I am not perfect, but I am limited edition
Я не совершенен, но я выпущен ограниченной партией.
Хотели бы вы, чтобы в вашей команде работала звезда? Осознающая, что он/она - звезда?
Звезда - это известный на рынке профессионал с сильной репутацией. И эту репутацию фаундеру хочется поставить на службу своей компании. Представляется, что этот человек может сотворить волшебство, что ему могут быть открыты те двери, в которые ваша команда заходит с трудом - сейчас вам нужно много и кропотливо выполнять свои обещания, данные клиентам, трудиться над улучшением клиентского опыта, обеспечивать ровный уровень качества. Делать это изо дня в день.
Кажется, что, пригласив в команду звезду, вы сразу же сможете открыть эти двери шире и сказать своим конкурентам - вот какие мы успешные, у нас прекрасное настоящее и будущее - такой человек у нас работает! И расходы на продвижение, как будто, можно чуть сократить.
И правда же, есть ситуации, в которых обойтись без приглашенной звезды сложно - например, когда молодая компания выходит на достаточно конкурентный рынок, на котором нужно заявить о себе, создать аванс доверия у клиентов и некоторых партнеров. Команде нужно поверить самой в себя, в дело, которое она делает, в то, что все идет правильно.
Однако, в этой фразе есть два отрицания - “not perfect” и “but” - “не совершенен” и “но”. Что за ними может крыться для ежедневной работы?
Неготовность этого человека сотрудничать с другими в команде, перетягивание одеяла результатов на себя, привлечения к себе особенного внимания, ожидание, что его статус даст ему исключительное положение: может работать по индивидуальному графику, не соблюдать договоренности, нарушать операционные процессы и стандарты и др.
Многовато как-то. Особенно, когда команда работает над задачей, превышающей по объему возможности одного человека. “У нас были очень яркие англичане в лицее, но они совершенно не могли договориться друг с другом и я вынуждена была гасить постоянные ссоры. Я больше так не хочу,” - говорит фаундер. “Мы делали ставку на нашего звездного сотрудника, шли ему во многом навстречу, а он подвел нас в самый трудный момент. Сказал, что уходит от нас,” - говорит руководитель отдела ВУЗа.
В этих фразах кроется, с моей точки зрения, обратная сторона этих двух “но”.
Мне представляется, что если еще на этапе переговоров с потенциальной звездой дать ей понять, что вы в компании цените командную работу, а также сформулировать это на уровне ценностей и операционных процессов - то шансов дать правильный посыл звезде будет больше. Хотя никто не отменял ежедневную и последовательную работу по поддержке данного посыла.
Галина Ларионова
#hrimpact
Я не совершенен, но я выпущен ограниченной партией.
Хотели бы вы, чтобы в вашей команде работала звезда? Осознающая, что он/она - звезда?
Звезда - это известный на рынке профессионал с сильной репутацией. И эту репутацию фаундеру хочется поставить на службу своей компании. Представляется, что этот человек может сотворить волшебство, что ему могут быть открыты те двери, в которые ваша команда заходит с трудом - сейчас вам нужно много и кропотливо выполнять свои обещания, данные клиентам, трудиться над улучшением клиентского опыта, обеспечивать ровный уровень качества. Делать это изо дня в день.
Кажется, что, пригласив в команду звезду, вы сразу же сможете открыть эти двери шире и сказать своим конкурентам - вот какие мы успешные, у нас прекрасное настоящее и будущее - такой человек у нас работает! И расходы на продвижение, как будто, можно чуть сократить.
И правда же, есть ситуации, в которых обойтись без приглашенной звезды сложно - например, когда молодая компания выходит на достаточно конкурентный рынок, на котором нужно заявить о себе, создать аванс доверия у клиентов и некоторых партнеров. Команде нужно поверить самой в себя, в дело, которое она делает, в то, что все идет правильно.
Однако, в этой фразе есть два отрицания - “not perfect” и “but” - “не совершенен” и “но”. Что за ними может крыться для ежедневной работы?
Неготовность этого человека сотрудничать с другими в команде, перетягивание одеяла результатов на себя, привлечения к себе особенного внимания, ожидание, что его статус даст ему исключительное положение: может работать по индивидуальному графику, не соблюдать договоренности, нарушать операционные процессы и стандарты и др.
Многовато как-то. Особенно, когда команда работает над задачей, превышающей по объему возможности одного человека. “У нас были очень яркие англичане в лицее, но они совершенно не могли договориться друг с другом и я вынуждена была гасить постоянные ссоры. Я больше так не хочу,” - говорит фаундер. “Мы делали ставку на нашего звездного сотрудника, шли ему во многом навстречу, а он подвел нас в самый трудный момент. Сказал, что уходит от нас,” - говорит руководитель отдела ВУЗа.
В этих фразах кроется, с моей точки зрения, обратная сторона этих двух “но”.
Мне представляется, что если еще на этапе переговоров с потенциальной звездой дать ей понять, что вы в компании цените командную работу, а также сформулировать это на уровне ценностей и операционных процессов - то шансов дать правильный посыл звезде будет больше. Хотя никто не отменял ежедневную и последовательную работу по поддержке данного посыла.
Галина Ларионова
#hrimpact
Менторская программа для Лидеров образования 2.0._ некоторые выводы
17 апреля, в эту среду, завершился второй поток двухмесячной Менторской программы для Лидеров образования .
Оргкомитет программы уже во многом сложился - 6 человек: Алла Пономарева, Максим Скрябин, Ирина Шатова, Полина Эйстрих-Геллер, Андрей Богатырь, Галина Ларионова.
Сначала, по традиции, несколько цифр:
- продолжительность программы - 2 месяца
- 16 (15) менторских пар, включая две менторские тройки
- 3 встреч для менторов + менти
- 9 встреч для менторов
- 1 встреча с приглашенным экспертом
- 3 ментора из потока 1.0
Некоторые выводы:
- нам удается создавать среду доверия и безопасности и собирать в одном пространстве людей из образования, разделяющими общие ценности уважения, развития, результативности;
- доходимость 15 из 16 пар (это тот случай, когда ты гордишься, что в этот раз на программе все пары дошли до завершения, а потом, уже после финальной встречи, узнаешь, что одна пара фактически распалась);
- общую удовлетворенность менти можно описать как высокую - от 8 и выше, есть запрос на отдельный трек;
- общую удовлетворенность менторов можно описать как: “Программа дает пошаговую поддержку ментору, было бы здорово делать ее индивидуальной.”
Отличительной особенностью нашей программы становится наша способность подбирать пары. “Для меня остается загадкой, как вы это делаете, - написал один из менторов. Но результаты отличные. У нас мэтч с менти - превосходный.”
Нам удалось способствовать росту Лидеров образования на такой географии: Кипр, Черногория, Москва, Ереван, Ростов-на-Дону, Тбилиси, Сербия, Челябинск, Санкт-Петербург, Тайланд, Калининград.
Наши участники работают в вузовском образовании, школьном, EdTech, частном, корпоративном, в консалтинге. К нам на программу пришли фаундеры в образовании, традиционно к нам приходят директора в образовании.
А еще мы очень гордимся, что на вторую программу пришли менторы из первой программы. Так что можем уже говорить о преемственности.
И, чем не могу не поделиться в завершение - наш Клуб выпускников Менторской программы для Лидеров образования растет на благо его участников. Это - пространство поддержки, общих ценностей и событий. Вчера прошла первая закрытая встреча Клуба.
Один из отзывов менти:
“Я шла на программу с плохо сформированным запросом и почти полным отсутствием понимания цели прохождения программы. В итоге я получила суперпрофессиональную поддержку от своего ментора, четкость, заботу и искреннее желание помочь мне в самоопределении. Мне кажется, мой ментор была идеальным "мэтчем" для меня. Спасибо вам огромное за такой внимательный подбор пар!
Программа понравилась мне на всех уровнях от организации и подбора пар, до поддержки менторов (она была видна в том, как ментор общался со мной).
Чувствовала вину от того, что совершенно не было возможности и времени участвовать в дискуссиях в чате.
Точно буду рекомендовать программу!
Еще раз хочу выразить огромную благодарность и пожелать успехов в росте и развитии!”
_________________
Мы сделали дело, которое невозможно сделать одному. В программу пришли и остались в ней те, кто проявил к ней доверие и нашел в ней пользу для себя. И все вместе мы создали наш общий источник света.
Тьму не нужно бить палками, достаточно зажечь свечу. Наших свечей становится больше.
Продолжение следует ;-)
Stay tuned
Галина Ларионова
#LLLкаконесть
лендинги программы: https://hrgallar.com/mentor, https://hrgallar.com/mentee
17 апреля, в эту среду, завершился второй поток двухмесячной Менторской программы для Лидеров образования .
Оргкомитет программы уже во многом сложился - 6 человек: Алла Пономарева, Максим Скрябин, Ирина Шатова, Полина Эйстрих-Геллер, Андрей Богатырь, Галина Ларионова.
Сначала, по традиции, несколько цифр:
- продолжительность программы - 2 месяца
- 16 (15) менторских пар, включая две менторские тройки
- 3 встреч для менторов + менти
- 9 встреч для менторов
- 1 встреча с приглашенным экспертом
- 3 ментора из потока 1.0
Некоторые выводы:
- нам удается создавать среду доверия и безопасности и собирать в одном пространстве людей из образования, разделяющими общие ценности уважения, развития, результативности;
- доходимость 15 из 16 пар (это тот случай, когда ты гордишься, что в этот раз на программе все пары дошли до завершения, а потом, уже после финальной встречи, узнаешь, что одна пара фактически распалась);
- общую удовлетворенность менти можно описать как высокую - от 8 и выше, есть запрос на отдельный трек;
- общую удовлетворенность менторов можно описать как: “Программа дает пошаговую поддержку ментору, было бы здорово делать ее индивидуальной.”
Отличительной особенностью нашей программы становится наша способность подбирать пары. “Для меня остается загадкой, как вы это делаете, - написал один из менторов. Но результаты отличные. У нас мэтч с менти - превосходный.”
Нам удалось способствовать росту Лидеров образования на такой географии: Кипр, Черногория, Москва, Ереван, Ростов-на-Дону, Тбилиси, Сербия, Челябинск, Санкт-Петербург, Тайланд, Калининград.
Наши участники работают в вузовском образовании, школьном, EdTech, частном, корпоративном, в консалтинге. К нам на программу пришли фаундеры в образовании, традиционно к нам приходят директора в образовании.
А еще мы очень гордимся, что на вторую программу пришли менторы из первой программы. Так что можем уже говорить о преемственности.
И, чем не могу не поделиться в завершение - наш Клуб выпускников Менторской программы для Лидеров образования растет на благо его участников. Это - пространство поддержки, общих ценностей и событий. Вчера прошла первая закрытая встреча Клуба.
Один из отзывов менти:
“Я шла на программу с плохо сформированным запросом и почти полным отсутствием понимания цели прохождения программы. В итоге я получила суперпрофессиональную поддержку от своего ментора, четкость, заботу и искреннее желание помочь мне в самоопределении. Мне кажется, мой ментор была идеальным "мэтчем" для меня. Спасибо вам огромное за такой внимательный подбор пар!
Программа понравилась мне на всех уровнях от организации и подбора пар, до поддержки менторов (она была видна в том, как ментор общался со мной).
Чувствовала вину от того, что совершенно не было возможности и времени участвовать в дискуссиях в чате.
Точно буду рекомендовать программу!
Еще раз хочу выразить огромную благодарность и пожелать успехов в росте и развитии!”
_________________
Мы сделали дело, которое невозможно сделать одному. В программу пришли и остались в ней те, кто проявил к ней доверие и нашел в ней пользу для себя. И все вместе мы создали наш общий источник света.
Тьму не нужно бить палками, достаточно зажечь свечу. Наших свечей становится больше.
Продолжение следует ;-)
Stay tuned
Галина Ларионова
#LLLкаконесть
лендинги программы: https://hrgallar.com/mentor, https://hrgallar.com/mentee
Hrgallar
Менторская программа для менторов
Главное - польза
Моя поездка за золотым руном принесла мне не только руно, но понимание, что понимание своих приоритетов - важнее стремления отличаться.
Сейчас будет немного про историю
Наверное, вы тоже когда-то задавались вопросом “почему одно из королевств в Европе называлось Королевством Двух Сицилий?” остров-то Сицилия - один, а Королевство - Двух.
Отступление
Нужно сказать, что одаренные гиды - те, кто может описать не только непосредственно канву событий, но и - контекст этих событий - очень редки. Из моего пятнадцатилетнего опыта поездок с гидами в разные города я сформировала классификацию гидов по мере роста их профессионального мастерства: 1. гид понятно описывает выбранную последовательность событий. 2. гид может описать, и то, что в это время происходило в стране 3. гид может описать и то, что в это время происходило в других странах.
Мой опыт говорит, что не всегда те, кто знают по п. 2, будут рады поделиться. Так мы услышали в Шотландии один раз: “Я вам что теперь должна описывать всю историю Англии?”
В этот раз гид был очень хорош и предлагал интересные и детальные истории по всем трем пунктам, чем приводил меня в восторг.
И благодаря ему я узнала чуть больше о норманнах, как о важной силе освоения новых земель в Европе 11 - 12 века. Нельзя, конечно, обойтись здесь без даты 1066 год - главной даты истории Англии. В этот год норманны захватили Англию, после чего она 3 века находилась под их властью. Можно не знать никаких других дат из истории Англии, но если вы знаете эту - по мне, вы уже сдали историю на проходной балл.
Но норманны этим не ограничились и, со временем, пройдя всю Европу, расположились на о. Сицилия и стали его активно заселять, постепенно осваивая новые и новые территории. Через несколько десятков лет они смогли захватить Апулию и Калабрию (носок и каблук Апеннинского полуострова). И - что же вы думали? дали этому носку и каблуку название второй Сицилии. Почему??? Где же здесь стремление отличаться? Создавать уникальность? Выделиться из ряда?
Оказалось, согласно нашему гиду, главной причиной завоеваний норманнов было стремление расширить земли, на которых они могли расселяться. Это стремление толкнуло их и в Англию, это же стремление погнало их и на юг Европы. Плодородные, благодатные земли, на которых можно укорениться и которые обеспечат проживающих на них.
Конечно, нельзя не согласиться, что в этом случае не важно, как назваться. Здесь главное - другое - какую эти земли приносят пользу.
Теперь - про HR
Должна признаться, что со временем я стала считать, что мысли глобальных лидеров на тему HR имеют небольшую связь с тем, что происходит в HR в образовании, о котором я пишу по мере сил. Тренды, прогнозы, анализ, лучшие практики - все это, конечно, хорошо для больших международных корпораций, но чем это может быть полезно компаниям в образовании? И перестала читать этих лидеров.
Но недавно небольшая статья и короткий подкаст Джоша Берсина (Josh Bersin) стали для меня источником размышлений о том, что объединяет HR практики в корпорации и образовании, и что их отличает.
Думаю поделиться ими с вами в нескольких постах далее. Я буду, конечно, стремиться твердо застолбить себе место в п. 1 моей классификации. Будем посмотреть, что из этого выйдет.
Stay tuned
Галина Ларионова
#hrimpact
Моя поездка за золотым руном принесла мне не только руно, но понимание, что понимание своих приоритетов - важнее стремления отличаться.
Сейчас будет немного про историю
Наверное, вы тоже когда-то задавались вопросом “почему одно из королевств в Европе называлось Королевством Двух Сицилий?” остров-то Сицилия - один, а Королевство - Двух.
Отступление
Нужно сказать, что одаренные гиды - те, кто может описать не только непосредственно канву событий, но и - контекст этих событий - очень редки. Из моего пятнадцатилетнего опыта поездок с гидами в разные города я сформировала классификацию гидов по мере роста их профессионального мастерства: 1. гид понятно описывает выбранную последовательность событий. 2. гид может описать, и то, что в это время происходило в стране 3. гид может описать и то, что в это время происходило в других странах.
Мой опыт говорит, что не всегда те, кто знают по п. 2, будут рады поделиться. Так мы услышали в Шотландии один раз: “Я вам что теперь должна описывать всю историю Англии?”
В этот раз гид был очень хорош и предлагал интересные и детальные истории по всем трем пунктам, чем приводил меня в восторг.
И благодаря ему я узнала чуть больше о норманнах, как о важной силе освоения новых земель в Европе 11 - 12 века. Нельзя, конечно, обойтись здесь без даты 1066 год - главной даты истории Англии. В этот год норманны захватили Англию, после чего она 3 века находилась под их властью. Можно не знать никаких других дат из истории Англии, но если вы знаете эту - по мне, вы уже сдали историю на проходной балл.
Но норманны этим не ограничились и, со временем, пройдя всю Европу, расположились на о. Сицилия и стали его активно заселять, постепенно осваивая новые и новые территории. Через несколько десятков лет они смогли захватить Апулию и Калабрию (носок и каблук Апеннинского полуострова). И - что же вы думали? дали этому носку и каблуку название второй Сицилии. Почему??? Где же здесь стремление отличаться? Создавать уникальность? Выделиться из ряда?
Оказалось, согласно нашему гиду, главной причиной завоеваний норманнов было стремление расширить земли, на которых они могли расселяться. Это стремление толкнуло их и в Англию, это же стремление погнало их и на юг Европы. Плодородные, благодатные земли, на которых можно укорениться и которые обеспечат проживающих на них.
Конечно, нельзя не согласиться, что в этом случае не важно, как назваться. Здесь главное - другое - какую эти земли приносят пользу.
Теперь - про HR
Должна признаться, что со временем я стала считать, что мысли глобальных лидеров на тему HR имеют небольшую связь с тем, что происходит в HR в образовании, о котором я пишу по мере сил. Тренды, прогнозы, анализ, лучшие практики - все это, конечно, хорошо для больших международных корпораций, но чем это может быть полезно компаниям в образовании? И перестала читать этих лидеров.
Но недавно небольшая статья и короткий подкаст Джоша Берсина (Josh Bersin) стали для меня источником размышлений о том, что объединяет HR практики в корпорации и образовании, и что их отличает.
Думаю поделиться ими с вами в нескольких постах далее. Я буду, конечно, стремиться твердо застолбить себе место в п. 1 моей классификации. Будем посмотреть, что из этого выйдет.
Stay tuned
Галина Ларионова
#hrimpact
Оценка деятельности в образовании
Josh Bersin (Джош Берсин) в своей статье Talent Density (Плотность талантов) делится несколькими тезисами в работе с талантами. В частности, он говорит о том, что по неизвестной и статистически необоснованной причине в компаниях при оценке деятельности сотрудников принято основывать его на гауссовой кривой (кривая нормального распределения / колоколообразная кривая).
Здесь нельзя забыть, что оценка деятельности - это процесс, в результате которого сотрудники получают или не получают повышение и бонусы. Так вот, при предварительном распределении результатов в организации на основании гауссовой кривой, и, главное - последствий этого распределения - руководство последовательно ведет организацию к среднему уровню, лишая лучших сотрудников заслуженных ими плюшек, говорит Берсин.
Такое распределение не только лишает лучших заработанной ими награды, но и демотивирует их, а еще создает и поддерживает в организации пространство для политических игр. Середняки твердо закрепляют свое место в организации и начинают со временем определять качество нанимаемых сотрудников и, конечно, результатов этих сотрудников.
Берсин утверждает, что гораздо более корректное правило распределения бенефитов по результатам отчетного периода будет правило Парето. Когда 20% сотрудников выполняют 80% работы, или 10% сотрудников выполняют 90% работы, или когда 5% сотрудников выполняют 95% работы. Конечно, под этим утверждением есть исследования и Берсин дает ссылку на них.
__________________
Насколько модель оценки деятельности применима к образованию в его классическом виде (школа/вуз) и модернизированном виде (ДПО, центры образовательных услуг и др)?
С моей точки зрения - применимо очень мало. И причин этому - несколько:
1) В образовании за образовательные результаты конкретной группы учеников / студентов по конкретной дисциплине очень часто отвечает один человек, иногда два. То есть конкуренции здесь почти нет. И результаты в образовании - часто отсрочены.
И только, если мы понимаем результаты этой деятельности узко (статистика на экзаменах, результаты учеников на конкурсах и олимпиадах), она может быть рассмотрена как кандидат для стандартной оценки деятельности. Не важно, на основании какого математического подхода.
2) В образовании для педагогов почти нет карьерного роста в классическом смысле, на который руководство может повлиять классическими стимулами. Многие основания для повышения, в частности, в ВУЗах будут результатом внутренней мотивации педагогов - написание научных работ, получение ученой степени, проведение исследований и т.д.
3) Быть сконцентрированным на процессе образования, активности учеников, динамике развития их представления о предмете, развития их способностей, твердых и мягких навыков, их само-эффективности и др. можно, как мне представляется, только, когда у педагога есть ресурс и воздух для этого: есть время подумать, запланировать, проанализировать, как прошло. Когда педагог волен выбирать подход, экспериментировать.
Поэтому важна среда доверия, а не конкуренции.
Есть, вероятно, и другие причины. Что думаете?
Продолжение следует.
Stay tuned.
Галина Ларионова
#будниобразования
Статья Talent Density
Josh Bersin (Джош Берсин) в своей статье Talent Density (Плотность талантов) делится несколькими тезисами в работе с талантами. В частности, он говорит о том, что по неизвестной и статистически необоснованной причине в компаниях при оценке деятельности сотрудников принято основывать его на гауссовой кривой (кривая нормального распределения / колоколообразная кривая).
Здесь нельзя забыть, что оценка деятельности - это процесс, в результате которого сотрудники получают или не получают повышение и бонусы. Так вот, при предварительном распределении результатов в организации на основании гауссовой кривой, и, главное - последствий этого распределения - руководство последовательно ведет организацию к среднему уровню, лишая лучших сотрудников заслуженных ими плюшек, говорит Берсин.
Такое распределение не только лишает лучших заработанной ими награды, но и демотивирует их, а еще создает и поддерживает в организации пространство для политических игр. Середняки твердо закрепляют свое место в организации и начинают со временем определять качество нанимаемых сотрудников и, конечно, результатов этих сотрудников.
Берсин утверждает, что гораздо более корректное правило распределения бенефитов по результатам отчетного периода будет правило Парето. Когда 20% сотрудников выполняют 80% работы, или 10% сотрудников выполняют 90% работы, или когда 5% сотрудников выполняют 95% работы. Конечно, под этим утверждением есть исследования и Берсин дает ссылку на них.
__________________
Насколько модель оценки деятельности применима к образованию в его классическом виде (школа/вуз) и модернизированном виде (ДПО, центры образовательных услуг и др)?
С моей точки зрения - применимо очень мало. И причин этому - несколько:
1) В образовании за образовательные результаты конкретной группы учеников / студентов по конкретной дисциплине очень часто отвечает один человек, иногда два. То есть конкуренции здесь почти нет. И результаты в образовании - часто отсрочены.
И только, если мы понимаем результаты этой деятельности узко (статистика на экзаменах, результаты учеников на конкурсах и олимпиадах), она может быть рассмотрена как кандидат для стандартной оценки деятельности. Не важно, на основании какого математического подхода.
2) В образовании для педагогов почти нет карьерного роста в классическом смысле, на который руководство может повлиять классическими стимулами. Многие основания для повышения, в частности, в ВУЗах будут результатом внутренней мотивации педагогов - написание научных работ, получение ученой степени, проведение исследований и т.д.
3) Быть сконцентрированным на процессе образования, активности учеников, динамике развития их представления о предмете, развития их способностей, твердых и мягких навыков, их само-эффективности и др. можно, как мне представляется, только, когда у педагога есть ресурс и воздух для этого: есть время подумать, запланировать, проанализировать, как прошло. Когда педагог волен выбирать подход, экспериментировать.
Поэтому важна среда доверия, а не конкуренции.
Есть, вероятно, и другие причины. Что думаете?
Продолжение следует.
Stay tuned.
Галина Ларионова
#будниобразования
Статья Talent Density
Маленькая организация - это сколько?
Продолжаю делиться своими размышлениями на тему применимости некоторых утверждений о работе с талантами к HR практикам в образовании, читая статью Talent Density by Josh Bersin.
Один из тезисов этой статьи:
Производительность из расчета на одного сотрудника в маленькой организации почти всегда - значительно выше, чем в большой. Почему? По мере роста организации Talent density (плотность талантов) падает. Раньше мы нанимали, пишет Берсин, на основании потенциальной производительности потенциального кандидата. Рынок труда был изобильным, должности были четко определены, людей с низкими показателями можно было легко заменить на тех, у кого показатели выше.
Но сейчас предложение на рынке труда сокращается, одновременно мы наблюдаем дефицит нужных квалификаций, генеративный ИИ - становится потенциальной конкурентной силой.
Сегодня большинство компаний побеждают благодаря инновациям, сокращенному времени выхода на рынок, близким отношениям с клиентами - не благодаря масштабу или “способности работать больше”.
________________________________
О плотности талантов и ее поддержке, поговорим, видимо, уже в следующий раз.)
А сейчас у меня возникло несколько вопросов, в частности:
1. Как определить производительность одного сотрудника в образовании?
В часах? В оценках учеников / студентов? В других количественных показателях? В исследовательских работах?
2. Как вообще можно определить понятие “деятельность и ее результаты” в образовании?
Конечно, можно узко и поверхностно - на основе оценок или результатов конкурсов. А как можно измерить или даже четко описать участие педагогов, психологов и тьюторов в достижении образовательных результатов или формировании навыков мышления, навыков в профессии или взаимодействия в социуме?
И когда студент получил свою первую работу по специальности - это хороший результат или главное - немного другое? Например, насколько он сможет быть полезен там.
2. Когда для поддержки ученика / студента в организации есть и психологи, и тьюторы, и кураторы - это избыток рабочей силы или как раз ее норма?
А в ВУЗе или в дополнительном образовании есть еще и большая и значимая группа административных сотрудников, технически облегчающих процесс обучения. Они - излишни или как раз помогают?
2. В ситуации, когда у педагогов есть несколько довольно значимых внутренних и внешних клиентов (местное сообщество, руководство, родители учеников, учредитель) - что значит для организации в образовании “сократить время выхода на рынок”?
Много вопросов, мало ответов. (((
В условиях, когда хочется “волшебной таблетки”, такой дисбаланс не радует.
Продолжение следует.
Галина Ларионова
#будниобразования
Продолжаю делиться своими размышлениями на тему применимости некоторых утверждений о работе с талантами к HR практикам в образовании, читая статью Talent Density by Josh Bersin.
Один из тезисов этой статьи:
Производительность из расчета на одного сотрудника в маленькой организации почти всегда - значительно выше, чем в большой. Почему? По мере роста организации Talent density (плотность талантов) падает. Раньше мы нанимали, пишет Берсин, на основании потенциальной производительности потенциального кандидата. Рынок труда был изобильным, должности были четко определены, людей с низкими показателями можно было легко заменить на тех, у кого показатели выше.
Но сейчас предложение на рынке труда сокращается, одновременно мы наблюдаем дефицит нужных квалификаций, генеративный ИИ - становится потенциальной конкурентной силой.
Сегодня большинство компаний побеждают благодаря инновациям, сокращенному времени выхода на рынок, близким отношениям с клиентами - не благодаря масштабу или “способности работать больше”.
________________________________
О плотности талантов и ее поддержке, поговорим, видимо, уже в следующий раз.)
А сейчас у меня возникло несколько вопросов, в частности:
1. Как определить производительность одного сотрудника в образовании?
В часах? В оценках учеников / студентов? В других количественных показателях? В исследовательских работах?
2. Как вообще можно определить понятие “деятельность и ее результаты” в образовании?
Конечно, можно узко и поверхностно - на основе оценок или результатов конкурсов. А как можно измерить или даже четко описать участие педагогов, психологов и тьюторов в достижении образовательных результатов или формировании навыков мышления, навыков в профессии или взаимодействия в социуме?
И когда студент получил свою первую работу по специальности - это хороший результат или главное - немного другое? Например, насколько он сможет быть полезен там.
2. Когда для поддержки ученика / студента в организации есть и психологи, и тьюторы, и кураторы - это избыток рабочей силы или как раз ее норма?
А в ВУЗе или в дополнительном образовании есть еще и большая и значимая группа административных сотрудников, технически облегчающих процесс обучения. Они - излишни или как раз помогают?
2. В ситуации, когда у педагогов есть несколько довольно значимых внутренних и внешних клиентов (местное сообщество, руководство, родители учеников, учредитель) - что значит для организации в образовании “сократить время выхода на рынок”?
Много вопросов, мало ответов. (((
В условиях, когда хочется “волшебной таблетки”, такой дисбаланс не радует.
Продолжение следует.
Галина Ларионова
#будниобразования
Принцип плотности талантов (talent density) в образовании
В предыдущем посте я поспорила с Джошом Берсиным в том, что минимальный размер штата - это значимый критерий для достижения конкурентного преимущества в образовании.
Но интересно же рассмотреть далее. Если мы все-таки сокращаем штатную численность, то мы тогда должны повышать концентрацию талантов, говорит Берсин. Вместо того, чтобы “заполнять должность”, нам нужно искать того, кто своей деятельностью усилит или умножит работу команды. Того, кто нарушит сложившийся статус кво и привнесет новые идеи, навыки и определит “работу” более широко, чем сейчас. Берсин говорит о книге No rules rules - Netflix and the culture of reinvention (Правила отсутствия правил - Нетфликс и культура преобразования). И далее, конечно же, Берсин перечисляет некоторые ценности Нетфликс - храбрость, инновации, отсутствие эгоизма, принятие и командная работа. Это не слова, описывающие “выполнение работы, как она определена”.
Он утверждает, что, при следовании принципу плотности талантов, найм должен способствовать тому, чтобы:
1) Все в компании и все в команде работали на более высоком уровне. Но не все менеджеры к этому готовы. И в этом - большая проблема.
2) Далее, говорит Берсин, деятельность нужно оценивать на основе распределения Парето. Два - три правильно подобранных специалиста выполняют работу десятерых и получают вознаграждение пропорциональное их достижениям. Об этом распределении я писала ранее. Таланты довольны, они остаются в компании. Компания достигает своих амбициозных целей.
3) В-третьих, говорит Берсин, чтобы это работало, в Нетфликс есть огромные возможности проявлять самостоятельность, собирать обратную связь 360 градусов, задор и честность. Честная и прямая обратная связь. Напортачил - значит напортачил. Отлично сработал - значит, воздаем тебе по заслугам.
4) Цели должны быть поставлены как для отдельных людей, так и для команд. И деятельность, соответственно, будет вознаграждена на пересечении индивидуальных целей и целей команды.
___________________________
Насколько принцип плотности талантов при найме - нанимай того, кто, говоря языком инноваций, взорвет (disrupt) процесс и кардинально его обновит и улучшит - сработает в образовании?
Классически, Берсин начинает и продолжает ценностями Нетфликс. Как HR я знаю, что максимальные результаты могут прийти, если ценности сотрудника совпадают с его командой и компанией.
Однако, в какой философии образования такие ценности - инновации, храбрость, отсутствие эгоизма, принятие и командная работа, задор и честность сработают как прорывные?
В - академической? я сомневаюсь. В ней ценна передача знаний и способов накопления этих знаний.
В философии ученикоцентризма? я сомневаюсь также. Там, где организация помогает ученику самореализовываться и раскрывать свой потенциал, кажется, все сконцентрировано на его достижениях и прорывах относительно себя.
Возможно, в философии социальной реконструкции? Сомневаюсь так же. Общественный идеал, с моей точки зрения, часто не лежит в области прорыва отдельных индивидов.
Остается философия социальной эффективности. Обучить учеников быть эффективными в современном обществе. Или его части. Наиболее конкурентной и получающей вознаграждения на основе закона Парето.
У меня сомнения, что система образования готова перейти к таким ценностям и что принцип повышения плотности талантов при найме будет в ней очень популярен. А вы что думаете?
Галина Ларионова
#будниобразования
В предыдущем посте я поспорила с Джошом Берсиным в том, что минимальный размер штата - это значимый критерий для достижения конкурентного преимущества в образовании.
Но интересно же рассмотреть далее. Если мы все-таки сокращаем штатную численность, то мы тогда должны повышать концентрацию талантов, говорит Берсин. Вместо того, чтобы “заполнять должность”, нам нужно искать того, кто своей деятельностью усилит или умножит работу команды. Того, кто нарушит сложившийся статус кво и привнесет новые идеи, навыки и определит “работу” более широко, чем сейчас. Берсин говорит о книге No rules rules - Netflix and the culture of reinvention (Правила отсутствия правил - Нетфликс и культура преобразования). И далее, конечно же, Берсин перечисляет некоторые ценности Нетфликс - храбрость, инновации, отсутствие эгоизма, принятие и командная работа. Это не слова, описывающие “выполнение работы, как она определена”.
Он утверждает, что, при следовании принципу плотности талантов, найм должен способствовать тому, чтобы:
1) Все в компании и все в команде работали на более высоком уровне. Но не все менеджеры к этому готовы. И в этом - большая проблема.
2) Далее, говорит Берсин, деятельность нужно оценивать на основе распределения Парето. Два - три правильно подобранных специалиста выполняют работу десятерых и получают вознаграждение пропорциональное их достижениям. Об этом распределении я писала ранее. Таланты довольны, они остаются в компании. Компания достигает своих амбициозных целей.
3) В-третьих, говорит Берсин, чтобы это работало, в Нетфликс есть огромные возможности проявлять самостоятельность, собирать обратную связь 360 градусов, задор и честность. Честная и прямая обратная связь. Напортачил - значит напортачил. Отлично сработал - значит, воздаем тебе по заслугам.
4) Цели должны быть поставлены как для отдельных людей, так и для команд. И деятельность, соответственно, будет вознаграждена на пересечении индивидуальных целей и целей команды.
___________________________
Насколько принцип плотности талантов при найме - нанимай того, кто, говоря языком инноваций, взорвет (disrupt) процесс и кардинально его обновит и улучшит - сработает в образовании?
Классически, Берсин начинает и продолжает ценностями Нетфликс. Как HR я знаю, что максимальные результаты могут прийти, если ценности сотрудника совпадают с его командой и компанией.
Однако, в какой философии образования такие ценности - инновации, храбрость, отсутствие эгоизма, принятие и командная работа, задор и честность сработают как прорывные?
В - академической? я сомневаюсь. В ней ценна передача знаний и способов накопления этих знаний.
В философии ученикоцентризма? я сомневаюсь также. Там, где организация помогает ученику самореализовываться и раскрывать свой потенциал, кажется, все сконцентрировано на его достижениях и прорывах относительно себя.
Возможно, в философии социальной реконструкции? Сомневаюсь так же. Общественный идеал, с моей точки зрения, часто не лежит в области прорыва отдельных индивидов.
Остается философия социальной эффективности. Обучить учеников быть эффективными в современном обществе. Или его части. Наиболее конкурентной и получающей вознаграждения на основе закона Парето.
У меня сомнения, что система образования готова перейти к таким ценностям и что принцип повышения плотности талантов при найме будет в ней очень популярен. А вы что думаете?
Галина Ларионова
#будниобразования
Интересный обзор от Джоша Берсина эволюции корпоративного обучения с 1998 по 2024+
Моя точка интереса - вопрос, что именно было движущей силой изменений рынка?
То, что я видела как менеджер по обучению в конце двухтысячных - середине 2010х - это сменяющие друг друга объявляемые основы обучения. Сегодня Киркпатрик, а потом - уже 70-20-10. На слайде они называются философией обучения и обозначены зелеными квадратами:
1998 - 2000. Педагогическое проектирование. Киркпатрик.
2005 - 2012. Смешанное обучение. Социальное обучение.
2012 - 2018. Таксономии 70-20-10
2023 Обучение через опыт. Развитие способностей
2024 Академии развития способностей. Маркетплейсы талантов
Но что было реальным источником изменений корпоративного рынка?
1990-е - это - интернет. Вендоры бросились создавать LMS системы с каталогами онлайн-курсов. В онлайн-курсах создатели пытались воспроизвести обучение, лидером которого в офлайн формате был бы педагог.
У корпораций эти LMS системы были нарасхват и они поняли со временем, что просто большие каталоги курсов - не очень полезны сами по себе.
Так возник запрос на достраивание в LMS курсов на развитие компетенций, на обучение на конкретной должности и карьерные треки.
Эти запросы сделали LMS более похожими на HR-системы, пишет Берсин, и подвигли вендоров к встраиванию новых блоков в LMS - управления талантами. Пионеры среди вендоров, Saba и Cornerstone, стали предлагать инструменты оценки деятельности.
И вдруг, корпорации осознали, что, чем покупать просто LMS системы, почему бы не приобрести сразу целый “офис по управлению талантами”. Что заставило вендоров сфокусироваться на рекрутменте, постановке целей и даже управлении компенсациями и льготами. И тут, пишет Берсин, вендоры забыли свой генетический код и, отказавшись от своей специализации, они открыли дорогу к подрыву своего рынка.
Приход Facebook (2004), YouTube (2005) и Twitter (2006) еще раз неожиданно изменил мир контента. Теперь люди могли найти видео, статьи и экспертов онлайн и громоздкие LMS системы постепенно стали ощущать себя уходящими в небытие, особенно инвестировав недавно в системы управления талантами. Так появились LXP (Learning Experience Platform). И компании сменили направление своих инвестиций на них. Всем хотелось в начале 2010х стать как Google и создать систему корпоративного обучения динамичную, как Twitter и такую же богатую контентом как Youtube.
После чего настала эра микрообучения. I-Phone стал видео платформой (2008) и такие компании как Instagram (2010), Snapchat (2011) и позже TikTok (2015) показали, что микрообучение - это весело. Двухчасовые курсы стали теперь слишком длинными и медленными, что подвигло LXP вендоров к расширению. По мере включения все больших объемов контента в свои LXP, они поняли, что его нужно персонализировать.
Конечно же, на этой волне расцвел рынок контента. Такие вендоры, как LinkedIn, Coursera, Udemy и др приняли решение капитализировать эту потребность, заливая новый материал для потребления.
Пишу я и думаю - в какой точке сходится борьба за удовлетворение потребностей рынка и философии обучения?)
Продолжение следует.
Галина Ларионова
#hrimpact
Статья The $340 Billion Corporate Learning Industry Is Poised For Disruption by Josh Bersin
Моя точка интереса - вопрос, что именно было движущей силой изменений рынка?
То, что я видела как менеджер по обучению в конце двухтысячных - середине 2010х - это сменяющие друг друга объявляемые основы обучения. Сегодня Киркпатрик, а потом - уже 70-20-10. На слайде они называются философией обучения и обозначены зелеными квадратами:
1998 - 2000. Педагогическое проектирование. Киркпатрик.
2005 - 2012. Смешанное обучение. Социальное обучение.
2012 - 2018. Таксономии 70-20-10
2023 Обучение через опыт. Развитие способностей
2024 Академии развития способностей. Маркетплейсы талантов
Но что было реальным источником изменений корпоративного рынка?
1990-е - это - интернет. Вендоры бросились создавать LMS системы с каталогами онлайн-курсов. В онлайн-курсах создатели пытались воспроизвести обучение, лидером которого в офлайн формате был бы педагог.
У корпораций эти LMS системы были нарасхват и они поняли со временем, что просто большие каталоги курсов - не очень полезны сами по себе.
Так возник запрос на достраивание в LMS курсов на развитие компетенций, на обучение на конкретной должности и карьерные треки.
Эти запросы сделали LMS более похожими на HR-системы, пишет Берсин, и подвигли вендоров к встраиванию новых блоков в LMS - управления талантами. Пионеры среди вендоров, Saba и Cornerstone, стали предлагать инструменты оценки деятельности.
И вдруг, корпорации осознали, что, чем покупать просто LMS системы, почему бы не приобрести сразу целый “офис по управлению талантами”. Что заставило вендоров сфокусироваться на рекрутменте, постановке целей и даже управлении компенсациями и льготами. И тут, пишет Берсин, вендоры забыли свой генетический код и, отказавшись от своей специализации, они открыли дорогу к подрыву своего рынка.
Приход Facebook (2004), YouTube (2005) и Twitter (2006) еще раз неожиданно изменил мир контента. Теперь люди могли найти видео, статьи и экспертов онлайн и громоздкие LMS системы постепенно стали ощущать себя уходящими в небытие, особенно инвестировав недавно в системы управления талантами. Так появились LXP (Learning Experience Platform). И компании сменили направление своих инвестиций на них. Всем хотелось в начале 2010х стать как Google и создать систему корпоративного обучения динамичную, как Twitter и такую же богатую контентом как Youtube.
После чего настала эра микрообучения. I-Phone стал видео платформой (2008) и такие компании как Instagram (2010), Snapchat (2011) и позже TikTok (2015) показали, что микрообучение - это весело. Двухчасовые курсы стали теперь слишком длинными и медленными, что подвигло LXP вендоров к расширению. По мере включения все больших объемов контента в свои LXP, они поняли, что его нужно персонализировать.
Конечно же, на этой волне расцвел рынок контента. Такие вендоры, как LinkedIn, Coursera, Udemy и др приняли решение капитализировать эту потребность, заливая новый материал для потребления.
Пишу я и думаю - в какой точке сходится борьба за удовлетворение потребностей рынка и философии обучения?)
Продолжение следует.
Галина Ларионова
#hrimpact
Статья The $340 Billion Corporate Learning Industry Is Poised For Disruption by Josh Bersin
Интересный обзор от Джоша Берсина эволюции корпоративного обучения с 1998 по 2024+ _ часть 2
Мы остановились на том, что Coursera, Udemy, LinkedIn и другие, почувствовав спрос на персонализированный контент, стали активно осваивать эту нишу. С тех пор, пишет Берсин, рынок контента - на подъеме, но на нем, в основном, доминируют небольшие игроки, которых консолидируют большие агрегаторы.
Дальше - еще интереснее. Мир корпоративного обучения вступил в эру навыков. Хотите верьте, хотите - нет, концепция “фиксированной системы навыков” берет свое начало в пространстве LXP, когда некоторые вендоры (Degree и EdCast) построили базу данных с возможностью поиска по словам. И использовали тэг “навыки” (skills).
В мире потребления мы пользуемся рекомендательными сервисами и рекламой, но у вендоров LXP было всего несколько инженеров на службе, поэтому их “таксономии навыков” были достаточно простыми. Идея завирусилась и компании начали фокусироваться на обучении на основе навыков (skill-based), за которыми последовали стратегии рекрутмента и работы с талантами на этой же основе. (вот и один из ответов на мой вопрос - что стоит за развитием рынка L&D - новые IT технологии).
И, конечно же, это привело индустрию L&D в креативный хаос. Появились сотни новых вендоров (360 Learning, Kineo etc), создающих новые системы генерирования и раздачи контента. Чтобы компании могли придумывать авторский контент, шерить его и организовывать его по ролям, навыкам или должностям. Это не были, пишет Берсин, LMS системы per-se, но они обеспечивали вход в LMS системы, позволяя сотрудникам легко создавать и потреблять динамичный контент.
По Берсину, с 2018 года и до сего дня, рынок L&D находится в состоянии творческого подъема. Рынок заполонили сотни инструментов работы с видео контентом, некоторые пионеры движения начали строить инструменты и системы контента для VR (STRIVR, Talespin). Системы платформ индивидуального авторства, видео платформы, VR платформы - все они появились в ответ на важные потребности, в то время как сам рынок LMS стал статичным, скучным и неинтересным.
Последние 3-5 лет в L&D индустрии Берсин находит статичными и чуть скучными. Ну помогает он в своей компании сотням других выбрать правильную систему L&D, и что? В большинстве, пишет он, компании напокупали слишком много платформ за слишком большие деньги, контент у них не выстроен, данные не приведены в систему. Поэтому последние годы им было бы хорошо навести порядок в своих конюшнях.
И тут мир изменился еще раз. Не только идея таксономии навыков стала горячей, но на рынок вышли системы платформы кадровой аналитики (Eightfold, Gloat, Fuel50, etc). Эти новые системы, позволяющие компаниям находить людей на основе навыков, рекомендовать работу и возможности на основе навыков и динамично выявлять карьерные треки на основе навыков, в очередной раз столкнулись с рынком L&D, заставляя всех нас взять наш контент и “интегрировать” его в эти новые платформы.
Одна из последних тенденций на L&D рынке - это бесшовная сквозная интеграция LMS, LXP и Маркетплейса талантов.
Но история продолжается и мы приближаемся к настоящему. На пороге - очередной подрыв рынка и он - такой же большой (или больше), чем YouTube, Instagram или i-Phone. Да, это ИИ.
Вы, конечно, можете себе представить, пишет Берсин, он перевернет индустрию с ног на голову. И мы, уже став свидетелями эпохи e-learning и управления талантами, увидим абсолютно новый ландшафт вендоров.
________________
Ну а мой вопрос к вам - насколько вам интересно продолжение? Подайте сигнал)
Галина Ларионова
#hrimpact
Статья The $340 Billion Corporate Learning Industry Is Poised For Disruption by Josh Bersin
Мы остановились на том, что Coursera, Udemy, LinkedIn и другие, почувствовав спрос на персонализированный контент, стали активно осваивать эту нишу. С тех пор, пишет Берсин, рынок контента - на подъеме, но на нем, в основном, доминируют небольшие игроки, которых консолидируют большие агрегаторы.
Дальше - еще интереснее. Мир корпоративного обучения вступил в эру навыков. Хотите верьте, хотите - нет, концепция “фиксированной системы навыков” берет свое начало в пространстве LXP, когда некоторые вендоры (Degree и EdCast) построили базу данных с возможностью поиска по словам. И использовали тэг “навыки” (skills).
В мире потребления мы пользуемся рекомендательными сервисами и рекламой, но у вендоров LXP было всего несколько инженеров на службе, поэтому их “таксономии навыков” были достаточно простыми. Идея завирусилась и компании начали фокусироваться на обучении на основе навыков (skill-based), за которыми последовали стратегии рекрутмента и работы с талантами на этой же основе. (вот и один из ответов на мой вопрос - что стоит за развитием рынка L&D - новые IT технологии).
И, конечно же, это привело индустрию L&D в креативный хаос. Появились сотни новых вендоров (360 Learning, Kineo etc), создающих новые системы генерирования и раздачи контента. Чтобы компании могли придумывать авторский контент, шерить его и организовывать его по ролям, навыкам или должностям. Это не были, пишет Берсин, LMS системы per-se, но они обеспечивали вход в LMS системы, позволяя сотрудникам легко создавать и потреблять динамичный контент.
По Берсину, с 2018 года и до сего дня, рынок L&D находится в состоянии творческого подъема. Рынок заполонили сотни инструментов работы с видео контентом, некоторые пионеры движения начали строить инструменты и системы контента для VR (STRIVR, Talespin). Системы платформ индивидуального авторства, видео платформы, VR платформы - все они появились в ответ на важные потребности, в то время как сам рынок LMS стал статичным, скучным и неинтересным.
Последние 3-5 лет в L&D индустрии Берсин находит статичными и чуть скучными. Ну помогает он в своей компании сотням других выбрать правильную систему L&D, и что? В большинстве, пишет он, компании напокупали слишком много платформ за слишком большие деньги, контент у них не выстроен, данные не приведены в систему. Поэтому последние годы им было бы хорошо навести порядок в своих конюшнях.
И тут мир изменился еще раз. Не только идея таксономии навыков стала горячей, но на рынок вышли системы платформы кадровой аналитики (Eightfold, Gloat, Fuel50, etc). Эти новые системы, позволяющие компаниям находить людей на основе навыков, рекомендовать работу и возможности на основе навыков и динамично выявлять карьерные треки на основе навыков, в очередной раз столкнулись с рынком L&D, заставляя всех нас взять наш контент и “интегрировать” его в эти новые платформы.
Одна из последних тенденций на L&D рынке - это бесшовная сквозная интеграция LMS, LXP и Маркетплейса талантов.
Но история продолжается и мы приближаемся к настоящему. На пороге - очередной подрыв рынка и он - такой же большой (или больше), чем YouTube, Instagram или i-Phone. Да, это ИИ.
Вы, конечно, можете себе представить, пишет Берсин, он перевернет индустрию с ног на голову. И мы, уже став свидетелями эпохи e-learning и управления талантами, увидим абсолютно новый ландшафт вендоров.
________________
Ну а мой вопрос к вам - насколько вам интересно продолжение? Подайте сигнал)
Галина Ларионова
#hrimpact
Статья The $340 Billion Corporate Learning Industry Is Poised For Disruption by Josh Bersin
Интересный обзор от Джоша Берсина эволюции корпоративного обучения с 1998 по 2024+_завершение
Описав историю длиной в 30 лет, Берсин отмечает, что одно остается неизменным. Корпоративное обучение - все про контент. Да, иногда мы хотим, чтобы он был меньше, короче и на наших телефонах - но если контент сам по себе не полезный, не практический и его нельзя сразу потребить, то он просто не работает. Кто из вас просто пролистывал обязательные курсы, даже не вникая, просто чтобы отчитаться и получить нужные баллы? Это, пишет Берсин, - главный вызов. И все эти движения в сторону видео, микро-обучения, МООСs и всего другого - это попытки решить именно эту проблему.
Что если система корпоративного обучения, например, знала бы, кто вы, и вы просто могли бы задать ей вопрос и она бы могла сгенерировать ответ, серию курсов и динамический набор объектов именно для вашего изучения? В некоторых случаях вы схватите ответ и убежите. В других случаях вы просеете курс через ваши фильтры, в третьем случае вы просмотрите курс и выделите время на то, чтобы выучить то, что вам нужно. И вот, представьте, вы нашли не “стандартный курс”, а курс, основанный на вашем текущем уровне знания.
Вот что ИИ сможет нам принести. И это происходит уже сегодня.
Генеративный ИИ не только может отвечать на вопросы и вливать уже существующий контент, включая данные исследований за десятилетия, видео, подкасты и статьи). Он может сам создавать видео, тесты, квизы и даже курсы. Он может быть обучающим субъектом на технических курсах и коучем или ментором на лидерской программе, и он может сделать перевод на любой язык.
ИИ может оценить вас и динамически создать контент, основанный на ваших потребностях, пишет Берсин.
Что же произойдет с вендорами? Корпорации думают о том, чтобы LMS превратились в динамические системы контента. Но, как будто, пишет Берсин, вендоры не очень к этому готовы. Как платформы кадровой аналитики отъедают рынок у ATS (applicant tracking systems) и HRMS (human resources management systems), так и платформы контента, основанные на генеративном ИИ будут отодвигать с рынка LMS.
По мере развития технологии, новые системы “построенные с нуля”, как правило, обходят существующие системы. Легче построить заново, чем заменить платформу, на которой работают десятки тысяч. Поэтому ждем появления новых вендоров.
Направления, в котором генеративный ИИ подорвет L&D:
Автоматическая аналитика контента: генерация контента на основе ИИ, описание существующего наследия и документов, и вливание в систему, генерированное описание курсов.
Автоматические треки изучения нового: рекомендованный контент и курсы, квизы и оценка на основе ИИ, генеративные выдержки и выжимки
Карьерные треки: автоматические треки изучения нового на основе самооценки собственных навыков, помощник учителя на основе ИИ, генерированные объекты для микро-изучения
Карьерные навигаторы: генерированные персонажи, видео, симуляции, тестирование комплайенс на основе ИИ, персонализированный детализированный коучинг навыков.
Все это можно увидеть ниже на слайде.
_____________________
А у меня вот какие соображения / сомнения:
1) Вопросы авторства, атрибуции информации, факт-чекинг и критическая оценка содержания - все это на чьей стороне?
Об этом я писала здесь Выступление Хана на TedTalks
2) и психическое и социальное здоровье тех, кто в большой степени взаимодействует с генеративным ИИ. Об этом я писала здесь Ни один человек не является островом
Мы завершили рассмотрение обзора Джоша Берсина эволюции корпоративного обучения.
Галина Ларионова
#hrimpact
Описав историю длиной в 30 лет, Берсин отмечает, что одно остается неизменным. Корпоративное обучение - все про контент. Да, иногда мы хотим, чтобы он был меньше, короче и на наших телефонах - но если контент сам по себе не полезный, не практический и его нельзя сразу потребить, то он просто не работает. Кто из вас просто пролистывал обязательные курсы, даже не вникая, просто чтобы отчитаться и получить нужные баллы? Это, пишет Берсин, - главный вызов. И все эти движения в сторону видео, микро-обучения, МООСs и всего другого - это попытки решить именно эту проблему.
Что если система корпоративного обучения, например, знала бы, кто вы, и вы просто могли бы задать ей вопрос и она бы могла сгенерировать ответ, серию курсов и динамический набор объектов именно для вашего изучения? В некоторых случаях вы схватите ответ и убежите. В других случаях вы просеете курс через ваши фильтры, в третьем случае вы просмотрите курс и выделите время на то, чтобы выучить то, что вам нужно. И вот, представьте, вы нашли не “стандартный курс”, а курс, основанный на вашем текущем уровне знания.
Вот что ИИ сможет нам принести. И это происходит уже сегодня.
Генеративный ИИ не только может отвечать на вопросы и вливать уже существующий контент, включая данные исследований за десятилетия, видео, подкасты и статьи). Он может сам создавать видео, тесты, квизы и даже курсы. Он может быть обучающим субъектом на технических курсах и коучем или ментором на лидерской программе, и он может сделать перевод на любой язык.
ИИ может оценить вас и динамически создать контент, основанный на ваших потребностях, пишет Берсин.
Что же произойдет с вендорами? Корпорации думают о том, чтобы LMS превратились в динамические системы контента. Но, как будто, пишет Берсин, вендоры не очень к этому готовы. Как платформы кадровой аналитики отъедают рынок у ATS (applicant tracking systems) и HRMS (human resources management systems), так и платформы контента, основанные на генеративном ИИ будут отодвигать с рынка LMS.
По мере развития технологии, новые системы “построенные с нуля”, как правило, обходят существующие системы. Легче построить заново, чем заменить платформу, на которой работают десятки тысяч. Поэтому ждем появления новых вендоров.
Направления, в котором генеративный ИИ подорвет L&D:
Автоматическая аналитика контента: генерация контента на основе ИИ, описание существующего наследия и документов, и вливание в систему, генерированное описание курсов.
Автоматические треки изучения нового: рекомендованный контент и курсы, квизы и оценка на основе ИИ, генеративные выдержки и выжимки
Карьерные треки: автоматические треки изучения нового на основе самооценки собственных навыков, помощник учителя на основе ИИ, генерированные объекты для микро-изучения
Карьерные навигаторы: генерированные персонажи, видео, симуляции, тестирование комплайенс на основе ИИ, персонализированный детализированный коучинг навыков.
Все это можно увидеть ниже на слайде.
_____________________
А у меня вот какие соображения / сомнения:
1) Вопросы авторства, атрибуции информации, факт-чекинг и критическая оценка содержания - все это на чьей стороне?
Об этом я писала здесь Выступление Хана на TedTalks
2) и психическое и социальное здоровье тех, кто в большой степени взаимодействует с генеративным ИИ. Об этом я писала здесь Ни один человек не является островом
Мы завершили рассмотрение обзора Джоша Берсина эволюции корпоративного обучения.
Галина Ларионова
#hrimpact
Восприятие инноваций
Коммуникационное агентство Edelman провело свой 24ый ежегодный онлайн опрос Trust barometer. Было опрошено 32 000 респондентов в 28 странах.
Количество тех, кто считает, что инновации плохо управляются, почти вдвое превышают тех, кто придерживается обратного мнения.
Респонденты хотят быть уверены в том, что изобретения рассмотрены учеными и специалистами по этике, являются объектами эффективного регулирования и дают ощущение контроля над тем, как инновации влияют на жизнь людей.
Внедрение так же важно, как и изобретение. Некорректно управляемые инновации могут как навредить развитию общества, так и способствовать его развитию. Необходимо управлять влиянием инноваций и объяснять достижения науки. Это касается и генеративного искусственного интеллекта.
Когда люди могут контролировать то, как инновации влияют на их жизнь, они с большей вероятностью примут их, а не будут им сопротивляться. Прислушивайтесь к беспокойствам, будьте открыты вопросам.
Галина Ларионова
#полезности
Коммуникационное агентство Edelman провело свой 24ый ежегодный онлайн опрос Trust barometer. Было опрошено 32 000 респондентов в 28 странах.
Количество тех, кто считает, что инновации плохо управляются, почти вдвое превышают тех, кто придерживается обратного мнения.
Респонденты хотят быть уверены в том, что изобретения рассмотрены учеными и специалистами по этике, являются объектами эффективного регулирования и дают ощущение контроля над тем, как инновации влияют на жизнь людей.
Внедрение так же важно, как и изобретение. Некорректно управляемые инновации могут как навредить развитию общества, так и способствовать его развитию. Необходимо управлять влиянием инноваций и объяснять достижения науки. Это касается и генеративного искусственного интеллекта.
Когда люди могут контролировать то, как инновации влияют на их жизнь, они с большей вероятностью примут их, а не будут им сопротивляться. Прислушивайтесь к беспокойствам, будьте открыты вопросам.
Галина Ларионова
#полезности
Зажечь внутреннюю мотивацию
School of Education записал видео с Арамом Пахчаняном. Много слов о том, кто такой Арам, не нужно. Он - созидатель и вдохновитель других.
Рекомендую посмотреть все видео целиком. Мне дали много пищи для размышления вот эти его слова в моем вольном пересказе:
“Оценка в школе - это плохая, но необходимая вещь. Она нужна для измерения текущего состояния. Но она не должна быть мотивирующим фактором. Потому, что это - внешняя мотивация. Когда внешняя мотивация закончится (школа, институт), то что будет с этим человеком?
Продуктивнее для развития и становления - развивать культуру восприятия обратной связи. Приучить свой мозг к тому, что это полезно. Просто слушать. И воспринимать ее позитивно, радостно, и благодарить за нее. Нужно не только признавать свои ошибки, но и радоваться им. Обратная связь - это способ становиться лучше.
Умение правильно поставить себе цель и не переживать за ошибки. Сказать себе - я не знаю, как это сделать и сейчас буду ошибаться. И ошибаться - нормально. Научусь - буду делать хорошо.”
Ранее: моя статья на тему значимости внутренней мотивации для развития самостоятельных людей.
School of Education записал видео с Арамом Пахчаняном. Много слов о том, кто такой Арам, не нужно. Он - созидатель и вдохновитель других.
Рекомендую посмотреть все видео целиком. Мне дали много пищи для размышления вот эти его слова в моем вольном пересказе:
“Оценка в школе - это плохая, но необходимая вещь. Она нужна для измерения текущего состояния. Но она не должна быть мотивирующим фактором. Потому, что это - внешняя мотивация. Когда внешняя мотивация закончится (школа, институт), то что будет с этим человеком?
Продуктивнее для развития и становления - развивать культуру восприятия обратной связи. Приучить свой мозг к тому, что это полезно. Просто слушать. И воспринимать ее позитивно, радостно, и благодарить за нее. Нужно не только признавать свои ошибки, но и радоваться им. Обратная связь - это способ становиться лучше.
Умение правильно поставить себе цель и не переживать за ошибки. Сказать себе - я не знаю, как это сделать и сейчас буду ошибаться. И ошибаться - нормально. Научусь - буду делать хорошо.”
Ранее: моя статья на тему значимости внутренней мотивации для развития самостоятельных людей.
YouTube
Альтернативная педагогика #1 / Арам Пахчанян – кейс школы «Айб»
На связи School of Education!
Вместе со Школьной кухней мы запускаем сезон подкастов про альтернативную педагогику.
Герой этого выпуска – Арам Пахчанян, сооснователь школы «Айб» в Ереване, председатель Совета попечителей образовательного фонда «Айб», учитель…
Вместе со Школьной кухней мы запускаем сезон подкастов про альтернативную педагогику.
Герой этого выпуска – Арам Пахчанян, сооснователь школы «Айб» в Ереване, председатель Совета попечителей образовательного фонда «Айб», учитель…
Социальная дедовщина
Новый для меня термин - “социальная дедовщина”:
“Люди всегда считают, что привычные им вещи лучше новых. Мы смотрим на себя и думаем, что раз мы выросли хорошими благодаря определенной системе образования, то и остальные должны обучаться как мы. Так проявляется феномен «социальной дедовщины».
Практика образования строится не из образа будущего, а из опыта прошлого. Хотя по идее оно готовится к еще неизвестному будущему.”
Из интервью Алексея Обухова.
Интервью полностью я рассмотрю в следующем посте.
Галина Ларионова
#будниобразования
Новый для меня термин - “социальная дедовщина”:
“Люди всегда считают, что привычные им вещи лучше новых. Мы смотрим на себя и думаем, что раз мы выросли хорошими благодаря определенной системе образования, то и остальные должны обучаться как мы. Так проявляется феномен «социальной дедовщины».
Практика образования строится не из образа будущего, а из опыта прошлого. Хотя по идее оно готовится к еще неизвестному будущему.”
Из интервью Алексея Обухова.
Интервью полностью я рассмотрю в следующем посте.
Галина Ларионова
#будниобразования
Воображение - это комбинирование предшествующего опыта для решения новой задачи
Интервью Алексея Обухова ПостНауке - самое интересное про когнитивные процессы и способность к обучаемости:
1) С возрастом способность запоминать все визуально утрачивается, зато память становится более опосредованной смыслами. Мы выстраиваем сложные системы отношений, иерархии и классификации. Эти мыслительные способности дают нам более сложную память: мы можем ее сворачивать и разворачивать, работать с ранее изученными предметами.
2) Развитие — это нелинейный процесс. В разные жизненные периоды на передний план выходят разные психические функции, которые работают то по отдельности, то вместе.
3) К 18-ти годам, а то и раньше, у нас сформирован индивидуальный когнитивный стиль — способ восприятия, переработки и использования информации. Далее в зависимости от наших особенностей мы лучше или хуже увеличиваем объем выученных знаний. Кто-то выходит на творческий уровень и работает не с заданным набором данных, а создает новый продукт. А кто-то продолжает взаимодействовать с заданной ему информацией.
3) Также когнитивные способности взрослого зависят от того, как в его детстве поддержали воображение. Воображение — это комбинирование предшествующего опыта для решения новой задачи. В нем задействованы память и мышление одновременно. Этот процесс ярко проявляется в дошкольном возрасте и важно его в этот момент поддержать. Но к сожалению, школа очень легко подавляет способности, связанные с воображением.
4) Оттого, с кем вы обучаетесь, зависит эффект социального заражения. Конечно, для всех это работает по-разному, но если я учусь в той среде, где обучение поощряется, я учусь значительно лучше. Я заражаюсь этим, это становится и моей мотивацией.
5) Кроме того, способность к обучаемости зависит от саморегуляции и самоорганизации, а также от собственной воли. Саморегуляции и самоорганизации можно научиться. Нужно понять, как организовать день в зависимости от того, когда я лучше концентрируюсь, и выявить предметы, которые мешают работать.
6) Важны как когнитивные способности, которыми обладает человек, так и понимание организации собственного мышления. Знание своих особенностей восприятия и памяти помогает обрести инструменты управления ими.
Интервью Алексея Обухова оказалось еще более интересным, чем я ожидала. Поэтому будет еще один пост.
Продолжение следует.
Интервью
Галина Ларионова
#LLLкаконесть
Интервью Алексея Обухова ПостНауке - самое интересное про когнитивные процессы и способность к обучаемости:
1) С возрастом способность запоминать все визуально утрачивается, зато память становится более опосредованной смыслами. Мы выстраиваем сложные системы отношений, иерархии и классификации. Эти мыслительные способности дают нам более сложную память: мы можем ее сворачивать и разворачивать, работать с ранее изученными предметами.
2) Развитие — это нелинейный процесс. В разные жизненные периоды на передний план выходят разные психические функции, которые работают то по отдельности, то вместе.
3) К 18-ти годам, а то и раньше, у нас сформирован индивидуальный когнитивный стиль — способ восприятия, переработки и использования информации. Далее в зависимости от наших особенностей мы лучше или хуже увеличиваем объем выученных знаний. Кто-то выходит на творческий уровень и работает не с заданным набором данных, а создает новый продукт. А кто-то продолжает взаимодействовать с заданной ему информацией.
3) Также когнитивные способности взрослого зависят от того, как в его детстве поддержали воображение. Воображение — это комбинирование предшествующего опыта для решения новой задачи. В нем задействованы память и мышление одновременно. Этот процесс ярко проявляется в дошкольном возрасте и важно его в этот момент поддержать. Но к сожалению, школа очень легко подавляет способности, связанные с воображением.
4) Оттого, с кем вы обучаетесь, зависит эффект социального заражения. Конечно, для всех это работает по-разному, но если я учусь в той среде, где обучение поощряется, я учусь значительно лучше. Я заражаюсь этим, это становится и моей мотивацией.
5) Кроме того, способность к обучаемости зависит от саморегуляции и самоорганизации, а также от собственной воли. Саморегуляции и самоорганизации можно научиться. Нужно понять, как организовать день в зависимости от того, когда я лучше концентрируюсь, и выявить предметы, которые мешают работать.
6) Важны как когнитивные способности, которыми обладает человек, так и понимание организации собственного мышления. Знание своих особенностей восприятия и памяти помогает обрести инструменты управления ими.
Интервью Алексея Обухова оказалось еще более интересным, чем я ожидала. Поэтому будет еще один пост.
Продолжение следует.
Интервью
Галина Ларионова
#LLLкаконесть
Ключевые факторы при обучении самостоятельно - это связь мотивации и саморегуляции.
Интервью Алексея Обухова ПостНауке - самое интересное про поддержку мотивации и развитие саморегуляции:
1) Внешний мотив может быть как желанием достичь чего-либо, так и стремлением избежать неудачу. То есть я либо действую, потому что хочу быть первым, либо чтобы меня не ругали. Такая система эффективна как тактика, но проигрышна как стратегия.
2) На мотивацию влияет наличие выбора, у кого и чему учиться. Человеку нужно осознавать себя автором собственного решения, чтобы делать то, что ему интересно.
3) Кроме того, важно закрывать потребность чувствовать себя компетентным в своей деятельности. Для этого нужна обратная связь как от самого себя, так и от других и для других. Оценка работы должна показывать твой прогресс, а не сравнение с кем-то еще. Так увлеченность будет подтверждаться и укрепляться.
_________________________
не могу не отметить, что эти пункты - в чистом виде выводы Деси и Райана о внутренней мотивации
__________________________
4) Еще один важный аспект — это наличие устойчивых эмоциональных связей. В команде обучение происходит эффективнее.
Еще лучше если в обучение встроено развитие самого коллектива. В этот момент происходит повышение значимости эмоциональных связей в важной для вас группе.
5) Саморегуляции можно научиться, но делать это проще при наличии мотива. Но тут не поможет универсальный шаблон. Для начала нужно определить, что снижает ваш уровень саморегуляции, а потом уже работать с этой проблемой. Так вы найдете собственный способ самоконтроля. То, что работает для одного, не обязательно сработает для другого.
6) Мы достаточно хорошо знаем, через какие способы мы лучше воспринимаем информацию. Обычно это отражается даже в речи — мы чаще используем понятия, связанные со зрительными, слуховыми или тактильными образами. Если это отрефлексировать, можно будет отрегулировать, какой способ принятия информации стоит задействовать больше.
7) Для рефлексии и понимания собственного мышления важно положение мыслей вовне — можно расписать собственные мысли и удобные способы восприятия информации в схему, структуру или любым другим способом.
8) Если говорить о способах обучения: на курсах или самостоятельно. То лучше сформулировать цель и экспериментировать. Так вы поймете, как у вас лучше получается усваивать знания. При этом важно разбить процесс достижения цели на много маленьких этапов. Так у вас сформируется дальняя цель, которую вы будете удерживать, и конкретные задачи, которые можно выполнять по-разному. Эта стратегия снижает риски потерять мотивацию.
9) Ключевыми факторами при обучении самостоятельно становится связь мотивации и саморегуляции. Здесь пропадает поддержка активности в виде совместной деятельности: мы должны сами удерживать себя. И это не сработает без саморегуляции даже с высокой мотивацией. Если же у вас высокий уровень саморегуляции, но нет мотивации, вы тоже, скорее всего, рано или поздно прекратите обучение.
Ранее в канале: внутренняя мотивация по Деси и Райану
Моя статья на тему внутренней мотивации
Я завершила обзор интервью Алексея Обухова.
Подайте сигнал, насколько вам интересны такие обзоры?
Галина Ларионова
#полезности #LLLкаконесть
Интервью Алексея Обухова ПостНауке - самое интересное про поддержку мотивации и развитие саморегуляции:
1) Внешний мотив может быть как желанием достичь чего-либо, так и стремлением избежать неудачу. То есть я либо действую, потому что хочу быть первым, либо чтобы меня не ругали. Такая система эффективна как тактика, но проигрышна как стратегия.
2) На мотивацию влияет наличие выбора, у кого и чему учиться. Человеку нужно осознавать себя автором собственного решения, чтобы делать то, что ему интересно.
3) Кроме того, важно закрывать потребность чувствовать себя компетентным в своей деятельности. Для этого нужна обратная связь как от самого себя, так и от других и для других. Оценка работы должна показывать твой прогресс, а не сравнение с кем-то еще. Так увлеченность будет подтверждаться и укрепляться.
_________________________
не могу не отметить, что эти пункты - в чистом виде выводы Деси и Райана о внутренней мотивации
__________________________
4) Еще один важный аспект — это наличие устойчивых эмоциональных связей. В команде обучение происходит эффективнее.
Еще лучше если в обучение встроено развитие самого коллектива. В этот момент происходит повышение значимости эмоциональных связей в важной для вас группе.
5) Саморегуляции можно научиться, но делать это проще при наличии мотива. Но тут не поможет универсальный шаблон. Для начала нужно определить, что снижает ваш уровень саморегуляции, а потом уже работать с этой проблемой. Так вы найдете собственный способ самоконтроля. То, что работает для одного, не обязательно сработает для другого.
6) Мы достаточно хорошо знаем, через какие способы мы лучше воспринимаем информацию. Обычно это отражается даже в речи — мы чаще используем понятия, связанные со зрительными, слуховыми или тактильными образами. Если это отрефлексировать, можно будет отрегулировать, какой способ принятия информации стоит задействовать больше.
7) Для рефлексии и понимания собственного мышления важно положение мыслей вовне — можно расписать собственные мысли и удобные способы восприятия информации в схему, структуру или любым другим способом.
8) Если говорить о способах обучения: на курсах или самостоятельно. То лучше сформулировать цель и экспериментировать. Так вы поймете, как у вас лучше получается усваивать знания. При этом важно разбить процесс достижения цели на много маленьких этапов. Так у вас сформируется дальняя цель, которую вы будете удерживать, и конкретные задачи, которые можно выполнять по-разному. Эта стратегия снижает риски потерять мотивацию.
9) Ключевыми факторами при обучении самостоятельно становится связь мотивации и саморегуляции. Здесь пропадает поддержка активности в виде совместной деятельности: мы должны сами удерживать себя. И это не сработает без саморегуляции даже с высокой мотивацией. Если же у вас высокий уровень саморегуляции, но нет мотивации, вы тоже, скорее всего, рано или поздно прекратите обучение.
Ранее в канале: внутренняя мотивация по Деси и Райану
Моя статья на тему внутренней мотивации
Я завершила обзор интервью Алексея Обухова.
Подайте сигнал, насколько вам интересны такие обзоры?
Галина Ларионова
#полезности #LLLкаконесть
“Критикуешь - предлагай!” как требование невозможного
Вот такой диалог состоялся у моего преподавателя иврита с авторами учебника уровня А1. Авторы учебника с ней консультировались - она сильный преподаватель. Она же им и поделилась со мной:
Преподаватель: “Почему это новое слово появилось здесь, в упражнении на отработку грамматики?”
Авторы учебника: “Это слово аналогично другим в этом разделе. А что студенты не догадаются?”
Преподаватель: “Нет, не догадаются. Почему бы вам не проконсультироваться с методистом?”
Авторы учебника: “На это не предусмотрен бюджет.”
Преподаватель: “Если вы считаете ниже своего достоинства проконсультироваться с методистом, купите в магазине любой учебник другого иностранного языка и сделайте грамматические упражнения по аналогии.”
Авторы учебника: “Не нравится наш учебник - напишите свой.”
Преподаватель: “Я не буду писать учебник. Это - отдельное умение. Но новых слов в упражнениях на грамматику не должно быть.”
___________________________
Комментарий 1
Новое непредвиденное слово на иврите для студента А1 - это две больших сложности сразу: нужно понять, как читается слово, нужно понять его значение.
Правильно прочитать новое слово с первого раза почти невозможно: гласных в письменной речи почти нет, есть несколько пар согласных, которые пишутся одинаково, но могут читаться по-разному. И сам принцип чтения справа налево не облегчает задачу от слова совсем.
Комментарий 2
Это - мой третий иностранный язык - после английского и немецкого. За несколько десятилетий активного изучения иностранных языков я познакомилась с десятками различных учебников - хороших и не очень. Кроме того, одно из моих образований - преподаватель английского языка.
Новых слов в упражнениях на отработку грамматики не должно быть потому, что цель этих упражнений - отработать правило в речи. Расширить вокабуляр - это другая задача. На уровне А1 их не нужно совмещать точно.
Комментарий 3
Увидеть и указать на то, что непредвиденных новых слов в упражнения на грамматику не должно быть - это результат насмотренности, понимания методики и отражение того, как ощущает себя студент.
Сказать об этом - это желание сделать упражнения лучше для других студентов.
Написать учебник - это совсем другое умение - знать язык, уметь его объяснить, уметь выстроить уроки последовательно, системно, интересно и вовлекающе. Это умение обучать, постепенно повышая уровень сложности. Это умение создать у студента чувство успеха.
Вывод
Сказав “Критикуешь - предлагай!”, вы можете лишить свой продукт многих малых улучшений. И не обрести ни одного большого.
Интересны ваши мысли на этот счет.
Галина Ларионова
#будниобразования #мысли
Вот такой диалог состоялся у моего преподавателя иврита с авторами учебника уровня А1. Авторы учебника с ней консультировались - она сильный преподаватель. Она же им и поделилась со мной:
Преподаватель: “Почему это новое слово появилось здесь, в упражнении на отработку грамматики?”
Авторы учебника: “Это слово аналогично другим в этом разделе. А что студенты не догадаются?”
Преподаватель: “Нет, не догадаются. Почему бы вам не проконсультироваться с методистом?”
Авторы учебника: “На это не предусмотрен бюджет.”
Преподаватель: “Если вы считаете ниже своего достоинства проконсультироваться с методистом, купите в магазине любой учебник другого иностранного языка и сделайте грамматические упражнения по аналогии.”
Авторы учебника: “Не нравится наш учебник - напишите свой.”
Преподаватель: “Я не буду писать учебник. Это - отдельное умение. Но новых слов в упражнениях на грамматику не должно быть.”
___________________________
Комментарий 1
Новое непредвиденное слово на иврите для студента А1 - это две больших сложности сразу: нужно понять, как читается слово, нужно понять его значение.
Правильно прочитать новое слово с первого раза почти невозможно: гласных в письменной речи почти нет, есть несколько пар согласных, которые пишутся одинаково, но могут читаться по-разному. И сам принцип чтения справа налево не облегчает задачу от слова совсем.
Комментарий 2
Это - мой третий иностранный язык - после английского и немецкого. За несколько десятилетий активного изучения иностранных языков я познакомилась с десятками различных учебников - хороших и не очень. Кроме того, одно из моих образований - преподаватель английского языка.
Новых слов в упражнениях на отработку грамматики не должно быть потому, что цель этих упражнений - отработать правило в речи. Расширить вокабуляр - это другая задача. На уровне А1 их не нужно совмещать точно.
Комментарий 3
Увидеть и указать на то, что непредвиденных новых слов в упражнения на грамматику не должно быть - это результат насмотренности, понимания методики и отражение того, как ощущает себя студент.
Сказать об этом - это желание сделать упражнения лучше для других студентов.
Написать учебник - это совсем другое умение - знать язык, уметь его объяснить, уметь выстроить уроки последовательно, системно, интересно и вовлекающе. Это умение обучать, постепенно повышая уровень сложности. Это умение создать у студента чувство успеха.
Вывод
Сказав “Критикуешь - предлагай!”, вы можете лишить свой продукт многих малых улучшений. И не обрести ни одного большого.
Интересны ваши мысли на этот счет.
Галина Ларионова
#будниобразования #мысли
Метрики тщеславия vs метрики действия
После выхода из найма 4 года назад я много раз пыталась сформулировать для себя то, что стало отличать мой подход к работе от того, который у меня был раньше.
На протяжении многих лет мне нравилось в найме:
1) работать в известной большой компании (желательно международной корпорации)
2) занимать там престижную или значимую должность
3) иметь достаточно прямой доступ к ключевым людям
4) иметь свою отдельную область ответственности, в которой я могла быть свободна и мало подотчетна
5) по "техническим" вопросам (типа ИТ или бухгалтерии) - кивать в сторону соответствующих специалистов, сидеть и ждать их действий.
6) считать как должное ДМС, оплату сотовой связи, фитнеса и др. моим работодателем
После выхода из найма со временем мне стало нравиться:
1) греться у бренда своего бюро
2) осознавать, что когда клиент ушел или поступил не по договору, а “по понятиям”, это - во многом моя ответственность
3) отвечать за все, а значит - учиться на ходу: счета, отчетность, решения, планирование, прогнозирование и бюджетирование
4) беречь ресурсы и ценить их (время, деньги, энергию)
5) выбирать, с кем работать, с кем продолжать или завершить
6) понимать, что все результаты, и все провалы, и все радости работы - мои
Ann-Laure Le Cunff, основатель Ness Labs, дает отличное и простое определение этим двум состояниям в своей статье:
1. Метрики тщеславия (vanity metrics), Они дают вам возможность выглядеть хорошо в глазах других, но не помогают вам осмысленно расти. В бизнесе метрики тщеславия включают: зарегистрированных пользователей, лайки в соц. сетях, просмотры страниц в соцсетях. В жизни метрики тщеславия - как блестящие медали, которые мы собираем, чтобы выглядеть хорошо в глазах других - должности, впечатляющие компании или награды.
2. Метрики действия (actionable life metrics), наоборот, являются фактическим отражением вашего личного роста. Они включают в себя активных пользователей и клиентов, оплачивающих ваши услуги. Они основываются на таких вопросах, как: на самом ли деле вы лучше в том, что вы делаете сейчас, чем несколько месяцев назад? Узнали ли вы что-то новое или, возможно, приобрели новый навык? Вне зависимости от вашей новой должности, становитесь ли вы лучшим человеком?
Не то, чтобы после выхода из найма я обрела нимб - телефон Apple, по-прежнему, со мной, и число подписчиков канала меня очень даже интересует.
Но мне нравится тенденция.
Первоисточник лежит здесь
Продолжение следует.
Галина Ларионова
#мысли
После выхода из найма 4 года назад я много раз пыталась сформулировать для себя то, что стало отличать мой подход к работе от того, который у меня был раньше.
На протяжении многих лет мне нравилось в найме:
1) работать в известной большой компании (желательно международной корпорации)
2) занимать там престижную или значимую должность
3) иметь достаточно прямой доступ к ключевым людям
4) иметь свою отдельную область ответственности, в которой я могла быть свободна и мало подотчетна
5) по "техническим" вопросам (типа ИТ или бухгалтерии) - кивать в сторону соответствующих специалистов, сидеть и ждать их действий.
6) считать как должное ДМС, оплату сотовой связи, фитнеса и др. моим работодателем
После выхода из найма со временем мне стало нравиться:
1) греться у бренда своего бюро
2) осознавать, что когда клиент ушел или поступил не по договору, а “по понятиям”, это - во многом моя ответственность
3) отвечать за все, а значит - учиться на ходу: счета, отчетность, решения, планирование, прогнозирование и бюджетирование
4) беречь ресурсы и ценить их (время, деньги, энергию)
5) выбирать, с кем работать, с кем продолжать или завершить
6) понимать, что все результаты, и все провалы, и все радости работы - мои
Ann-Laure Le Cunff, основатель Ness Labs, дает отличное и простое определение этим двум состояниям в своей статье:
1. Метрики тщеславия (vanity metrics), Они дают вам возможность выглядеть хорошо в глазах других, но не помогают вам осмысленно расти. В бизнесе метрики тщеславия включают: зарегистрированных пользователей, лайки в соц. сетях, просмотры страниц в соцсетях. В жизни метрики тщеславия - как блестящие медали, которые мы собираем, чтобы выглядеть хорошо в глазах других - должности, впечатляющие компании или награды.
2. Метрики действия (actionable life metrics), наоборот, являются фактическим отражением вашего личного роста. Они включают в себя активных пользователей и клиентов, оплачивающих ваши услуги. Они основываются на таких вопросах, как: на самом ли деле вы лучше в том, что вы делаете сейчас, чем несколько месяцев назад? Узнали ли вы что-то новое или, возможно, приобрели новый навык? Вне зависимости от вашей новой должности, становитесь ли вы лучшим человеком?
Не то, чтобы после выхода из найма я обрела нимб - телефон Apple, по-прежнему, со мной, и число подписчиков канала меня очень даже интересует.
Но мне нравится тенденция.
Первоисточник лежит здесь
Продолжение следует.
Галина Ларионова
#мысли
Мои действия в области личностного роста за последние несколько месяцев (мультиответы):
Anonymous Poll
27%
фиксирую, как продвинулся к лучшей версии себя;
69%
инициирую индивидуальные эксперименты: изучаю новое , оттачиваю навык, знакомлюсь с новыми людьми;
16%
окружаю себя любознательными людьми;
4%
переписал(а) свою биографию;
0%
мне спокойнее, когда ничего в моей жизни не меняется;
22%
мне не нужно ничего нового придумывать, жизнь сама постоянно подкидывает задачи;
2%
пробовал как-то, но дело это непростое, бросил;
11%
смотрю результаты.
А почему бы и нет?
Спасибо всем, кто проголосовал. Личностный рост - энергозатратное дело. И не всегда комфортное. Но никто не ответил, что не двигает себя в этом направлении.
Вот что рекомендует Анн-Лора Ле Канф:
1. Фиксируйте свой прогресс. Названия должностей определены, а ежедневные достижения человека - нет. Когда каждый день вы пишите в своем дневнике о том, что вы сделали, чтобы стать лучшей версией себя - это прекрасный способ тренировать свой фокус внимания на правильных вещах. Это еще и помогает тренировать голову.
2. Инициируйте индивидуальные эксперименты по развитию себя. Тут ничего дополнительно писать не нужно. Все в опросе есть.
3. Окружите себя любознательными людьми. Сложно в разговоре с умными людьми спрятаться за названия должностей. Да и сложные беседы - это отличный способ личностно развиваться вне зависимости от названия вашей должности. Давайте любознательным людям время и возможности задавать конструктивные вопросы к тому, что вы знаете и умеете.
4. Перепишите свою биографию. Самый распространенный способ описать себя - через ваши должности в известных компаниях. Попробуйте вместо этого описать то, над чем вы сейчас работаете и темы, о которых вы любите вести беседы.
—--------------------------------------
У меня есть несколько комментариев к этим пунктам:
Комментарий 1
Фиксировать свой прогресс, как будто, проще, когда ты прицельно учишься. Там проще - два месяца назад делал это так себе. А сегодня - быстрее и четче. Но когда берешь в зону своего активного внимания свои достойные проявления в течение дня, это помогает, кстати, и лучший выбор делать, когда не очень хочется напрягаться. И поводов для уважения к себе может добавить.
Комментарий 2
Про доброжелательных любознательных людей вокруг - это сильный пункт. Таким людям ты интересен как человек прежде всего. Зачем же тогда они будут проявлять к вам конструктивный интерес?)
Это - конечно, большая удача, таких людей обрести в жизни. Вероятно, первые шаги может помочь сделать собственный неподдельный интерес к тому, как другие умеют что-то делать.
Комментарий 3
Мой фаворит в этом списке - это переписать свою биографию. В своем опыте я столкнулась с этой задачей несколько раз - когда переходила с административных должностей в HR и когда выходила из найма. Все время есть соблазн спрятаться за большими названиями фирм и своими должностями в них. Экс-директор по тому, экс-директор по этому.
Особенно, когда ты уже вышел из найма, но ничего пока что не сотворил самостоятельно, на что бы мог опереться в своем представлении миру. И клиентов у тебя пока нет, и успехов тоже.
И психологически - процесс отделения от “большого брата” - постепенный и непростой. Да. Но оооочень полезный для личностного роста.
Интересны ваши мысли на этот счет.
Галина Ларионова
#мысли
Спасибо всем, кто проголосовал. Личностный рост - энергозатратное дело. И не всегда комфортное. Но никто не ответил, что не двигает себя в этом направлении.
Вот что рекомендует Анн-Лора Ле Канф:
1. Фиксируйте свой прогресс. Названия должностей определены, а ежедневные достижения человека - нет. Когда каждый день вы пишите в своем дневнике о том, что вы сделали, чтобы стать лучшей версией себя - это прекрасный способ тренировать свой фокус внимания на правильных вещах. Это еще и помогает тренировать голову.
2. Инициируйте индивидуальные эксперименты по развитию себя. Тут ничего дополнительно писать не нужно. Все в опросе есть.
3. Окружите себя любознательными людьми. Сложно в разговоре с умными людьми спрятаться за названия должностей. Да и сложные беседы - это отличный способ личностно развиваться вне зависимости от названия вашей должности. Давайте любознательным людям время и возможности задавать конструктивные вопросы к тому, что вы знаете и умеете.
4. Перепишите свою биографию. Самый распространенный способ описать себя - через ваши должности в известных компаниях. Попробуйте вместо этого описать то, над чем вы сейчас работаете и темы, о которых вы любите вести беседы.
—--------------------------------------
У меня есть несколько комментариев к этим пунктам:
Комментарий 1
Фиксировать свой прогресс, как будто, проще, когда ты прицельно учишься. Там проще - два месяца назад делал это так себе. А сегодня - быстрее и четче. Но когда берешь в зону своего активного внимания свои достойные проявления в течение дня, это помогает, кстати, и лучший выбор делать, когда не очень хочется напрягаться. И поводов для уважения к себе может добавить.
Комментарий 2
Про доброжелательных любознательных людей вокруг - это сильный пункт. Таким людям ты интересен как человек прежде всего. Зачем же тогда они будут проявлять к вам конструктивный интерес?)
Это - конечно, большая удача, таких людей обрести в жизни. Вероятно, первые шаги может помочь сделать собственный неподдельный интерес к тому, как другие умеют что-то делать.
Комментарий 3
Мой фаворит в этом списке - это переписать свою биографию. В своем опыте я столкнулась с этой задачей несколько раз - когда переходила с административных должностей в HR и когда выходила из найма. Все время есть соблазн спрятаться за большими названиями фирм и своими должностями в них. Экс-директор по тому, экс-директор по этому.
Особенно, когда ты уже вышел из найма, но ничего пока что не сотворил самостоятельно, на что бы мог опереться в своем представлении миру. И клиентов у тебя пока нет, и успехов тоже.
И психологически - процесс отделения от “большого брата” - постепенный и непростой. Да. Но оооочень полезный для личностного роста.
Интересны ваши мысли на этот счет.
Галина Ларионова
#мысли
Кто сказал "летние каникулы"? Оставим это детям, а сами – взрослые, креативные и нацеленные на развитие – будем учиться, учиться и еще раз учиться 💪 Чтобы вы не сомневались, что знания – сила, собрали с коллегами подборку полезных постов про обучение и HR-факапы, которые тоже – уроки, опыт и надо брать 😉
✅ Чему нужно учить рекрутеров и почему это важно?
✅ Как оценивать и обучать кадровый резерв, чтобы люди хотели развиваться?
✅ Почему корпоративное обучение – выгодная стратегия и как ее усилить?
✅ Сотрудники не хотят учиться? Включаем андрогогику
✅ HRTech-тренд: сервер или облако – что вы выбираете?
✅ Разные стили управления – урок для руководителей
✅ Изучаем принципы Мейера, чтобы создавать понятные и крутые материалы для обучения и презентаций
✅ Новая версия GPT-4 "убьет" языковые онлайн-школы? Чего еще ждать от ИИ?
✅ Упс, токсичная коллега. Тут не только печати перепутаешь... Личный опыт
✅ Вечная битва добра со злом ИИ с бюрократией: факапы, в которых вы не виноваты
✅ Эпический провал на важной стратсессии: учимся делать выводы
✅ И еще два слова о выгодах – как сэкономить 16,7 млн и обучить 4+ тысячи сотрудников одновременно
✅ На десерт – актуалочка: вредные советы, как вести себя с выгоревшим сотрудником
Есть чему поучиться, правда, коллеги? Все, как мы любим.
Есть чему поучиться, правда, коллеги? Все, как мы любим.
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM