Как сказал давний друг канала - я знаю обе команды и от их сотрудничества ожидаю фантастических результатов.

От себя добавлю - из моего опыта такие встречи делают большие частные школы и за них обычно в этих школах отвечает HR, и, конечно, в сотрудничестве с академическим блоком.

Есть несколько целей: задать правильные ориентиры движению школы в предстоящем году, сделать это содержательно, с должным зарядом энергии и на высоком образовательном уровне, сделать эти встречи красивыми и долгожданными.

Верю, что обе команды предлагают то, что поможет школам достигнуть этих и еще других важных целей. Верю, что этот продукт - полезен.

#бытьдиректором

https://www.geekteachers.ru/rozetka

Приближается новый учебный год. Образовательные организации (школы, лицеи, центры, компании) находятся в парадоксальной ситуации - дефицит педагогов и высокая текучесть молодых специалистов. Нередка ситуация, когда молодой педагог, желая работать в школе или центре, с энтузиазмом, но и с опасением не справиться приходит на работу и ... через 1 год говорит: "все, спасибо, с меня достаточно."

Молодым педагогам трудно поддерживать дисциплину, им трудно выполнять поставленные на урок задачи, им сложно даются административные вопросы отчетности и ведения журналов и др., им не у кого спросить, даже если молодому педагогу назначен куратор, часто у куратора есть другие более важные дела.

Что можно сделать:

- осознать, что молодые педагоги - это возможность;

- окинуть взором более опытных, выделить из них, кто готов делиться опытом и - просто доброжелателен, а также того, кто все еще разговаривает о профессии, обсудить с ним готовность быть наставником;

- составить небольшую программу наставничества: какие цели, сколько часов, какие виды деятельности, какой результат;

- выделить время и самому встретиться с молодым педагогом в начале года и рассказать о своей образовательной организации, описать свое видение сложностей, с которыми может сталкиваться новичок. Обозначить, к кому он(а) может обращаться (если наставника нет);

- организовать подготовку рабочего места к приходу нового сотрудника;

- в течение года выделять время (1-2 раза за период) и приходить на уроки / проводить беседы - интересоваться, как идут дела;

- на общих собраниях обсуждать вопросы, связанные с процессом работы новых сотрудников - что они привнесли в образовательную организацию, чем они могут поделиться с более опытными и в чем их ценность;

- держать двери кабинета открытыми;

- иметь доступный вид для контакта;

- хотеть сохранить молодых сотрудников своей организации;

И пусть все сложится!

#бытьдиректором

На этой неделе начинается учебный год. Хочу чуть больше постов посвятить HR работе в школе.

Из практики: провожу собеседование с кандидатом на ключевую должность в частную школу, предлагаю ей задать вопросы по обсуждаемой должности. Она спрашивает: "Насколько я подхожу? Какая будет обратная связь?" я отвечаю, что первые 15 минут она не стремилась давать конкретные ответы, уходила от описания примеров и я уже подумала, что собеседование не складывается.

Тут она отвечает: "Я им не верю! ("интересно, кому "им", - думаю я, я ранее обозначила себя как представителя службы по работе с сотрудниками") Ведь любой может рассказать вам все, что угодно, на собеседовании, включая меня сегодня. Вот поставьте меня в класс, я вам сразу покажу, что я умею!" ("бинго!" - думаю я. "Вот она в чистом виде модель восприятия того, что в образовательной организации понятие коллектива в его классическом HR смысле отсутствует. ")

Часто понимание того, что сотрудники будут и дольше, и продуктивнее, если их набирать и приглашать в организацию на основе разделяемых представлений о том, что корректно, и что нет в отношении друг друга, а не только относительно детей, не находится в фокусе тех, кто в образовательной организации принимает решения о людях.

Уже почти два года назад мы с коллегами: Аллой Пономаревой, в то время - HR директором CIS International School, и Ириной Малюковой - HR директором Павловской гимназии, обсудили, для чего в школе HR. Из нашего обсуждения родилась статья, которой Денис Кравченко, главный редактор EdExpert, дал название "Департамент возможностей".

HR нужен в школе, и в каждой другой образовательной организации для того, чтобы превратить работу с сотрудниками в систему, HR и неутомимый искатель лучших, подходящих именно данной организации сотрудников, в фокусе его внимания - создание среды для наиболее продуктивной совместной работы педагогов и "конструктивная согласованность" всех компонентов работы с сотрудниками, как говорят проектировщики образовательного опыта, и для... предлагаю вам заглянуть в статью.

#бытьдиректором #eduHR

Со времени публикации статьи мое восприятие контекста работы HR в образовании углубилось.

Школа или другая образовательная организация как институт достижения высоких академических результатов в чистом виде мне совсем не близка. В концепции "школа - это часть жизни" я воспринимаю это место как значимую для учеников социальную среду, в котором взрослые помогают учащимся развивать когнитивные и некогнитивные навыки, и универсальные компентности.

Однако, мое предположение состоит в том, что педагоги - это, скорее, люди-индивидуалы, чем люди коммуны. И им сложно, с моей точки зрения, дается создание такой образовательной среды, в которой бы они не только декларировали развитие всех дополнительных навыков и умений, но и сами являлись носителями этих компетенций.

За последние годы педагоги пострадали, с моей точки зрения, от двух понятий "эффективный менеджер" и "образование как услуга". И, к сожалению, не всем педагогам присуща встроенная готовность создавать вокруг ребенка пространство безопасности.

Что же может сделать директор или другое первое лицо образовательной организации? Ему доступны стратегии по превращению своей образовательной организации в устойчиво растущую. Большинство этих стратегий - работа HR в чистом виде.

И - в основе работы образовательной организации лежит доверие. Без него все важные компоненты работы педагогов и создания среды не объединяются в целое.

#бытьдиректором #впередкзвездам #гордыйпедагог

Немного последних цифр:

- 57,8% учителей сообщило о некотором дефиците кадров в их школе
(по данным мониторинга РАНХиГС 2021 года);

- средняя нагрузка учителей составила
в 2021-2021 учебном году 30 часов, что превышает 1,5 ставки;

- количество учеников на одного учителя:
город в 2013 году 15,9
город в 2021 году 19,1

село в 2013 году 8,6
село в 2021 году 10,4

- реальная зарплата учителей за 2021 год по отношению к 2020 году сократилась на 5,5%

Я хочу написать еще о двух аспектах:

- во многих школах директора одним из главных показателей работы учителей определяют отсутствие жалоб со стороны родителей. Однако, часто учителям трудно дается умение вести с родителями партнерские беседы и очерчивать свои границы. Их просто этому не учат, либо учителя не стремятся этот навык приобрести.

- те частные и государственные школы, которые не проводят отбор семей поступающих нередко сталкиваются с проблемой "чистой медицинской карты", когда родители не готовы вносить диагноз ребенка в карту по разным социальным и экономическим причинам. А у учителей нет инструментов работы со многими диагнозами. И в этом случае учителя не могут построить учебный процесс наиболее оптимально, учитывая все вводные.

Что можно сделать - и это тоже работа HR в образовании в классике:

- если в школу есть отбор, то выстроить приемную кампанию так, чтобы ее этапы позволяли увидеть всю семью и каждого ребенка во взаимодействии;

- проводить обучение учителей взаимодействию с родителями и поддержке позиции партнерства;

- если школа принимает всех детей, то необходимо привлечь специалистов для определения особенностей детей, обучения учителей наилучшему ведению уроков в данных условиях и супервизию этих уроков несколько раз в период - всем нужна помощь;

Однажды представитель собственника частной московской школы в ответ на мои аргументы в пользу того, чтобы проводить в некоторых случаях более детальное знакомство с семьей, ответил: "они же не приходят в кабинет директора с пистолетом - значит, берем их."
Да, однако, будут ли они приходить с пистолетом в кабинет директора, и как именно дети будут проявлять себя на уроках в деталях будет понятно уже позже, когда начнется учебный год. А работу сотрудников, с моей точки зрения, нужно выстраивать соответственно заранее.

#бытьдиректором #гордыйпедагог #LLLкаконесть

На этой неделе стартовал новый учебный год. Каким будет учебный процесс и образовательный опыт тех, кто учится, зависит в очень большой степени от первых лиц - основателей, директоров, CEO.

Управление образовательным процессом - сложно, так как нельзя на 100% подтвердить, что ваши действия привели к изменениям в другом человеке.

Первое лицо может соединять в своей работе различные функции:

Лидерство - видение, стратегия и направление, движение вперед
Управление - ежедневное функционирование организации, реализация, эффективность, результативность
Администрирование - внедрение инструкций, "слуга общества"

“Управление - о том, чтобы делать вещи правильно, однако лидерство - о том, чтобы делать правильные вещи." Питер Друкер.

Лидер сталкивается со многими сложностями, работая в мультикультурной среде. Ему никак нельзя забыть и о благополучии (wellbeing) своих сотрудников.

Я уверена, что те подписчики канала, перед которыми стоят задачи развития своих коллективов, уже владеют многими инструментами работы с сотрудниками.

Возможно, будут вам полезны еще некоторые - как обрести некоторые новые источники движения вперед и осознания важности своей работы . И - несколько рекомендаций от Алексея Голубицкого, директора муниципальной Школы Будущего.

Хорошего учебного года!

#бытьдиректором #впередкзвездам

Из практики: одна федеральная розничная сеть провела исследование стиля лидерства в своих магазинах. Результаты были удивительными - в сети культивировался образ "крутых ребят" среди директоров магазинов и далее по вертикали в регионе. Однако, лучшие результаты показывали те магазины, в которых директора были "мамочками".

Басс (Bass) выделил три типа лидерства: транзакционный, трансформационный, и еще - стиль невмешательства и попустительства. 😉

Модель применима к анализу типа лидерства в различных отраслях, в частности, и в школе. Директор, использующий трансформационный стиль:

- стремится выработать с педагогами общее видение, миссию, цели и ценности, он стремится добиться сотрудничества с педагогами и сформировать доверие. Он стимулирует творческий подход в решении проблем. В конечном счете он выращивает лидеров.
- ориентируется в решении задач высокой когнитивной сложности на людей;
- отвечает на запросы внешней среды, которая требует преобразований;
- воспринимается учителями как более эффективный лидер - они высоко оценивают его потенциал руководства группой и получения желаемых результатов;

и транзакционным стилем лидерства - когда во внешней среде нет изменений, отношения с педагогами приобретают характер сделки - "результаты в обмен на бонусы". Данный тип лидерства может быть ориентирован на решение задач высокой сложности, но не на людей—даже в том случае, когда руководитель учитывает личные интересы учителей-исполнителей как мотивационный фактор.

Руководители, практикующие стиль невмешательства, как правило, избегают брать на себя поиски выхода из трудных обстоятельств, предпочитают уклоняться от принятия решений, так как не уверены в способности контролировать ситуацию и своих сотрудников.

Интересно, что лидеры отличаются еще и способами принятия решений, но об этом - в другой раз.

#бытьдиректором

Немного о способах принятия решений лидерами. Роу (Rowe) разработал классификацию, основанную на двух критериях - способе достижения цели и степени когнитивной сложности.

Способ достижения цели характеризует приоритеты руководителя - ориентация на людей, либо ориентация на задачи. Второй отражает объем информации, используемой руководителем при принятии решений, вариативность решений, количество рассматриваемых альтернатив.

Роу выделяет четыре способа принятия решений на пересечении этих критериев: концептуальный, аналитический, директивный и поведенческий.

Концептуальный и поведенческий стиль характерен для тех руководителей, кто в своей управленческой практике в образовательной организации ориентируется на сотрудничество с педагогами. Директивный и аналитический стиль характерны для лидеров, опирающихся прежде всего на иерархию в организации.

Высокая терпимость к неопределенности свойственна только тем руководителям, кто следует аналитическому и концептуальному стилю.

От себя добавлю, что, кажется, наиболее многовариантное видение ситуации свойственно тем лидерам, кто способен интеллектуально и эмоционально обработать и отношения, и информационные потоки, и разрывы в этих информационных потоках. Кажется, это - сложнее и затратнее. Однако, такого лидера может ждать дополнительная опора и ресурс - вовлеченность его сотрудников. Подробнее - в статье

Немало, как думаете?

#бытьдиректором

🏁 У меня состоялась короткая беседа с молодым преподавателем институтской кафедры одного из Университетов Москвы. Молодой человек, придя на кафедру, получил должность ассистента и статус того, кого беречь не очень-то и нужно "он же не доцент".

Например, его расписание в субботу состоит из трех пар, при этом он начинает около 10 утра и заканчивает около 19:30. "Как это возможно?" - спросите вы. Просто ему поставили расписание так, что он должен в течение субботы два раза по два часа сидеть в перерывах между своими парами.

Он пошел в деканат и попросил поменять расписание, он даже нашел другого преподавателя, который ведет "смежные" пары и они придумали, что можно сделать с их расписаниями в субботу, чтобы им обоим было удобно.

А потом он пошел в деканат и обратился с этой просьбой. А в ответ он услышал: "Нет, ничего мы менять не будем. Я не пойду к тем, кто отвечает за расписание. С ними сложно разговаривать. Ваше расписание уже утвердили."

👎 Ээээ.. с моей точки зрения, когда мы проявляем вот такой подход "ничего, зеленый еще, мы терпели и он потерпит, не развалится", то мы не развиваем в себе ни способность понимать эмоциональное состояние других людей, ни навыки обращения с другими людьми в соответствии с их эмоциональными реакциями.

👎 А заодно, лишаем свою образовательную организацию привлекательности на рынке труда в глазах и этого сотрудника, и всех тех, кому он расскажет о таком подходе к работе с младшими сотрудниками.

А вдруг тот молодой ассистент талантлив и к нему ходят и хотят ходить на лекции?

👎 Тогда - просто отказывая этим настойчивым и "многого требующим" молодым сотрудникам, которые сами пришли в вашу образовательную организацию, вы демонстрируете все признаки отсутствия эмпатии:

- не накапливаете экспертизу в воспитании и удержании талантов;
- не проявляете кросс-культурную чувствительность (сензитивность) - о ней мы немного писали вот здесь;
- и не проявляете служения клиентам и потребителям;

👎 и - аргумент для тех, кто любит удовольствие - не проявляя эмпатию, вы лишаете свой мозг возможности вознаградить вас положительными эмоциями за реализованную потребность.

Вам какая причина не брать на себя труд менять расписание больше нравится?

#LLLкаконесть #бытьдиректором #будниобразования