🔸هفتمین پودمان مدیریت دانش در شرکت پتروشیمی بندرامام برگزار شد

🔸هفتمین پودمان مدیریت دانش در شرکت پتروشیمی بندرامام برگزار شد. در این دوره ۳ روزه که با حضور کارکنان شرکت‌های کیمیا، بسپاران، آب نیرو و فراورش بندرامام برگزار شد، مفاهیم مدیریت دانش و سه تکنیک کاربردی مدیریت دانش توسط احمد سپهری ارائه شد.

ظرفیت اسمی تولید پتروشمی بندرامام ۶/۹ میلیون تن در سال می باشد. این شرکت به لحاظ حجم ظرفیت تولید و تنوع محصول جایگاه نخست را در صنعت پتروشیمی دارا می باشد. محصولات اصلی صنعت پتروشیمی با عنوان اتیلن ، پروپیلن ، بوتادین ، بنزن ، تولوئن و زایلین ها در این مجتمع تولید شده و عمدتا” به محصولات میانی و فرآورده های نهائی همچون پلی اتیلن سبک ، پلی اتیلن سنگین ، لاستیک مصنوعی ، پلی وینیل کلراید ، پارازایلین و MTBE تبدیل می گردد.

https://lnkd.in/dnEqfwD

#گروه_مشاوره_مدیریت_دانش_دانا #دانا #دوره_آموزشی_مدیریت_دانش #مشاور_مدیریت_دانش #تکنیک_های_مدیریت_دانش #احمد_سپهری #پتروشیمی_بندرامام #ره_آوران_فنون_پتروشیمی #بسپاران #کیمیا #فراورش #بندرامام #پودمان_مدیریت_دانش #knowledgemanagement #km #petrochemical


DANAKM.com

🔸چگونه در پیاده‌سازی مدیریت دانش موفق شویم؟ قسمت سوم

🔸آقای گارفیلد به عنوان یکی از مشاوران و سخنرانان مطرح در زمینه مدیریت دانش، در نوامبر سال 2019 مقاله ای را تحت عنوان “عوامل کلیدی موفقیت مدیریت دانش در سازمان” منتشر کردند. زمانی که آن را مطالعه می‌کردم، قرابت این موضوع با اقدامات مدیریت دانش سازمان‌ها در کشور توجهم را به خود جلب کرد. از مواردی که ایشان مطرح کردند، تمامی آنها در اجرای طرح های مدیریت دانش در کشور ایران نیز صادق هستند.
🔸 با توجه به اهمیت این موضوع، سعی می‌کنم طی سلسله مطالبی، ضمن بیان هر یک از این عوامل کلیدی، به فراخور توضیح و مثالی نیز برای تشریح موضوع ارائه کنم. در دو بخش قبلی، به تشریح 6 عامل کلیدی پرداخته شد و در این مطلب، بخش سوم را خواهید خواند.

https://lnkd.in/dvg8b3s

#گروه_مشاوره_مدیریت_دانش_دانا #دانا #پیاده_سازی_مدیریت_دانش #مشاور_مدیریت_دانش #مشاوره_مدیریت_دانش #ساسان_رستم_نژاد
#مشاوره_مدیریت_دانش #انتقال_دانش #تجربیات_پیاده_سازی_مدیریت_دانش
#KM #knowledgemenegement

DANAKM.com

🔸چگونه در پیاده سازی مدیریت دانش موفق شویم؟ قسمت سوم

🔸آقای گارفیلد به عنوان یکی از مشاوران و سخنرانان مطرح در زمینه مدیریت دانش، در نوامبر سال 2019 مقاله ای را تحت عنوان "عوامل کلیدی موفقیت مدیریت دانش در سازمان" منتشر کردند. زمانی که آن را مطالعه می‌کردم، قرابت این موضوع با اقدامات مدیریت دانش سازمان‌ها در کشور توجهم را به خود جلب کرد. از مواردی که ایشان مطرح کردند، تمامی آنها در اجرای طرح های مدیریت دانش در کشور ایران نیز صادق هستند. با توجه به اهمیت این موضوع، سعی می‌کنم طی سلسله مطالبی، ضمن بیان هر یک از این عوامل کلیدی، به فراخور توضیح و مثالی نیز برای تشریح موضوع ارائه کنم. در دو بخش قبلی، به تشریح 6 عامل کلیدی پرداخته شد و در این مطلب، بخش سوم را خواهید خواند.
🔸7. فرهنگ سازی در زمینه درخواست آشکار کمک از دیگر همکاران در سازمان: پرسنل سازمان هر یک با پیشینه مختص به خود در سازمان مشغول به فعالیت هستند و تیپ های شخصیتی مختلفی نیز دارند و همین عوامل باعث می‌شود تا همه افراد مشابه یکدیگر درخواست کمک از دیگران نکنند. علاوه بر این به صورت کلی کمک خواستن از دیگری، مقوله‌ای سخت و بسان کوه کندن می‌باشد! همچنین بسیاری از افراد در مقابل درخواست کمک از دیگران، به دلیل اینکه نمی‌خواهند ضعیف جلوه کنند و اصطلاحا زیر دین دیگران بروند، مقاومت می‌کنند. فرهنگ‌سازی در زمینه به صورت مستمر کمک شایانی به کمرنگ کردن پارادایم های مذکور و توسعه فضای تعاملی در سازمان می‌شود، چرا که بسیاری از افراد به شدت از یاری رساندن به دیگران خشنود می شود و اتفاقا منتظر سوال یا درخواست دیگران هستند. چند سال پیش در یک شرکت معظم معدنی در حال استقرار راهکارهای مدیریت دانش بودیم. در یکی از جلسات سوالی از یکی از پرسنل در شرف بازنشستگی پرسیدم که «آیا دانش خودتان را با دیگران به اشتراک می گذارید و اگر کسی از شما درخواست کمک کند به یاری او می شتابید!؟». با لبخندی پاسخ داد که قطعا و حتما این کار را خواهم کرد و یک بیت شعر از مولانا خواند که در ذهنم تا همیشه خواهد ماند: «تو نیکی می کــن و در دجلــه انـداز،کــه ایــزد در بیــابــانت دهــد بـاز»

🔸8. مهیا کردن شرایطی که اطلاعات و دانش مفید به راحتی قابل یافتن باشد: یک چهارم زمان پرسنل، صرف جستجوی اطلاعات و دانش در سازمان می شود! در یکی از شرکت های فعال در زمینه مواد غذایی، چندی پیش درس‌آاموخته‌ای توسط یکی از پرسنل حوزه ایمنی مطرح شود با این مضمون که به علت عدم دسترسی راحت و سریع به یکی از روش‌های اجرایی، اقدامی بدون چک کردن با جزییات روش اجرایی را انجام داده بودند که منجر به رخ دادن حادثه شده بود! مثال‌های بسیاری در این مورد مشاهده کرده‌ایم که پرسنل به دلیل عدم دسترسی به مستندات و اطلاعات و دانش سازمانی در کمترین زمان ممکن، مشکلات زیادی را برای خود و سازمان به وجود می آورند. نظام مدیریت دانش کارا و اثربخش با رکن فناوری اطلاعات قوی، می تواند از این موضوع پیشگیری کند و بستر مشارکت فعال پرسنل در فرآیند مدیریت دانش را فراهم نماید.

🔸9. طراحی فضای کاری به گونه ای که پرسنل به راحتی با هم در ارتباط باشند تا مواقع لازم به راحتی از هم کمک بگیرند: فضای کاری باز یا قول دوستان خارجی Open Office یکی از رویکردهای نسبتا جدید در طراحی فضای کاری سازمان ها است. این رویکرد فارغ از صمیمی تر کردن فضای کاری و نزدیکی بیشتر پرسنل با یکدیگر، شرایطی را مهیا می کند تا پرسنل راحت تر به تعامل با یکدیگر بپردازند و از دانش یکدیگر بهره مند شوند. تعداد زیادی از سازمان‌هایی که افتخار همکاری با آنها را استقرار راهکارهای مدیریت داشتیم، در برخی از واحدها به این سمت حرکت کرده بودند و سعی در گسترش این رویکرد در آینده نزدیک داشتند.

#گروه_مشاوره_مدیریت_دانش_دانا #دانا #پیاده_سازی_مدیریت_دانش #مشاور_مدیریت_دانش #مشاوره_مدیریت_دانش #ساسان_رستم_نژاد
#مشاوره_مدیریت_دانش #انتقال_دانش #تجربیات_پیاده_سازی_مدیریت_دانش
#KM #knowledgemenegement

DANAKM.com

🔸۷ اقدام برای افزایش سرعت چرخه دانش در سازمان

🔸نیک میلتون مشاوره برجسته مدیریت دانش در اروپا در در یکی از آخرین مطالبی که در وب سایت خود منتشر کرده برای سرعت بخشیدن به اجرای مدیریت دانش در سازمان 7 روش زیر را پیشنهاد داده که در ادامه این مطلب به آن می‌پردازیم:

http://danakm.com/7-اقدام-برای-افزایش-سرعت-چرخه-دانش-در-سا/

#گروه_مشاوره_مدیریت_دانش_دانا #دانا #پیاده_سازی_مدیریت_دانش #مشاور_مدیریت_دانش #به_اشتراک_گذاری_دانش #مشاوره_مدیریت_دانش #استقرار_مدیریت_دانش #زهرا_اسکندری
#knowledgemanagement #km

DANAKM.com

🔸۷ اقدام برای افزایش سرعت چرخه دانش در سازمان

🔸نیک میلتون مشاوره برجسته مدیریت دانش در اروپا در در یکی از آخرین مطالبی که در وب سایت خود منتشر کرده برای سرعت بخشیدن به اجرای مدیریت دانش در سازمان 7 روش زیر را پیشنهاد داده که در ادامه این مطلب به آن می‌پردازیم:

1.اهداف خود را تعیین کنید.
برای سرعت بخشیدن به کار، اهدافی را به صورت تهاجمی تعیین کنید. یعنی برای رسیدن به برخی اهداف دانشی خود بازه زمانی مشخص نمایید. چه مدت طول می کشد تا بتوانید دانشی را در شبکه داخلی خود پیدا کنید؟ چه مدت طول می کشد تا پاسخی از انجمن خبرگی دریافت شود؟ چه مدت طول می کشد تا یک درس آموخته جدید در فرآیند کسب و کار داخل شود؟ مثل مدیر ارشد شرکت مکنزی در اهداف خود تعیین کرده بود سؤالات در انجمن های خبرگی باید طی یک روز به پاسخ برسد.

2. انجمن های خبرگی تشکیل دهید.
دانش فنی دارای پیچیدگی زیاد به نحو مطلوبی قابل مستندسازی نیستند. انجمن های خبرگی را در سازمان خود ایجاد کنید تا خیالتان از پاسخ سریع به سوالات و حل مسائل راحت شود. وجود انجمن های خبرگی علاوه بر گسترش فضای همکاری و مشارکت فعال پرسنل در رویارویی با وظایف و مسئولیت‌های کاری، باعث بهبود رویه‌های کاری و ایجاد راه حل برای چالش‌های پیش رو و صرفه جویی در زمان و هزینه خواهد شد.

3. پایگاه دانش برای فعالیت های روزمره ایجاد کنید. هر درس آموخته‌ای که به اندازه کافی با کیفیت باشد، باید به صورت آنلاین در یک مکان در دسترس همه افراد سازمان قرار گیرد. در واقع تمام اسناد و مدارک مربوط به فرآیندها، درس آموخته ها، کتابچه های راهنمای کاربر، موارد آموزشی و غیره در سازمان باید روی ویکی یا پایگاه دانشی مشابه قرار گرفته تا همیشه در معرض دید و قابل استفاده باشد.

4. دانش و درس آموخته های سازمان را مدیریت کنید.
اگر دانشی که به صورت درس آموخته استخراج می شود، در چرخه فعالیت ها و کسب و کار سازمان به کار برده نشده یا بعد از مدتی طولانی به کار گرفته شود؛ نگاه منفی در افرادی که دانش خود را به سازمان عرضه داشته اند ایجاد می شود و احساس می کنند وقت خود را تلف کرده اند. از طرفی درس آموخته ی به کار گرفته نشده وقوع خطر اختراع دوباره چرخ و تکرار اشتباهات را به همراه دارد. بنابراین باید از عملکرد خوب، سریع و به موقع سیستم مدیریت دانش با به کارگیری شخص یا تیمی خبره و قابل اعتماد، اطمینان حاصل شود.

5. پایگاه دانش سازمان را به روز نگه دارید.
جهان در حال تغییر است و سازمان ها باید برای زنده ماندن، سریع تر از سرعت تغییر یاد بگیرند. اگر شرکت ها می خواهند با تغییرات روز سازگار شوند ، باید عادت های قدیمی خود را فراموش کرده و موارد جدیدی را یاد گرفته و جایگزین نمایند. با توجه به رشد فزاینده یادگیری رقابتی در جهان، سازمان ناموفق سازمانی است که پایگاه دانش خود را به صورت سالیانه به روز نماید. تمامی درس آموخته ها، دانش استخراج شده از انجمن های خبرگی و غیره باید سریع ترین راه را برای ورود به فرایندهای سازمان پیدا کنند.

6. اهداف تعیین شده را اندازه گیری کنید.
معیار "سرعت یادگیری" سازمان را مشخص کرده و گزارش دهید. داشبورد مدیریت دانشی سازمان باید بتواند زمان جستجوی آنلاین، زمان پاسخگویی انجمن های خبرگی، مدت زمان لازم برای جستجوی دانش و درس آموخته ها و غیره را مشخص کند. این زمان ها سرعت یادگیری سازمان را مشخص می کند. به دنبال این باشید که این زمان ها را تا حد ممکن کاهش داده و سرعت یادگیری سازمان را افزایش دهید. به سرعت یادگیری شرکت و سرعت چرخه یادگیری توجه کنید.

7. مشکلاتی که می بینید را رفع کنید.
در حین پیاده سازی چارچوب مدیریت دانش یا هنگام گسترش و اشاعه آن در کل سازمان ممکن است مشکلات، تاخیرات و یا تنگناهایی به وجود بیاید. تمام تلاش خود را برای رفع مشکلات به کار گیرید.

#گروه_مشاوره_مدیریت_دانش_دانا #دانا #پیاده_سازی_مدیریت_دانش #مشاور_مدیریت_دانش #به_اشتراک_گذاری_دانش #مشاوره_مدیریت_دانش #استقرار_مدیریت_دانش #زهرا_اسکندری
#knowledgemanagement #km

DANAKM.com

🔸چگونه در پیاده سازی مدیریت دانش موفق شویم؟ قسمت چهارم

🔸آقای گارفیلد به عنوان یکی از مشاوران و سخنرانان مطرح در زمینه مدیریت دانش، در نوامبر سال ۲۰۱۹ مقاله ای را تحت عنوان “عوامل کلیدی موفقیت مدیریت دانش در سازمان” منتشر کردند. زمانی که آن را مطالعه می‌کردم، قرابت این موضوع با اقدامات مدیریت دانش سازمان‌ها در کشور توجهم را به خود جلب کرد. از مواردی که ایشان مطرح کردند، تمامی آنها در اجرای طرح های مدیریت دانش در کشور ایران نیز صادق هستند. با توجه به اهمیت این موضوع، سعی می‌کنم طی سلسله مطالبی، ضمن بیان هر یک از این عوامل کلیدی، به فراخور توضیح و مثالی نیز برای تشریح موضوع ارائه کنم. در سه بخش قبلی، به تشریح ۹ عامل کلیدی پرداخته شد و در این مطلب، بخش چهارم را خواهید خواند.

http://danakm.com/چگونه-در-پیاده-سازی-مدیریت-دانش-موفق-شو/

#گروه_مشاوره_مدیریت_دانش_دانا #دانا #پیاده_سازی_مدیریت_دانش #مدیریت_دانش #مشاور_مدیریت_دانش #مشاوره_مدیریت_دانش #ساسان_رستم_نژاد #تجربیات_پیاده_سازی_مدیریت_دانش #knowledgemanagement #km

DANAKM.com

🔸چگونه در پیاده سازی مدیریت دانش موفق شویم؟ قسمت چهارم

🔸آقای گارفیلد به عنوان یکی از مشاوران و سخنرانان مطرح در زمینه مدیریت دانش، در نوامبر سال ۲۰۱۹ مقاله ای را تحت عنوان “عوامل کلیدی موفقیت مدیریت دانش در سازمان” منتشر کردند. زمانی که آن را مطالعه می‌کردم، قرابت این موضوع با اقدامات مدیریت دانش سازمان‌ها در کشور توجهم را به خود جلب کرد. از مواردی که ایشان مطرح کردند، تمامی آنها در اجرای طرح های مدیریت دانش در کشور ایران نیز صادق هستند. با توجه به اهمیت این موضوع، سعی می‌کنم طی سلسله مطالبی، ضمن بیان هر یک از این عوامل کلیدی، به فراخور توضیح و مثالی نیز برای تشریح موضوع ارائه کنم. در سه بخش قبلی، به تشریح ۹ عامل کلیدی پرداخته شد و در این مطلب، بخش چهارم را خواهید خواند.

🔸️۱۰. انتخاب چند مسئله مشخص در سازمان، هدفگذاری و اجرای چند تکنیک و دستیابی به نتایج سریع و قابل دفاع به جای اجرای همه ابزارها و تکنیک های مدیریت دانش: زمانی که تجارب استقرار مدیریت دانش در شرکت‌های خارجی را بررسی می کنیم، آنچیزی که نظر ما را به خود جلب می کند، تمرکز آنها بر چند تکنیک و ابزار کلیدی و متناسب با سازمانشان است! بدان معنا که نگاه کمی در این زمینه ندارند و از جعبه ابزار مدیریت دانش که بیش از ۳۰ ابزار و تکنیک در آن است، تعدا معدودی را با رویکرد کیفی انتخاب و پیاده سازی می‌کنند و طبیعتا به نتایج ملموس و قابل سنجشی نیز دست پیدا می کنند. چند سال گذشته در یکی از جلساتی که با مدیر عامل و معاونین یکی شرکت فعال در حوزه سیمان داشتم، مدیر عامل سوالی از بنده پرسید که به واقع جا خوردم! پس از ارائه جعبه ابزار مدیریت دانش، ایشان پرسید آیا امکان استقرار کلیه این ابزار (که پیش از تعداد آن را اشاره کردم!)، در بازه زمانی ۶ ماهه میسر است!؟ این سوال طوری در نگاهم عجیب و غیر حرفه ای آمد که از اینکه با آن سازمان همکاری نکردیم به شدن خرسند شدم! به طور کلی در استقرار مدیریت دانش، پس از طراحی چارچوب پیاده سازی متناسب با سازمان و اصطلاحا دوختن کت به قواره سازمان، دو اقدام کلیدی بایستی انجام شود؛ یکی پیاده سازی فرآیند مدیریت درس آموخته که یکی از معمول ترین راهکارهای مدیریت دانش است و دیگری گزینش و پیاده سازی تکنیک‌های کاربردی مدیریت دانش از طریق تعریف و اجرای Business Case و KPIهای مختص هر کدام از تکنیک‌ها تا در نهایت سازمان اطمینان حاصل کند تا دانش آشکار و پنهان موجود در ۴ منبع دانشی اصلی (داده ها، مستندات، فرآیندها، خبرگان) را شناسایی و یا خلق نموده است، در بستر مناسبی ذخیره سازی کرده و از طرق بهینه ای تسهیم و بکارگیری نموده است.

🔸۱۱. اجرای ابزارها و تکنیک‌ها و رویکردهایی که سازمان بدان نیاز دارد و مدنظر پرسنل است، نه آنچه که مرسوم و مد است! “چشم و همچشمی” فقط مختص روابط انسانی نیست، بلکه نسخه سازمانی آن بسیار پیچیده‌تر و بغرنج‌تر است! چه بسیار سازمان‌هایی که در جلسات اولیه استقرار مدیریت دانش، بدون آنکه خودشان را بشناسند و یا سایر سازمان‌ها، بیان می کنند که من همانی را میخواهم که فلان سازمان دارد! این پدیده یکی از معضلات استقرار راهکارهای مدیریت دانش است که باعث شده است بعضی از ابزارها و تکنیک های مدیریت دانش که اصطلاحا “راه دست تر!” هستند توسط مشاوران و نمایندگان مدیریت دانش سازمان ها پیاده‌سازی شود و به مرور به تکنیک‌های مرسوم ولی نه چندان کارا تبدیل شوند. برای دوری از این معضل، ما در گروه مشاوره مدیریت دانش دانا، پس سنجش وضعیت بلوغ مدیریت دانش سازمان و تدوین نقشه راه مدیریت دانش، 3 الی نهایتا 5 تکنیک کاربردی مدیریت دانش را متناسب با نیاز سازمان شناسایی و با همراهی سفیران دانش با رویکرد مربیگری اجرا می‌کنیم.
 
#گروه_مشاوره_مدیریت_دانش_دانا #دانا #پیاده_سازی_مدیریت_دانش #مدیریت_دانش #مشاور_مدیریت_دانش #مشاوره_مدیریت_دانش #ساسان_رستم_نژاد #تجربیات_پیاده_سازی_مدیریت_دانش #knowledgemanagement #km

DANAKM.com
 

🔶 برای مطالعه به روزترین مطالب تخصصی #مدیریت_دانش، #گروه_مشاوره_مدیریت_دانش_دانا را در شبکه های اجتماعی دنبال کنید.

🔸️@DanaKMG تلگرام

🔸️https://lnkd.in/djiQMuy اینستاگرام


🔸DANAKM.COM

مجله تلگرامی آموزه های سازمانی:

هر آنچه که برای مدیران، کارکنان و ذینفعان سازمان می تواند آموزنده باشد.

لینک عضویت در کانال:
@orgteachings

🔸️وقتی ارزش ها وافکارمان هماهنگ با رفتارمان نباشد چه اتفاقی می افتد؟ دکتر لئون فستینگر(۱۹۸۹-۱۹۱۹) روانشناس آمریکایی می گوید اگر فردی دچار این حالت شد دچار نوعی تعارض و ناهماهنگی در ذهن یا ناهماهنگی شناختی می شود.

🔸تحمل این تعارض بسیار سخت است و فردتلاش می کند این شکاف بین افکار و رفتار را کاهش دهد و متاسفانه دراین شرایط این افکار و ارزش ها هستند که تغییر می کنند نه رفتار.

🔸️ به همین علت بدرفتاریها تداوم پیدا میکنند.به قول شیخ اجل سعدی شیرازی "سعدیا گرچه سخندان و مصالح گویی /به عمل کار برآید به سخندانی نیست '

به قلم مهندس سیروس آقایار، خبره صنعت نفت، گاز و پتروشیمی؛ همکار صنعتی گروه دانا

#گروه_مشاوره_مدیریت_دانش_دانا #دانا #مشاوره_مدیریت_دانش #مشاور_مدیریت_دانش #فرهنگسازی_مدیریت_دانش #روانشناختی #سیروس_آقایار
DANAKM.com

❤️ روز زن و روز مادر بر زنان سخت کوش ایرانی مبارک

گروه مشاوره مدیریت دانش دانا
DANAKM.com

چگونه در پیاده‌سازی مدیریت دانش موفق شویم؟ قسمت پنجم



آقای گارفیلد به عنوان یکی از مشاوران و سخنرانان مطرح در زمینه مدیریت دانش، در نوامبر سال 2019 مقاله ای را تحت عنوان “عوامل کلیدی موفقیت مدیریت دانش در سازمان” منتشر کردند. زمانی که آن را مطالعه می‌کردم، قرابت این موضوع با اقدامات مدیریت دانش سازمان‌ها در کشور توجهم را به خود جلب کرد. از مواردی که ایشان مطرح کردند، تمامی آنها در اجرای طرح‌های مدیریت دانش در کشور ایران نیز صادق هستند. با توجه به اهمیت این موضوع، سعی می‌کنم طی سلسله مطالبی، ضمن بیان هر یک از این عوامل کلیدی، به فراخور توضیح و مثالی نیز برای تشریح موضوع ارائه کنم. در چهار بخش قبلی، به تشریح 11 عامل کلیدی پرداخته شد و در این مطلب، بخش پنجم و پایانی را خواهید خواند.

https://lnkd.in/dCZyem2

# #گروه_مشاوره_مدیریت_دانش_دانا #دانا #پیاده_سازی_مدیریت_دانش #مشاور_مدیریت_دانش #مشاوره_مدیریت_دانش #تجربیات_پیاده_سازی_مدیریت_دانش #مدیریت_دانش #استقرار_مدیریت_دانش #ساسان_رستم_نژاد #آموزش_مدیریت_دانش #knowledgemanagement #km

DANAKM.com

🔸چگونه در پیاده‌سازی مدیریت دانش موفق شویم؟ قسمت پنجم

🔸️آقای گارفیلد به عنوان یکی از مشاوران و سخنرانان مطرح در زمینه مدیریت دانش، در نوامبر سال 2019 مقاله ای را تحت عنوان "عوامل کلیدی موفقیت مدیریت دانش در سازمان" منتشر کردند. زمانی که آن را مطالعه می‌کردم، قرابت این موضوع با اقدامات مدیریت دانش سازمان‌ها در کشور توجهم را به خود جلب کرد. از مواردی که ایشان مطرح کردند، تمامی آنها در اجرای طرح‌های مدیریت دانش در کشور ایران نیز صادق هستند. با توجه به اهمیت این موضوع، سعی می‌کنم طی سلسله مطالبی، ضمن بیان هر یک از این عوامل کلیدی، به فراخور توضیح و مثالی نیز برای تشریح موضوع ارائه کنم. در چهار بخش قبلی، به تشریح عوامل کلیدی پرداخته شد و در این مطلب، بخش پنجم و پایانی را خواهید خواند.

🔸️۱۲. ایجاد فرهنگ تعامل به دور از فشار سازمانی و ساز و کارهای بوروکراتیک: پژوهش‌های متعددی با موضوع تاثیر فرهنگ سازمانی و ساختار عمودی یا افقی سازمان بر مدیریت دانش طی سال‌های گذشته انجام شده است و به طور تقریبی می‌توان اذعان داشت همه آنها نتایج نسبتا مشابهی نیز داشته‌اند. یکی از مهمترین ارکان پیاده سازی مدیریت دانش به استناد اکثر مدل‌ها و چارچوب‌های مدیریت دانش، رکن "پرسنل" یا " نیروی انسانی" سازمان است. طبیعتا از آنجا که نیروی انسانی، انسان است، باید نحوه تعامل صحیح و متناسب با انسان نیز رعایت شود! نظریه های مدیریتی پس از سال‌ها تغییر و تحول، رویکرد مدیریت مبتنی بر مولفه های انسانی را ثابت کرده‌اند ولی دریغا که هنوز تعداد بیشماری از مدیران سازمان ها چه در ایران و چه در سایر کشورها، در یک قرن بیش منجمد شده‌اند و با نظریه مدیریت علمی تیلور، مدیریت می‌کنند! برای ادعای این گفته مثالی از بنیانگذار آزمایشگاه‌های باکمن آلمان می آورم که سال ها پیش در یکی از اظهار نظرهای پیرامون مبحث انگیزش در مدیریت دانش گفته است: "رویکرد ما برای مدیریت دانش از تشویق و تنبیه (چماق و هویج) فراتر است. ما به کارکنان می‌گوییم که مدیریت دانش وظیفه شماست. به آن عمل کنید. به عنوان یک پاداش نیز ممکن است شغل خود را حفظ کنید!". اصطلاح تشویق و تنبیه (چماق و هویج)، به نوعی جان کلام تمام راهکارهای انگیزشی مدیریت دانش و یا به صورت کلان بحث انگیزش در سازمان است؛ بدان معنا که هم باید افراد را تشویق کنیم و هم تنبیه، نه فقط تشویق یا تنبیه. بدیهی است که نمی توان انتظار داشت همه مدیران و همه سازمان‌ها مثل هم فکر، تصمیم‌گیری و اجرا کنند ولی آنچه که مسلم است این است که باید به این سو حرکت کرد، به سمتی که محرک‌های انگیزشی نیروی انسانی را شناخت؛ درک کرد و از آن در مسیر نهادینه سازی و تثبیت مدیریت دانش در سازمان بهره برد. هر چه سازمان به سمت کمرنگ‌تر کردن فشار سازمانی و ساز و کارهای بوروکراتیک حرکت کند و از رویکردهای تعاملی بهره ببرد، به استقرار بهینه مدیریت دانش نزدیک خواهد شد.

🔸۱۳.ادغام مدیریت دانش در فرآیندها، گردش های کار و سیستم های موجود به گونه ای که به عنوان کار اضافی از آن تلقی نشود: طی تجربه راهبری و استقرار راهکارهای مدیریت دانش در بیش از 70 سازمان ایرانی، یکی از معمول‌ترین دغدغه‌های پرسنل که باعث می‌شود در فرآیند مدیریت دانش مشارکت نکنند، این است که آن را به عنوان یک کار اضافی می‌انگارند و در بسیاری مواقع نیز اینچنین است، چون مدیران ارشد گاها برای حضور پرسنل در کارگاه‌های آموزشی مدیریت دانش یا ثبت دانش و دیگر تعاملات دانشی، پرسنل را بازخواست می‌کنند! برای آنکه این به این موضوع پاسخ داد و به عبارتی آن را برطرف کرد، راهکارهای متعددی پیشنهاد شده است. یکی از راهکارهای تعریف مدیریت دانش و فعالیت‌های آن در شرح شغل افراد است تا افراد حین انجام اقدامات دانشی، گمان نکنند در حال انجام کاری اضافه بر سازمان هستند. راهکار دیگر درگیر کردن ابزارها و تکنیک‌های مدیریت دانش با فرآیندهای سازمان در همه سطوح می‌باشد، بدان معنا که با بررسی زنجیره ارزش سازمان، گلوگاه‌های دانشی کلیه فرآیندها شناسایی شود و با ارائه راهکارهای مدیریت دانشی، فرآیندها اصلاح شوند و به عبارت دیگر دانشی شوند. این اقدام باعث می شود تا اطمینان حاصل شود که کلیه جزیره‌های دانشی سازمان از بین رفته‌اند و جریان سیال دانش در کلیه فرآیندها در حال جریان است. به عنوان مثال می‌توان از اتصال "فرآیند مدیریت تکنولوژی" یا "نظام پیشنهادات" به "فرآیند مدیریت دانش" نام برد. این موضوع از چنان اهمیت بالایی برخوردار است که یکی از شرکت‌های ملی فعال در حوزه نفت، گاز و پتروشیمی را بر آن داشت تا پروژه ای را تحت عنوان «بازنگری فرایندهای سازمان مبتنی بر نیازهای مدیریت دانش» تعریف کند و ما در گروه مشاوره مدیریت دانش دانا به عنوان مجری در خدمت این سازمان معظم باشیم.

#گروه_مشاوره_مدیریت_دانش_دانا #دانا #پیاده_سازی_مدیریت_دانش #مشاور_مدیریت_دانش

🔸️تلاشگران شرکت ملی گاز؛ سربلند در مدیریت بحران برف

🔸چند روزی است با کاهش دمای محسوس در استان‌های شمال و شمال‌غرب کشور برف سنگینی باریدن گرفته و بسیار از شهرها و روستاها را در این استان‌ها دچار بحران کرده است. میزان بارش‌ها به‌حدی بود که ارتفاع برف در برخی مناطق به بیش از ۲ متر نیز رسیده است و با قطع شدن آب و برق، مسدود شدن راه‌ها در شهرها و روستاها، ارائه خدمات توسط شرکت‌ها و سازمان‌‌ها دولتی با چالش‌های بسیاری همراه بوده است.

🔸️اما در این میان تلاشگران شرکت ملی گاز ایران با تلاش شبانه‌روزی خود جریان گاز را به صورت پایدار حفظ کردند و با مدیریت بحران، مانع از افت فشار گاز شدند.

🔸بدون تردید این نتیجه، حاصل انباشت دانش کارکنان و بکارگیری به موقع از درس‌آموخته‌ بحران‌های سال‌های پیش بوده و امیدواریم این روند مثبت در سال های آینده نیز ادامه داشته باشد.
#گروه_مشاوره_مدیریت_دانش_دانا #دانا
#مدیریت_دانش_بحران
#گاز_گیلان #گاز_مازندران #گاز_آذربایجان_شرقی

DANAKM.com

🔸چرا باید در پیاده‌سازی مدیریت دانش نگاه فرایندی داشته باشیم؟

🔸️یکی از مهم ترین عارضه‌هایی که گریبان‌گیر سازمان‌های ما شده، کارکردن جزیره ای است. واحدهای یک سازمان که باید در کنار هم چرخه فرایندی را تشکیل دهند، هر یک در مسیر خود حرکت می‌کنند و ارتباط مناسبی با سایر قسمت‌ها ندارند. مهم‌ترین چالشی که در این شرایط به وجود می‌آید دوباره‌کاری و موازی‌کاری است که هزینه‌های بسیار زیادی را بر سازمان تحمیل می‌کند. این مسئله تاثیر منفی بر تمامی شاخص‌های عملکردی سازمان و سیستم‌های مدیریتی از جمله مدیریت دانش دارد.

ادامه مطلب در لینک زیر:

https://lnkd.in/didxjYN

#گروه_مشاوره_مدیریت_دانش_دانا #دانا #مشاور_مدیریت #تجربیات_پیاده_سازی_مدیریت_دانش #مشاوره_مدیریت_دانش #پیاده_سازی_مدیریت_دانش #مدیریت_دانش #فرایندگرایی #احمد_سپهری #فرایند_مدیریت_دانش #طراحی_فرایند_مدیریت_دانش #APQC #knowledgemanagement #km

🔸 چرا باید در پیاده‌سازی مدیریت دانش نگاه فرایند داشته باشیم؟

🔸️یکی از مهم ترین عارضه‌هایی که گریبان‌گیر سازمان‌های ما شده، کارکردن جزیره ای است. واحدهای یک سازمان که باید در کنار هم چرخه فرایندی را تشکیل دهند، هر یک در مسیر خود حرکت می‌کنند و ارتباط مناسبی با سایر قسمت‌ها ندارند. مهم‌ترین چالشی که در این شرایط به وجود می‌آید دوباره‌کاری و موازی‌کاری است که هزینههای بسیار زیادی را بر سازمان تحمیل می‌کند. این مسئله تاثیر منفی بر تمامی شاخص‌های عملکردی سازمان و سیستم‌های مدیریتی از جمله مدیریت دانش دارد.
اما راهکار بهبود این وضعیت چیست!؟ پاسخ ساده است، فرایندگرایی. البته این سادگی در اجرا چندان هم ساده نیست. سازمان‌های برای اینکه بتوانند مدیریت دانش را با اثربخشی بالا پیاده‌سازی مدیریت کنند باید در ابتدا فرایند مدیریت دانش را طراحی کرد و سپس این فرایند را با سایر فرایندهای سازمانی مرتبط سازند.

🔸️دان پورت فرایند را این گونه تعریف می‌کند؛ "فرایندهای کسب و کار مجموعه‌ای از فعالیت‌هایی هستند که با یکدیگر ارتباط منطقی دارند و برای دستیابی به یک دستاورد مشخص در کسب و کار، انجام می‌شوند". مجموعه‌ای از فرایندها در کنار یکدیگر، یک سیستم کسب و کار را می‌سازند. هر فرایندی، مشتری یا مشتریانی دارد که خروجی فرایند در اختیار آن‌ها قرار می‌گیرد (یا از‌ آن خروجی منتفع می‌شوند). این مشتریان می‌توانند درون سازمانی یا برون سازمانی باشند. فرایندها معمولاً مستقل از چارت رسمی و ساختار سازمانی هستند و به مرزهای دپارتمان‌های مختلف محدود نمی‌شوند. به عبارت دیگر، هر بخش از یک فرایند ممکن است در زیرمجموعه یا دپارتمان متفاوتی از سازمان، اجرا و پیگیری شود.

🔸️برای طراحی فرایندهای سازمانی مدل‌های مختلفی وجود دارد. اما یکی از مدل‌های پرکاربرد در سازمان‌های کشور مدل APQC است. مرکز آمریکایی بهره‌وری و کیفیت (APQC) سال‌هاست با طراحی چارچوب طبقه‌بندی فرآیند (PCF) را برای سازمان‌ها و صنایع مختلف طراحی کرده است و بر اساس تجربیات جهانی در بازه‌های زمانی معمولا یک ساله آن را به روز رسانی می‌کند. برخی از این صنایع عبارتند از: هوافضا و دفاع، هواپیمایی، خودرویی، بانکداری، پخش، شهرداری، فرآورده های نفتی، آموزش، بهداشت، بیمه. معمولا سازمان‌ها با اهدافی همچون شناسایی و اولویت‌بندی حوزه‌های بهبود، الگوبرداری و استفاده از تجربیات سایر سازمان‌ها و تعیین ساختار و شاخص‌های ارزیابی عملکرد از این چارچوب استفاده می‌کنند.
چارچوب فرایندی APQC به طور کلی فرآیندهای یک سازمان را در ۱۳ رده و بیش از ۱۶۰۰ فرآیند، فعالیت و وظیفه تعریف می‌کند. مدیریت دانش در این چارچوب در حوزه فرایندی "توسعه و مدیریت قابلیت‌های کسب و کار" قرار می‌گیرد. توسعه استراتژی مدیریت دانش، ارزیابی قابلیت‌‎های مدیریت دانش، طراحی و اجرای قابلیت‌های مدیریت دانش، تکامل و پایدارسازی قابلیت‌‎های مدیریت دانش، ۴ فرایند مدیریت دانش از نگاه این چارچوب است و برای جاری‌سازی آن در سازمان حدود ۲۰ فعالیت تعریف می‌شود.

🔸سازمان‌هایی در پیاده‌سازی مدیریت دانش موفق هستند که بتوانند این فعالیت‌ها را به درستی طراحی کرد و آن را اجرا کنند. یکی از مهم‌ترین فعالیت‌ها در این چارچوب "شناسایی ارتباط مدیریت دانش با سایر فرایندهای سازمانی" است. این فعالیت نقش بسزایی در نهادینه‌سازی مدیریت دانش دارد، چرا که با انجام درست این کار، ارتباط (ورودی و خروجی) سایر فرایندها به فرایند مدیریت دانش مشخص شده و اقدامات دانشی بخشی از فرایندهای کار روتین سازمان می شود.

🔸همانطور که در بالا گفته شد، فرایندگرایی نقش بسزایی در موفقیت مدیریت دانش در سازمان دارد. با طراحی فرایندهای مناسب مدیریت دانش در سازمان و ایجاد ارتباط با سایر فرایندها، بکارگیری ابزارها و تکنیک‌های مدیریت دانش به جزء جدانشدنی فرایندهای کاری تبدیل شده و با سرعت بسیار زیادی نهادینه می‌شود.

#گروه_مشاوره_مدیریت_دانش_دانا #دانا #مشاور_مدیریت #تجربیات_پیاده_سازی_مدیریت_دانش #مشاوره_مدیریت_دانش #پیاده_سازی_مدیریت_دانش #مدیریت_دانش #فرایندگرایی #احمد_سپهری #فرایند_مدیریت_دانش #طراحی_فرایند_مدیریت_دانش #APQC #knowledgemanagement #km

DANAKM.com

🔸️داستان‌سرایی؛ پیش از میلاد مسیح تا سازمان‌های امروزی

🔸️داستان‌ها و داستان‌سرایی از ابتدای وجود بشر با ما بوده اند و به آگاهی ما از تاریخچه بشریت کمک بسیار کرده اند. هزاران سال، با تکامل انسان، از داستان‌‌ها استفاده می‌شد تا افراد آنچه را که خرد و دانش انباشته شده بود، منتقل کنند. در ابتدا، از داستان‌سرایی برای توضیح رویدادهای طبیعی قابل توجه استفاده و انواع خاصی از داستان‌ها در مورد قهرمانان و خدایان نوشته می‌شد که هدف اصلی آنها ایجاد پیوند بین افراد و باورهای مشترک آنها و همچنین تبیین پدیده‌های طبیعی بود. داستان های اخلاقی اولین کدها یا قوانینی را که تضمین‌کننده هماهنگی، همکاری و موفقیت نهایی جمعیت‌های اولیه بشر بود، منتقل می‌کردند.

https://lnkd.in/dskxBpE

#گروه_مشاوره_مدیریت_دانش_دانا #دانا #مشاوره_مدیریت_دانش #تجربیات_پیاده_سازی_مدیریت_دانش #پیاده_سازی_مدیریت_دانش #مشاور_مدیریت_دانش #مدیریت_دانش #داستانسرایی #دانالند #تد #انتقال_دانش #روایتگری #استقرار_مدیریت_دانش #ساسان_رستم_نژاد

DANAKM.com

🔸داستانسرایی؛ پیش از میلاد مسیح تا سازمان‌های امروزی

🔸️داستان‌ها و داستان‌سرایی از ابتدای وجود بشر با ما بوده اند و به آگاهی ما از تاریخچه بشریت کمک بسیار کرده اند. هزاران سال، با تکامل انسان، از داستان‌‌ها استفاده می‌شد تا افراد آنچه را که خرد و دانش انباشته شده بود، منتقل کنند. در ابتدا، از داستان‌سرایی برای توضیح رویدادهای طبیعی قابل توجه استفاده و انواع خاصی از داستان‌ها در مورد قهرمانان و خدایان نوشته می‌شد که هدف اصلی آنها ایجاد پیوند بین افراد و باورهای مشترک آنها و همچنین تبیین پدیده‌های طبیعی بود.

🔸 داستان های اخلاقی اولین کدها یا قوانینی را که تضمین‌کننده هماهنگی، همکاری و موفقیت نهایی جمعیت‌های اولیه بشر بود، منتقل می‌کردند. از زمان پیش از تاریخ، داستان‌ها اشکال مختلفی به خود گرفته‌اند، از متون نوشتاری (مانند داستان حماسی گیلگمش[1]) گرفته تا اشکال داستانی که از طریق تصاویر (مانند سنگ نگاره‌های تیمره[2]) به تصویر کشیده شده‌اند. شاید قدیمی‌ترین اشکال داستان و روشی که امروز نیز ادامه دارد، سنت شفاهی است و از طریق کلام گفتاری، خرد، دانش و فرهنگ منتقل می‌شود.

🔸️قدیمی‌ترین داستان‌های گفته شده اسطوره‌ها، افسانه‌ها و داستان‌های عامیانه است. هر فرهنگ مجموعه‌ای از داستان‌های خاص خود را دارد و آن را از طریق نسل به نسل دیگر به صورت کلامی منتقل می‌کند. هدف این داستان‌ها متنوع و پیچیده بوده است و داستانهایی در مورد خلق زمین و کیهان، آفرینش انسان‌ها، محاکمه و مرگ آنها، درس اخلاقی، دین و قصه ها را شامل می‌ شدند.

🔸️به گفته وبسایت خردگان: «داستان‌پردازی و داستان‌سرایی از پیشینه بسیار کهنی در ایران برخوردار است به طوری که ایران را باید سرزمین داستان‌ها نامید. بسیاری از داستان‌های ایرانی درون مایه فلسفی و حکمت آمیز دارند و به عبارت دیگر در دوران کهن، مفاهیم عمیق را در قالب داستان برای مردم نقل می‌کردند تا قابل درک باشد. این سنت در دوران بعد از اسلام هم ادامه یافت و آثار ارزشمندی مانند شاهنامه فردوسی، مثنوی معنوی و… به جا مانده است که در ادبیات ایرانی جایگاه قابل توجهی دارند. در حقیقت این داستان‌ها بودند که در جامعه فرهنگ سازی می‌کردند و کارکردهای اجتماعی آنها قابل توجه است.»

🔸️در دنیای مدرن که ما در آن زندگی می‌کنیم داستان معنای جدیدی به خود گرفته است: راهی برای برقراری ارتباط نه تنها در محیط سنتی داخلی بلکه در محیط کار. داستان ها و روایت‌ها‌، یک رابط منحصر به فرد و قدرتمند در روابط انسانی تشکیل داده‌اند. داستان‌ها با هر دو بخش ذهن انسان (منطق و احساس) سر و کار دارند. داستان‌ها ابزاری برای گفتگو، استدلال و تمرکز بر چشم انداز سازمانی هستند. داستان‌ها منجر به تقویت ارتباطات، چه در داخل سازمان در ارتباط با پرسنل و چه در خارج از سازمان در ارتباط با مشتریان حاضر، مشتریان بالقوه، شرکای تجاری، رقبای تجاری، سرمایه گذاران و دیگران می شوند. داستان را انتقال‌دهنده‌ قدرتمند معنا و دانش ضمنی می‌دانند. همچنین یک داستان دنباله‌ای از اقدامات و تجربیاتی را که توسط و یا تحت نظر تعداد مشخصی از افراد انجام گرفته، به صورت واقعی یا خیالی توصیف می‌کند. داستان‌ها به طور طبیعی در مسیر زندگی فعالیت‌های سازمان اتفاق می‌افتند و نکته مهم این است که از پذیرش بسیار گسترده به عنوان وسیله ارتباطی توسط افراد برخوردار هستند.


[1] داستان حماسی گیلگمش مجموعه ای از ماجراجویی، اخلاق و تراژدی، مربوط به دوران حکمرانی سومریان در بین النهرین است. گیلگمیش نخستین قهرمان انسانی و نخستین قهرمان تراژیک ثبت شده در ادبیات جهان است. این داستان پس از 5 هزار سال هنوز قابلیت جذب شنونده خود را دارد.

[2] سنگ‌نگاره‌های تیمره در منطقه‌ای قدیمی با همین نام، بین سه استان اصفهان، مرکزی و لرستان قرار دارد. این مجموعه عظیم شامل ۲۱ هزار سنگ‌نگاره اسرارآمیز و شگفت‌انگیز می‌شود که با نقوش منحصر‌‌به‌فرد، ۴۰ هزار سال تاریخ کشور را روایت می‌کنند.


#گروه_مشاوره_مدیریت_دانش_دانا #دانا #مشاوره_مدیریت_دانش #تجربیات_پیاده_سازی_مدیریت_دانش #پیاده_سازی_مدیریت_دانش #مشاور_مدیریت_دانش #مدیریت_دانش #داستانسرایی #دانالند #تد #انتقال_دانش #روایتگری #استقرار_مدیریت_دانش #ساسان_رستم_نژاد

DANAKM.com

🔸ضرورت و پیشینه استقرار مدیریت دانش در بانک‌ها

🔸️دکتر ناصر فتحی عیسی؛ استاد مصری تبار دانشگاه بیروت در لبنان، اخیرا در سال 2019 مقاله ای را با موضوع “تجارب پیاده‌سازی مدیریت دانش در بانک‌ها” منتشر کردند که پس از مطالعه آن به دلیل مثال‌های بسیار خوبی که آورده بودند و همچنین مرور جامعی که صورت داده بودند، تصمیم گرفتم تا این مقاله را ضمن ترکیب با تجارب عینی خودم و همکارانم در گروه مشاوره مدیریت دانش دانا که مرتبط با بانک‌ها هستند، در قالب سلسله مطالبی با شما به اشتراک بگذارم. این مطلب به “ضرورت و پیشینه استقرار مدیریت دانش در بانک ها می پردازد.

https://lnkd.in/dtC8mXG

#گروه_مشاوره_مدیریت_دانش_دانا #دانا #مشاوره_مدیریت_دانش #تجربیات_پیاده_سازی_مدیریت_دانش #مشاور_مدیریت #پیاده_سازی_مدیریت_دانش #مشاور_مدیریت_دانش #مدیریت_دانش_بانک #ساسان_رستم_نژاد #km #knowledgemanagement

DANAKM.com

🔸ضرورت و پیشینه استقرار مدیریت دانش در بانک ها

🔸دکتر ناصر فتحی عیسی؛ استاد مصری تبار دانشگاه بیروت در لبنان، اخیرا در سال 2019 مقاله ای را با موضوع "تجارب پیاده‌سازی مدیریت دانش در بانک‌ها" منتشر کردند که پس از مطالعه آن به دلیل مثال‌های بسیار خوبی که آورده بودند و همچنین مرور جامعی که صورت داده بودند، تصمیم گرفتم تا این مقاله را ضمن ترکیب با تجارب عینی خودم و همکارانم در گروه مشاوره مدیریت دانش دانا که مرتبط با بانک‌ها هستند، در قالب سلسله مطالبی با شما به اشتراک بگذارم. در این مطلب به "ضرورت و پیشینه استقرار مدیریت دانش در بانک‌ها" می پردازم.

🔸️پیتر دراکر زمانی اشاره کرد: "براي حضور در فضای رقابتی و حتی شايد براي زنده ماندن در این رقابت، كسب و كارها باید خود را به  دانشکاران مجهز کنند"؛ به تعبیری دیگر سازمان های قرن بیست و یکمی به جای سرمایه انسانی، دانشکار دارند و دانش سازمان است که مهمترین منبع و سرمایه آن محسوب می‌شود. صنعت بانکداری متمرکز بر مشتری است، بنابراین بانک‌ها برای برآورده کردن انتظارات مشتری باید دانش مشتریان را بدست آورند و از آن استفاده کنند و محصولات و خدمات خود را توسعه دهند.

🔸️بانکداری عمدتاً کار تحلیلی که براساس وظایف پیچیده، حل مسئله، یادگیری چیزهای جدید و استفاده از رایانه و اینترنت است، انجام می‌دهند، بنابراین، باید در عملکرد خود از این دانش کلیدی استفاده کنند. همچنین صنعت بانکی همچنین نقش مهمی در توسعه اقتصاد ملی و جهانی ایفا می‌کند، چراکه مرزهای اقتصادی بین کشورها را از بین می‌برد. جهانی‌سازی بازارهای مالی بانکداران را مجبور می‌کند تا در مدیریت دانش عملیات بانکی خود، حفظ و استفاده از دانش و ایجاد دانش و نوآوری‌های جدید کارآمد‌تر شوند. با توجه به اهمیت بخش بانکی و تغییرات پویا آن در اقتصاد جهانی، لازم است تا مدیران بانکی در مدیریت دانش عملیات بانکی کارآمد شوند. آنها باید از محصولات و خدمات جدید به منظور پاسخ به نیازهای مدام در حال تغییر مشتریان و بازار به سرعت در حال تغییر که نیاز به تبادل و تحلیل مداوم اطلاعات از منابع مختلف، شعب و کشورها دارد، آگاه باشند. مانند بسیاری از صنایع دانش بنیان، امکان ایجاد مزیت رقابتی به توانایی استفاده از دانش بستگی دارد.

🔸پژوهش ها حاکی از آن است که استقرار راهکارهای مدیریت در بانک ها، نخستین بار در سال 1996 در بانک جهانی آغاز شده و در ادامه توسط بانک‌های کشورهای توسعه یافته مانند انگلیس، ایالات متحده، پرتغال، اسپانیا، ژاپن، کانادا و آلمان دنبال شد و سپس به دیگر مناطق دنیا گسترش یافت ولی با گسترش و همه گیز شدن فاصله زیادی در پیش داریم چرا که در نظرسنجی انجام شده توسط International Data Corporation در بین 600 بانک در اروپای غربی در سال 2000 ، مشخص شد که تنها 20٪ از آنها در حال بهره گیری از مدیریت دانش هستند. در همین راستا، بخش بانکی اروپا در سال 2000 مبلغ 155.4 میلیون دلار برای سیستم‌های مدیریت دانش هزینه کرد و برنامه‌ریزی کرده بود تا سال 2004 به 511.4 میلیون دلار برسد. در اواسط دهه گذشته، استقرار مدیریت دانش در برخی از بانک‌های کشورهای در حال توسعه مانند مالزی، لیبی، موریس، تونس، لبنان و امارات متحده عربی آغاز شد و سپس به مصر، آفریقای جنوبی، پاکستان و اندونزی گسترش یافت.

#گروه_مشاوره_مدیریت_دانش_دانا #دانا #مشاوره_مدیریت_دانش #تجربیات_پیاده_سازی_مدیریت_دانش #مشاور_مدیریت #پیاده_سازی_مدیریت_دانش #مشاور_مدیریت_دانش #مدیریت_دانش_بانک #ساسان_رستم_نژاد #km #knowledgemanagement
DANAKM.com