#generation
Тим, хто полюбляє тему поколінь.
Покоління, які живуть зараз на планеті:
🔹Велике покоління (The Greatest Generation)
Роки народження: приблизно 1901–1927
Характеристика: Виросли під час Великої депресії та брали участь у Другій світовій війні. Цінують дисципліну, жертовність, патріотизм.
🔹Мовчазне покоління (Silent Generation)
Роки народження: приблизно 1928–1945
Характеристика: Виросли під час економічної нестабільності та війни. Цінують працьовитість, стабільність, уникають відкритого протесту.
🔹Бебі-бумери (Baby Boomers)
Роки народження: 1946–1964
Характеристика: Повоєнний бум народжуваності, цінують стабільність, працю та особисту відповідальність.
🔹Покоління X (Gen X)
Роки народження: 1965–1980
Характеристика: Незалежні, скептичні, прагнуть балансу “робота-життя”, виросли в епоху змін.
🔹Міленіали (Gen Y)
Роки народження: 1981–1996
Характеристика: Технологічно грамотні, цінують самореалізацію, соціальні цінності, схильні до змін кар’єри.
🔹Покоління Z (Gen Z)
Роки народження: 1997–2012
Характеристика: Виросли в цифрову епоху, цінують інклюзію, сталий розвиток, звикли до швидких технологічних змін.
🔹Покоління Альфа (Gen Alpha)
Роки народження: 2013–2025
Характеристика: Перше повністю “пост-інтернетне” покоління, зростає у світі штучного інтелекту, доповненої реальності та гібридного навчання.
Теорію поколінь сформулювали американські соціологи Вільям Штраус і Ніл Хоув. Проте вони є авторами теорії “від Великого покоління Покоління Z”.
Термін “Покоління Альфа” ввів соціолог і дослідник поколінь Mark МаккCrindle
Він презентував цю назву у 2008 році, вважаючи, що після завершення латинських літер (Gen Z) логічно перейти до грецького алфавіту
Що стосується Штрауса та Хоува, то не всі знають, що вони виділили не лише покоління, а ще й мають типологію 4 архетипів поколінь, які змінюють одне одне за 80-90 річними циклами. Ці архетипи по суті є основою теорії поколінь. Кожне покоління формується подіями дитинства (війни, економічні кризи, культурні революції). З іншого боку покоління впливають на суспільство в залежності від фази їхнього життєвого циклу (дитинство, молодість, зрілість, старість). Змінюються покоління за принципом “реакції на реакцію” (нове покоління формує нові цінності у відповідь на попередні).
Архетипи:
🔸Пророки (Prophets)
Народжуються після великої кризи.
Дитинство: час стабільності й великого порядку.
Дорослішання: формують візії та моральні ідеї для суспільства.
Основна риса: Ідеалісти, шукачі сенсів.
Приклад: Бебі-бумери (1946–1964).
🔸Кочівники (Nomads)
Народжуються в період соціальних потрясінь та розпаду інституцій.
Дитинство: небезпечне, нестабільне середовище.
Дорослішання: стають практичними, незалежними, цинічними.
Основна риса: Реалісти, адаптивні виживальники.
Приклад: Покоління X (1965–1980).
🔸Герої (Heroes)
Народжуються під час періоду роздроблення суспільства.
Дитинство: відносно жорстка дисципліна та соціальні проблеми.
Дорослішання: згуртовуються для вирішення великої кризи.
Основна риса: Колективісти, оптимісти, реформатори.
Приклад: Міленіали (1981–1996).
🔸Художники (Artists)
Народжуються під час або одразу після великої кризи.
Дитинство: надмірно захищене оточення, бажання уникнути попередніх жахів.
Дорослішання: стають емоційно чутливими, культурно витонченими.
Основна риса: Інтроверти, гармонізатори, прагнуть стабільності.
Приклад: Покоління Z (1997–2012).
Як працює цикл?
▫️Після кризи народжуються Пророки (мрійники)
▫️Потім - Кочівники (прагматики, реалісти)
▫️Потім - Герої (оптимісти, борці за зміни)
▫️Далі - Художники (прагнуть миру і культури)
І знову - нова велика криза, і цикл починається спочатку.
Продовження
⬇️⬇️⬇️
Тим, хто полюбляє тему поколінь.
Покоління, які живуть зараз на планеті:
🔹Велике покоління (The Greatest Generation)
Роки народження: приблизно 1901–1927
Характеристика: Виросли під час Великої депресії та брали участь у Другій світовій війні. Цінують дисципліну, жертовність, патріотизм.
🔹Мовчазне покоління (Silent Generation)
Роки народження: приблизно 1928–1945
Характеристика: Виросли під час економічної нестабільності та війни. Цінують працьовитість, стабільність, уникають відкритого протесту.
🔹Бебі-бумери (Baby Boomers)
Роки народження: 1946–1964
Характеристика: Повоєнний бум народжуваності, цінують стабільність, працю та особисту відповідальність.
🔹Покоління X (Gen X)
Роки народження: 1965–1980
Характеристика: Незалежні, скептичні, прагнуть балансу “робота-життя”, виросли в епоху змін.
🔹Міленіали (Gen Y)
Роки народження: 1981–1996
Характеристика: Технологічно грамотні, цінують самореалізацію, соціальні цінності, схильні до змін кар’єри.
🔹Покоління Z (Gen Z)
Роки народження: 1997–2012
Характеристика: Виросли в цифрову епоху, цінують інклюзію, сталий розвиток, звикли до швидких технологічних змін.
🔹Покоління Альфа (Gen Alpha)
Роки народження: 2013–2025
Характеристика: Перше повністю “пост-інтернетне” покоління, зростає у світі штучного інтелекту, доповненої реальності та гібридного навчання.
Теорію поколінь сформулювали американські соціологи Вільям Штраус і Ніл Хоув. Проте вони є авторами теорії “від Великого покоління Покоління Z”.
Термін “Покоління Альфа” ввів соціолог і дослідник поколінь Mark МаккCrindle
Він презентував цю назву у 2008 році, вважаючи, що після завершення латинських літер (Gen Z) логічно перейти до грецького алфавіту
Що стосується Штрауса та Хоува, то не всі знають, що вони виділили не лише покоління, а ще й мають типологію 4 архетипів поколінь, які змінюють одне одне за 80-90 річними циклами. Ці архетипи по суті є основою теорії поколінь. Кожне покоління формується подіями дитинства (війни, економічні кризи, культурні революції). З іншого боку покоління впливають на суспільство в залежності від фази їхнього життєвого циклу (дитинство, молодість, зрілість, старість). Змінюються покоління за принципом “реакції на реакцію” (нове покоління формує нові цінності у відповідь на попередні).
Архетипи:
🔸Пророки (Prophets)
Народжуються після великої кризи.
Дитинство: час стабільності й великого порядку.
Дорослішання: формують візії та моральні ідеї для суспільства.
Основна риса: Ідеалісти, шукачі сенсів.
Приклад: Бебі-бумери (1946–1964).
🔸Кочівники (Nomads)
Народжуються в період соціальних потрясінь та розпаду інституцій.
Дитинство: небезпечне, нестабільне середовище.
Дорослішання: стають практичними, незалежними, цинічними.
Основна риса: Реалісти, адаптивні виживальники.
Приклад: Покоління X (1965–1980).
🔸Герої (Heroes)
Народжуються під час періоду роздроблення суспільства.
Дитинство: відносно жорстка дисципліна та соціальні проблеми.
Дорослішання: згуртовуються для вирішення великої кризи.
Основна риса: Колективісти, оптимісти, реформатори.
Приклад: Міленіали (1981–1996).
🔸Художники (Artists)
Народжуються під час або одразу після великої кризи.
Дитинство: надмірно захищене оточення, бажання уникнути попередніх жахів.
Дорослішання: стають емоційно чутливими, культурно витонченими.
Основна риса: Інтроверти, гармонізатори, прагнуть стабільності.
Приклад: Покоління Z (1997–2012).
Як працює цикл?
▫️Після кризи народжуються Пророки (мрійники)
▫️Потім - Кочівники (прагматики, реалісти)
▫️Потім - Герої (оптимісти, борці за зміни)
▫️Далі - Художники (прагнуть миру і культури)
І знову - нова велика криза, і цикл починається спочатку.
Продовження
⬇️⬇️⬇️
⬆️⬆️⬆️
Продовження
Попросила chatGPT зробити приклад архетипів поколінь для України.
Опис нижче ⤵️
📌Пророки (Prophets)
Народжені: 1946–1964
Формувальні події: Повоєнна відбудова після Другої світової війни. Стабілізація радянської влади, культ особи Сталіна, потім десталінізація (Хрущовська відлига).
Характеристика: Покоління ідеалістів, вихованих на ідеях колективізму, соціалістичної утопії.
Люди, що народились у повоєнні роки і пережили відлигу, масову індустріалізацію.
📌Кочівники (Nomads)
Народжені: 1965–1980
Формувальні події: Період “застою” у СРСР. Кінець 80-х — перебудова, економічна нестабільність, дефіцити.
Характеристика: Скептичне покоління, вчилося виживати в нестабільності, пристосовуватися до змін; Недовіра до влади і системи.
Люди, які в дитинстві застали бідність останніх років СРСР, у юності пережили крах Союзу і розпад системи.
📌Герої (Heroes)
Народжені: 1981–1996
Формувальні події: 1991 - Незалежність України. Економічна криза 90-х. Помаранчева революція 2004 року.
Характеристика: Оптимісти, націлені на побудову нової держави; Вірять у реформування суспільства через активну участь.
Міленіали, які формувалися у часи великих надій на зміни, брали активну участь у Майданах, волонтерському русі.
Художники (Artists)
Народжені: 1997–2012
Формувальні події: Помірна стабільність 2000-х, Революція Гідності 2013–2014, Початок війни з Росією у 2014 році.
Характеристика: Емоційно чутливі, прагнуть миру, безпеки і розвитку культури; Відкриті до світу, цінують толерантність, свободу.
Молодь, що виросла після Революції Гідності, під час постійного відчуття загрози війни.
Наступний цикл починається з
Покоління Альфа (2013–2025).
Характеристика: Формується у часи війни 2022+, глобальної нестабільності. Зростає з розумінням сили технологій і гібридного світу.
І трохи про майбутнє 🙂
Наступне покоління після Альфа, ймовірно, буде називатися “Покоління Бета (Generation Beta)”.
Орієнтовний рік початку — після 2025 року.
Діти покоління Бета народяться у світі ще глибшої інтеграції ШІ, автоматизації, зміни клімату та глобальної міграції.
Очікується, що це буде перше покоління, яке повністю житиме у світі пост-цифрової реальності (де цифрові й фізичні світи інтегровані повністю)…
Продовження
Попросила chatGPT зробити приклад архетипів поколінь для України.
Опис нижче ⤵️
📌Пророки (Prophets)
Народжені: 1946–1964
Формувальні події: Повоєнна відбудова після Другої світової війни. Стабілізація радянської влади, культ особи Сталіна, потім десталінізація (Хрущовська відлига).
Характеристика: Покоління ідеалістів, вихованих на ідеях колективізму, соціалістичної утопії.
Люди, що народились у повоєнні роки і пережили відлигу, масову індустріалізацію.
📌Кочівники (Nomads)
Народжені: 1965–1980
Формувальні події: Період “застою” у СРСР. Кінець 80-х — перебудова, економічна нестабільність, дефіцити.
Характеристика: Скептичне покоління, вчилося виживати в нестабільності, пристосовуватися до змін; Недовіра до влади і системи.
Люди, які в дитинстві застали бідність останніх років СРСР, у юності пережили крах Союзу і розпад системи.
📌Герої (Heroes)
Народжені: 1981–1996
Формувальні події: 1991 - Незалежність України. Економічна криза 90-х. Помаранчева революція 2004 року.
Характеристика: Оптимісти, націлені на побудову нової держави; Вірять у реформування суспільства через активну участь.
Міленіали, які формувалися у часи великих надій на зміни, брали активну участь у Майданах, волонтерському русі.
Художники (Artists)
Народжені: 1997–2012
Формувальні події: Помірна стабільність 2000-х, Революція Гідності 2013–2014, Початок війни з Росією у 2014 році.
Характеристика: Емоційно чутливі, прагнуть миру, безпеки і розвитку культури; Відкриті до світу, цінують толерантність, свободу.
Молодь, що виросла після Революції Гідності, під час постійного відчуття загрози війни.
Наступний цикл починається з
Покоління Альфа (2013–2025).
Характеристика: Формується у часи війни 2022+, глобальної нестабільності. Зростає з розумінням сили технологій і гібридного світу.
І трохи про майбутнє 🙂
Наступне покоління після Альфа, ймовірно, буде називатися “Покоління Бета (Generation Beta)”.
Орієнтовний рік початку — після 2025 року.
Діти покоління Бета народяться у світі ще глибшої інтеграції ШІ, автоматизації, зміни клімату та глобальної міграції.
Очікується, що це буде перше покоління, яке повністю житиме у світі пост-цифрової реальності (де цифрові й фізичні світи інтегровані повністю)…
#generation #research #workforce
Дослідження від Forbes показало, що працівники в українських компаніях старішають. Що й зрозуміло, бо старішає населення.
Памʼятаю, свого часу всі фокусувались на молодих поколіннях. В моєму досвіді ми навіть в HR стратегії мали орієнтир - середній вік персоналу (одразу зазначу, що він не був досягнутий, бо насправді і тоді, і зараз є дивним, як страт фокус; я проти таких показників)
Зараз деякі (не всі) намагаються шукати варіанти залучення старшого покоління. Хоча і на молоде всі споглядають. Але молодші мають багато очікувань, до яких бізнес далеко не завжди готовий, то ж компанії-роботодавці будують стосунки та відносини і з людьми 50+
Видається мені, що скоро в штаті компаній працюватимуть «сивочолі» разом з ШІ, а «ринок вільних» може бути заповнений молодими поколіннями
Подивимось 🙂
Деталі дослідження Forbes тут ⬇️
https://forbes.ua/news/shchoroku-ukrainskiy-pratsivnik-starishae-na-45-misyatsiv-doslidzhennya-forbes-ukraine-28042025-29246
А що нам говорять дослідження по світу? ▫️Міжнародний валютний фонд (МВФ) у своєму останньому звіті зазначає, що середній вік населення світу зросте на 11 років до 2100 року.
▫️Організація економічного співробітництва та розвитку (ОЕСР) повідомляє, що в країнах-членах частка працівників віком 45–64 роки зросла з 28% у 1990 році до 40% у 2023 році
При цьому, МВФ зазначає, що старіння робочої сили може знижувати продуктивність праці. Зокрема, збільшення частки працівників віком 55–64 роки на 5% може призвести до зниження продуктивності на 3%.
Однак, за даними того самого МВФ, когнітивні здібності 70-річних у 2022 році були порівнянні з 53-річними у 2000 році, що свідчить про покращення здоров’я та можливість продовження трудової діяльності у старшому віці.
https://www.reuters.com/en/age-burdened-silver-economy-comes-with-silver-linings-imf-finds-2025-04-22/
https://www.theguardian.com/money/2025/apr/22/older-workers-would-you-be-able-and-willing-to-stay-in-work-until-youre-70
Дослідження від Forbes показало, що працівники в українських компаніях старішають. Що й зрозуміло, бо старішає населення.
Памʼятаю, свого часу всі фокусувались на молодих поколіннях. В моєму досвіді ми навіть в HR стратегії мали орієнтир - середній вік персоналу (одразу зазначу, що він не був досягнутий, бо насправді і тоді, і зараз є дивним, як страт фокус; я проти таких показників)
Зараз деякі (не всі) намагаються шукати варіанти залучення старшого покоління. Хоча і на молоде всі споглядають. Але молодші мають багато очікувань, до яких бізнес далеко не завжди готовий, то ж компанії-роботодавці будують стосунки та відносини і з людьми 50+
Видається мені, що скоро в штаті компаній працюватимуть «сивочолі» разом з ШІ, а «ринок вільних» може бути заповнений молодими поколіннями
Подивимось 🙂
Деталі дослідження Forbes тут ⬇️
https://forbes.ua/news/shchoroku-ukrainskiy-pratsivnik-starishae-na-45-misyatsiv-doslidzhennya-forbes-ukraine-28042025-29246
А що нам говорять дослідження по світу? ▫️Міжнародний валютний фонд (МВФ) у своєму останньому звіті зазначає, що середній вік населення світу зросте на 11 років до 2100 року.
▫️Організація економічного співробітництва та розвитку (ОЕСР) повідомляє, що в країнах-членах частка працівників віком 45–64 роки зросла з 28% у 1990 році до 40% у 2023 році
При цьому, МВФ зазначає, що старіння робочої сили може знижувати продуктивність праці. Зокрема, збільшення частки працівників віком 55–64 роки на 5% може призвести до зниження продуктивності на 3%.
Однак, за даними того самого МВФ, когнітивні здібності 70-річних у 2022 році були порівнянні з 53-річними у 2000 році, що свідчить про покращення здоров’я та можливість продовження трудової діяльності у старшому віці.
https://www.reuters.com/en/age-burdened-silver-economy-comes-with-silver-linings-imf-finds-2025-04-22/
https://www.theguardian.com/money/2025/apr/22/older-workers-would-you-be-able-and-willing-to-stay-in-work-until-youre-70
Forbes
Щороку український працівник старішає на 4–5 місяців – дослідження Forbes Ukraine
Дослідження Forbes Ukraine
#salary #research #report
Колеги з Indigo роблять завжди цікаву аналітику.
Цього разу про про зарплати C level на ринку ІТ
За посиланням нижче все детально розписано з поясненнями. Тому просто click & learn
⬇️⬇️⬇️
https://indigo.co.ua/ua/blog/oglyad-rivnya-zarobitnih-plat-dlya-c-level-na-rinku-ukrajinskogo-it-v-2025-roci
Колеги з Indigo роблять завжди цікаву аналітику.
Цього разу про про зарплати C level на ринку ІТ
За посиланням нижче все детально розписано з поясненнями. Тому просто click & learn
⬇️⬇️⬇️
https://indigo.co.ua/ua/blog/oglyad-rivnya-zarobitnih-plat-dlya-c-level-na-rinku-ukrajinskogo-it-v-2025-roci
indigo.co.ua
Огляд рівня заробітних плат для C-level на ринку українського IT в 2025 році — блог INDIGO Tech Recruiters
Катерина Осадчук , СЕО та співласниця Indigo Tech Recruiters та . 👉 Читайте статью в блоге рекрутингового агентства INDIGO Tech Recruiters
#research #mentalhealth
Ольга Красіна регулярно ділиться дослідженням психічного здоров’я персоналу в українських організаціях (робить 4Service Group)
Днями вона опублікувала нові дані за 2024 рік.
«Дослідження показало, що лише 7% співробітників і 5% керівників не мали скарг на своє самопочуття за останні шість місяців. Основні проблеми, на які скаржаться спывробітники організацій:
Швидка втомлюваність
Фізична виснаженість
Порушення сну
Неуважність/проблеми з концентрацією
Панічні атаки/надмірна тривожність»
«…24% співробітників страждають від низької самооцінки, а 26% відчувають самотність…»
«…хоча 92% керівників і 81% співробітників вважають турботу про психічне здоров’я важливою, лише 57% керівників і 31% співробітників відзначають, що компанія активно підтримує їх у цьому…»
Рекомендую почитати
⬇️⬇️⬇️
https://www.linkedin.com/pulse/%D1%80%D0%BE%D0%B1%D0%BE%D1%82%D0%B0-%D0%BF%D1%96%D0%B4-%D1%82%D0%B8%D1%81%D0%BA%D0%BE%D0%BC-%D0%B2%D1%96%D0%B9%D0%BD%D0%B8-%D1%80%D0%B5%D0%B7%D1%83%D0%BB%D1%8C%D1%82%D0%B0%D1%82%D0%B8-%D0%B4%D0%BE%D1%81%D0%BB%D1%96%D0%B4%D0%B6%D0%B5%D0%BD%D0%BD%D1%8F-%D0%B7%D0%B4%D0%BE%D1%80%D0%BE%D0%B2%D1%8F-olga-krasina-mohrc?utm_source=share&utm_medium=member_ios&utm_campaign=share_via
Ольга Красіна регулярно ділиться дослідженням психічного здоров’я персоналу в українських організаціях (робить 4Service Group)
Днями вона опублікувала нові дані за 2024 рік.
«Дослідження показало, що лише 7% співробітників і 5% керівників не мали скарг на своє самопочуття за останні шість місяців. Основні проблеми, на які скаржаться спывробітники організацій:
Швидка втомлюваність
Фізична виснаженість
Порушення сну
Неуважність/проблеми з концентрацією
Панічні атаки/надмірна тривожність»
«…24% співробітників страждають від низької самооцінки, а 26% відчувають самотність…»
«…хоча 92% керівників і 81% співробітників вважають турботу про психічне здоров’я важливою, лише 57% керівників і 31% співробітників відзначають, що компанія активно підтримує їх у цьому…»
Рекомендую почитати
⬇️⬇️⬇️
https://www.linkedin.com/pulse/%D1%80%D0%BE%D0%B1%D0%BE%D1%82%D0%B0-%D0%BF%D1%96%D0%B4-%D1%82%D0%B8%D1%81%D0%BA%D0%BE%D0%BC-%D0%B2%D1%96%D0%B9%D0%BD%D0%B8-%D1%80%D0%B5%D0%B7%D1%83%D0%BB%D1%8C%D1%82%D0%B0%D1%82%D0%B8-%D0%B4%D0%BE%D1%81%D0%BB%D1%96%D0%B4%D0%B6%D0%B5%D0%BD%D0%BD%D1%8F-%D0%B7%D0%B4%D0%BE%D1%80%D0%BE%D0%B2%D1%8F-olga-krasina-mohrc?utm_source=share&utm_medium=member_ios&utm_campaign=share_via
Linkedin
Робота під
тиском війни: результати дослідження психічного здоров’я персоналу та викликів для лідерів організацій України в 2024…
тиском війни: результати дослідження психічного здоров’я персоналу та викликів для лідерів організацій України в 2024…
Стійкість українців у часи війни вражає весь світ. Бізнес тримає економічний фронт, організації продовжують працювати, розвиватися і підтримувати людей.
#AI #leadership #changemanagement
Ми, коли говоримо про АІ, частіше згадуємо про ставлення людей до нього і чому люди мають навчитись, щоб відповідати часу. Ну і ще, які навички та вміння зникнуть.
Колеги з МІТ рекомендують нам подумати про те, як зміниться чи має змінитись лідерство в нашому новому світі з АІ.
Автори статті, посилання на яку нижче, кажуть, що успішне впровадження АІ вимагає не лише технічних знань, але й нової моделі лідерства, здатної керувати культурними та організаційними змінами (бо АІ - це перш за все про культуру, зміни, а далі вже - по інструменти)
Цікаво також, що дослідники зазначають, що традиційні ІТ керівники (CIO) часто не мають достатніх повноважень або часу для вирішення культурних та організаційних викликів, пов’язаних із впровадженням АІ.
І для цих завдань компанії мають мати в штаті такі ролі, як Chief Innovation and Transformation Officer, які в свою чергу зосереджуються на стратегічних змінах та інтеграції АІ в організаційну культуру.
Серед проблем: більшість організацій все ще розглядають впровадження АІ як суто технічне завдання, що обмежує його потенціал. Автори статті наполягають, що варто розширити фокус на управління змінами, розвиток персоналу та адаптацію культури до нових технологій.
По суті, варто ставитись до впровадження АІ як до проєкту змін чи організаційної трансформації (а не як до ІТ проєкту)
Якщо розуміти це як зміну, то вочевидь ми будемо не лише планувати це, а ще й ретельно (сподіваюсь) готувати працівників, навчати їх, підтримувати, допомагати їм адаптуватись до нової реальності і нової культури.
Саме на цьому етапі цінність нового лідерства, яке і розуміється на АІ, і розуміється на людському аспекті, і розуміється на змінах, є ключовою.
https://sloanreview.mit.edu/article/why-ai-demands-a-new-breed-of-leaders/
Попросила chatGPT написати приклади компаній, де є ролі, які дотичні до впровадження АІ ⤵️
Chief AI Officer (CAIO)
🔹Pfizer
У серпні 2024 року Pfizer призначила Берту Родрігес-Хервес на посаду Chief AI & Analytics Officer. Вона також є співголовою AI ради компанії, зосереджуючись на прискоренні розробки ліків та оптимізації бізнес-процесів за допомогою ШІ.
🔹Dell Technologies
У вересні 2023 року Джефф Будро став першим CAIO компанії Dell, очоливши стратегію в галузі ШІ та даних. Його завдання — інтегрувати ШІ в продукти та сервіси компанії.
🔹eBay
Ніцан Мекель-Бобров, перший CAIO eBay, відповідає за розвиток платформ ШІ, генеративного ШІ та мобільних рішень для покращення досвіду користувачів.
Chief Innovation and Transformation Officer
🔹PepsiCo
Афіна Каніура, Chief Strategy and Transformation Officer, з 2020 року керує цифровою трансформацією компанії, впроваджуючи ШІ для оптимізації ланцюгів постачання та прискорення інновацій.
🔹Transport for New South Wales (Австралія)
Курт Бріссетт, Chief Technology and Innovation Officer, очолює цифрову трансформацію транспортної системи штату, впроваджуючи інноваційні рішення для покращення обслуговування громадськості.
Продовження
⬇️⬇️⬇️
Ми, коли говоримо про АІ, частіше згадуємо про ставлення людей до нього і чому люди мають навчитись, щоб відповідати часу. Ну і ще, які навички та вміння зникнуть.
Колеги з МІТ рекомендують нам подумати про те, як зміниться чи має змінитись лідерство в нашому новому світі з АІ.
Автори статті, посилання на яку нижче, кажуть, що успішне впровадження АІ вимагає не лише технічних знань, але й нової моделі лідерства, здатної керувати культурними та організаційними змінами (бо АІ - це перш за все про культуру, зміни, а далі вже - по інструменти)
Цікаво також, що дослідники зазначають, що традиційні ІТ керівники (CIO) часто не мають достатніх повноважень або часу для вирішення культурних та організаційних викликів, пов’язаних із впровадженням АІ.
І для цих завдань компанії мають мати в штаті такі ролі, як Chief Innovation and Transformation Officer, які в свою чергу зосереджуються на стратегічних змінах та інтеграції АІ в організаційну культуру.
Серед проблем: більшість організацій все ще розглядають впровадження АІ як суто технічне завдання, що обмежує його потенціал. Автори статті наполягають, що варто розширити фокус на управління змінами, розвиток персоналу та адаптацію культури до нових технологій.
По суті, варто ставитись до впровадження АІ як до проєкту змін чи організаційної трансформації (а не як до ІТ проєкту)
Якщо розуміти це як зміну, то вочевидь ми будемо не лише планувати це, а ще й ретельно (сподіваюсь) готувати працівників, навчати їх, підтримувати, допомагати їм адаптуватись до нової реальності і нової культури.
Саме на цьому етапі цінність нового лідерства, яке і розуміється на АІ, і розуміється на людському аспекті, і розуміється на змінах, є ключовою.
https://sloanreview.mit.edu/article/why-ai-demands-a-new-breed-of-leaders/
Попросила chatGPT написати приклади компаній, де є ролі, які дотичні до впровадження АІ ⤵️
Chief AI Officer (CAIO)
🔹Pfizer
У серпні 2024 року Pfizer призначила Берту Родрігес-Хервес на посаду Chief AI & Analytics Officer. Вона також є співголовою AI ради компанії, зосереджуючись на прискоренні розробки ліків та оптимізації бізнес-процесів за допомогою ШІ.
🔹Dell Technologies
У вересні 2023 року Джефф Будро став першим CAIO компанії Dell, очоливши стратегію в галузі ШІ та даних. Його завдання — інтегрувати ШІ в продукти та сервіси компанії.
🔹eBay
Ніцан Мекель-Бобров, перший CAIO eBay, відповідає за розвиток платформ ШІ, генеративного ШІ та мобільних рішень для покращення досвіду користувачів.
Chief Innovation and Transformation Officer
🔹PepsiCo
Афіна Каніура, Chief Strategy and Transformation Officer, з 2020 року керує цифровою трансформацією компанії, впроваджуючи ШІ для оптимізації ланцюгів постачання та прискорення інновацій.
🔹Transport for New South Wales (Австралія)
Курт Бріссетт, Chief Technology and Innovation Officer, очолює цифрову трансформацію транспортної системи штату, впроваджуючи інноваційні рішення для покращення обслуговування громадськості.
Продовження
⬇️⬇️⬇️
MIT Sloan Management Review
Why AI Demands a New Breed of Leaders
Today’s organizations need tech leaders who can also take on the cultural and change management challenges of AI.
⬆️⬆️⬆️
Продовження
В Україні
Chief AI Officer (CAIO)
🔸Міністерство цифрової трансформації України (Мінцифра)
Данило Цьвок з лютого 2025 року обіймає посаду Chief AI Officer Мінцифри та є керівником WINWIN AI Center of Excellence. Його завдання включають розробку національної стратегії ШІ, запуск державних AI-продуктів та розвиток AI-екосистеми в Україні. 🔸Netpeak Group
Сергій Саута з 2024 року обіймає посаду Chief AI Officer (CAIO). Одним із ключових проєктів під його керівництвом стала розробка LITI — AI-фреймворку для автоматизації рекрутингу. Це частина стратегії “AI-first”, яку впроваджує Netpeak Group.
Chief Innovation Officer (CINO)
🔸МХП (Миронівський хлібопродукт)
Микола Такзей обіймає посаду Chief Innovation Officer. Він відповідає за цифрову трансформацію агропромислового холдингу, впровадження інноваційних технологій та оптимізацію бізнес-процесів.
🔸Projector AI Lab
Денис Суділковський є Chief Innovation Officer у Projector AI Lab. Він займається дослідженням майбутнього креативних індустрій, зокрема впливу генеративного ШІ на фотостоки та інші творчі напрями. 🔸Український католицький університет (УКУ)
Олексій Молчановський виконує обов’язки Chief Innovation Officer в УКУ та є членом ради AI HOUSE. Він зосереджений на інтеграції ШІ в освітні процеси та розвиток AI-талантів в Україні.
Продовження
В Україні
Chief AI Officer (CAIO)
🔸Міністерство цифрової трансформації України (Мінцифра)
Данило Цьвок з лютого 2025 року обіймає посаду Chief AI Officer Мінцифри та є керівником WINWIN AI Center of Excellence. Його завдання включають розробку національної стратегії ШІ, запуск державних AI-продуктів та розвиток AI-екосистеми в Україні. 🔸Netpeak Group
Сергій Саута з 2024 року обіймає посаду Chief AI Officer (CAIO). Одним із ключових проєктів під його керівництвом стала розробка LITI — AI-фреймворку для автоматизації рекрутингу. Це частина стратегії “AI-first”, яку впроваджує Netpeak Group.
Chief Innovation Officer (CINO)
🔸МХП (Миронівський хлібопродукт)
Микола Такзей обіймає посаду Chief Innovation Officer. Він відповідає за цифрову трансформацію агропромислового холдингу, впровадження інноваційних технологій та оптимізацію бізнес-процесів.
🔸Projector AI Lab
Денис Суділковський є Chief Innovation Officer у Projector AI Lab. Він займається дослідженням майбутнього креативних індустрій, зокрема впливу генеративного ШІ на фотостоки та інші творчі напрями. 🔸Український католицький університет (УКУ)
Олексій Молчановський виконує обов’язки Chief Innovation Officer в УКУ та є членом ради AI HOUSE. Він зосереджений на інтеграції ШІ в освітні процеси та розвиток AI-талантів в Україні.
#events #development #leadership
Дві події про лідерство, до яких маю відношення і на які запрошую вас:
🔹 13.05.2025, з 19.00 до 21.00 за Київським часом, Лампова зустріч 15 ТІНЬ ЛІДЕРА ТА РОЗВИТОК BUSINESS AGILITY з серії Діалоги про лідерство
Запрошений гість - Євген Гетманчук, модеруємо разом з Ганною Хитрик
Формат: онлайн, на платформі Zoom
Запис НЕ передбачений
Приєднатись до зустрічі можна буде за посиланням в описі заходу
https://www.linkedin.com/events/businessagility7320763231042510851
https://www.facebook.com/share/1AhjJ7xwZS/?mibextid=wwXIfr
🔹22.05.2025, з 16.30 до 18.00 за Київським часом, презентація результатів дослідження ЛІДЕРСТВО ТА УПРАВЛІНСЬКІ ПРАКТИКИ В УКРАЇНІ
Розповідаємо разом з Оксаною Семенюк
Формат: онлайн, на платформі Zoom
Запис передбачений
Приєднатись до зустрічі можна буде за посиланням в описі заходу
https://www.linkedin.com/events/urn:li:fsd_professionalEvent:7323752650619953154
https://www.facebook.com/share/15GDTFNeyF/?mibextid=wwXIfr
До зустрічі ✌️
Дві події про лідерство, до яких маю відношення і на які запрошую вас:
🔹 13.05.2025, з 19.00 до 21.00 за Київським часом, Лампова зустріч 15 ТІНЬ ЛІДЕРА ТА РОЗВИТОК BUSINESS AGILITY з серії Діалоги про лідерство
Запрошений гість - Євген Гетманчук, модеруємо разом з Ганною Хитрик
Формат: онлайн, на платформі Zoom
Запис НЕ передбачений
Приєднатись до зустрічі можна буде за посиланням в описі заходу
https://www.linkedin.com/events/businessagility7320763231042510851
https://www.facebook.com/share/1AhjJ7xwZS/?mibextid=wwXIfr
🔹22.05.2025, з 16.30 до 18.00 за Київським часом, презентація результатів дослідження ЛІДЕРСТВО ТА УПРАВЛІНСЬКІ ПРАКТИКИ В УКРАЇНІ
Розповідаємо разом з Оксаною Семенюк
Формат: онлайн, на платформі Zoom
Запис передбачений
Приєднатись до зустрічі можна буде за посиланням в описі заходу
https://www.linkedin.com/events/urn:li:fsd_professionalEvent:7323752650619953154
https://www.facebook.com/share/15GDTFNeyF/?mibextid=wwXIfr
До зустрічі ✌️
Linkedin
ТІНЬ ЛІДЕРА ТА РОЗВИТОК BUSINESS AGILITY | LinkedIn
Запрошуємо на лампову зустріч №15 з серії «Діалоги про лідерство».
Говоритимемо про ТІНЬ ЛІДЕРА ТА РОЗВИТОК BUSINESS AGILITY
Запрошений гість:
ЄВГЕН ГЕТМАНЧУК, експерт з розвитку організаційної гнучкості, психотерапевт, психіатр, медичний психолог, лейтенант…
Говоритимемо про ТІНЬ ЛІДЕРА ТА РОЗВИТОК BUSINESS AGILITY
Запрошений гість:
ЄВГЕН ГЕТМАНЧУК, експерт з розвитку організаційної гнучкості, психотерапевт, психіатр, медичний психолог, лейтенант…
#АІ #Ukraine
Час від часу читаю Олександра Краковецького на ФБ
Олександр поділився новиною, що вийшов ось такий документ - «Рекомендації щодо відповідального впровадження та використання технологій штучного інтелекту в закладах
вищої освіти»
Я не працюю в ЗВО, але я викладаю в КМБШ. І ще час від часу роблю фасиліиаціі та інші схожі речі з командами.
Так от, що мене насторожує і засмучує - часом занадто велика пристрасть колег до використання ШІ. Для структурування це точно ок, але для розробки чогось, написання «думок», підготовки відповідей в рамках воркшопів чи навчання - не впевнена. Бо ж читаєш щось, типу розроблене колегами, а розумієш, що зробив ШІ.
Тому, сподіваюсь, що хоч в ЗВО буде структурування та регламентація подібних дій.
Принципи етичного використання ШІ, про які йдеться у документі:
1. Контроль з боку людини
2. Технічна надійність і безпека
3. Конфіденційність й управління даними
4. Прозорість
5. Різноманітність, недискримінація і справедливість
6. Суспільний та екологічний добробут
7. Підзвітність
Також документ має практичні інструменти в додатках, зокрема, Алгоритм оцінки ризиків при виборі систем ШІ, Чекліст доцільності використання та придатності систем ШІ, Рекомендації щодо створення запитів (промтів), Приклади застосування ШІ у викладанні та науковій діяльності, Корисні матеріали та ресурси для підвищення рівня ШІ грамотності, інші
Рекомендую переглянути - там корисне, навіть якщо ви не викладач і не науковець
https://cms.thedigital.gov.ua/storage/uploads/files/page/community/docs/Vykorystannya_AI_u_vyshchyy_osviti.pdf
Час від часу читаю Олександра Краковецького на ФБ
Олександр поділився новиною, що вийшов ось такий документ - «Рекомендації щодо відповідального впровадження та використання технологій штучного інтелекту в закладах
вищої освіти»
Я не працюю в ЗВО, але я викладаю в КМБШ. І ще час від часу роблю фасиліиаціі та інші схожі речі з командами.
Так от, що мене насторожує і засмучує - часом занадто велика пристрасть колег до використання ШІ. Для структурування це точно ок, але для розробки чогось, написання «думок», підготовки відповідей в рамках воркшопів чи навчання - не впевнена. Бо ж читаєш щось, типу розроблене колегами, а розумієш, що зробив ШІ.
Тому, сподіваюсь, що хоч в ЗВО буде структурування та регламентація подібних дій.
Принципи етичного використання ШІ, про які йдеться у документі:
1. Контроль з боку людини
2. Технічна надійність і безпека
3. Конфіденційність й управління даними
4. Прозорість
5. Різноманітність, недискримінація і справедливість
6. Суспільний та екологічний добробут
7. Підзвітність
Також документ має практичні інструменти в додатках, зокрема, Алгоритм оцінки ризиків при виборі систем ШІ, Чекліст доцільності використання та придатності систем ШІ, Рекомендації щодо створення запитів (промтів), Приклади застосування ШІ у викладанні та науковій діяльності, Корисні матеріали та ресурси для підвищення рівня ШІ грамотності, інші
Рекомендую переглянути - там корисне, навіть якщо ви не викладач і не науковець
https://cms.thedigital.gov.ua/storage/uploads/files/page/community/docs/Vykorystannya_AI_u_vyshchyy_osviti.pdf
#leadership #research #resilience
Колеги з One Philosophy регулярно роблять дослідження Життєстійкі.
Ось-ось має вийти нове, цьогорічне
А поки колеги запрошують переглянути звіти за минулі роки⬇️
https://resilience.one-philosophy.com/
Дослідження робиться за моделлю життєстійкості Resilience Radar:
1. Мета та принципи компанії — визначення чіткої місії та цінностей, які спрямовують діяльність організації
2. Управління інноваціями — здатність впроваджувати нові ідеї та технології для покращення процесів та продуктів
3. Здатність змінюватися — гнучкість у реагуванні на зовнішні та внутрішні виклики
4. Взаємодія з суспільством — налагодження ефективних зв’язків з усіма зацікавленими сторонами та активна участь у суспільному житті
5. Взаємодія з клієнтом — створення позитивного клієнтського досвіду та побудова сильного бренду
6. Команда — формування згуртованого та мотивованого колективу, здатного до спільної роботи в умовах змін
Якщо підхід цікавий, то можна звертатись до колег для аналізу своєї компанії. Або ж брати цей інструмент в копилку знань
Колеги з One Philosophy регулярно роблять дослідження Життєстійкі.
Ось-ось має вийти нове, цьогорічне
А поки колеги запрошують переглянути звіти за минулі роки⬇️
https://resilience.one-philosophy.com/
Дослідження робиться за моделлю життєстійкості Resilience Radar:
1. Мета та принципи компанії — визначення чіткої місії та цінностей, які спрямовують діяльність організації
2. Управління інноваціями — здатність впроваджувати нові ідеї та технології для покращення процесів та продуктів
3. Здатність змінюватися — гнучкість у реагуванні на зовнішні та внутрішні виклики
4. Взаємодія з суспільством — налагодження ефективних зв’язків з усіма зацікавленими сторонами та активна участь у суспільному житті
5. Взаємодія з клієнтом — створення позитивного клієнтського досвіду та побудова сильного бренду
6. Команда — формування згуртованого та мотивованого колективу, здатного до спільної роботи в умовах змін
Якщо підхід цікавий, то можна звертатись до колег для аналізу своєї компанії. Або ж брати цей інструмент в копилку знань
#leadership
“The Future of Leadership” із першого випуску McKinsey Quarterly 2025 https://www.mckinsey.com/quarterly/overview
Ключові риси характеру лідера 21 століття:
1. Позитивна енергія та баланс — здатність зберігати фізичний, ментальний і духовний ресурс, бути натхненником для команди
2. Альтруїстичне лідерство — фокус на команді, сенсі роботи та спільному успіху, а не на власному его
3. Скромність і постійне навчання — допитливість, готовність визнавати помилки, відкритість до зворотного зв’язку
4. Вразливість як сила — здатність визнавати свої емоції та формувати глибші зв’язки з командою
5. Довгострокове бачення — мислення категоріями «stewardship» щодо організації та людей
6. Здатність жити з напругою — бути готовим приймати непопулярні рішення, балансувати між протилежностями
Стратегічні дії для лідерів (McKinsey кажуть, що лідерство - це вже не роль, а набір системних практик)
1. Розбудова довіри — основа ефективності. Формула довіри: надійність × правдивість × відкритість / орієнтованість на себе.
2. Швидкість як перевага — нові операційні моделі з мінімумом бюрократії, максимумом цифрових інструментів
3. “Enroll vs. Buy-in” — замість “купити” підтримку, лідер має “залучити” людей у спільну мету
4. Фокус на доменах — трансформація через окремі функціональні домени (маркетинг, клієнтський сервіс тощо) є ефективнішою
Ну і колеги вкотре згадують свою ж концепцію “Leadership Factory” (Фабрика лідерів):
• Лідерство не делегується HR: навчанням і наставництвом мають займатись топи/менеджери
• Занурення в складні ситуації: перспективним лідерам слід одразу давати складні виклики
• Індивідуальні треки розвитку: персоналізовані програми з лідерських тем — від управління собою до використання технологій
• Постійний фідбек: культура зворотного зв’язку є основою зростання лідера
• Підтримка “бунтарів”: нестандартні мислителі можуть вести інновації
“The Future of Leadership” із першого випуску McKinsey Quarterly 2025 https://www.mckinsey.com/quarterly/overview
Ключові риси характеру лідера 21 століття:
1. Позитивна енергія та баланс — здатність зберігати фізичний, ментальний і духовний ресурс, бути натхненником для команди
2. Альтруїстичне лідерство — фокус на команді, сенсі роботи та спільному успіху, а не на власному его
3. Скромність і постійне навчання — допитливість, готовність визнавати помилки, відкритість до зворотного зв’язку
4. Вразливість як сила — здатність визнавати свої емоції та формувати глибші зв’язки з командою
5. Довгострокове бачення — мислення категоріями «stewardship» щодо організації та людей
6. Здатність жити з напругою — бути готовим приймати непопулярні рішення, балансувати між протилежностями
Стратегічні дії для лідерів (McKinsey кажуть, що лідерство - це вже не роль, а набір системних практик)
1. Розбудова довіри — основа ефективності. Формула довіри: надійність × правдивість × відкритість / орієнтованість на себе.
2. Швидкість як перевага — нові операційні моделі з мінімумом бюрократії, максимумом цифрових інструментів
3. “Enroll vs. Buy-in” — замість “купити” підтримку, лідер має “залучити” людей у спільну мету
4. Фокус на доменах — трансформація через окремі функціональні домени (маркетинг, клієнтський сервіс тощо) є ефективнішою
Ну і колеги вкотре згадують свою ж концепцію “Leadership Factory” (Фабрика лідерів):
• Лідерство не делегується HR: навчанням і наставництвом мають займатись топи/менеджери
• Занурення в складні ситуації: перспективним лідерам слід одразу давати складні виклики
• Індивідуальні треки розвитку: персоналізовані програми з лідерських тем — від управління собою до використання технологій
• Постійний фідбек: культура зворотного зв’язку є основою зростання лідера
• Підтримка “бунтарів”: нестандартні мислителі можуть вести інновації
McKinsey & Company
McKinsey Quarterly
Discover past and present issues of the <em>McKinsey Quarterly</em>, now available as an immersive online reading experience. Get your free membership now.
#development
Два подкасти для подивитись/послухати:
По ментальне здоровʼя лідерів від CEO Club Ukraine ⬇️
https://youtu.be/-aE8nMRp60I
Про власну «тінь» від КШДУ⬇️
https://youtu.be/lnlQvE7Wh8Q
До речі, про тінь приходьте говорити на Лампову зустріч 15, що робимо разом з Анною Хитрик і Євгеном Гетманчуком
13 травня, 19.00, без реєстрації, онлайн, посилання в описі ⬇️
🖇️https://www.facebook.com/share/12KUHd571jM/?mibextid=wwXIfr
Два подкасти для подивитись/послухати:
По ментальне здоровʼя лідерів від CEO Club Ukraine ⬇️
https://youtu.be/-aE8nMRp60I
Про власну «тінь» від КШДУ⬇️
https://youtu.be/lnlQvE7Wh8Q
До речі, про тінь приходьте говорити на Лампову зустріч 15, що робимо разом з Анною Хитрик і Євгеном Гетманчуком
13 травня, 19.00, без реєстрації, онлайн, посилання в описі ⬇️
🖇️https://www.facebook.com/share/12KUHd571jM/?mibextid=wwXIfr
YouTube
Ментальне здоровʼя лідера: як зберігати стійкість і бути опорою для інших | CEO Club
Як зберегти психологічну стійкість та дбати про ментальний стан в умовах постійного тиску? Як малі групи стають опорою для лідерів? Що допомагає лідерам утримувати внутрішню рівновагу в умовах постійних викликів?
Власними принципами емоційної стійкості…
Власними принципами емоційної стійкості…
#development #рекомендація
Натрапила - ділюсь
Безкоштовний (‼️) онлайн курс про рекрутинг від ОККО
Старт 12.05.2025
Реєстрація на сайті ⬇️
Стати рекрутером на ОККО - Рекрутмент зі STUD-POINT
Натрапила - ділюсь
Безкоштовний (‼️) онлайн курс про рекрутинг від ОККО
Старт 12.05.2025
Реєстрація на сайті ⬇️
Стати рекрутером на ОККО - Рекрутмент зі STUD-POINT
STUD-POINT
Стати рекрутером на ОККО - Рекрутмент зі STUD-POINT
Досліджуйте, як стати рекрутером в ОККО: знайдіть гід по кар'єрі, відгукніться на вакансії та читайте відгуки на Stud-Point!
#research #report #leadership
Звіт Gallup «Global Leadership Report: What Followers Want 2025» - буде нижче ⬇️
Колеги роблять великі дослідження, це не виключення – було 52 країни, 76% дорослого населення, 86% світового ВВП.
Учасникам було поставлено два запитання:
1. Який лідер має найбільший позитивний вплив на ваше життя?
2. Які три якості найкраще описують, чому цей лідер позитивно впливає на ваше життя?
Результати показали, що послідовники (фоловери лідерів) по всьому світу найбільше потребують у лідерстві та цінують у лідерах:
• Надію (Hope) - 56% відповідей
• Довіру (Trust) - 33% відповідей
• Співчуття (Compassion) - 7% відповідей
• Стабільність (Stability) - 4% відповідей
Ще дані:
• Надія є найбільш затребуваною серед молоді (18–29 років), ~ 57% вважають її критичною.
• Найбільший акцент на надію спостерігається в Азіатсько-Тихоокеанському регіоні (59%).
• Найчастіше про надію говорять в контексті організаційних лідерів 64%
• Серед тих, хто не згадував надію як ключову якість лідера, 33% повідомили, що «процвітають», тоді як 9% «страждають».
• Серед тих, хто вважає надію важливою, 38% «процвітають», а лише 6% відчувають «страждання»
• Довіра є другим за значимістю атрибутом лідерства і включає в себе чесність, надійність та послідовність у діях лідера.
Рольові моделі лідерів
• Члени родини - 57% учасників назвали члена сім'ї як найбільш впливового лідера.
• Колеги, керівник - 34% респондентів вказали на керівника, колегу або організаційного лідера як на найбільш впливову особу.
І поради лідерам (куди ж без них 😊):
1. Надихати надією: Чітко комунікувати бачення майбутнього та демонструвати оптимізм.
2. Будувати довіру: Бути послідовними, чесними та надійними у своїх діях.
3. Виявляти співчуття: Показувати емпатію та турботу про добробут команди.
4. Забезпечувати стабільність: Створювати передбачуване та безпечне середовище для роботи.
Звіт Gallup «Global Leadership Report: What Followers Want 2025» - буде нижче ⬇️
Колеги роблять великі дослідження, це не виключення – було 52 країни, 76% дорослого населення, 86% світового ВВП.
Учасникам було поставлено два запитання:
1. Який лідер має найбільший позитивний вплив на ваше життя?
2. Які три якості найкраще описують, чому цей лідер позитивно впливає на ваше життя?
Результати показали, що послідовники (фоловери лідерів) по всьому світу найбільше потребують у лідерстві та цінують у лідерах:
• Надію (Hope) - 56% відповідей
• Довіру (Trust) - 33% відповідей
• Співчуття (Compassion) - 7% відповідей
• Стабільність (Stability) - 4% відповідей
Ще дані:
• Надія є найбільш затребуваною серед молоді (18–29 років), ~ 57% вважають її критичною.
• Найбільший акцент на надію спостерігається в Азіатсько-Тихоокеанському регіоні (59%).
• Найчастіше про надію говорять в контексті організаційних лідерів 64%
• Серед тих, хто не згадував надію як ключову якість лідера, 33% повідомили, що «процвітають», тоді як 9% «страждають».
• Серед тих, хто вважає надію важливою, 38% «процвітають», а лише 6% відчувають «страждання»
• Довіра є другим за значимістю атрибутом лідерства і включає в себе чесність, надійність та послідовність у діях лідера.
Рольові моделі лідерів
• Члени родини - 57% учасників назвали члена сім'ї як найбільш впливового лідера.
• Колеги, керівник - 34% респондентів вказали на керівника, колегу або організаційного лідера як на найбільш впливову особу.
І поради лідерам (куди ж без них 😊):
1. Надихати надією: Чітко комунікувати бачення майбутнього та демонструвати оптимізм.
2. Будувати довіру: Бути послідовними, чесними та надійними у своїх діях.
3. Виявляти співчуття: Показувати емпатію та турботу про добробут команди.
4. Забезпечувати стабільність: Створювати передбачуване та безпечне середовище для роботи.
#culture
Марина Стародубська - експертка в тому, що стосується культури країн.
Вона написала розгорнуту аналітичну статтю про популізм і Україну.
Почитайте ➡️ https://tlfrd.substack.com/p/2d8?utm_campaign=post
Текст великий, даних багато, поте це варто уваги.
Ок по темі витяг:
«Однак є низка особливостей українського популізму, які вирізняють його прояви з-поміж конвенційно притаманних і вимагають уваги творців державних політик і реформ, щоб такі перетворення мали шанс запрацювати. Вітчизняний популізм охоплює всі ґендери, мови спілкування, регіони проживання, розташування чи його зміну в умовах війни, ставлення до демократії і незалежної української держави. Немає суспільної групи в Україні, не охопленої популізмом - питання в його глибині і тематиці. А живиться - вкоріненою і часто заслуженою недовірою населення до державних інститутів, що за 30 років сформувала стійке переконання, що довіряти можна тільки людям - не системам, а особистостям»
Оскільки мій фокус більш організаційний, не можу не нагадати, що культурні особливості країни впливають і на культуру організацій. Відповідно, практики роботи з культурою всередині компаній мають враховувати і контекст ззовні.
Марина Стародубська - експертка в тому, що стосується культури країн.
Вона написала розгорнуту аналітичну статтю про популізм і Україну.
Почитайте ➡️ https://tlfrd.substack.com/p/2d8?utm_campaign=post
Текст великий, даних багато, поте це варто уваги.
Ок по темі витяг:
«Однак є низка особливостей українського популізму, які вирізняють його прояви з-поміж конвенційно притаманних і вимагають уваги творців державних політик і реформ, щоб такі перетворення мали шанс запрацювати. Вітчизняний популізм охоплює всі ґендери, мови спілкування, регіони проживання, розташування чи його зміну в умовах війни, ставлення до демократії і незалежної української держави. Немає суспільної групи в Україні, не охопленої популізмом - питання в його глибині і тематиці. А живиться - вкоріненою і часто заслуженою недовірою населення до державних інститутів, що за 30 років сформувала стійке переконання, що довіряти можна тільки людям - не системам, а особистостям»
Оскільки мій фокус більш організаційний, не можу не нагадати, що культурні особливості країни впливають і на культуру організацій. Відповідно, практики роботи з культурою всередині компаній мають враховувати і контекст ззовні.
Substack
"Нові обличчя, "прості рішення", "хороші люди" і "швидкі результати"
Чому ми прихильні до популістів і непозбувно "ведемося" на їх обіцянки
#workspace #workforce
Серед трендів останніх років - фракційна робота. Я сама про цей термін дізналась нещодавно. Знала, що є подібний формат, але дізналась, що це має конкретну назву та активно використовується бізнесами (в Україні частіше в ІТ)
Фракційна робота — це форма зайнятості, при якій експерт (в певній сфері) надає свої послуги кільком організаціям одночасно, зазвичай, у форматі part time job або на проєктній основі.
Фракційна зайнятість відрізняється від традиційної часткової зайнятості тим, що фракційні працівники часто мають високий рівень спеціалізації та працюють з кількома роботодавцями одночасно. І це може бути довготривала співпраця
Відповідно, фракційні працівники/fractional employees — це висококваліфіковані експерти, які працюють неповний робочий день або на проєктній основі для кількох компаній одночасно.
Фракційні ролі можуть сильно відрізнятися, від посад C level, таких як CFO та CMO, до технічних ролей, таких як ІТ фахівці або інженери-програмісти. По суті, будь-яка роль, яка вимагає чіткої спеціалізації та конкретних навичок, але не вимагає штатної посади/повної зайнятості, може бути заповнена фракційним працівником.
Частіше фракційна робота повʼязана зі сферою технологій, маркетингу, юриспруденцію, фінансами. HR також може бути представлений фракційними ролями (особливо базові процеси)
Серед переваг фракційної зайнятості для роботодавців: гнучкість, економія ФОП, швидкий доступ до експертизи. Якщо компанія активно зростає, це може бути оптимальним форматом.
Для працівників/експертів фракційна зайнятість так само про гнучкість, баланс, досвід та самореалізацію.
За даними Deloitte, половина всіх представників покоління Z і трохи більше третини мілленіалів працюють на другій неповній або навіть повній зайнятості.
За даними ADP, в 40% компаній 1 з 4 працівників є фракційним працівником.
У 2023 році майже 20% американців працювала за фракційною моделлю зайнятості (по Україні таких даних я не зустрічала)
Що з важливого. Консультанти, хто тему фракційної роботи досліджує та просуває, звертають увагу на важливість зрілого лідерства, щоб модель працювала (щонайменше тут немає місця мікро менеджменту, натомість має бути довіра та партнерство). Ну і важливим фактором для успішності фракційної моделі є чіткість очікувань, цілей та зрозуміла і керована комунікація. Якщо компанія працює давно (і успішно) віддалено, скоріш за все, фракційна модель легше буде працювати
Мені фракційний формат подобається, я б сама так працювала. Шкодую, що традиційний сектор в Україні занадто обережний щодо подібних підходів.
Guide to Implementing Fractional Roles in Your Organization
Серед трендів останніх років - фракційна робота. Я сама про цей термін дізналась нещодавно. Знала, що є подібний формат, але дізналась, що це має конкретну назву та активно використовується бізнесами (в Україні частіше в ІТ)
Фракційна робота — це форма зайнятості, при якій експерт (в певній сфері) надає свої послуги кільком організаціям одночасно, зазвичай, у форматі part time job або на проєктній основі.
Фракційна зайнятість відрізняється від традиційної часткової зайнятості тим, що фракційні працівники часто мають високий рівень спеціалізації та працюють з кількома роботодавцями одночасно. І це може бути довготривала співпраця
Відповідно, фракційні працівники/fractional employees — це висококваліфіковані експерти, які працюють неповний робочий день або на проєктній основі для кількох компаній одночасно.
Фракційні ролі можуть сильно відрізнятися, від посад C level, таких як CFO та CMO, до технічних ролей, таких як ІТ фахівці або інженери-програмісти. По суті, будь-яка роль, яка вимагає чіткої спеціалізації та конкретних навичок, але не вимагає штатної посади/повної зайнятості, може бути заповнена фракційним працівником.
Частіше фракційна робота повʼязана зі сферою технологій, маркетингу, юриспруденцію, фінансами. HR також може бути представлений фракційними ролями (особливо базові процеси)
Серед переваг фракційної зайнятості для роботодавців: гнучкість, економія ФОП, швидкий доступ до експертизи. Якщо компанія активно зростає, це може бути оптимальним форматом.
Для працівників/експертів фракційна зайнятість так само про гнучкість, баланс, досвід та самореалізацію.
За даними Deloitte, половина всіх представників покоління Z і трохи більше третини мілленіалів працюють на другій неповній або навіть повній зайнятості.
За даними ADP, в 40% компаній 1 з 4 працівників є фракційним працівником.
У 2023 році майже 20% американців працювала за фракційною моделлю зайнятості (по Україні таких даних я не зустрічала)
Що з важливого. Консультанти, хто тему фракційної роботи досліджує та просуває, звертають увагу на важливість зрілого лідерства, щоб модель працювала (щонайменше тут немає місця мікро менеджменту, натомість має бути довіра та партнерство). Ну і важливим фактором для успішності фракційної моделі є чіткість очікувань, цілей та зрозуміла і керована комунікація. Якщо компанія працює давно (і успішно) віддалено, скоріш за все, фракційна модель легше буде працювати
Мені фракційний формат подобається, я б сама так працювала. Шкодую, що традиційний сектор в Україні занадто обережний щодо подібних підходів.
Guide to Implementing Fractional Roles in Your Organization
ClearVoice
The Comprehensive Guide to Implementing Fractional Roles in Your Organization
Fractional employement spans beyond the C-suite level. Discover how to implement fractional roles throughout your organization.
#generation
Знову про покоління. Але цього разу не про зумерів чи міленіалів, а про покоління Х.
Є думка, що найбільш нещасним поколінням є міленіали - вони сумні, страждаючі та проходять крізь різні складнощі. Проте дослідження кажуть, що все ж більше проблем та викликів в покоління Х.
Я належу саме до Х, і памʼятаю, як ще у школі викладачка з астрономії (так, було й таке 🙂, не знаю, чи є такий предмет зараз) казала, що наше покоління є найменш щасливим, бо саме на нашу долю випадає більшість катаклізмів від економічних та соціальних до війн.
“31% представників покоління X кажуть, що вони "не дуже щасливі" або "зовсім не щасливі", найбільше з будь-якого покоління”
➡️ Why Gen X is the real loser generation
З проблем та викликів для покоління Х, які впливають на відчуття щастя: економічні та соціальні кризи та трансформації суспільства, війни, одночасне піклування про батьків та дітей, складнощі заробітку, криза пенсійного забезпечення, стереотипи щодо віку у суспільстві, криза в освіті, коли налаштування на одну професію стикається з новими правилами різноманітної карʼєри. Ті самі Y та Z мають часом більші здобутки у 30 річному віці, ніж покоління Х у 40 років (хоча чи є вони щасливими при цьому - відкрите питання).
Питання щастя поколінь також узгоджується з теорією U-bend of life, яка стверджує, що рівень щастя людини протягом життя має форму літери “U”: високий у молодості, знижується в середньому віці та знову зростає в похилому віці. Дослідження виявили, що середній рівень задоволеності життям досягає найнижчої точки приблизно у віці 46–50 років, а потім поступово підвищується.
Тут, правда, варто відзначити і наявність критики згаданої теорії.
Деякі дослідники вказують, що зниження щастя в середньому віці може бути пов’язане з такими факторами, як погіршення здоров’я, втрата близьких або економічні труднощі, особливо в країнах з менш ефективною системою соціального забезпечення.
Також критики зазначають, що багато досліджень, які підтримують U подібну криву, використовують статистичні моделі, що утримують постійними змінні, які насправді змінюються з віком (наприклад, здоров’я чи сімейний стан), що може спотворювати результати.
Чому ж люди середнього віку (зараз це як раз покоління Х) можуть почуватись менш щасливими, а старші люди - навпаки?
Зміна пріоритетів. У середньому віці люди часто стикаються з високим рівнем стресу через кар’єру, сімейні обов’язки та фінансові зобов’язання. З віком багато хто переосмислює свої пріоритети, що може призводити до підвищення рівня щастя.
Покращення емоційного благополуччя. Дослідження показують, що з віком люди стають більш емоційно стабільними та краще справляються зі стресом, що сприяє підвищенню рівня щастя.
Нижче посилання на статті, де про те, чому U-bend of life працює і про те, чому це міф. Тому не все так однозначно 😉
⬇️⬇️⬇️
🖇️https://www.theguardian.com/society/2015/nov/21/midlife-crisis-is-real-happiness-u-shaped
🖇️https://le.ac.uk/news/2022/may/u-shape-happiness
Знову про покоління. Але цього разу не про зумерів чи міленіалів, а про покоління Х.
Є думка, що найбільш нещасним поколінням є міленіали - вони сумні, страждаючі та проходять крізь різні складнощі. Проте дослідження кажуть, що все ж більше проблем та викликів в покоління Х.
Я належу саме до Х, і памʼятаю, як ще у школі викладачка з астрономії (так, було й таке 🙂, не знаю, чи є такий предмет зараз) казала, що наше покоління є найменш щасливим, бо саме на нашу долю випадає більшість катаклізмів від економічних та соціальних до війн.
“31% представників покоління X кажуть, що вони "не дуже щасливі" або "зовсім не щасливі", найбільше з будь-якого покоління”
➡️ Why Gen X is the real loser generation
З проблем та викликів для покоління Х, які впливають на відчуття щастя: економічні та соціальні кризи та трансформації суспільства, війни, одночасне піклування про батьків та дітей, складнощі заробітку, криза пенсійного забезпечення, стереотипи щодо віку у суспільстві, криза в освіті, коли налаштування на одну професію стикається з новими правилами різноманітної карʼєри. Ті самі Y та Z мають часом більші здобутки у 30 річному віці, ніж покоління Х у 40 років (хоча чи є вони щасливими при цьому - відкрите питання).
Питання щастя поколінь також узгоджується з теорією U-bend of life, яка стверджує, що рівень щастя людини протягом життя має форму літери “U”: високий у молодості, знижується в середньому віці та знову зростає в похилому віці. Дослідження виявили, що середній рівень задоволеності життям досягає найнижчої точки приблизно у віці 46–50 років, а потім поступово підвищується.
Тут, правда, варто відзначити і наявність критики згаданої теорії.
Деякі дослідники вказують, що зниження щастя в середньому віці може бути пов’язане з такими факторами, як погіршення здоров’я, втрата близьких або економічні труднощі, особливо в країнах з менш ефективною системою соціального забезпечення.
Також критики зазначають, що багато досліджень, які підтримують U подібну криву, використовують статистичні моделі, що утримують постійними змінні, які насправді змінюються з віком (наприклад, здоров’я чи сімейний стан), що може спотворювати результати.
Чому ж люди середнього віку (зараз це як раз покоління Х) можуть почуватись менш щасливими, а старші люди - навпаки?
Зміна пріоритетів. У середньому віці люди часто стикаються з високим рівнем стресу через кар’єру, сімейні обов’язки та фінансові зобов’язання. З віком багато хто переосмислює свої пріоритети, що може призводити до підвищення рівня щастя.
Покращення емоційного благополуччя. Дослідження показують, що з віком люди стають більш емоційно стабільними та краще справляються зі стресом, що сприяє підвищенню рівня щастя.
Нижче посилання на статті, де про те, чому U-bend of life працює і про те, чому це міф. Тому не все так однозначно 😉
⬇️⬇️⬇️
🖇️https://www.theguardian.com/society/2015/nov/21/midlife-crisis-is-real-happiness-u-shaped
🖇️https://le.ac.uk/news/2022/may/u-shape-happiness
The Economist
Why Gen X is the real loser generation
Don’t cry for millennials or Gen Z. Save your pity for those in their 50s
#HR
Я задалась питаннями про ролі в HR. Це вкрай велика тема, бо думок тут різних безліч.
І я думаю, що можливо зроблю такий вебінар. Бо ж є про що сказати 😊
А поки хочу поділитись з вами інформацією (нагадати) про базові ролі + деякі дані з LinkedIn по кількості таких фахівців на згаданій платформі.
Запитала в нейросетей, чи можна десь побачити дані саме по кількості HR на ринку різних країн, і відповідь здивувала, бо «кажуть», що такої інформації у відкритих джерелах немає….І треба прям суттєво заморочитись, щоб зрозуміти, а скільки ж, наприклад, в Україні в нас станом на зараз живе/працює HR/R фахівців…Сумно, що так. Хоча це відкриває і поле для досліджень тим, кому ця тема цікава.
Я задалась питаннями про ролі в HR. Це вкрай велика тема, бо думок тут різних безліч.
І я думаю, що можливо зроблю такий вебінар. Бо ж є про що сказати 😊
А поки хочу поділитись з вами інформацією (нагадати) про базові ролі + деякі дані з LinkedIn по кількості таких фахівців на згаданій платформі.
Запитала в нейросетей, чи можна десь побачити дані саме по кількості HR на ринку різних країн, і відповідь здивувала, бо «кажуть», що такої інформації у відкритих джерелах немає….І треба прям суттєво заморочитись, щоб зрозуміти, а скільки ж, наприклад, в Україні в нас станом на зараз живе/працює HR/R фахівців…Сумно, що так. Хоча це відкриває і поле для досліджень тим, кому ця тема цікава.