Мартою Костарєвою та Юлею Серенко продовжуємо наше дослідження організаційної культури в українських компаніях «Культурний код-2025»
Переходимо до другого етапу дослідження - онлайн фокус груп, щоб перевірити окремі результати та додатково уточнити інформацію
Запрошуємо вас приєднуватись до фокус груп і ділитись своїми думками та досвідом 🙌
Всього запланованого 4 ФГ:
🗓️11.06, 11.00-13.00 - для працівників ІТ компаній
🗓️12.06, 12.00-14.00 - для працівників український приватних компаній традиційного сектору (non IT)
🗓️13.06, 10.00-12.00 - для працівників міжнародних приватних компаній традиційного сектору (non IT), які мають представництва в Україні
🗓️13.06, 15.00-17.00 - для працівників українських державних інституцій/організацій/компаній
Коротка форма реєстрації ➡️ Заявка тут ➡️ https://forms.gle/b98fnafwmozEKTNUA
Ваш стаж, роль, рівень посади тощо немає значення; важливо, щоб ви мали досвід роботи в компанії, відповідно до категоризації вище
Працюємо онлайн, у форматі питання-відповідь + обговорення.
Всі результати ми узагальнюємо і використовуємо як частину загального дослідження
Заздалегідь дуже і дуже вдячні за вашу участь та готовність поділитись вашими роздумами 🙌
І окрема подяка за репости та запрошення інших 💛
Опис події ➡️ https://www.facebook.com/share/16dJr1E9KG/?mibextid=wwXIfr
Разом з Мартою Костарєвою та Юлею Серенко продовжуємо наше дослідження організаційної культури в українських компаніях «Культурний код-2025»
Переходимо до другого етапу дослідження - онлайн фокус груп, щоб перевірити окремі результати та додатково уточнити інформацію
Запрошуємо вас приєднуватись до фокус груп і ділитись своїми думками та досвідом 🙌
Всього запланованого 4 ФГ:
🗓️11.06, 11.00-13.00 - для працівників ІТ компаній
🗓️12.06, 12.00-14.00 - для працівників український приватних компаній традиційного сектору (non IT)
🗓️13.06, 10.00-12.00 - для працівників міжнародних приватних компаній традиційного сектору (non IT), які мають представництва в Україні
🗓️13.06, 15.00-17.00 - для працівників українських державних інституцій/організацій/компаній
Коротка форма реєстрації ➡️ Заявка тут ➡️ https://forms.gle/b98fnafwmozEKTNUA
Ваш стаж, роль, рівень посади тощо немає значення; важливо, щоб ви мали досвід роботи в компанії, відповідно до категоризації вище
Працюємо онлайн, у форматі питання-відповідь + обговорення.
Всі результати ми узагальнюємо і використовуємо як частину загального дослідження
Заздалегідь дуже і дуже вдячні за вашу участь та готовність поділитись вашими роздумами 🙌
І окрема подяка за репости та запрошення інших 💛
Опис події ➡️ https://www.facebook.com/share/16dJr1E9KG/?mibextid=wwXIfr
Google Docs
Заявка на участь у фокус групі в рамках дослідження "Культурний код - 2025"
"Культурний код" - волонтерський дослідницький проєкт, метою якого є визначити типи та прояви корпоративної культури в українських компаніях-роботодавцях та сталі практики з її розвитку.
Проєкт складається з 2-х етапів: відкрите онлайн опитування та онлайн…
Проєкт складається з 2-х етапів: відкрите онлайн опитування та онлайн…
#research #report #development
Цікавий звіт Human Development Report 2025 від UNDP (ну і естетично гортати його - задоволення).
Щонайменше, я рекомендую переглянути висновки та окрему графіку
🖇️Індекс людського розвитку (HDI) - вимірює досягнення країни у трьох базових сферах:
- Довге та здорове життя (тривалість життя при народженні),
- Знання (очікувана і середня тривалість навчання),
- Гідний рівень життя/добробут (валовий національний дохід на душу населення, скоригований за паритетом купівельної спроможності)
Окремі дані:
📊 У 2023 році загальний HDI перевищив рівень 2019 року, але нерівність між країнами зросла (доходи відновлюються швидше, ніж освіта і тривалість життя)
📊Країни з найвищим HDI (дані 2023 року, ТОП 7): Ісландія, Норвегія, Швейцарія, Данія, Німеччина, Ірландія, Швеція
📊Україна займає 77 місце (зі 193 країн):
Очікувана тривалість життя ~71 рік,
Очікувана тривалість навчання ~15.4 року,
Середня тривалість навчання ~11.3 року
🖇️Індекси гендерної нерівності (GDI та GII)
GDI (Gender Development Index) - співвідношення HDI для жінок і чоловіків у кожній країні
GII (Gender Inequality Index) - індекс втрати людського розвитку через гендерну нерівність у трьох напрямах:
- Репродуктивне здоров’я: рівень материнської смертності, народжуваність серед підлітків
- Рівень політичної участі: % жінок у парламентах
- Економічна активність і освіта: зайнятість, середня тривалість навчання.
Окремі дані:
📊Глобально гендерна нерівність залишається високою, особливо у доступі (жінок) до політичної участі та працевлаштування
📊Жінки становлять 26% парламентарів у світі
📊Україна по GII у середині рейтингу:
Материнська смертність - 17/100000 народжень,
Народжуваність серед підлітків (15-19 років) - 22/1000,
Жінки в парламенті - 20.5%,
Жінки з принаймні середньою освітою (25+ років) - 96%,
Рівень участі у робочій силі (жінки/чоловіки) - 57.1% / 69.8%
📊Україна по GDI належить до групи A (найменша гендерна різниця в HDI, жінки досягають майже такого ж рівня людського розвитку, як і чоловіки)
🖇️Індекс багатовимірної бідності (MPI) - враховує різні аспекти бідності, складається з 3 блоків:
- Здоров’я: дитяча смертність, недоїдання
- Освіта: відсутність початкової освіти, неохоплення дітей школою
- Рівень життя: доступ до води, електрики, санітарії, палива, якості житла, наявність активів.
Окремі дані:
📊Близько 1,1 млрд людей живуть у багатовимірній бідності, зокрема, через відсутність доступу до базових послуг
📊Діти до 18 років - 50% усіх бідних, хоча вони становлять менше 1/3 населення
📊Україна має один із найнижчих показників багатовимірної бідності у світі (основна проблема - освітня бідність, 60,5% населення мають освітні обмеження; також є певні проблеми з рівнем життя в 28,4% населення)
З цікавого:
▪️ШІ вже використовують майже всі - навіть у країнах з низьким HDI: 66% респондентів у країнах із низьким та середнім HDI планують використовувати ШІ для освіти, здоров’я та роботи вже протягом наступного року.
▪️Молодь у високорозвинених країнах у глибокій ментальній кризі: у країнах із дуже високим HDI молодь має найгірші показники ментального здоров’я (молоді 18–24 років - найвразливіші психологічно, особливо жінки)
▪️Люди більше вірять у потенціал ШІ для розширення можливостей, ніж бояться автоматизації: 61% респондентів у 21 країні вірять, що ШІ допоможе у роботі, а не замінить їх; найоптимістичніші - країни з низьким і середнім HDI
▪️ChatGPT має культурну упередженість - ближчий до цінностей країн із дуже високим HDI, що ставить під сумнів універсальність таких моделей у глобальному контексті і викликає питання щодо справедливості та інклюзивності ШІ
▪️Розвинуті країни дедалі більше залежать від «доповнення людини» («економіка взаємодоповнення»), а не просто автоматизації: ШІ підсилює працівників (augmentation), а не просто замінює; новачки та менш досвідчені працівники отримують найбільшу вигоду від допомоги ШІ
Human Development Report 2025 | Human Development Reports
Цікавий звіт Human Development Report 2025 від UNDP (ну і естетично гортати його - задоволення).
Щонайменше, я рекомендую переглянути висновки та окрему графіку
🖇️Індекс людського розвитку (HDI) - вимірює досягнення країни у трьох базових сферах:
- Довге та здорове життя (тривалість життя при народженні),
- Знання (очікувана і середня тривалість навчання),
- Гідний рівень життя/добробут (валовий національний дохід на душу населення, скоригований за паритетом купівельної спроможності)
Окремі дані:
📊 У 2023 році загальний HDI перевищив рівень 2019 року, але нерівність між країнами зросла (доходи відновлюються швидше, ніж освіта і тривалість життя)
📊Країни з найвищим HDI (дані 2023 року, ТОП 7): Ісландія, Норвегія, Швейцарія, Данія, Німеччина, Ірландія, Швеція
📊Україна займає 77 місце (зі 193 країн):
Очікувана тривалість життя ~71 рік,
Очікувана тривалість навчання ~15.4 року,
Середня тривалість навчання ~11.3 року
🖇️Індекси гендерної нерівності (GDI та GII)
GDI (Gender Development Index) - співвідношення HDI для жінок і чоловіків у кожній країні
GII (Gender Inequality Index) - індекс втрати людського розвитку через гендерну нерівність у трьох напрямах:
- Репродуктивне здоров’я: рівень материнської смертності, народжуваність серед підлітків
- Рівень політичної участі: % жінок у парламентах
- Економічна активність і освіта: зайнятість, середня тривалість навчання.
Окремі дані:
📊Глобально гендерна нерівність залишається високою, особливо у доступі (жінок) до політичної участі та працевлаштування
📊Жінки становлять 26% парламентарів у світі
📊Україна по GII у середині рейтингу:
Материнська смертність - 17/100000 народжень,
Народжуваність серед підлітків (15-19 років) - 22/1000,
Жінки в парламенті - 20.5%,
Жінки з принаймні середньою освітою (25+ років) - 96%,
Рівень участі у робочій силі (жінки/чоловіки) - 57.1% / 69.8%
📊Україна по GDI належить до групи A (найменша гендерна різниця в HDI, жінки досягають майже такого ж рівня людського розвитку, як і чоловіки)
🖇️Індекс багатовимірної бідності (MPI) - враховує різні аспекти бідності, складається з 3 блоків:
- Здоров’я: дитяча смертність, недоїдання
- Освіта: відсутність початкової освіти, неохоплення дітей школою
- Рівень життя: доступ до води, електрики, санітарії, палива, якості житла, наявність активів.
Окремі дані:
📊Близько 1,1 млрд людей живуть у багатовимірній бідності, зокрема, через відсутність доступу до базових послуг
📊Діти до 18 років - 50% усіх бідних, хоча вони становлять менше 1/3 населення
📊Україна має один із найнижчих показників багатовимірної бідності у світі (основна проблема - освітня бідність, 60,5% населення мають освітні обмеження; також є певні проблеми з рівнем життя в 28,4% населення)
З цікавого:
▪️ШІ вже використовують майже всі - навіть у країнах з низьким HDI: 66% респондентів у країнах із низьким та середнім HDI планують використовувати ШІ для освіти, здоров’я та роботи вже протягом наступного року.
▪️Молодь у високорозвинених країнах у глибокій ментальній кризі: у країнах із дуже високим HDI молодь має найгірші показники ментального здоров’я (молоді 18–24 років - найвразливіші психологічно, особливо жінки)
▪️Люди більше вірять у потенціал ШІ для розширення можливостей, ніж бояться автоматизації: 61% респондентів у 21 країні вірять, що ШІ допоможе у роботі, а не замінить їх; найоптимістичніші - країни з низьким і середнім HDI
▪️ChatGPT має культурну упередженість - ближчий до цінностей країн із дуже високим HDI, що ставить під сумнів універсальність таких моделей у глобальному контексті і викликає питання щодо справедливості та інклюзивності ШІ
▪️Розвинуті країни дедалі більше залежать від «доповнення людини» («економіка взаємодоповнення»), а не просто автоматизації: ШІ підсилює працівників (augmentation), а не просто замінює; новачки та менш досвідчені працівники отримують найбільшу вигоду від допомоги ШІ
Human Development Report 2025 | Human Development Reports
hdr.undp.org
Human Development Report 2025 | Human Development Reports
The 2025 Human Development Report explores the implications of artificial intelligence for human development and the choices we can make to ensure that it enhances human capabilities. Rather than attempting to predict the future, the report argues that we…
#leadership #research
Поділюсь статтею про дослідження лідерства від Юлії Згеєвої у Forbes https://forbes.ua/leadership/kimono-lidera-nartsisichni-chi-nedovirlivi-yaki-kerivniki-bilshe-efektivni-velike-doslidzhennya-khedkhanterki-yulii-zgeevoi-30052025-30146
Юлія досліджувала ефективність та тип особистості керівників, щоб зрозуміти «портрет» лідера
«…49% респондентів оцінили себе як «ефективні» або «дуже ефективні»…»
«…Успішні керівники демонстрували спільні риси:
готовність до ризику;
здатність до співпраці замість конкуренції;
висока рішучість і відповідальність;
асертивна комунікація…»
«…Зазвичай серед лідерів зустрічаються два основні типи: нарцисичний і параноїдальний, і саме вони найчастіше потрапляють на керівні посади…»
І додам про 11 типів управлінських особистостей від Манфред Кетс де Вріс, на які посилається Юлія:
1. Нарцисичний лідер
Ключові риси: має велике бажання досягти визнання, часто демонструє впевненість, але всередині вразливий до критики.
Плюси: харизматичний, здатен вести за собою.
Мінуси: важко визнає помилки, не терпить незгоди.
2. Параноїдальний лідер
Ключові риси: підозрілий, завжди очікує загрози, надмірно обережний.
Плюси: уважний до деталей і ризиків.
Мінуси: може створити атмосферу недовіри в команді.
3. Обсесивно-компульсивний лідер
Ключові риси: схильний до перфекціонізму, потребує контролю, уникає помилок.
Плюси: структурованість, ретельність.
Мінуси: негнучкість, страх перед змінами.
4. Істероїдний (драматичний) лідер
Ключові риси: емоційний, прагне уваги, любить драму.
Плюси: часто надихає, залучає людей.
Мінуси: може бути надмірно емоційним, нестабільним.
5. Шизоїдний лідер
Ключові риси: дистанційований, емоційно відсторонений, зосереджений на ідеях.
Плюси: незалежний мислитель.
Мінуси: слабкий у міжособистісній взаємодії, ізольований.
6. Депресивний лідер
Ключові риси: схильний до самокритики, часто сумнівається в собі.
Плюси: глибока емпатія, ретельне обмірковування рішень.
Мінуси: нестача впевненості, нерішучість.
7. Шизотиповий лідер
Ключові риси: ексцентричний, мислить нестандартно, має нестандартну логіку.
Плюси: креативність, інноваційність.
Мінуси: важко комунікує, його складно зрозуміти.
8. Антисоціальний лідер
Ключові риси: маніпулятивний, не дотримується норм, схильний до ризику.
Плюси: здатний діяти рішуче, приймати жорсткі рішення.
Мінуси: може зневажати етику, небезпечний у довгостроковій перспективі.
9. Залежний лідер
Ключові риси: постійно шукає підтримки, не впевнений у собі, уникає відповідальності.
Плюси: лояльний, готовий слідувати.
Мінуси: слабкий у кризових ситуаціях, залежний від думки інших.
10. Уникаючий лідер
Ключові риси: уникає конфліктів, зосереджений на безпеці, боїться осуду.
Плюси: стриманий, не агресивний.
Мінуси: ухиляється від складних рішень, не веде за собою.
11. Садистичний лідер
Ключові риси: жорсткий, принижує інших, використовує страх.
Плюси: ефективний у кризових ситуаціях (тимчасово).
Мінуси: деморалізує команду, викликає страх, руйнує довіру.
Нагадаю також, що нещодавно разом з Оксаною Семенюк ми презентували власне дослідження лідерства, Звіт тут ➡️ https://t.me/hrthinker/1462
Поділюсь статтею про дослідження лідерства від Юлії Згеєвої у Forbes https://forbes.ua/leadership/kimono-lidera-nartsisichni-chi-nedovirlivi-yaki-kerivniki-bilshe-efektivni-velike-doslidzhennya-khedkhanterki-yulii-zgeevoi-30052025-30146
Юлія досліджувала ефективність та тип особистості керівників, щоб зрозуміти «портрет» лідера
«…49% респондентів оцінили себе як «ефективні» або «дуже ефективні»…»
«…Успішні керівники демонстрували спільні риси:
готовність до ризику;
здатність до співпраці замість конкуренції;
висока рішучість і відповідальність;
асертивна комунікація…»
«…Зазвичай серед лідерів зустрічаються два основні типи: нарцисичний і параноїдальний, і саме вони найчастіше потрапляють на керівні посади…»
І додам про 11 типів управлінських особистостей від Манфред Кетс де Вріс, на які посилається Юлія:
1. Нарцисичний лідер
Ключові риси: має велике бажання досягти визнання, часто демонструє впевненість, але всередині вразливий до критики.
Плюси: харизматичний, здатен вести за собою.
Мінуси: важко визнає помилки, не терпить незгоди.
2. Параноїдальний лідер
Ключові риси: підозрілий, завжди очікує загрози, надмірно обережний.
Плюси: уважний до деталей і ризиків.
Мінуси: може створити атмосферу недовіри в команді.
3. Обсесивно-компульсивний лідер
Ключові риси: схильний до перфекціонізму, потребує контролю, уникає помилок.
Плюси: структурованість, ретельність.
Мінуси: негнучкість, страх перед змінами.
4. Істероїдний (драматичний) лідер
Ключові риси: емоційний, прагне уваги, любить драму.
Плюси: часто надихає, залучає людей.
Мінуси: може бути надмірно емоційним, нестабільним.
5. Шизоїдний лідер
Ключові риси: дистанційований, емоційно відсторонений, зосереджений на ідеях.
Плюси: незалежний мислитель.
Мінуси: слабкий у міжособистісній взаємодії, ізольований.
6. Депресивний лідер
Ключові риси: схильний до самокритики, часто сумнівається в собі.
Плюси: глибока емпатія, ретельне обмірковування рішень.
Мінуси: нестача впевненості, нерішучість.
7. Шизотиповий лідер
Ключові риси: ексцентричний, мислить нестандартно, має нестандартну логіку.
Плюси: креативність, інноваційність.
Мінуси: важко комунікує, його складно зрозуміти.
8. Антисоціальний лідер
Ключові риси: маніпулятивний, не дотримується норм, схильний до ризику.
Плюси: здатний діяти рішуче, приймати жорсткі рішення.
Мінуси: може зневажати етику, небезпечний у довгостроковій перспективі.
9. Залежний лідер
Ключові риси: постійно шукає підтримки, не впевнений у собі, уникає відповідальності.
Плюси: лояльний, готовий слідувати.
Мінуси: слабкий у кризових ситуаціях, залежний від думки інших.
10. Уникаючий лідер
Ключові риси: уникає конфліктів, зосереджений на безпеці, боїться осуду.
Плюси: стриманий, не агресивний.
Мінуси: ухиляється від складних рішень, не веде за собою.
11. Садистичний лідер
Ключові риси: жорсткий, принижує інших, використовує страх.
Плюси: ефективний у кризових ситуаціях (тимчасово).
Мінуси: деморалізує команду, викликає страх, руйнує довіру.
Нагадаю також, що нещодавно разом з Оксаною Семенюк ми презентували власне дослідження лідерства, Звіт тут ➡️ https://t.me/hrthinker/1462
Forbes
Кімоно лідера. Нарцисичні чи недовірливі – які керівники більш ефективні? Велике дослідження хедхантерки Юлії Згеєвої
Нарцис чи параноїк – як типи особистості керівника визначають ефективність бізнесу та як їх можна розвивати? Розповідає Юлія Згеєва, партнерка «Ward Howell Україна» та психотерапевтка.
#skills #research #generation
Ще одне дослідження про те, що ж важливіше для успіху в навчанні - когнітивні чи не когнітивні навички/здібності + погляд на молоді покоління
Дослідження Nature Human Behaviour 2024 року показало, що некогнітивні навички (мотивація, саморегуляція), так само важливі, як і когнітивні (інтелект).
В рамках дослідження аналізувались здібності учнів 7-16 років в Англії та Уельсі.
Результати показали, що «не когнітивні навички - такі як мужність, наполегливість, академічний інтерес та цінність, що приписується навчанню - є не тільки значними предикторами успіху, але й того, що їх вплив з часом посилюється»
Цікаво, що дослідники винайшли так званий «полігенний бал» - генетичний знімок схильності дитини до цих навичок, і генетичні ефекти не когнітивних здібностей майже подвоюються між 7 і 16 роками. Фактично після 16 років вплив інтелекту і вплив особистісних рис однаково важливі для успіху в освоєнні нового.
Що ще цінно: дослідження акцентує важливість середовища для розвитку дитини. Якщо середовище допомагає розвинути «генетичні здібності», то це посилює інтелект і відповідно успіх в навчанні та здобутті знань та усвідомленого досвіду.
Резюмуючи: емоційний та поведінковий склад дитини, на який впливають як гени, так і навколишнє середовище, відіграє вирішальну роль у її освітньому шляху
Non-cognitive skills: The hidden key to academic success | ScienceDaily
Продовження
⬇️⬇️⬇️
Ще одне дослідження про те, що ж важливіше для успіху в навчанні - когнітивні чи не когнітивні навички/здібності + погляд на молоді покоління
Дослідження Nature Human Behaviour 2024 року показало, що некогнітивні навички (мотивація, саморегуляція), так само важливі, як і когнітивні (інтелект).
В рамках дослідження аналізувались здібності учнів 7-16 років в Англії та Уельсі.
Результати показали, що «не когнітивні навички - такі як мужність, наполегливість, академічний інтерес та цінність, що приписується навчанню - є не тільки значними предикторами успіху, але й того, що їх вплив з часом посилюється»
Цікаво, що дослідники винайшли так званий «полігенний бал» - генетичний знімок схильності дитини до цих навичок, і генетичні ефекти не когнітивних здібностей майже подвоюються між 7 і 16 роками. Фактично після 16 років вплив інтелекту і вплив особистісних рис однаково важливі для успіху в освоєнні нового.
Що ще цінно: дослідження акцентує важливість середовища для розвитку дитини. Якщо середовище допомагає розвинути «генетичні здібності», то це посилює інтелект і відповідно успіх в навчанні та здобутті знань та усвідомленого досвіду.
Резюмуючи: емоційний та поведінковий склад дитини, на який впливають як гени, так і навколишнє середовище, відіграє вирішальну роль у її освітньому шляху
Non-cognitive skills: The hidden key to academic success | ScienceDaily
Продовження
⬇️⬇️⬇️
ScienceDaily
Non-cognitive skills: The hidden key to academic success
A study has revealed that non-cognitive skills, such as motivation and self-regulation, are as important as intelligence in determining academic success. These skills become increasingly influential throughout a child's education, with genetic factors playing…
#research #skills #generation
В доповнення.
У 2023 році Україна долучилася до міжнародного дослідження соціально-емоційних навичок (ДоСЕН).
Окремі дані:
▫️15-річні мали гірші показники, ніж 10-річні у: мотивації досягати, довірі, оптимізмі, енергійності, впевненості у собі
▫️10-річні мали гірші показники у: співпереживанні, толерантності, відповідальності, креативності, допитливості
▫️Україна має показники найменшої вікової різниці в оптимізмі та енергійності серед усіх країн.
▫️15-річні дівчата мали гірші результати у: стресостійкості, контролі над емоціями, енергійності, довірі, самоконтролі
▫️15-річні хлопці мали гірші результати у: співпереживанні, толерантності, мотивації досягати, відповідальності, товариськості, креативності
▫️10-річні дівчата мали гірші результати у: довірі, контролі емоцій, оптимізмі
▫️10-річні хлопці мали гірші результати у: співпереживанні та креативності
▫️в Україні гендерна різниця в толерантності, мотивації досягати та відповідальності є більш вираженою, ніж у середньому по країнах-учасниках
▫️12% українських учнів мають дуже високий рівень стійкості - один із найкращих результатів серед країн-учасниць
▫️15-річні з несприятливими умовами показали гірший розвиток майже всіх навичок, зокрема, впевненості у собі, толерантності, креативності, співпереживання, самоконтролю
▫️Відмінності в Україні (15-річні з несприятливим умовами) були більшими, ніж у середньому по інших країнах у: стресостійкості, відповідальності, самоконтролі
▫️Поведінка та амбіції:
• Запізнення до школи: 59% учнів (вище середнього 48%)
• Прогули уроків: 37%
• Прогули днів: 36% (середнє по ДоСЕН — 31%)
• Очікують здобути вищу освіту: 79% (нижче за середнє 84%)
• Планують управлінську чи професійну кар’єру: 49% (нижче за середнє 57%)
▫️Навички, що корелюють із кращими оцінками:
• допитливість
• мотивація досягати
• відповідальність
• самоконтроль
• креативність
• толерантність
• наполегливість
• співпереживання
• впевненість у собі
▫️Менше прогулів і запізнень мали учні з довірою, емоційним контролем
▫️В Україні зв’язки між навичками (особливо допитливістю, креативністю та толерантністю) й оцінками були сильніші, ніж у середньому по країнах.
▫️Позитивні очікування щодо кар’єри мають учні з розвиненими:
• наполегливістю
• допитливістю
• відповідальністю
• оптимізмом
• товариськістю
• самоконтролем
▫️Учні з розвиненими навичками - оптимізм, контроль емоцій, стресостійкість показали кращий психологічний стан, вищу задоволеність життям, частіше піклування про здоров’я
▫️Дівчата в Україні мають гірше психологічне благополуччя та вищу навчальну тривожність, але вищу задоволеність тілом, ніж хлопці
https://sqe.gov.ua/wp-content/uploads/2024/05/Klyuchovi-rezultati-iz-DoSEN-dlya-Ukraini.pdf
В доповнення.
У 2023 році Україна долучилася до міжнародного дослідження соціально-емоційних навичок (ДоСЕН).
Окремі дані:
▫️15-річні мали гірші показники, ніж 10-річні у: мотивації досягати, довірі, оптимізмі, енергійності, впевненості у собі
▫️10-річні мали гірші показники у: співпереживанні, толерантності, відповідальності, креативності, допитливості
▫️Україна має показники найменшої вікової різниці в оптимізмі та енергійності серед усіх країн.
▫️15-річні дівчата мали гірші результати у: стресостійкості, контролі над емоціями, енергійності, довірі, самоконтролі
▫️15-річні хлопці мали гірші результати у: співпереживанні, толерантності, мотивації досягати, відповідальності, товариськості, креативності
▫️10-річні дівчата мали гірші результати у: довірі, контролі емоцій, оптимізмі
▫️10-річні хлопці мали гірші результати у: співпереживанні та креативності
▫️в Україні гендерна різниця в толерантності, мотивації досягати та відповідальності є більш вираженою, ніж у середньому по країнах-учасниках
▫️12% українських учнів мають дуже високий рівень стійкості - один із найкращих результатів серед країн-учасниць
▫️15-річні з несприятливими умовами показали гірший розвиток майже всіх навичок, зокрема, впевненості у собі, толерантності, креативності, співпереживання, самоконтролю
▫️Відмінності в Україні (15-річні з несприятливим умовами) були більшими, ніж у середньому по інших країнах у: стресостійкості, відповідальності, самоконтролі
▫️Поведінка та амбіції:
• Запізнення до школи: 59% учнів (вище середнього 48%)
• Прогули уроків: 37%
• Прогули днів: 36% (середнє по ДоСЕН — 31%)
• Очікують здобути вищу освіту: 79% (нижче за середнє 84%)
• Планують управлінську чи професійну кар’єру: 49% (нижче за середнє 57%)
▫️Навички, що корелюють із кращими оцінками:
• допитливість
• мотивація досягати
• відповідальність
• самоконтроль
• креативність
• толерантність
• наполегливість
• співпереживання
• впевненість у собі
▫️Менше прогулів і запізнень мали учні з довірою, емоційним контролем
▫️В Україні зв’язки між навичками (особливо допитливістю, креативністю та толерантністю) й оцінками були сильніші, ніж у середньому по країнах.
▫️Позитивні очікування щодо кар’єри мають учні з розвиненими:
• наполегливістю
• допитливістю
• відповідальністю
• оптимізмом
• товариськістю
• самоконтролем
▫️Учні з розвиненими навичками - оптимізм, контроль емоцій, стресостійкість показали кращий психологічний стан, вищу задоволеність життям, частіше піклування про здоров’я
▫️Дівчата в Україні мають гірше психологічне благополуччя та вищу навчальну тривожність, але вищу задоволеність тілом, ніж хлопці
https://sqe.gov.ua/wp-content/uploads/2024/05/Klyuchovi-rezultati-iz-DoSEN-dlya-Ukraini.pdf
#HR
На навчаннях для HR я завжди кажу, що зараз HR має бути більше, ніж HR + HR дуже швидко змінюється як професія.
Кількість сфер, які має розуміти і якими має «опікуватись» HR керівник/менеджер в компанії дуже велика.
В мене є своє «колесо балансу HR», а поки поділюсь, що про це думає Джош Берсін
У 2021 році Берсін презентував 20 критичних сфер HR, в кожній з яких ще є і певний набір з 94 компетенцій (знань та вмінь):
1. Управління винагородами та визнанням: розробка систем оплати праці та програм визнання досягнень
2. Трудові відносини: взаємодія з профспілками, вирішення конфліктів, забезпечення дотримання трудового законодавства
3. Комунікації: ефективне внутрішнє та зовнішнє спілкування, кризові комунікації
4. Дизайн HR рішень: використання дизайн-мислення для створення HR продуктів та послуг
5. Зміни та трансформації: управління організаційними змінами, злиттями та поглинаннями
6. Компенсації: розробка моделей компенсацій, забезпечення внутрішньої/зовнішньої справедливості
7. Лідерство та наступництво: ідентифікація та розвиток майбутніх лідерів, управління наступництвом
8. Організаційний дизайн та культура: формування організаційної структури та підтримка корпоративної культури
9. HR технології та обслуговування: впровадження та управління HR системами, чат-ботами, архітектурою ШІ.
10. Співпраця з ТОП менеджментом: консультування C-level керівників, участь у стратегічному плануванні
11. Пільги/бенефіти та добробут: розробка програм пільг, підтримка фізичного та психічного здоров’я працівників.
12. Навчання та розвиток: оцінка потреб у навчанні, впровадження L&D рішень та технологій
13. Досвід працівника: вимірювання та покращення залученості, управління життєвим циклом працівника.
14. Інфраструктура та workplace/workspace (робоче середовище): створення гнучких та безпечних робочих просторів.
15. Лідерство в HR: управління HR функцією, розробка та виконання/реалізація HR стратегії.
16. Залучення талантів: брендинг роботодавця, використання ШІ в рекрутингу.
17. Управління ефективністю та кар’єрою: розробка систем оцінки, підтримка кар’єрного зростання
18. Аналітика персоналу: використання даних для прийняття рішень, впровадження HR аналітики.
19. Різноманіття та інклюзія: розробка стратегій D&I, забезпечення рівних можливостей.
20. Планування робочої сили: аналіз ринку праці, стратегічне планування потреб у персоналі
Згадана вище модель - це по суті фундаментальна, структурована карта сфер та компетенцій HR. Вона умовно базова і є основою THE HR CAPABILITY PROJECT
https://joshbersin.com/the-global-hr-capability-project/
У 2025 році Берсін уточнив модель, зробив її більш адаптивною та динамічною: були додані технологічні моменти, врахований вплив на бізнес, фокус на АІ, аналітиці та досвіді працівника
З того, що змінилось:
- Додано чіткіші вимоги до розуміння AI у HRTech, підборі, L&D, аналітиці
- Розширено поняття EX: від «досвіду роботи» до «життєвого шляху працівника»
- Фокус на belonging (належність) – не лише D&I
- Більший акцент на крос функціональні навички
- Компетенції описані через вплив на бізнес цілі, а не лише HR функцію
Продовження
⬇️⬇️⬇️
На навчаннях для HR я завжди кажу, що зараз HR має бути більше, ніж HR + HR дуже швидко змінюється як професія.
Кількість сфер, які має розуміти і якими має «опікуватись» HR керівник/менеджер в компанії дуже велика.
В мене є своє «колесо балансу HR», а поки поділюсь, що про це думає Джош Берсін
У 2021 році Берсін презентував 20 критичних сфер HR, в кожній з яких ще є і певний набір з 94 компетенцій (знань та вмінь):
1. Управління винагородами та визнанням: розробка систем оплати праці та програм визнання досягнень
2. Трудові відносини: взаємодія з профспілками, вирішення конфліктів, забезпечення дотримання трудового законодавства
3. Комунікації: ефективне внутрішнє та зовнішнє спілкування, кризові комунікації
4. Дизайн HR рішень: використання дизайн-мислення для створення HR продуктів та послуг
5. Зміни та трансформації: управління організаційними змінами, злиттями та поглинаннями
6. Компенсації: розробка моделей компенсацій, забезпечення внутрішньої/зовнішньої справедливості
7. Лідерство та наступництво: ідентифікація та розвиток майбутніх лідерів, управління наступництвом
8. Організаційний дизайн та культура: формування організаційної структури та підтримка корпоративної культури
9. HR технології та обслуговування: впровадження та управління HR системами, чат-ботами, архітектурою ШІ.
10. Співпраця з ТОП менеджментом: консультування C-level керівників, участь у стратегічному плануванні
11. Пільги/бенефіти та добробут: розробка програм пільг, підтримка фізичного та психічного здоров’я працівників.
12. Навчання та розвиток: оцінка потреб у навчанні, впровадження L&D рішень та технологій
13. Досвід працівника: вимірювання та покращення залученості, управління життєвим циклом працівника.
14. Інфраструктура та workplace/workspace (робоче середовище): створення гнучких та безпечних робочих просторів.
15. Лідерство в HR: управління HR функцією, розробка та виконання/реалізація HR стратегії.
16. Залучення талантів: брендинг роботодавця, використання ШІ в рекрутингу.
17. Управління ефективністю та кар’єрою: розробка систем оцінки, підтримка кар’єрного зростання
18. Аналітика персоналу: використання даних для прийняття рішень, впровадження HR аналітики.
19. Різноманіття та інклюзія: розробка стратегій D&I, забезпечення рівних можливостей.
20. Планування робочої сили: аналіз ринку праці, стратегічне планування потреб у персоналі
Згадана вище модель - це по суті фундаментальна, структурована карта сфер та компетенцій HR. Вона умовно базова і є основою THE HR CAPABILITY PROJECT
https://joshbersin.com/the-global-hr-capability-project/
У 2025 році Берсін уточнив модель, зробив її більш адаптивною та динамічною: були додані технологічні моменти, врахований вплив на бізнес, фокус на АІ, аналітиці та досвіді працівника
З того, що змінилось:
- Додано чіткіші вимоги до розуміння AI у HRTech, підборі, L&D, аналітиці
- Розширено поняття EX: від «досвіду роботи» до «життєвого шляху працівника»
- Фокус на belonging (належність) – не лише D&I
- Більший акцент на крос функціональні навички
- Компетенції описані через вплив на бізнес цілі, а не лише HR функцію
Продовження
⬇️⬇️⬇️
JOSH BERSIN
The HR Capability Project
The Global HR Capability Project defines, assesses, and benchmarks HR capabilities and helps you benchmark and grow skills and expertise.
#HR
⬆️⬆️⬆️
Продовження
Ось короткий опис оновленої моделі 2025 року (сфери впливу HR):
1. Talent Acquisition - стратегічне залучення талантів із використанням аналітики, бренду роботодавця, інклюзивності та сучасних технологій. Фокус на якості найму та досвіді кандидатів.
2. Learning & Development - побудова культури безперервного навчання з акцентом на навички майбутнього, індивідуалізовані траєкторії та інтеграцію ШІ у навчальні платформи.
3. Performance & Career Management - управління ефективністю/продуктивністю через регулярний фідбек, коучинг, цілі, а також підтримка кар’єрного зростання і внутрішньої мобільності.
4. Leadership & Succession - розвиток лідерських компетенцій, планування наступництва, побудова лідерських програм, орієнтованих на довгострокову стратегію.
5. Rewards & Recognition - створення систем винагород і визнання, що відображають внесок працівника, мотивують та формують культуру досягнень.
6. Benefits & Wellbeing - інтегровані програми добробуту (wellbeing) – фізичний, ментальний, фінансовий. Індивідуалізація бенефітів та фокус на життєвому балансі.
7. Diversity, Equity & Inclusion - формування інклюзивної культури, управління упередженнями, забезпечення справедливості в усіх HR практиках.
8. Employee Experience - розробка глибокого досвіду працівника через персоналізацію, journey mapping та системи зворотного зв’язку.
9. Organizational Design & Culture - проєктування гнучких структур, які підтримують інновації, співпрацю та культуру, що відповідає цілям бізнесу.
10. Change & Transformation - підтримка організаційних змін, створення екосистем для адаптації та трансформаційної лідерської поведінки.
11. Workforce Planning - довгострокове прогнозування потреб у персоналі, сценарне моделювання та управління навичками для майбутнього.
12. People Analytics - збір, аналіз і візуалізація даних для ухвалення HR рішень, що впливають на бізнес результати.
13. HR Technology & Service Delivery - використання цифрових HR систем, автоматизація сервісів, оптимізація досвіду через HRtech/AI рішення
14. Labor & Employee Relations - побудова довіри, знання трудового законодавства, ефективне вирішення конфліктів і підтримка соціального діалогу.
15. Compensation - розробка прозорих, конкурентних, гнучких систем компенсації, прив’язаних до результатів і ринкових тенденцій.
16. Communications - ефективна, послідовна та людяна комунікація під час змін, криз та в повсякденній роботі HR.
17. HR Solution Design - проєктування HR процесів та продуктів на основі потреб користувачів (Human-Centered Design), з орієнтацією на результат.
18. Executive Influence & Consulting - консультаційна роль HR у стратегії бізнесу, вплив на ТОП менеджмент через дані та аналітику.
19. HR Leadership - формування майбутнього HR як функції: стратегія, вплив, культура, stakeholder management
20. Workplace & Infrastructure - створення адаптивного, безпечного, інклюзивного та технологічно зручного робочого простору (фізичного і цифрового)
Якщо навіть не звертатись до ресурсів з оцінки від Берсіна, ці переліки - чудова можливість порефлексувати щодо власної HR експертизи
Assessment | Galileo Learn
⬆️⬆️⬆️
Продовження
Ось короткий опис оновленої моделі 2025 року (сфери впливу HR):
1. Talent Acquisition - стратегічне залучення талантів із використанням аналітики, бренду роботодавця, інклюзивності та сучасних технологій. Фокус на якості найму та досвіді кандидатів.
2. Learning & Development - побудова культури безперервного навчання з акцентом на навички майбутнього, індивідуалізовані траєкторії та інтеграцію ШІ у навчальні платформи.
3. Performance & Career Management - управління ефективністю/продуктивністю через регулярний фідбек, коучинг, цілі, а також підтримка кар’єрного зростання і внутрішньої мобільності.
4. Leadership & Succession - розвиток лідерських компетенцій, планування наступництва, побудова лідерських програм, орієнтованих на довгострокову стратегію.
5. Rewards & Recognition - створення систем винагород і визнання, що відображають внесок працівника, мотивують та формують культуру досягнень.
6. Benefits & Wellbeing - інтегровані програми добробуту (wellbeing) – фізичний, ментальний, фінансовий. Індивідуалізація бенефітів та фокус на життєвому балансі.
7. Diversity, Equity & Inclusion - формування інклюзивної культури, управління упередженнями, забезпечення справедливості в усіх HR практиках.
8. Employee Experience - розробка глибокого досвіду працівника через персоналізацію, journey mapping та системи зворотного зв’язку.
9. Organizational Design & Culture - проєктування гнучких структур, які підтримують інновації, співпрацю та культуру, що відповідає цілям бізнесу.
10. Change & Transformation - підтримка організаційних змін, створення екосистем для адаптації та трансформаційної лідерської поведінки.
11. Workforce Planning - довгострокове прогнозування потреб у персоналі, сценарне моделювання та управління навичками для майбутнього.
12. People Analytics - збір, аналіз і візуалізація даних для ухвалення HR рішень, що впливають на бізнес результати.
13. HR Technology & Service Delivery - використання цифрових HR систем, автоматизація сервісів, оптимізація досвіду через HRtech/AI рішення
14. Labor & Employee Relations - побудова довіри, знання трудового законодавства, ефективне вирішення конфліктів і підтримка соціального діалогу.
15. Compensation - розробка прозорих, конкурентних, гнучких систем компенсації, прив’язаних до результатів і ринкових тенденцій.
16. Communications - ефективна, послідовна та людяна комунікація під час змін, криз та в повсякденній роботі HR.
17. HR Solution Design - проєктування HR процесів та продуктів на основі потреб користувачів (Human-Centered Design), з орієнтацією на результат.
18. Executive Influence & Consulting - консультаційна роль HR у стратегії бізнесу, вплив на ТОП менеджмент через дані та аналітику.
19. HR Leadership - формування майбутнього HR як функції: стратегія, вплив, культура, stakeholder management
20. Workplace & Infrastructure - створення адаптивного, безпечного, інклюзивного та технологічно зручного робочого простору (фізичного і цифрового)
Якщо навіть не звертатись до ресурсів з оцінки від Берсіна, ці переліки - чудова можливість порефлексувати щодо власної HR експертизи
Assessment | Galileo Learn
getgalileo.ai
Assessment | Galileo Learn
Our capabilities assessment allows you to benchmark your skills and find the most relevant academy courses to close crucial knowledge gaps.
#skills #development
Про навички.
Серед умовно нових термінів в українському HR - Transferable Soft Skills. Умовно, бо як і більшість всього в менеджменті, термін був презентований ще у 80-х роках минулого століття.
Що таке Transferable Soft Skills?
Це універсальні навички, які можна застосовувати в різних професіях, галузях та життєвих ситуаціях. Вони не залежать від конкретної спеціалізації і мають важливе значення для адаптації до змін, побудови кар’єри та ефективної взаємодії в команді.
Приклади таких навичок:
• Комунікація - вміння чітко та ефективно передавати/отримувати інформацію
• Критичне мислення - здатність аналізувати інформацію, дані, ситуації та приймати обґрунтовані рішення
• Командна робота - ефективна взаємодія з іншими для досягнення спільних цілей
• Адаптивність - здатність швидко пристосовуватися до нових умов.
• Емоційний інтелект - розуміння власних емоцій та емоцій інших.
Деякі дані:
📊 McKinsey (2023 рік): працівники, які використовують transferable soft skills, на 30% частіше досягають успіху при зміні кар’єри
📊PwC (2023 рік): компанії, які зосереджуються на навичках, на 63% частіше повідомляють про вищу залученість працівників
📊 CIPD (2024 рік): 67% роботодавців у Великобританії надають перевагу transferable soft skills над академічними кваліфікаціями при наймі нових працівників
📊Pearson (2017 рік): transferable soft skills, які важко автоматизувати - Соціальний інтелект, Емоційна чутливість, Креативність, Вміння вчитися, Судження та прийняття рішень
📊Pearson (2025 рік): ключові transferable soft skills -
💡Критичне мислення та вирішення проблем (здатність аналізувати ситуації та знаходити ефективні рішення),
💡Комунікація та співпраця (ефективне спілкування та робота в команді),
💡Адаптивність та гнучкість (здатність швидко пристосовуватися до змін у робочому середовищі),
💡Самоуправління та відповідальність (уміння керувати власним навчанням та розвитком),
💡Лідерство та соціальна відповідальність (здатність вести за собою та діяти етично)
Цікаво про навички тут ➡️ Future of Education and Skills 2030/2040 | OECD
Зокрема, мова про 3 важливі трансформативні компетенції (для людей) майбутнього:
1. Створення нової цінності - здатність інноваційно мислити, генерувати нові ідеї та вирішувати проблеми.
2. Узгодження суперечностей та дилем - вміння знаходити баланс між різними точками зору та приймати обґрунтовані рішення.
3. Відповідальність - усвідомлення наслідків своїх дій та прийняття етичних рішень.
Гарна рефлексія, чи те ми розвиваємо зараз, щоб бути готовими для майбутнього?
Особливо важливо тут, як на мене, про етику та відповідальність як етичні дії
Про навички.
Серед умовно нових термінів в українському HR - Transferable Soft Skills. Умовно, бо як і більшість всього в менеджменті, термін був презентований ще у 80-х роках минулого століття.
Що таке Transferable Soft Skills?
Це універсальні навички, які можна застосовувати в різних професіях, галузях та життєвих ситуаціях. Вони не залежать від конкретної спеціалізації і мають важливе значення для адаптації до змін, побудови кар’єри та ефективної взаємодії в команді.
Приклади таких навичок:
• Комунікація - вміння чітко та ефективно передавати/отримувати інформацію
• Критичне мислення - здатність аналізувати інформацію, дані, ситуації та приймати обґрунтовані рішення
• Командна робота - ефективна взаємодія з іншими для досягнення спільних цілей
• Адаптивність - здатність швидко пристосовуватися до нових умов.
• Емоційний інтелект - розуміння власних емоцій та емоцій інших.
Деякі дані:
📊 McKinsey (2023 рік): працівники, які використовують transferable soft skills, на 30% частіше досягають успіху при зміні кар’єри
📊PwC (2023 рік): компанії, які зосереджуються на навичках, на 63% частіше повідомляють про вищу залученість працівників
📊 CIPD (2024 рік): 67% роботодавців у Великобританії надають перевагу transferable soft skills над академічними кваліфікаціями при наймі нових працівників
📊Pearson (2017 рік): transferable soft skills, які важко автоматизувати - Соціальний інтелект, Емоційна чутливість, Креативність, Вміння вчитися, Судження та прийняття рішень
📊Pearson (2025 рік): ключові transferable soft skills -
💡Критичне мислення та вирішення проблем (здатність аналізувати ситуації та знаходити ефективні рішення),
💡Комунікація та співпраця (ефективне спілкування та робота в команді),
💡Адаптивність та гнучкість (здатність швидко пристосовуватися до змін у робочому середовищі),
💡Самоуправління та відповідальність (уміння керувати власним навчанням та розвитком),
💡Лідерство та соціальна відповідальність (здатність вести за собою та діяти етично)
Цікаво про навички тут ➡️ Future of Education and Skills 2030/2040 | OECD
Зокрема, мова про 3 важливі трансформативні компетенції (для людей) майбутнього:
1. Створення нової цінності - здатність інноваційно мислити, генерувати нові ідеї та вирішувати проблеми.
2. Узгодження суперечностей та дилем - вміння знаходити баланс між різними точками зору та приймати обґрунтовані рішення.
3. Відповідальність - усвідомлення наслідків своїх дій та прийняття етичних рішень.
Гарна рефлексія, чи те ми розвиваємо зараз, щоб бути готовими для майбутнього?
Особливо важливо тут, як на мене, про етику та відповідальність як етичні дії
OECD
Future of Education and Skills 2030/2040
OECD Future of Education and Skills 2030/2040 aims to build a common understanding of the knowledge, skills, attitudes and values students need in the 21st century.