#trends #report #research
Вийшов 2025 Global Human Capital Trends. Станом на зараз один з найцікавіших звітів та поглядів.
В цілому в звіті ті тренди, про які пишуть й інші колеги: розрив між знаннями поточними та потрібними, запит на гнучкість, який не завжди компанії готові задовільнити, відсутність значимості тої роботи, що ми робимо, незрозумілі перспективи використання ШІ та відкрите питання, як поєднувати людину та ШІ і як розвивати ці нові робочі середовища, переосмислення ролі мідл менеджерів, ще раз про продуктивність – що це, чому це не працює і як цим керувати
Цікаво було про потенційний «тихий вплив» ШІ. Наприклад, колеги пишуть, що 77% працівників кажуть, що ШІ збільшив їхнє робоче навантаження та знизив продуктивність, 61% кажуть, що він збільшить вигорання; 33% працівників кажуть, що їм не вистачає людської взаємодії та співпраці через ШІ, 28% кажуть, що це призвело до втрати особистого зв’язку. Тобто при публічних розмовах, що ШІ всім допомагає, є дані, які свідчать про інший бік цього тренду.
Ще сподобалось, що на запитання «Як ти?», «Як поживаєш?» більшість відповідає «Зайнятий». При цьому, 68% не мають достатньо часу, щоб займатись важливими справами. 41% свого часу щодня витрачають на роботу, яка не сприяє створенню цінності їхньої організації
Взагалі, звіт дуже детальний, з поясненнями, прикладами. Хотіла виділити щось, але зрозуміла, що воно того не варто, бо занадто багато цікавого. Тому просто почитайте https://www2.deloitte.com/us/en/insights/focus/human-capital-trends.html
Вийшов 2025 Global Human Capital Trends. Станом на зараз один з найцікавіших звітів та поглядів.
В цілому в звіті ті тренди, про які пишуть й інші колеги: розрив між знаннями поточними та потрібними, запит на гнучкість, який не завжди компанії готові задовільнити, відсутність значимості тої роботи, що ми робимо, незрозумілі перспективи використання ШІ та відкрите питання, як поєднувати людину та ШІ і як розвивати ці нові робочі середовища, переосмислення ролі мідл менеджерів, ще раз про продуктивність – що це, чому це не працює і як цим керувати
Цікаво було про потенційний «тихий вплив» ШІ. Наприклад, колеги пишуть, що 77% працівників кажуть, що ШІ збільшив їхнє робоче навантаження та знизив продуктивність, 61% кажуть, що він збільшить вигорання; 33% працівників кажуть, що їм не вистачає людської взаємодії та співпраці через ШІ, 28% кажуть, що це призвело до втрати особистого зв’язку. Тобто при публічних розмовах, що ШІ всім допомагає, є дані, які свідчать про інший бік цього тренду.
Ще сподобалось, що на запитання «Як ти?», «Як поживаєш?» більшість відповідає «Зайнятий». При цьому, 68% не мають достатньо часу, щоб займатись важливими справами. 41% свого часу щодня витрачають на роботу, яка не сприяє створенню цінності їхньої організації
Взагалі, звіт дуже детальний, з поясненнями, прикладами. Хотіла виділити щось, але зрозуміла, що воно того не варто, бо занадто багато цікавого. Тому просто почитайте https://www2.deloitte.com/us/en/insights/focus/human-capital-trends.html
Deloitte Insights
2025 Global Human Capital Trends
Deloitte’s 2025 Human Capital Trends research explores the evolving worker-organization relationship and how to navigate tensions for organizational success
#development #culture
Минулого тижня я завершила з чудовою групою курс Організаційна культура. Тут ➡️https://www.facebook.com/photo?fbid=9861483057215912&set=pcb.9861506727213545&locale=uk_UA про те, як придбати запис. І так, можна не весь курс, а окремі вебінари.
Середі іншого я в курсі розповідаю і про різні інструменти розвитку культури. Так от, все, що так чи інакше передбачає комунікацію, взаємодію між людьми, а також все те, що впливає на людей, їхнє самопочуття, роботу – все це може розвивати чи пригнічувати культуру.
Дам невеличкий перелік того, що може допомагати вам культуру розвивати і «просувати» до того стану, який є бажаним для вас (якою б ви хотіли бачити і відчувати культуру компанії):
• Корпоративні тренінги та навчання
• Тимбілдингові заходи
• Програми наставництва
• Внутрішні комунікаційні платформи (Microsoft Teams, Slack)
• Регулярні опитування співробітників
• Нагороди та визнання досягнень співробітників
• Дошки з подяками (Appreciation Boards)
• Платформи для управління ідеями (Brightidea, IdeaScale)
• Дні відкритих дверей для співробітників
• Корпоративні соціальні ініціативи
• Програми підтримки здоров’я та добробуту
• Клуби за інтересами (книги, спорт, хобі)
• Можливість дистанційної роботи
• Гнучкий графік роботи
• Гейміфікація у роботі
• Річний огляд результатів роботи
• Програми обміну досвідом між департаментами
• Розвиток лідерських якостей
• Внутрішні корпоративні медіа
• Корпоративні події (свята, ювілеї)
• Ментальні тренінги (Mindfulness)
• Спільні волонтерські проєкти
• Використання KPI та OKR для моніторингу цілей
• Програми адаптації для нових співробітників
• Програми підтримки кар’єрного розвитку
• Динамічні офісні простори
• Мобільні додатки для комунікації
• Ротація ролей для розширення професійного досвіду
• Практика "офісних годин" керівництва
• Відкрите обговорення невдач
• Програмне забезпечення для відстеження прогресу проєктів (Trello, Asana)
• Проведення 1:1 зустрічей з керівниками
• Проведення зовнішніх експертних лекцій
• Корпоративні блоги або чати
• Запровадження ESG-ініціатив (Environmental, Social, Governance)
• Інструменти для інновацій (Design Thinking)
• Регулярні стратегічні сесії
• HR-аналітика та дашборди
• Моніторинг залученості співробітників
• Організація сімейних днів у компанії
• Спільні оздоровчі заходи (наприклад, йога)
• Введення елементів демократичного прийняття рішень
• Платформи для управління залученістю співробітників (Engagement Platforms)
• Впровадження мобільних навчальних програм (Mobile Learning Apps)
• Сертифікати як мотивація за досягнення (Certificates of Achievement)
• Регулярні зустрічі для обміну досвідом (Knowledge Sharing Sessions)
• Використання віртуальної реальності для тренінгів (Virtual Reality Training)
• Організація благодійних марафонів серед співробітників
• Впровадження корпоративних подорожей з освітніми цілями
• Інтеграція штучного інтелекту для аналізу HR-даних
• Peer-to-peer коучинг, навчання
• Розробка системи рекомендацій для кар'єрного зростання
• Організація дискусійних клубів на тему бізнесу
• Впровадження програми "Digital Detox" для зняття стресу
• Використання нейромереж для прогнозування залучення співробітників
• Створення внутрішніх музеїв корпоративної історії
Минулого тижня я завершила з чудовою групою курс Організаційна культура. Тут ➡️https://www.facebook.com/photo?fbid=9861483057215912&set=pcb.9861506727213545&locale=uk_UA про те, як придбати запис. І так, можна не весь курс, а окремі вебінари.
Середі іншого я в курсі розповідаю і про різні інструменти розвитку культури. Так от, все, що так чи інакше передбачає комунікацію, взаємодію між людьми, а також все те, що впливає на людей, їхнє самопочуття, роботу – все це може розвивати чи пригнічувати культуру.
Дам невеличкий перелік того, що може допомагати вам культуру розвивати і «просувати» до того стану, який є бажаним для вас (якою б ви хотіли бачити і відчувати культуру компанії):
• Корпоративні тренінги та навчання
• Тимбілдингові заходи
• Програми наставництва
• Внутрішні комунікаційні платформи (Microsoft Teams, Slack)
• Регулярні опитування співробітників
• Нагороди та визнання досягнень співробітників
• Дошки з подяками (Appreciation Boards)
• Платформи для управління ідеями (Brightidea, IdeaScale)
• Дні відкритих дверей для співробітників
• Корпоративні соціальні ініціативи
• Програми підтримки здоров’я та добробуту
• Клуби за інтересами (книги, спорт, хобі)
• Можливість дистанційної роботи
• Гнучкий графік роботи
• Гейміфікація у роботі
• Річний огляд результатів роботи
• Програми обміну досвідом між департаментами
• Розвиток лідерських якостей
• Внутрішні корпоративні медіа
• Корпоративні події (свята, ювілеї)
• Ментальні тренінги (Mindfulness)
• Спільні волонтерські проєкти
• Використання KPI та OKR для моніторингу цілей
• Програми адаптації для нових співробітників
• Програми підтримки кар’єрного розвитку
• Динамічні офісні простори
• Мобільні додатки для комунікації
• Ротація ролей для розширення професійного досвіду
• Практика "офісних годин" керівництва
• Відкрите обговорення невдач
• Програмне забезпечення для відстеження прогресу проєктів (Trello, Asana)
• Проведення 1:1 зустрічей з керівниками
• Проведення зовнішніх експертних лекцій
• Корпоративні блоги або чати
• Запровадження ESG-ініціатив (Environmental, Social, Governance)
• Інструменти для інновацій (Design Thinking)
• Регулярні стратегічні сесії
• HR-аналітика та дашборди
• Моніторинг залученості співробітників
• Організація сімейних днів у компанії
• Спільні оздоровчі заходи (наприклад, йога)
• Введення елементів демократичного прийняття рішень
• Платформи для управління залученістю співробітників (Engagement Platforms)
• Впровадження мобільних навчальних програм (Mobile Learning Apps)
• Сертифікати як мотивація за досягнення (Certificates of Achievement)
• Регулярні зустрічі для обміну досвідом (Knowledge Sharing Sessions)
• Використання віртуальної реальності для тренінгів (Virtual Reality Training)
• Організація благодійних марафонів серед співробітників
• Впровадження корпоративних подорожей з освітніми цілями
• Інтеграція штучного інтелекту для аналізу HR-даних
• Peer-to-peer коучинг, навчання
• Розробка системи рекомендацій для кар'єрного зростання
• Організація дискусійних клубів на тему бізнесу
• Впровадження програми "Digital Detox" для зняття стресу
• Використання нейромереж для прогнозування залучення співробітників
• Створення внутрішніх музеїв корпоративної історії
Facebook
Log in or sign up to view
See posts, photos and more on Facebook.
#EX
Ловіть цікаву модель Досвіду працівника:
1. Організаційні цінності, які визначаються і визначають цінності бренду та лідерські цінності
2. Цінності визначають стиль лідерства і лідерську поведінку
3. Лідерський стиль та поведінка визначають організаційну культуру
4. Культура «живе» разом з певними процесами та структурами (або в певних процесах та структурах) і також пов’язана з тим, як люди роблять свою роботу
5. Культура, Процеси та Структуру і Робота та Ролі створюють досвід працівника
6. А вже досвід впливає на залученість
🔗https://rworld.co.uk/employee-experience-surveys/
В самому фреймі, який ви знайдете за посиланням є твердження та запитання. Можна їх використати для дослідження досвіду.
Також дивіться на запитання на картинці нижче – це можна використати для короткого чекапу на кожному етапі досвіду. У вас, до речі, може бути такий самий. Можна «дарувати» візуалізацію при вході в компанію. А ще краще – давати можливість людям описувати свій досвід під себе. Тут вам і персоналізація і залучення.
Ловіть цікаву модель Досвіду працівника:
1. Організаційні цінності, які визначаються і визначають цінності бренду та лідерські цінності
2. Цінності визначають стиль лідерства і лідерську поведінку
3. Лідерський стиль та поведінка визначають організаційну культуру
4. Культура «живе» разом з певними процесами та структурами (або в певних процесах та структурах) і також пов’язана з тим, як люди роблять свою роботу
5. Культура, Процеси та Структуру і Робота та Ролі створюють досвід працівника
6. А вже досвід впливає на залученість
🔗https://rworld.co.uk/employee-experience-surveys/
В самому фреймі, який ви знайдете за посиланням є твердження та запитання. Можна їх використати для дослідження досвіду.
Також дивіться на запитання на картинці нижче – це можна використати для короткого чекапу на кожному етапі досвіду. У вас, до речі, може бути такий самий. Можна «дарувати» візуалізацію при вході в компанію. А ще краще – давати можливість людям описувати свій досвід під себе. Тут вам і персоналізація і залучення.
#research #culture
Запрошую всіх вас до участі у дослідженні Культурний код - 2025, яке роблю разом з чудовими Мартою Костарєвою та Юлею Серенко 💛
Про дослідження.
🔹"Культурний код" - дослідницький проєкт, метою якого є визначити типи та прояви корпоративної культури в українських компаніях-роботодавцях та сталі практики з її розвитку.
🔸Проєкт стартував у 2023 році, і у 2025-му - вже третя хвиля (щоб, в тому числі, подивитись, як змінилось сприйняття культури за ці роки, які практики з'явились, які питання в частині корпоративної культури зараз у фокусі)
🔹Проєкт передбачає відкрите онлайн опитування, яке триватиме до 1 травня 2025 року.
➡️🔶📝Анкета для заповнення https://forms.gle/FteXvksEXqpYaQJu7
🔹Учасниками опитування можуть бути всі, хто має/мав досвід роботи в компаніях/організаціях (є зараз чи був колись найманим працівником).
🔸Орієнтовний час проходження опитування - 15 хвилин.
Результати опитування будуть узагальнені.
🔹Фінальний звіт дослідження "Культурний код - 2025" буде оприлюднений на відкритому онлайн заході
Заздалегідь дякую вам дуже за ваш час та залученість!🙌
І також прошу вашої комунікативної підтримки - надішліть цей пост чи посилання на анкету своїм колегам та друзям. Чим більше респондентів - тим кращі дані 🙂
Запрошую всіх вас до участі у дослідженні Культурний код - 2025, яке роблю разом з чудовими Мартою Костарєвою та Юлею Серенко 💛
Про дослідження.
🔹"Культурний код" - дослідницький проєкт, метою якого є визначити типи та прояви корпоративної культури в українських компаніях-роботодавцях та сталі практики з її розвитку.
🔸Проєкт стартував у 2023 році, і у 2025-му - вже третя хвиля (щоб, в тому числі, подивитись, як змінилось сприйняття культури за ці роки, які практики з'явились, які питання в частині корпоративної культури зараз у фокусі)
🔹Проєкт передбачає відкрите онлайн опитування, яке триватиме до 1 травня 2025 року.
➡️🔶📝Анкета для заповнення https://forms.gle/FteXvksEXqpYaQJu7
🔹Учасниками опитування можуть бути всі, хто має/мав досвід роботи в компаніях/організаціях (є зараз чи був колись найманим працівником).
🔸Орієнтовний час проходження опитування - 15 хвилин.
Результати опитування будуть узагальнені.
🔹Фінальний звіт дослідження "Культурний код - 2025" буде оприлюднений на відкритому онлайн заході
Заздалегідь дякую вам дуже за ваш час та залученість!🙌
І також прошу вашої комунікативної підтримки - надішліть цей пост чи посилання на анкету своїм колегам та друзям. Чим більше респондентів - тим кращі дані 🙂
#workspace #management #EX
Про Stay Interview.
По суті це такий собі «превентивний інструмент» для утримання, щоб попередити можливе звільнення тих, кого ви втрачати не готові.
Проводити його може менеджер (і я завжди за цей варіант) або ж HR (частіше це HRBP або People partner, якщо такі ролі у вас передбачені)
Нижче коротка структура такого інтервʼю.
Структура Stay Interview (30–45 хв)
1. Підготовка:
• Визначаємо мету інтерв’ю (утримання, розуміння потреб та очікувань, розвиток, карʼєра)
• Обираємо комфортне місце, де будемо інтервʼю проводити (неважливо, онлайн чи наживо)
• Запрошуємо людину і не забуваємо акцентувати, що це не performance review, не оцінка, не розбір польотів, не фідбек сесія в класичному розумінні (пишемо навіщо і для чого)
2. Вступна частина (5 хв):
• Ще раз кажемо про мету (“Я хочу краще зрозуміти, що тебе мотивує, що тобі подобається в роботі, і як ми можемо покращити твій досвід у команді/компанії»)
• Говоримо про правила конфіденційності та відкритості (і дотримуємось цього!)
3. Основна частина – запитання (25–30 хв):
🔹Мотивація та задоволеність:
- Що тобі найбільше подобається у твоїй роботі? Що тебе драйвить? Які моменти в роботі приносять тобі найбільше задоволення?
- Чим би ти хотів/хотіла займатись, якщо б не потребувалось робити те, що робиш? Від чого хотіла/хотіла б відмовитись у роботі? В чому ти найбільш ефективний/ефективна, на твою думку?
- Що спонукає тебе залишатися в компанії? Що тобі подобається в нашій компанії? Якщо б була можливість щось змінити, то що б це було?
🔹Перешкоди та виклики:
- Що в роботі чи в команді тебе розчаровує? Що б ти хотів/хотіла б змінити в командній взаємодії?
- Чи є щось, що ускладнює тобі досягнення результатів? Що саме? Як ти з цим справляєшся?
- Коли ти востаннє почувався/почувалась фрустрованим/збентеженим — що тоді сталося? Як ти вийшов/вийшла з цієї ситуації? Хто допоміг? Що допомогло?
🔹Визнання та розвиток:
- Чи ти відчуваєш, що твоя робота цінується? За рахунок чого? Що тобі дає це розуміння?
- Які твої професійні цілі на найближчі 6–12 місяців? На чому плануєш фокусуватись? А особисті цілі?
- Який розвиток тебе цікавить? Чого хочеш навчитися? Чого прагнеш в карʼєрі, який наступний крок/етап?
🔹Умови роботи та баланс:
- Як ти оцінюєш свій баланс між роботою та життям (рівень гармонії між роботою та життям)? Чого не вистачає для повноцінної гармонії?
- Що допомогло б зробити твою роботу комфортнішою? Які ресурси, підтримка, допомога тобі потрібні для цього?
🔹Погляд у майбутнє:
- Що могло б змусити тебе почати шукати іншу роботу, почати думати про інші варіанти?
- Як ми можемо зробити так, щоб ти хотів/хотіла залишитись працювати з нами надовго? Що я (як менеджер/HR) можу зробити для твого розвитку, рівня комфорту та задоволення від того, що робиш?
4. Завершальна частина (5–10 хв):
• Дякуємо за зустріч, за відвертість
• Узгоджуємо наступні кроки, якщо були виявлені ідеї або проблеми; в тому числі говоримо, хто і що тут має взяти на себе
• Домовляємось про наступну зустріч для звірки стану та прогресу (зокрема у проблемних точках)
Що ще важливо: Stay interview не дорівнює 1:1. Це різні формати.
Відмінності:
🔸Мета
SI: Зрозуміти, що утримує працівника в компанії, що може змусити піти
1:1: Поточна підтримка, обговорення задач, розвитку, зворотний зв’язок
🔸Фокус
SI: Мотивація, задоволення, ризики звільнення
1:1: Прогрес у роботі, перешкоди, короткострокові потреби
🔸Періодичність
SI: 1–2 рази на рік
1:1: Регулярно (щотижня або щомісяця)
🔸Ініціатор
SI: Керівник/менеджер або HR
1:1: Менеджер або працівник (або разом)
🔸Формат
SI: Напівформальна та напів структурована розмова з наперед підготовленими запитаннями
1:1: Вільний формат, фокус більш на поточний контекст
🔸Зміст
SI: Глибші питання про емоційний стан, прихильність, умови тощо
1:1: Щоденна робота, цілі, проєкти, зворотний зв’язок
🔸Тон
SI: Відкритий, довірливий, підтримуюче дослідницький
1:1: Операційний, підтримуючий
Ідеально: використовувати обидва варіанти. Але залежить від ситуації, працівника, культури компанії
Про Stay Interview.
По суті це такий собі «превентивний інструмент» для утримання, щоб попередити можливе звільнення тих, кого ви втрачати не готові.
Проводити його може менеджер (і я завжди за цей варіант) або ж HR (частіше це HRBP або People partner, якщо такі ролі у вас передбачені)
Нижче коротка структура такого інтервʼю.
Структура Stay Interview (30–45 хв)
1. Підготовка:
• Визначаємо мету інтерв’ю (утримання, розуміння потреб та очікувань, розвиток, карʼєра)
• Обираємо комфортне місце, де будемо інтервʼю проводити (неважливо, онлайн чи наживо)
• Запрошуємо людину і не забуваємо акцентувати, що це не performance review, не оцінка, не розбір польотів, не фідбек сесія в класичному розумінні (пишемо навіщо і для чого)
2. Вступна частина (5 хв):
• Ще раз кажемо про мету (“Я хочу краще зрозуміти, що тебе мотивує, що тобі подобається в роботі, і як ми можемо покращити твій досвід у команді/компанії»)
• Говоримо про правила конфіденційності та відкритості (і дотримуємось цього!)
3. Основна частина – запитання (25–30 хв):
🔹Мотивація та задоволеність:
- Що тобі найбільше подобається у твоїй роботі? Що тебе драйвить? Які моменти в роботі приносять тобі найбільше задоволення?
- Чим би ти хотів/хотіла займатись, якщо б не потребувалось робити те, що робиш? Від чого хотіла/хотіла б відмовитись у роботі? В чому ти найбільш ефективний/ефективна, на твою думку?
- Що спонукає тебе залишатися в компанії? Що тобі подобається в нашій компанії? Якщо б була можливість щось змінити, то що б це було?
🔹Перешкоди та виклики:
- Що в роботі чи в команді тебе розчаровує? Що б ти хотів/хотіла б змінити в командній взаємодії?
- Чи є щось, що ускладнює тобі досягнення результатів? Що саме? Як ти з цим справляєшся?
- Коли ти востаннє почувався/почувалась фрустрованим/збентеженим — що тоді сталося? Як ти вийшов/вийшла з цієї ситуації? Хто допоміг? Що допомогло?
🔹Визнання та розвиток:
- Чи ти відчуваєш, що твоя робота цінується? За рахунок чого? Що тобі дає це розуміння?
- Які твої професійні цілі на найближчі 6–12 місяців? На чому плануєш фокусуватись? А особисті цілі?
- Який розвиток тебе цікавить? Чого хочеш навчитися? Чого прагнеш в карʼєрі, який наступний крок/етап?
🔹Умови роботи та баланс:
- Як ти оцінюєш свій баланс між роботою та життям (рівень гармонії між роботою та життям)? Чого не вистачає для повноцінної гармонії?
- Що допомогло б зробити твою роботу комфортнішою? Які ресурси, підтримка, допомога тобі потрібні для цього?
🔹Погляд у майбутнє:
- Що могло б змусити тебе почати шукати іншу роботу, почати думати про інші варіанти?
- Як ми можемо зробити так, щоб ти хотів/хотіла залишитись працювати з нами надовго? Що я (як менеджер/HR) можу зробити для твого розвитку, рівня комфорту та задоволення від того, що робиш?
4. Завершальна частина (5–10 хв):
• Дякуємо за зустріч, за відвертість
• Узгоджуємо наступні кроки, якщо були виявлені ідеї або проблеми; в тому числі говоримо, хто і що тут має взяти на себе
• Домовляємось про наступну зустріч для звірки стану та прогресу (зокрема у проблемних точках)
Що ще важливо: Stay interview не дорівнює 1:1. Це різні формати.
Відмінності:
🔸Мета
SI: Зрозуміти, що утримує працівника в компанії, що може змусити піти
1:1: Поточна підтримка, обговорення задач, розвитку, зворотний зв’язок
🔸Фокус
SI: Мотивація, задоволення, ризики звільнення
1:1: Прогрес у роботі, перешкоди, короткострокові потреби
🔸Періодичність
SI: 1–2 рази на рік
1:1: Регулярно (щотижня або щомісяця)
🔸Ініціатор
SI: Керівник/менеджер або HR
1:1: Менеджер або працівник (або разом)
🔸Формат
SI: Напівформальна та напів структурована розмова з наперед підготовленими запитаннями
1:1: Вільний формат, фокус більш на поточний контекст
🔸Зміст
SI: Глибші питання про емоційний стан, прихильність, умови тощо
1:1: Щоденна робота, цілі, проєкти, зворотний зв’язок
🔸Тон
SI: Відкритий, довірливий, підтримуюче дослідницький
1:1: Операційний, підтримуючий
Ідеально: використовувати обидва варіанти. Але залежить від ситуації, працівника, культури компанії
⬆️⬆️⬆️
Продовження
Подобається така аналогія, яку підкинув chat GPT😉:
• 1:1 — це “регулярне обслуговування авто”
• Stay Interview — “перевірка стану, щоб уникнути поломки або продажу машини”
https://www.aihr.com/wp-content/uploads/Stay-Interview-Template.pdf
Продовження
Подобається така аналогія, яку підкинув chat GPT😉:
• 1:1 — це “регулярне обслуговування авто”
• Stay Interview — “перевірка стану, щоб уникнути поломки або продажу машини”
https://www.aihr.com/wp-content/uploads/Stay-Interview-Template.pdf
#leadership
Ловіть приклад запитань для оцінки лідерських здібностей на основі лідерського профілю Korn Ferry Leadership Architect.
Можна використовувати для інтерв’ю, самооцінки або зворотного зв’язку.
1. Strategic Mindset (Стратегічне мислення)
• Як ви визначаєте довгострокові пріоритети у своїй компанії/команді?
• Поділіться прикладом, коли вам довелось змінити курс, базуючись на зовнішніх трендах
• Як ви стежите за змінами у вашій галузі і як ці зміни впливають на ваш підхід?
• Як ви поєднуєте щоденні завдання зі стратегічними цілями?
• Коли ви востаннє поставили собі запитання: «Чи ми точно йдемо в правильному напрямку?»
2. Drives Results (Орієнтація на результат)
• Як ви вимірюєте успіх своєї роботи та роботи команди?
• Поділіться ситуацією, коли потрібно було досягти цілі попри значні виклики/труднощі
• Як ви визначаєте пріоритети, коли все важливе?
• Що для вас означає «висока продуктивність»?
• Як ви реагуєте, якщо команда не виконує план?
3. Manages Complexity (Управління складністю)
• Як ви приймаєте рішення, коли ситуація неоднозначна або немає повної інформації?
• Розкажіть про ситуацію, коли довелось керувати протилежними інтересами
• Як ви допомагаєте команді зрозуміти складні питання?
• Які інструменти або підходи ви використовуєте, щоб «розкласти» складні проблеми?
• Як ви справляєтесь з ситуаціями, де немає однієї однозначно правильної відповіді?
4. Collaborates (Співпраця)
• Як ви будуєте довіру з новою командою або колегою?
• Як ви реагуєте, коли виникають конфлікти в команді?
• Поділіться прикладом, коли завдяки співпраці вдалося досягти кращого результату
• Як ви залучаєте інших до прийняття рішень?
• Коли ви востаннє змінили свою думку після обговорення з іншими?
5. Develops Talent (Розвиток талантів)
• Як ви виявляєте потенціал у своїх працівників?
• Які можливості для розвитку ви створюєте для своєї команди?
• Розкажіть про приклад, коли ви допомогли комусь вирости професійно
• Як ви працюєте з працівниками, які «застрягли» на місці?
• Як часто ви надаєте зворотний зв’язок і як він сприймається?
6. Nimble Learning (Швидке навчання)
• Як ви навчаєтесь на помилках? Поділіться конкретним прикладом
• Як ви підтримуєте свою професійну обізнаність та розвиток?
• Розкажіть про випадок, коли вам довелось швидко освоїти нову тему або навичку
• Як ви реагуєте на нові інструменти, підходи, технології?
• Чого нового ви навчилися за останні 6 місяців?
7. Instills Trust (Формування довіри)
• Як ви демонструєте послідовність у словах і діях?
• Як ви працюєте з конфіденційною інформацією?
• Чи були ситуації, коли вам довелось зізнатися у власній помилці перед командою?
• Як ви показуєте, що підтримуєте своїх людей?
• Як ви реагуєте на невиконані обіцянки (свої або інших)?
ПС. Питання вище створені з використанням ШІ з моїми уточненнями
Тут ще корисне для натхнення (можна брати за основу для лідерської оцінки) ➡️ https://neprisstore.blob.core.windows.net/sessiondocs/doc_10cd2119-d549-47ac-8784-215eb85cdc8f.pdf
Ловіть приклад запитань для оцінки лідерських здібностей на основі лідерського профілю Korn Ferry Leadership Architect.
Можна використовувати для інтерв’ю, самооцінки або зворотного зв’язку.
1. Strategic Mindset (Стратегічне мислення)
• Як ви визначаєте довгострокові пріоритети у своїй компанії/команді?
• Поділіться прикладом, коли вам довелось змінити курс, базуючись на зовнішніх трендах
• Як ви стежите за змінами у вашій галузі і як ці зміни впливають на ваш підхід?
• Як ви поєднуєте щоденні завдання зі стратегічними цілями?
• Коли ви востаннє поставили собі запитання: «Чи ми точно йдемо в правильному напрямку?»
2. Drives Results (Орієнтація на результат)
• Як ви вимірюєте успіх своєї роботи та роботи команди?
• Поділіться ситуацією, коли потрібно було досягти цілі попри значні виклики/труднощі
• Як ви визначаєте пріоритети, коли все важливе?
• Що для вас означає «висока продуктивність»?
• Як ви реагуєте, якщо команда не виконує план?
3. Manages Complexity (Управління складністю)
• Як ви приймаєте рішення, коли ситуація неоднозначна або немає повної інформації?
• Розкажіть про ситуацію, коли довелось керувати протилежними інтересами
• Як ви допомагаєте команді зрозуміти складні питання?
• Які інструменти або підходи ви використовуєте, щоб «розкласти» складні проблеми?
• Як ви справляєтесь з ситуаціями, де немає однієї однозначно правильної відповіді?
4. Collaborates (Співпраця)
• Як ви будуєте довіру з новою командою або колегою?
• Як ви реагуєте, коли виникають конфлікти в команді?
• Поділіться прикладом, коли завдяки співпраці вдалося досягти кращого результату
• Як ви залучаєте інших до прийняття рішень?
• Коли ви востаннє змінили свою думку після обговорення з іншими?
5. Develops Talent (Розвиток талантів)
• Як ви виявляєте потенціал у своїх працівників?
• Які можливості для розвитку ви створюєте для своєї команди?
• Розкажіть про приклад, коли ви допомогли комусь вирости професійно
• Як ви працюєте з працівниками, які «застрягли» на місці?
• Як часто ви надаєте зворотний зв’язок і як він сприймається?
6. Nimble Learning (Швидке навчання)
• Як ви навчаєтесь на помилках? Поділіться конкретним прикладом
• Як ви підтримуєте свою професійну обізнаність та розвиток?
• Розкажіть про випадок, коли вам довелось швидко освоїти нову тему або навичку
• Як ви реагуєте на нові інструменти, підходи, технології?
• Чого нового ви навчилися за останні 6 місяців?
7. Instills Trust (Формування довіри)
• Як ви демонструєте послідовність у словах і діях?
• Як ви працюєте з конфіденційною інформацією?
• Чи були ситуації, коли вам довелось зізнатися у власній помилці перед командою?
• Як ви показуєте, що підтримуєте своїх людей?
• Як ви реагуєте на невиконані обіцянки (свої або інших)?
ПС. Питання вище створені з використанням ШІ з моїми уточненнями
Тут ще корисне для натхнення (можна брати за основу для лідерської оцінки) ➡️ https://neprisstore.blob.core.windows.net/sessiondocs/doc_10cd2119-d549-47ac-8784-215eb85cdc8f.pdf
#future #trends #research #report
Дослідження “The Future of HR in the Age of AI – How Will We Evolve by 2035?” від Elon University
12 людських здібностей/навичок, які зміняться до 2035 року під впливом AI:
▪️переважно негативні зміни/негативний вплив:
1. Соціальний та емоційний інтелект
2. Здатність до глибокого мислення
3. Довіра до суспільних норм та цінностей
4. Впевненість у власних можливостях
5. Емпатія та моральне судження
6. Психічне здоров’я
7. Субʼєктність та здатність до незалежних дій
8. Ідентичність та відчуття сенсу життя
9. Метапізнання (здатність мислити про власне мислення)
▪️переважно позитивні зміни/позитивний вплив:
10. Допитливість та здатність до навчання
11. Прийняття рішень та розв’язання проблем
12. Інноваційність та креативність
61% експертів вважають, що зміни будуть глибокими або навіть революційними
50% вважають, що вплив буде одночасно позитивним і негативним
6% прогнозують незначні зміни в сутності людини
Які побоювання щодо впливу АІ на людське життя:
• Замінювання людських стосунків AI компаньйонами (емоційна “підробка”)
• Атрофія навичок глибокого мислення через надмірну зручність АІ
• Втрата довіри до спільних норм, посилення поляризації в суспільстві
• Залежність від AI у прийнятті рішень з ризиком втрати субʼєктності
• Зміщення ідентичності в бік цифрових версій себе (альтер-его, аватари)
• Фрагментація емпатії, етичних міркувань і моральної відповідальності
На що є сподівання:
• AI може підсилити схильність/тягу до навчання, креативність, самопізнання
• Відповідальний (!) розвиток технологій може зробити людський досвід глибшим і багатшим
• Зростатиме важливість human/soft skills: емпатії, критичного мислення, адаптивності
Деталі у звіті - 286 сторінок дослідницького задоволення 😉
⬇️⬇️⬇️
Дослідження “The Future of HR in the Age of AI – How Will We Evolve by 2035?” від Elon University
12 людських здібностей/навичок, які зміняться до 2035 року під впливом AI:
▪️переважно негативні зміни/негативний вплив:
1. Соціальний та емоційний інтелект
2. Здатність до глибокого мислення
3. Довіра до суспільних норм та цінностей
4. Впевненість у власних можливостях
5. Емпатія та моральне судження
6. Психічне здоров’я
7. Субʼєктність та здатність до незалежних дій
8. Ідентичність та відчуття сенсу життя
9. Метапізнання (здатність мислити про власне мислення)
▪️переважно позитивні зміни/позитивний вплив:
10. Допитливість та здатність до навчання
11. Прийняття рішень та розв’язання проблем
12. Інноваційність та креативність
61% експертів вважають, що зміни будуть глибокими або навіть революційними
50% вважають, що вплив буде одночасно позитивним і негативним
6% прогнозують незначні зміни в сутності людини
Які побоювання щодо впливу АІ на людське життя:
• Замінювання людських стосунків AI компаньйонами (емоційна “підробка”)
• Атрофія навичок глибокого мислення через надмірну зручність АІ
• Втрата довіри до спільних норм, посилення поляризації в суспільстві
• Залежність від AI у прийнятті рішень з ризиком втрати субʼєктності
• Зміщення ідентичності в бік цифрових версій себе (альтер-его, аватари)
• Фрагментація емпатії, етичних міркувань і моральної відповідальності
На що є сподівання:
• AI може підсилити схильність/тягу до навчання, креативність, самопізнання
• Відповідальний (!) розвиток технологій може зробити людський досвід глибшим і багатшим
• Зростатиме важливість human/soft skills: емпатії, критичного мислення, адаптивності
Деталі у звіті - 286 сторінок дослідницького задоволення 😉
⬇️⬇️⬇️
#EX
Про мапінг досвіду працівника.
Маєте таку/такі в своїх компаніях?
Мапа досвіду працівника (Employee Experience Map) — це візуалізація того шляху, який проходить працівник у взаємодії з вашою організацією: від першого контакту до виходу з компанії (і навіть після).
Навіщо нам ця мапа? Це по суті діагностично комунікаційний інструмент. З одного боку мапа допомагає зрозуміти, як працівники відчувають себе на кожному етапі, що для них важливо, де виникають бар’єри, що є стоперами, що варто покращити в процесах (зокрема HR), культурі чи лідерстві. З іншого боку мапа дає можливість комунікувати та залучати працівників: коли в тебе є візуал того, що і як буде відбуватись з тобою в компанії, ти можеш зупинятись і давати фідбек щодо взаємодії і так само залучатись у покращення процесів, ти (як працівник) стаєш частиною цього, а отже зростає відчуття причетності і формується наш улюблений ownership.
Прикладів мапи досвіду достатньо багато - я б рекомендувала створювати своє під себе.
Що ще важливо: спочатку ви ідентифікуєте персон (по аналогії з брендингом роботодавця), а потім робите мапи під ці персони. ЕХ тісно повʼязаний з брендингом, в тому числі і через розуміння персон (перш за все, внутрішніх - працівників). І чітке розуміння ЕХ дає нам можливість створювати реальну EVP (ту, яка про те, як є, а не рекламний лозунг, що далекий від істинного життя)
Нижче поділюсь прикладами питань, які варто задати собі/команді, щоб мапу створити (люблю запитання - для мене це основа творення по справжньому цінних речей в HR). Питання привʼязані до складових мапи (точки дотику, емоції, точки болю, моменти істини).
Це не всі питання, які можна задати - список не є вичерпним. Ви можете брати це як орієнтир чи, скоріш, як просто приклад
Загальні питання:
• Як виглядає типовий шлях працівника в нашій компанії? Які кроки, етапи?
• На яких етапах відбувається найбільше взаємодій із працівником?
• Де ми вже маємо зворотний зв’язок, а де — ні? Де нам зворотний звʼязок критично збирати?
Питання до різних груп:
• До працівників: Що вам найбільше запам’яталося з моменту старту взаємодії з компанією? Який момент був найприємнішим/найнеприємнішим? Де не вистачало підтримки?
• До менеджерів: Де в команді, на якому етапі досвіду, ви бачите просідання продуктивності, мотивації, залученості? Де працівники найчастіше звертаються за допомогою?
• До HR: Які етапи є найскладнішими в адмініструванні/супроводі працівників?
Питання для кожного етапу ЕХ:
Точки дотику/Touchpoints:
• З якими процесами/інструментами/людьми (ролями) працівник взаємодіє на цьому етапі?
Досвід і емоції:
• Що працівник відчуває на цьому етапі?
• Які в нього очікування?
• Чи є у нього достатньо інформації/підтримки?
Точки болю/Pain points:
• Що може викликати розчарування або стрес на цьому етапі?
• Де саме виникають складнощі чи затримки?
Моменти істини/Moments that matter:
• Які події можуть суттєво вплинути на ставлення працівника до компанії?
Питання, які вище, можна брати за основу для фасилітаційних сесій з діагностики та розробки ЕХ, створення мап ЕХ. Фасилітація - ідеальний інструмент для цього
Додатково про те, як досвід мапувати можна почитати тут ⬇️
From Attraction to Separation: Mapping the Modern Employee Journey
Про мапінг досвіду працівника.
Маєте таку/такі в своїх компаніях?
Мапа досвіду працівника (Employee Experience Map) — це візуалізація того шляху, який проходить працівник у взаємодії з вашою організацією: від першого контакту до виходу з компанії (і навіть після).
Навіщо нам ця мапа? Це по суті діагностично комунікаційний інструмент. З одного боку мапа допомагає зрозуміти, як працівники відчувають себе на кожному етапі, що для них важливо, де виникають бар’єри, що є стоперами, що варто покращити в процесах (зокрема HR), культурі чи лідерстві. З іншого боку мапа дає можливість комунікувати та залучати працівників: коли в тебе є візуал того, що і як буде відбуватись з тобою в компанії, ти можеш зупинятись і давати фідбек щодо взаємодії і так само залучатись у покращення процесів, ти (як працівник) стаєш частиною цього, а отже зростає відчуття причетності і формується наш улюблений ownership.
Прикладів мапи досвіду достатньо багато - я б рекомендувала створювати своє під себе.
Що ще важливо: спочатку ви ідентифікуєте персон (по аналогії з брендингом роботодавця), а потім робите мапи під ці персони. ЕХ тісно повʼязаний з брендингом, в тому числі і через розуміння персон (перш за все, внутрішніх - працівників). І чітке розуміння ЕХ дає нам можливість створювати реальну EVP (ту, яка про те, як є, а не рекламний лозунг, що далекий від істинного життя)
Нижче поділюсь прикладами питань, які варто задати собі/команді, щоб мапу створити (люблю запитання - для мене це основа творення по справжньому цінних речей в HR). Питання привʼязані до складових мапи (точки дотику, емоції, точки болю, моменти істини).
Це не всі питання, які можна задати - список не є вичерпним. Ви можете брати це як орієнтир чи, скоріш, як просто приклад
Загальні питання:
• Як виглядає типовий шлях працівника в нашій компанії? Які кроки, етапи?
• На яких етапах відбувається найбільше взаємодій із працівником?
• Де ми вже маємо зворотний зв’язок, а де — ні? Де нам зворотний звʼязок критично збирати?
Питання до різних груп:
• До працівників: Що вам найбільше запам’яталося з моменту старту взаємодії з компанією? Який момент був найприємнішим/найнеприємнішим? Де не вистачало підтримки?
• До менеджерів: Де в команді, на якому етапі досвіду, ви бачите просідання продуктивності, мотивації, залученості? Де працівники найчастіше звертаються за допомогою?
• До HR: Які етапи є найскладнішими в адмініструванні/супроводі працівників?
Питання для кожного етапу ЕХ:
Точки дотику/Touchpoints:
• З якими процесами/інструментами/людьми (ролями) працівник взаємодіє на цьому етапі?
Досвід і емоції:
• Що працівник відчуває на цьому етапі?
• Які в нього очікування?
• Чи є у нього достатньо інформації/підтримки?
Точки болю/Pain points:
• Що може викликати розчарування або стрес на цьому етапі?
• Де саме виникають складнощі чи затримки?
Моменти істини/Moments that matter:
• Які події можуть суттєво вплинути на ставлення працівника до компанії?
Питання, які вище, можна брати за основу для фасилітаційних сесій з діагностики та розробки ЕХ, створення мап ЕХ. Фасилітація - ідеальний інструмент для цього
Додатково про те, як досвід мапувати можна почитати тут ⬇️
From Attraction to Separation: Mapping the Modern Employee Journey
New Metrics
From Attraction to Separation: Mapping the Modern Employee Journey
#research #culture #culturecode
Друзі, нагадування 🙌
Триває наше з Мартою Костарєвою та Юлею Серенко дослідження «Культурний код-2025».
Дослідження має на меті зрозуміти, яка культура/які культури притаманні українським компаніям і як культуру в компаніях розвивають.
Робимо дослідження вже втретє. То ж зможемо порівняти, що змінилось за 3 останні роки в частині організаційної культури в Україні.
Опитник для заповнення Культурний код - 2025 тут ➡️ https://forms.gle/FteXvksEXqpYaQJu7
Респондентами можуть бути всі, хто є або був найманим працівником. Стаж, вік, посада тощо - все це не має значення. Головне - ваше бажання бути дотичними до важливої справи 🤝
Всі результати ми узагальнюємо. Звіт буде відкритий для всіх - про це повідомимо згодом.
Будь ласка, долучайтесь і долучайте інших 🙌
Ну а поки поділюсь деякими проміжними результатами:
🔹Третина респондентів каже, що спостерігає розбіжності між реальними та формалізованими цінностями
🔹Найпоширеніший стиль лідерства - переконуючий
🔹Обмін інформацією частіше відбувається top down & bottom up, зворотний звʼязок надається «по ієрархії»
🔹Більшості респондентів подобається поточна організаційна культура компаній, де працюють/працювали
🔹З того, що хочеться змінити: вплив працівників на прийняття рішень, впровадження культури діалогу, збільшення рівня підтримки та …хочеться змінити стилі лідерства, що панують в компанії….
ПС. А для тих, хто хоче про організаційну культуру зрозуміти на рівні технік та практик - можна купити в запису мій авторський курс «Організаційна культура». Це 5 вебінарів по 2 години + презентації. Можна купувати окремі вебінари. Щодо умов придбання - пишіть мені в особисті (@tobethewind)
Друзі, нагадування 🙌
Триває наше з Мартою Костарєвою та Юлею Серенко дослідження «Культурний код-2025».
Дослідження має на меті зрозуміти, яка культура/які культури притаманні українським компаніям і як культуру в компаніях розвивають.
Робимо дослідження вже втретє. То ж зможемо порівняти, що змінилось за 3 останні роки в частині організаційної культури в Україні.
Опитник для заповнення Культурний код - 2025 тут ➡️ https://forms.gle/FteXvksEXqpYaQJu7
Респондентами можуть бути всі, хто є або був найманим працівником. Стаж, вік, посада тощо - все це не має значення. Головне - ваше бажання бути дотичними до важливої справи 🤝
Всі результати ми узагальнюємо. Звіт буде відкритий для всіх - про це повідомимо згодом.
Будь ласка, долучайтесь і долучайте інших 🙌
Ну а поки поділюсь деякими проміжними результатами:
🔹Третина респондентів каже, що спостерігає розбіжності між реальними та формалізованими цінностями
🔹Найпоширеніший стиль лідерства - переконуючий
🔹Обмін інформацією частіше відбувається top down & bottom up, зворотний звʼязок надається «по ієрархії»
🔹Більшості респондентів подобається поточна організаційна культура компаній, де працюють/працювали
🔹З того, що хочеться змінити: вплив працівників на прийняття рішень, впровадження культури діалогу, збільшення рівня підтримки та …хочеться змінити стилі лідерства, що панують в компанії….
ПС. А для тих, хто хоче про організаційну культуру зрозуміти на рівні технік та практик - можна купити в запису мій авторський курс «Організаційна культура». Це 5 вебінарів по 2 години + презентації. Можна купувати окремі вебінари. Щодо умов придбання - пишіть мені в особисті (@tobethewind)
#AI #case
Владислав Рашкован написав цікаву статтю про використання АІ в компаніях. Точніше про кейс Shopify корпоративного стандарту обовʼязкового використання АІ в роботі.
CEO згаданої компанії ввів правила для працівників:
🔹Використання ШІ — тепер базове очікування від кожного працівника Shopify.
🔹ШІ має стати частиною дизайну продуктів на етапі GSD (Getting Stuff Done).
🔹В оцінку роботи персоналу буде включено блок про використання ШІ.
🔹Працівники матимуть доступ до максимальної кількості передових ШІ-інструментів.
🔹Перш ніж просити про додаткові ресурси, збільшення команди та найм нового персоналу, потрібно довести, чому цю роботу неможливо реалізувати за допомогою ШІ.
Це точно не перший кейс проактивного і навіть директивного впровадження АІ в роботу компанії. Netpeak Group активно впроваджує АІ в бізнес процеси і ділиться експертизою з іншими.
А нещодавно ще чула про ініціативи Мінцифри щодо використання АІ в процесах отримання водійських прав…(це не про корпоративне використання, але про масштаб розповсюдження інструментів АІ за периметром бізнесу)
Кейс Shopify цікавий для мене і з точки зору культури та лідерства.
Як би ви охарактеризували таке лідерство СЕО, коли інновації впроваджуються активно та з метою, проте директивно і безапеляційно?
З одного боку хочеться порадіти за інноваційність та трансформаційне мислення лідера, а з іншого це виглядає як класичний директивний стиль керування. І є питання, чи не призводить це до розвитку відчуття психологічної небезпеки, зниження залученості та підвищення стресу в працівників…
Я все ж за гармонійність в інноваціях та організаційному розвитку.
Влад в статті також згадує феномен BYOAI (bring your own AI), коли працівники починають самостійно використовувати (сторонні) інструменти АІ без погодження з ІТ або СБ компанії. Таким чином компанія «ризикує потрапити в пастку «тіньової автоматизації» — коли ШІ використовується неефективно, неконтрольовано і з ризиками для бізнесу»
А що у вас?
Лише приглядаєтьсь, користуєтесь за потреби чи маєте норму та вимогу на рівні корпоративних правил?
Впровадження ШІ в компанії: Влад Рашкован розбирає ШІ-правила CEO Shopify Тобі Лютке — Forbes.ua
Владислав Рашкован написав цікаву статтю про використання АІ в компаніях. Точніше про кейс Shopify корпоративного стандарту обовʼязкового використання АІ в роботі.
CEO згаданої компанії ввів правила для працівників:
🔹Використання ШІ — тепер базове очікування від кожного працівника Shopify.
🔹ШІ має стати частиною дизайну продуктів на етапі GSD (Getting Stuff Done).
🔹В оцінку роботи персоналу буде включено блок про використання ШІ.
🔹Працівники матимуть доступ до максимальної кількості передових ШІ-інструментів.
🔹Перш ніж просити про додаткові ресурси, збільшення команди та найм нового персоналу, потрібно довести, чому цю роботу неможливо реалізувати за допомогою ШІ.
Це точно не перший кейс проактивного і навіть директивного впровадження АІ в роботу компанії. Netpeak Group активно впроваджує АІ в бізнес процеси і ділиться експертизою з іншими.
А нещодавно ще чула про ініціативи Мінцифри щодо використання АІ в процесах отримання водійських прав…(це не про корпоративне використання, але про масштаб розповсюдження інструментів АІ за периметром бізнесу)
Кейс Shopify цікавий для мене і з точки зору культури та лідерства.
Як би ви охарактеризували таке лідерство СЕО, коли інновації впроваджуються активно та з метою, проте директивно і безапеляційно?
З одного боку хочеться порадіти за інноваційність та трансформаційне мислення лідера, а з іншого це виглядає як класичний директивний стиль керування. І є питання, чи не призводить це до розвитку відчуття психологічної небезпеки, зниження залученості та підвищення стресу в працівників…
Я все ж за гармонійність в інноваціях та організаційному розвитку.
Влад в статті також згадує феномен BYOAI (bring your own AI), коли працівники починають самостійно використовувати (сторонні) інструменти АІ без погодження з ІТ або СБ компанії. Таким чином компанія «ризикує потрапити в пастку «тіньової автоматизації» — коли ШІ використовується неефективно, неконтрольовано і з ризиками для бізнесу»
А що у вас?
Лише приглядаєтьсь, користуєтесь за потреби чи маєте норму та вимогу на рівні корпоративних правил?
Впровадження ШІ в компанії: Влад Рашкован розбирає ШІ-правила CEO Shopify Тобі Лютке — Forbes.ua
Forbes
CEO Shopify Тобі Лютке оприлюднив внутрішні ШІ-правила компанії. Чому це не просто заохочення, а новий тип управлінського мандату?…
Чому впровадження штучного інтелекту в роботу Shopify - це не просто заохочення, а новий тип управлінського мандату? Розбір Влада Рашкована
#culture #news #Ukraine
15.04.2025 ВР України ухвалила Закон №11044, який вносить зміни до Закону України «Про організацію трудових відносин в умовах воєнного стану» - зміни стосуються посилення контролю за дотриманням трудового законодавства в частині виявлення мобінгу на робочому місці.
Зокрема, знімається заборона на перевірки роботодавців (були заборонені під час воєнного стану) + вводяться штрафи для роботодавців (хоча розмір такий собі, я б сказала, символічний - до 3400 грн…)
Про мобінг.
Відповідно до того самого законодавства,
“Мобінг (цькування) — це систематичне (триваюче більше одного місяця) діяння (дії або бездіяльність) роботодавця, окремих працівників або групи працівників трудового колективу щодо працівника, яке виражається у:
• психологічному та/або економічному тиску;
• ізоляції працівника;
• нерівному поводженні;
• створенні напруженої, ворожої атмосфери;
• приниженні гідності;
• дискредитації працівника;
• поширенні недостовірної інформації тощо”
Ініціатором мобінгу може бути не лише керівник (як часто думається), але й інші працівники (колеги або група працівників або навіть підлеглі)
Мобінг є проявом корпоративного абʼюзу і часом його плутають з булінгом та газлайтингом.
В чому різниця?
Мобінг - систематичне цькування на роботі
• Де: переважно в професійному/організаційному середовищі
• Хто: група працівників або керівник/група керівників проти одного
• Форма: психологічний, емоційний, часом - фінансовий тиск, ізоляція, дискредитація
• Мета: витіснити людину з групи/команди/колективу, покарати або змусити звільнитися
Булінг - агресивна поведінка з метою принизити, образити чи залякати
• Де: будь-де — (частіше) у школі, в закладі вищої освіти, на роботі
• Хто: одна особа або група (частіше - незріла група або група незрілих, наприклад, дітей чи підлітків)
• Форма: фізичне або психологічне насильство, приниження, погрози
• Мета: самоствердження агресора, приниження жертви
Газлайтинг - маніпуляція з метою змусити людину сумніватися у власній адекватності
• Де: в особистих чи робочих стосунках
• Хто: зазвичай одна людина проти іншої (в робочому середовищі керівник/колега проти людини)
• Форма: перекручення фактів, заперечення реальності, фрази типу “Тобі здалося”, “Ти перебільшуєш”
• Мета: контроль, знищення самооцінки, знецінення відчуттів жертви
Відмінності.
Мобінг - група проти одного, систематичний психологічний тиск, щоб витіснити людину.
Булінг - так само група (але може бути і одна особа, хоча це рідше) проти одного, окрім емоційного тиску, ще й фізична загроза, щоб принизити та самоствердитись (мети витіснити, як правило, немає)
Газлайтинг - частіше один проти одного, психологічна маніпуляція в спілкуванні, щоб принизити, контролювати іншу людину та самоствердитись за рахунок цього
В корпоративному світі частіше появляються саме мобінг та газлайтинг. І, зрозуміло, наявність цих проявів говорить про нездорову організаційну культуру.
На жаль, ці прояви ж достатньо розповсюдженими, особливо у великих компаніях та організаціях (форма власності чи напрям роботи організації тут не має значення)
Що робити?
Помічати, фіксувати, обговорювати, прибирати як прояв (буквально - звільняти людину, яка це робить). Головне - не мовчати.
На рівні організацій я б дуже рекомендувала не лише прописувати це в корпоративних кодексах поведінки, а ще й вчила б людей. Бо часом ми не ідентифікуємо, бо не розуміємо. Обізнаність тут серед основних ключів для оздоровлення культури.
Зверніть увагу, що вчити варто не лише керівників.
15.04.2025 ВР України ухвалила Закон №11044, який вносить зміни до Закону України «Про організацію трудових відносин в умовах воєнного стану» - зміни стосуються посилення контролю за дотриманням трудового законодавства в частині виявлення мобінгу на робочому місці.
Зокрема, знімається заборона на перевірки роботодавців (були заборонені під час воєнного стану) + вводяться штрафи для роботодавців (хоча розмір такий собі, я б сказала, символічний - до 3400 грн…)
Про мобінг.
Відповідно до того самого законодавства,
“Мобінг (цькування) — це систематичне (триваюче більше одного місяця) діяння (дії або бездіяльність) роботодавця, окремих працівників або групи працівників трудового колективу щодо працівника, яке виражається у:
• психологічному та/або економічному тиску;
• ізоляції працівника;
• нерівному поводженні;
• створенні напруженої, ворожої атмосфери;
• приниженні гідності;
• дискредитації працівника;
• поширенні недостовірної інформації тощо”
Ініціатором мобінгу може бути не лише керівник (як часто думається), але й інші працівники (колеги або група працівників або навіть підлеглі)
Мобінг є проявом корпоративного абʼюзу і часом його плутають з булінгом та газлайтингом.
В чому різниця?
Мобінг - систематичне цькування на роботі
• Де: переважно в професійному/організаційному середовищі
• Хто: група працівників або керівник/група керівників проти одного
• Форма: психологічний, емоційний, часом - фінансовий тиск, ізоляція, дискредитація
• Мета: витіснити людину з групи/команди/колективу, покарати або змусити звільнитися
Булінг - агресивна поведінка з метою принизити, образити чи залякати
• Де: будь-де — (частіше) у школі, в закладі вищої освіти, на роботі
• Хто: одна особа або група (частіше - незріла група або група незрілих, наприклад, дітей чи підлітків)
• Форма: фізичне або психологічне насильство, приниження, погрози
• Мета: самоствердження агресора, приниження жертви
Газлайтинг - маніпуляція з метою змусити людину сумніватися у власній адекватності
• Де: в особистих чи робочих стосунках
• Хто: зазвичай одна людина проти іншої (в робочому середовищі керівник/колега проти людини)
• Форма: перекручення фактів, заперечення реальності, фрази типу “Тобі здалося”, “Ти перебільшуєш”
• Мета: контроль, знищення самооцінки, знецінення відчуттів жертви
Відмінності.
Мобінг - група проти одного, систематичний психологічний тиск, щоб витіснити людину.
Булінг - так само група (але може бути і одна особа, хоча це рідше) проти одного, окрім емоційного тиску, ще й фізична загроза, щоб принизити та самоствердитись (мети витіснити, як правило, немає)
Газлайтинг - частіше один проти одного, психологічна маніпуляція в спілкуванні, щоб принизити, контролювати іншу людину та самоствердитись за рахунок цього
В корпоративному світі частіше появляються саме мобінг та газлайтинг. І, зрозуміло, наявність цих проявів говорить про нездорову організаційну культуру.
На жаль, ці прояви ж достатньо розповсюдженими, особливо у великих компаніях та організаціях (форма власності чи напрям роботи організації тут не має значення)
Що робити?
Помічати, фіксувати, обговорювати, прибирати як прояв (буквально - звільняти людину, яка це робить). Головне - не мовчати.
На рівні організацій я б дуже рекомендувала не лише прописувати це в корпоративних кодексах поведінки, а ще й вчила б людей. Бо часом ми не ідентифікуємо, бо не розуміємо. Обізнаність тут серед основних ключів для оздоровлення культури.
Зверніть увагу, що вчити варто не лише керівників.
#АІ
Сподіваюсь, ви вже підписались і читаєте регулярно корисне від Юрія Дяченка https://www.facebook.com/share/1BWUJsHWrW/?mibextid=wwXIfr
З останнього - Юрій поділився дослідженням про те, як використовують сервіс Claude студенти.
Для чого найчастіше використовують:
• 39% - створення та редагування навчальних матеріалів (практичні завдання, есе, резюме)
• 34% - технічні пояснення та вирішення завдань (програмування, математика)
• 11% - аналіз та візуалізація даних
• 7% - підтримка досліджень та розробка інструментів
• 3% - створення технічних діаграм
• 2% - переклад та коректура текстів
4 основні моделі використання (кожна має частку ~ 23–29%):
1. Пряме вирішення завдань: отримання готових відповідей
2. Пряме створення контенту: генерація текстів або кодів
3. Спільне вирішення завдань: пошук рішень
4. Спільне створення контенту: спільна робота над матеріалами
Найактивніше Claude використовують студенти технічних спеціальностей, особливо комп’ютерних наук. Менш активно — студенти бізнесу, медицини та гуманітарних наук.
Я думаю, що ці результати можуть появлятись і для інших категорій суспільства. В компаніях, на рівні різних категорій працівників, так само.
Хоча, цікаво, що сьогодні зранку я прочитала (не зберегла собі пост, тому поки без посилань), що останні дослідження показують, що люди все менше користуються АІ для роботи, а більше для … психологічної підтримки та дружби…Знову і знову згадується фільм Her, який свого часу сприймався як фантазія, а зараз ми все більше живемо в такому світі
https://www.anthropic.com/news/anthropic-education-report-how-university-students-use-claude
Сподіваюсь, ви вже підписались і читаєте регулярно корисне від Юрія Дяченка https://www.facebook.com/share/1BWUJsHWrW/?mibextid=wwXIfr
З останнього - Юрій поділився дослідженням про те, як використовують сервіс Claude студенти.
Для чого найчастіше використовують:
• 39% - створення та редагування навчальних матеріалів (практичні завдання, есе, резюме)
• 34% - технічні пояснення та вирішення завдань (програмування, математика)
• 11% - аналіз та візуалізація даних
• 7% - підтримка досліджень та розробка інструментів
• 3% - створення технічних діаграм
• 2% - переклад та коректура текстів
4 основні моделі використання (кожна має частку ~ 23–29%):
1. Пряме вирішення завдань: отримання готових відповідей
2. Пряме створення контенту: генерація текстів або кодів
3. Спільне вирішення завдань: пошук рішень
4. Спільне створення контенту: спільна робота над матеріалами
Найактивніше Claude використовують студенти технічних спеціальностей, особливо комп’ютерних наук. Менш активно — студенти бізнесу, медицини та гуманітарних наук.
Я думаю, що ці результати можуть появлятись і для інших категорій суспільства. В компаніях, на рівні різних категорій працівників, так само.
Хоча, цікаво, що сьогодні зранку я прочитала (не зберегла собі пост, тому поки без посилань), що останні дослідження показують, що люди все менше користуються АІ для роботи, а більше для … психологічної підтримки та дружби…Знову і знову згадується фільм Her, який свого часу сприймався як фантазія, а зараз ми все більше живемо в такому світі
https://www.anthropic.com/news/anthropic-education-report-how-university-students-use-claude
Facebook
Log in or sign up to view
See posts, photos and more on Facebook.
#AI #research
Вчора згадувала про дослідження і вчора ж це дослідження стало певною мірою хитом за перепостами (в моїй соціально професійній бульбашці)
То ж ділюсь ➡️ https://hbr.org/2025/04/how-people-are-really-using-gen-ai-in-2025
Дослідниками було ідентифіковано 100 категорій використання ШІ, які згруповано у 6 основних напрямів (% - 2025 рік):
1. Технічна підтримка та усунення несправностей – 31%
2. Створення та редагування контенту – 18%
3. Особиста та професійна підтримка – 16%
4. Навчання та освіта – 15%
5. Творчість та дозвілля – 11%
6. Дослідження, аналіз та прийняття рішень – 9%
З того, що привернуло увагу колег найбільше - ТОП 10 кейсів використання ШІ у 2025 році з помітним зсувом від технічного до емоційного застосування:
1. Терапія та емоційна підтримка
2. Організація життя (новий кейс)
3. Пошук сенсу (новий кейс)
4. Поглиблене навчання
5. Генерація коду (для профі)
6. Генерація ідей
7. Розваги
8. Покращення коду (для профі)
9. Творчість
10. Здоровий спосіб життя
Я, чесно кажучи, не схильна звертатись з особистими людськими запитами до ШІ. Мені він більше як помічник, який ну дуже допомагає в різній аналітиці та структуруванні інформації. І дивлячись на результати, мені навіть трохи сумно, бо виходить, що людство може програти головну перевагу - людяність, при чому тому, хто ніби як з «зовсім іншої опери»…
Але подивимось 🙂
Вчора згадувала про дослідження і вчора ж це дослідження стало певною мірою хитом за перепостами (в моїй соціально професійній бульбашці)
То ж ділюсь ➡️ https://hbr.org/2025/04/how-people-are-really-using-gen-ai-in-2025
Дослідниками було ідентифіковано 100 категорій використання ШІ, які згруповано у 6 основних напрямів (% - 2025 рік):
1. Технічна підтримка та усунення несправностей – 31%
2. Створення та редагування контенту – 18%
3. Особиста та професійна підтримка – 16%
4. Навчання та освіта – 15%
5. Творчість та дозвілля – 11%
6. Дослідження, аналіз та прийняття рішень – 9%
З того, що привернуло увагу колег найбільше - ТОП 10 кейсів використання ШІ у 2025 році з помітним зсувом від технічного до емоційного застосування:
1. Терапія та емоційна підтримка
2. Організація життя (новий кейс)
3. Пошук сенсу (новий кейс)
4. Поглиблене навчання
5. Генерація коду (для профі)
6. Генерація ідей
7. Розваги
8. Покращення коду (для профі)
9. Творчість
10. Здоровий спосіб життя
Я, чесно кажучи, не схильна звертатись з особистими людськими запитами до ШІ. Мені він більше як помічник, який ну дуже допомагає в різній аналітиці та структуруванні інформації. І дивлячись на результати, мені навіть трохи сумно, бо виходить, що людство може програти головну перевагу - людяність, при чому тому, хто ніби як з «зовсім іншої опери»…
Але подивимось 🙂
Harvard Business Review
How People Are Really Using Gen AI in 2025
Last year, HBR published a piece on how people are using gen AI. Much has happened over the past 12 months. We now have Custom GPTs—AI tailored for narrower sets of requirements. New kids are on the block, such as DeepSeek and Grok, providing more competition…
#skills #development #leadership
Якщо ви мене читаєте чи були хоча б раз на якомусь моєму навчанні про навички, людський капітал та дотичні теми, то можете знати, що я є прихильницею терміну human skills.
Цей термін виглядає як достатньо новий, хоча активно в HR спільноти про нього почали говорити ще 7-8 років тому. Але насправді (і таке часто буває) сам термін зʼявився ще раніше - у 1955 році (!).
Систематизований термін human skills був американським соціологом Робертом Л. Кацем. У своїй статті Skills of an Effective Administrator (у HBR) Кац визначив три ключові управлінські навички: технічні, концептуальні та людські.
▫️Технічні навички (Technical Skills) - мають конкретний характер, визначаються професійною освітою та досвідом роботи, пов'язані з вмінням працювати з речами, процесами, інструментами
Приклади:
• Вміння працювати з фінансовим програмним забезпеченням
• Навички бухгалтерського обліку
• Володіння методами аналізу даних
• Розробка інженерних рішень
Важливі на низькому рівні управління, де керівники часто безпосередньо залучені до операційної діяльності
▫️Людські навички (Human Skills) - здатність ефективно працювати з іншими людьми - як індивідуально, так і в команді, вміння вибудовувати взаємодію та комунікацію, здатність розуміти людей як людей, їхні потреби, мотиви, стани тощо
Приклади:
• Емпатія
• Вміння слухати
• Командна робота
• Управління конфліктами
• Створення довіри
• Мотивація
Важливі на усіх рівнях управління
▫️Концептуальні навички (Conceptual Skills) - здатність бачити «велику картину», розуміти складні взаємозв’язки в організації та між нею і зовнішнім середовищем, формулювати стратегію
Приклади:
• Стратегічне мислення
• Вміння бачити наслідки рішень
• Розуміння системного підходу
• Інноваційність
• Формування візії
Важливі на вищому рівні управління, де потрібно приймати рішення, що впливають на всю організацію
Різні рівні управління вимагають різного балансу між зазначеними вище навичками:
🔹Менеджери початкового рівня
Концептуальні навички – Низький рівень Людські навички – Середній рівень Технічні навички – Високий рівень
🔹Менеджери середньої ланки
Концептуальні навички – Середній рівень Людські навички – Високий рівень Технічні навички – Середній рівень
🔹ТОП менеджери
Концептуальні навички – Високий рівень Людські навички – Середній рівень Технічні навички – Низький рівень
➡️ https://youtu.be/ijgTK_KwmT4?si=2oJn114ezQZvDT4-
Що ще цікаво.
Human skills в останні роки деякі HR thinkers використовують як заміну soft skills (мені близький цей підхід). Експерти вважають, що human skills точніше підкреслює важливість та універсальність цих навичок, акцентує увагу на фундаментальності цих навичок для людської взаємодії і на тому, що їх не можна легко автоматизувати чи роботизувати (термін Soft skills все ще часом сприймається як щось менш важливе та менш конкретне, хоча продовжує повсюдно використовуватись)
Проте є і інший погляд: human skills зосереджені на міжособистісних взаємодіях, таких як комунікація, емпатія, лідерство та співпраця, а soft skills - більш широкий термін, який включає як міжособистісні навички, так і інші особистісні якості, такі як тайм менеджмент, адаптивність та креативність
Що для себе обирати - тут персональна справа кожного 🙂 Головне - не заплутатись🙃 і чітко розуміти, що ви маєте на увазі, використовуючи той чи інший термін 😉
Якщо ви мене читаєте чи були хоча б раз на якомусь моєму навчанні про навички, людський капітал та дотичні теми, то можете знати, що я є прихильницею терміну human skills.
Цей термін виглядає як достатньо новий, хоча активно в HR спільноти про нього почали говорити ще 7-8 років тому. Але насправді (і таке часто буває) сам термін зʼявився ще раніше - у 1955 році (!).
Систематизований термін human skills був американським соціологом Робертом Л. Кацем. У своїй статті Skills of an Effective Administrator (у HBR) Кац визначив три ключові управлінські навички: технічні, концептуальні та людські.
▫️Технічні навички (Technical Skills) - мають конкретний характер, визначаються професійною освітою та досвідом роботи, пов'язані з вмінням працювати з речами, процесами, інструментами
Приклади:
• Вміння працювати з фінансовим програмним забезпеченням
• Навички бухгалтерського обліку
• Володіння методами аналізу даних
• Розробка інженерних рішень
Важливі на низькому рівні управління, де керівники часто безпосередньо залучені до операційної діяльності
▫️Людські навички (Human Skills) - здатність ефективно працювати з іншими людьми - як індивідуально, так і в команді, вміння вибудовувати взаємодію та комунікацію, здатність розуміти людей як людей, їхні потреби, мотиви, стани тощо
Приклади:
• Емпатія
• Вміння слухати
• Командна робота
• Управління конфліктами
• Створення довіри
• Мотивація
Важливі на усіх рівнях управління
▫️Концептуальні навички (Conceptual Skills) - здатність бачити «велику картину», розуміти складні взаємозв’язки в організації та між нею і зовнішнім середовищем, формулювати стратегію
Приклади:
• Стратегічне мислення
• Вміння бачити наслідки рішень
• Розуміння системного підходу
• Інноваційність
• Формування візії
Важливі на вищому рівні управління, де потрібно приймати рішення, що впливають на всю організацію
Різні рівні управління вимагають різного балансу між зазначеними вище навичками:
🔹Менеджери початкового рівня
Концептуальні навички – Низький рівень Людські навички – Середній рівень Технічні навички – Високий рівень
🔹Менеджери середньої ланки
Концептуальні навички – Середній рівень Людські навички – Високий рівень Технічні навички – Середній рівень
🔹ТОП менеджери
Концептуальні навички – Високий рівень Людські навички – Середній рівень Технічні навички – Низький рівень
➡️ https://youtu.be/ijgTK_KwmT4?si=2oJn114ezQZvDT4-
Що ще цікаво.
Human skills в останні роки деякі HR thinkers використовують як заміну soft skills (мені близький цей підхід). Експерти вважають, що human skills точніше підкреслює важливість та універсальність цих навичок, акцентує увагу на фундаментальності цих навичок для людської взаємодії і на тому, що їх не можна легко автоматизувати чи роботизувати (термін Soft skills все ще часом сприймається як щось менш важливе та менш конкретне, хоча продовжує повсюдно використовуватись)
Проте є і інший погляд: human skills зосереджені на міжособистісних взаємодіях, таких як комунікація, емпатія, лідерство та співпраця, а soft skills - більш широкий термін, який включає як міжособистісні навички, так і інші особистісні якості, такі як тайм менеджмент, адаптивність та креативність
Що для себе обирати - тут персональна справа кожного 🙂 Головне - не заплутатись🙃 і чітко розуміти, що ви маєте на увазі, використовуючи той чи інший термін 😉
YouTube
Katz’s Three Skill Approach
Robert Katz identified three leadership skills called - technical skills, human skills, and conceptual skills as the basic personal skills essential for leadership. Leaders must possess these three skills that assist them in optimizing a leader's performance.…
#motivation #needs
Я є прихильницею всього, що стосується потреб. І взагалі вважаю, що ми в HR недостатньо уваги приділяємо цьому. Ми знаємо купу інструментів стимулювання, але не так глибоко розуміємось на питаннях мотивації.
Нагадаю, що мотивація – частіше внутрішня історія, а зовнішній вплив – то, частіше, стимулювання, хоча ідеальним варіантом є управляти мотивацією, тобто розуміючи потреби людини, пропонувати їй такі цілі та переваги, створювати такі умови, коли вона сама з радістю буде робити те, що потрібно, наприклад, організації.
Є різні теорії потреб. Більшість «пляше» від класичної теорії Маслоу. Хоча вже давно доведено, що як піраміду потреби розглядати некоректно (і в принципі, кажуть, що Маслоу сам піраміду і не пропонував)
Поділюсь типологією з 13 фундаментальних психологічних потреб від П. Десмета та С. Фоккінги (2020), яка була створена для використання в людиноцентричному дизайні, UX-дослідженнях та проєктуванні добробуту
1. БЕЗПЕКА: почуття фізичної та емоційної захищеності, стабільності та передбачуваності
2. АВТОНОМІЯ: можливість діяти самостійно, приймати власні рішення та контролювати своє життя
3. КОМПЕТЕНТНІСТЬ: відчуття продуктивності, здатності досягати цілей та розвивати навички
4. ЗВ’ЯЗОК: потреба у близьких стосунках, взаємній підтримці та приналежності до спільноти
5. ПОВАГА: визнання, гідність та прийняття з боку інших
6. ЗНАЧУЩІСТЬ: відчуття, що твої дії мають сенс і впливають на світ
7. РОЗВИТОК: можливість навчатися, зростати та розширювати свій потенціал
8. ЗАДОВОЛЕННЯ: досвід радості, гри, гумору та приємних відчуттів
9. ЕСТЕТИКА: потреба в гармонії, красі та приємному середовищі
10. ТВОРЧІСТЬ: можливість виражати себе, створювати нове та експериментувати
11. ІДЕНТИЧНІСТЬ: розуміння себе, своєї унікальності та культурної приналежності
12. ВПЛИВ: здатність впливати на події, приймати участь у прийнятті рішень
13. ТРАНСЦЕНДЕНТНІСТЬ: пошук глибшого сенсу, духовності та зв’язку з чимось більшим за себе
Кожна з 13 потреб має 4 підпотреби, що разом утворюють 52 аспекти людської мотивації.
Дивитись можна тут➡️ https://diopd.org/wp-content/uploads/2021/05/13-fundamental-psychological-needs-screen.pdf
А ось тут стаття від авторів ➡️https://www.mdpi.com/2414-4088/4/3/38, де вони пишуть і про Маслоу, і про своє бачення
Як можна використовувати? Можна включати типологію у внутрішнє опитування/дослідження мотивації, додавати у навчальні програми/продукти, використовувати в рекрутингу чи при просуванні/розвитку. Результати досліджень можна брати за основу для розробки внутрішніх мотиваційних програм та інструментів Total Rewards
Я є прихильницею всього, що стосується потреб. І взагалі вважаю, що ми в HR недостатньо уваги приділяємо цьому. Ми знаємо купу інструментів стимулювання, але не так глибоко розуміємось на питаннях мотивації.
Нагадаю, що мотивація – частіше внутрішня історія, а зовнішній вплив – то, частіше, стимулювання, хоча ідеальним варіантом є управляти мотивацією, тобто розуміючи потреби людини, пропонувати їй такі цілі та переваги, створювати такі умови, коли вона сама з радістю буде робити те, що потрібно, наприклад, організації.
Є різні теорії потреб. Більшість «пляше» від класичної теорії Маслоу. Хоча вже давно доведено, що як піраміду потреби розглядати некоректно (і в принципі, кажуть, що Маслоу сам піраміду і не пропонував)
Поділюсь типологією з 13 фундаментальних психологічних потреб від П. Десмета та С. Фоккінги (2020), яка була створена для використання в людиноцентричному дизайні, UX-дослідженнях та проєктуванні добробуту
1. БЕЗПЕКА: почуття фізичної та емоційної захищеності, стабільності та передбачуваності
2. АВТОНОМІЯ: можливість діяти самостійно, приймати власні рішення та контролювати своє життя
3. КОМПЕТЕНТНІСТЬ: відчуття продуктивності, здатності досягати цілей та розвивати навички
4. ЗВ’ЯЗОК: потреба у близьких стосунках, взаємній підтримці та приналежності до спільноти
5. ПОВАГА: визнання, гідність та прийняття з боку інших
6. ЗНАЧУЩІСТЬ: відчуття, що твої дії мають сенс і впливають на світ
7. РОЗВИТОК: можливість навчатися, зростати та розширювати свій потенціал
8. ЗАДОВОЛЕННЯ: досвід радості, гри, гумору та приємних відчуттів
9. ЕСТЕТИКА: потреба в гармонії, красі та приємному середовищі
10. ТВОРЧІСТЬ: можливість виражати себе, створювати нове та експериментувати
11. ІДЕНТИЧНІСТЬ: розуміння себе, своєї унікальності та культурної приналежності
12. ВПЛИВ: здатність впливати на події, приймати участь у прийнятті рішень
13. ТРАНСЦЕНДЕНТНІСТЬ: пошук глибшого сенсу, духовності та зв’язку з чимось більшим за себе
Кожна з 13 потреб має 4 підпотреби, що разом утворюють 52 аспекти людської мотивації.
Дивитись можна тут➡️ https://diopd.org/wp-content/uploads/2021/05/13-fundamental-psychological-needs-screen.pdf
А ось тут стаття від авторів ➡️https://www.mdpi.com/2414-4088/4/3/38, де вони пишуть і про Маслоу, і про своє бачення
Як можна використовувати? Можна включати типологію у внутрішнє опитування/дослідження мотивації, додавати у навчальні програми/продукти, використовувати в рекрутингу чи при просуванні/розвитку. Результати досліджень можна брати за основу для розробки внутрішніх мотиваційних програм та інструментів Total Rewards
#leadership #culture
Про психологічну безпеку.
Авторкою терміну вважається Емі Едмондсон з Гарвардської бізнес школи. У 1999 році вона опублікувала дослідження, яке доводило, що команди з високим рівнем психологічної безпеки частіше повідомляють про помилки, бо не бояться говорити правду, і саме тому вчаться швидше й ефективніше.
Що таке психологічна безпека? Це усвідомлення/відчуття людини, що вона може висловлювати свої ідеї, запитання, сумніви чи може робити помилки без страху бути осміяною, покараною або виключеною з команди.
Емі свого часу запропонувала короткий опитник для аналізу психологічної безпеки в командах.
В опитнику 7 тверджень, кожне з яких оцінюється за шкалою від 1 до 5, де
1 — зовсім не погоджуюсь
2 — скоріше не погоджуюсь
3 — нейтрально
4 — скоріше погоджуюсь
5 — повністю погоджуюсь
1. Якщо ви зробите помилку в цій команді, це не використають проти вас
2. Члени цієї команди можуть порушувати складні питання
3. Люди в цій команді ніколи не будуть покарані за висловлення інакшої думки
4. Ризикувати - безпечно в цій команді
5. Дуже складно просити інших членів цієї команди про допомогу (зворотне твердження)
6. Ніхто в цій команді не буде навмисно діяти проти ваших інтересів.
7. Працювати з членами цієї команди – часом стресово. (зворотне твердження)
Важливо, що питання 5-7 - зворотні, тому їхні оцінки «перевертаються»: 1 - це 5, 2 - це 4, 3 - це 3, 4 - це 2, 5 - це 1.
Вираховується середнє 7 твердженнях. Результати:
4.0 і вище - в команді високий рівень психологічної безпеки
3.0–3.9 - в команді середній рівень психологічної безпеки, можливі бар’єри для відкритого обміну та спілкування
менше 3.0 - в команді низький рівень психологічної безпеки, команда може уникати чесного зворотного зв’язку, уникати ризиків, уникати відкритого спілкування
Як використовувати опитник?
За прямим призначенням або (на мою думку, краще) як окремі питання в складі більших опитників по культурі, лідерству чи командній взаємодії.
Я б рекомендувала робити чекап психологічної безпеки регулярно, десь раз на півроку (або частіше, якщо є якась складна ситуація в команді)
Нижче в статті від NlI читайте про дослідження про психологічну безпеку
https://neuroleadership.com/your-brain-at-work-2025-latest-from-the-lab-creating-psych-safety-for-improved-performance/
Про психологічну безпеку.
Авторкою терміну вважається Емі Едмондсон з Гарвардської бізнес школи. У 1999 році вона опублікувала дослідження, яке доводило, що команди з високим рівнем психологічної безпеки частіше повідомляють про помилки, бо не бояться говорити правду, і саме тому вчаться швидше й ефективніше.
Що таке психологічна безпека? Це усвідомлення/відчуття людини, що вона може висловлювати свої ідеї, запитання, сумніви чи може робити помилки без страху бути осміяною, покараною або виключеною з команди.
Емі свого часу запропонувала короткий опитник для аналізу психологічної безпеки в командах.
В опитнику 7 тверджень, кожне з яких оцінюється за шкалою від 1 до 5, де
1 — зовсім не погоджуюсь
2 — скоріше не погоджуюсь
3 — нейтрально
4 — скоріше погоджуюсь
5 — повністю погоджуюсь
1. Якщо ви зробите помилку в цій команді, це не використають проти вас
2. Члени цієї команди можуть порушувати складні питання
3. Люди в цій команді ніколи не будуть покарані за висловлення інакшої думки
4. Ризикувати - безпечно в цій команді
5. Дуже складно просити інших членів цієї команди про допомогу (зворотне твердження)
6. Ніхто в цій команді не буде навмисно діяти проти ваших інтересів.
7. Працювати з членами цієї команди – часом стресово. (зворотне твердження)
Важливо, що питання 5-7 - зворотні, тому їхні оцінки «перевертаються»: 1 - це 5, 2 - це 4, 3 - це 3, 4 - це 2, 5 - це 1.
Вираховується середнє 7 твердженнях. Результати:
4.0 і вище - в команді високий рівень психологічної безпеки
3.0–3.9 - в команді середній рівень психологічної безпеки, можливі бар’єри для відкритого обміну та спілкування
менше 3.0 - в команді низький рівень психологічної безпеки, команда може уникати чесного зворотного зв’язку, уникати ризиків, уникати відкритого спілкування
Як використовувати опитник?
За прямим призначенням або (на мою думку, краще) як окремі питання в складі більших опитників по культурі, лідерству чи командній взаємодії.
Я б рекомендувала робити чекап психологічної безпеки регулярно, десь раз на півроку (або частіше, якщо є якась складна ситуація в команді)
Нижче в статті від NlI читайте про дослідження про психологічну безпеку
https://neuroleadership.com/your-brain-at-work-2025-latest-from-the-lab-creating-psych-safety-for-improved-performance/
NeuroLeadership Institute
Latest From the Lab: Creating Psychological Safety for Improved Performance - NeuroLeadership Institute
The latest research in the NeuroLeadership Journal introduces an actionable framework for creating psychological safety in organizations.
#career #development
Готую матеріали по темі Управління кар’єрою.
Хочу поділитись списком трендів та трендових інструментів в цьому напряму.
Це точно не все, частина достатньо стандартна, але є і цікаві речі.
o CAREER OWNERSHIP - відповідальність за розвиток кар'єри лежить передусім на самому працівнику, а не на HR чи керівнику; компанія виступає як «сервіс-провайдер» - надає можливості, ресурси, інструменти.
o INTERNAL MOBILITY PLATFORMS - цифрові платформи, які показують працівникам відкриті проєкти, вакансії, програми розвитку, менторство тощо - все всередині компанії.
o CAREER LATTICES VS LADDERS - кар’єра не як пряма вертикальна «драбина», а як «решітка», що дозволяє рухатись вбік, вниз, по діагоналі, змінювати функції й напрямки.
o МІКРОНАВЧАННЯ ТА ЦИФРОВІ ПЛАТФОРМИ ДЛЯ КАР’ЄРНОГО РОСТУ - короткі навчальні модулі, персоналізовані під індивідуальні кар’єрні цілі.
o SKILLS BASED CAREER DEVELOPMENT - фокус не на посадах чи послужному списку/досвіді, а на навичках; людину просувають, призначають на проєкти чи ролі, виходячи з набору скілів.
o TALENT MARKETPLACES & GIG-ПІДХІД УСЕРЕДИНІ КОМПАНІЙ - робота над короткотерміновими завданнями або проєктами всередині компанії; працівник може брати участь у кількох проєктах одночасно «як фрілансер»
o КАР’ЄРНІ КОУЧИ ТА ВНУТРІШНІ CAREER ADVISORS - в компаніях з’являються ролі (кар’єрні консультанти, коучи, радники), які допомагають працівникам планувати й реалізовувати кар’єрні кроки.
o DEI ФОКУС У КАР’ЄРНОМУ РОЗВИТКУ - інклюзивність кар’єрних можливостей: щоб кожен мав доступ до розвитку, незалежно від віку, статі, батьківства, особливостей здоров’я, тощо.
o CAREER AGILITY - здатність працівника адаптуватись до змін, переучуватись, змінювати вектор розвитку швидко і усвідомлено.
o PERSONALIZED CAREER PATHING - індивідуальні кар’єрні треки на основі даних про інтереси, цілі, скіли та життєві обставини працівника.
o AI DRIVEN CAREER RECOMMENDATIONS - використання штучного інтелекту для персоналізованих порад щодо кар’єрного розвитку: які скіли розвивати, які ролі/проєкти підходять, які навчальні модулі проходити.
o CAREER EXPERIMENTATION/SANDBOXING - працівникам дається змога «спробувати» нову роль, функцію або напрямок через короткотерміновий тестовий досвід, до офіційного переходу (пілоти, тіньові проєкти, job shadowing).
o JOB CRAFTING - підхід, коли працівник разом із менеджером адаптує свою поточну роль: додає нові задачі, віддає ті, які менш цікаві, змінює акценти, для більшого професійного зростання і задоволення.
o LIFELONG EMPLOYABILITY FOCUS - кар’єрний розвиток не лише в межах компанії, а з думкою про «трудову придатність у майбутньому»: компанія допомагає залишатись релевантним на ринку навіть за межами поточної ролі.
o CULTURE OF FEEDBACK & GROWTH - розвиток культури зворотного зв’язку, рефлексії, безпечного експериментування й навчання на помилках - як частини кар’єрного розвитку, а не лише performance management.
Можна подумати та перевірити, чи ваша компанія в тренді і, може, взяти собі щось для оновлення системи управління кар’єрою
Готую матеріали по темі Управління кар’єрою.
Хочу поділитись списком трендів та трендових інструментів в цьому напряму.
Це точно не все, частина достатньо стандартна, але є і цікаві речі.
o CAREER OWNERSHIP - відповідальність за розвиток кар'єри лежить передусім на самому працівнику, а не на HR чи керівнику; компанія виступає як «сервіс-провайдер» - надає можливості, ресурси, інструменти.
o INTERNAL MOBILITY PLATFORMS - цифрові платформи, які показують працівникам відкриті проєкти, вакансії, програми розвитку, менторство тощо - все всередині компанії.
o CAREER LATTICES VS LADDERS - кар’єра не як пряма вертикальна «драбина», а як «решітка», що дозволяє рухатись вбік, вниз, по діагоналі, змінювати функції й напрямки.
o МІКРОНАВЧАННЯ ТА ЦИФРОВІ ПЛАТФОРМИ ДЛЯ КАР’ЄРНОГО РОСТУ - короткі навчальні модулі, персоналізовані під індивідуальні кар’єрні цілі.
o SKILLS BASED CAREER DEVELOPMENT - фокус не на посадах чи послужному списку/досвіді, а на навичках; людину просувають, призначають на проєкти чи ролі, виходячи з набору скілів.
o TALENT MARKETPLACES & GIG-ПІДХІД УСЕРЕДИНІ КОМПАНІЙ - робота над короткотерміновими завданнями або проєктами всередині компанії; працівник може брати участь у кількох проєктах одночасно «як фрілансер»
o КАР’ЄРНІ КОУЧИ ТА ВНУТРІШНІ CAREER ADVISORS - в компаніях з’являються ролі (кар’єрні консультанти, коучи, радники), які допомагають працівникам планувати й реалізовувати кар’єрні кроки.
o DEI ФОКУС У КАР’ЄРНОМУ РОЗВИТКУ - інклюзивність кар’єрних можливостей: щоб кожен мав доступ до розвитку, незалежно від віку, статі, батьківства, особливостей здоров’я, тощо.
o CAREER AGILITY - здатність працівника адаптуватись до змін, переучуватись, змінювати вектор розвитку швидко і усвідомлено.
o PERSONALIZED CAREER PATHING - індивідуальні кар’єрні треки на основі даних про інтереси, цілі, скіли та життєві обставини працівника.
o AI DRIVEN CAREER RECOMMENDATIONS - використання штучного інтелекту для персоналізованих порад щодо кар’єрного розвитку: які скіли розвивати, які ролі/проєкти підходять, які навчальні модулі проходити.
o CAREER EXPERIMENTATION/SANDBOXING - працівникам дається змога «спробувати» нову роль, функцію або напрямок через короткотерміновий тестовий досвід, до офіційного переходу (пілоти, тіньові проєкти, job shadowing).
o JOB CRAFTING - підхід, коли працівник разом із менеджером адаптує свою поточну роль: додає нові задачі, віддає ті, які менш цікаві, змінює акценти, для більшого професійного зростання і задоволення.
o LIFELONG EMPLOYABILITY FOCUS - кар’єрний розвиток не лише в межах компанії, а з думкою про «трудову придатність у майбутньому»: компанія допомагає залишатись релевантним на ринку навіть за межами поточної ролі.
o CULTURE OF FEEDBACK & GROWTH - розвиток культури зворотного зв’язку, рефлексії, безпечного експериментування й навчання на помилках - як частини кар’єрного розвитку, а не лише performance management.
Можна подумати та перевірити, чи ваша компанія в тренді і, може, взяти собі щось для оновлення системи управління кар’єрою