🔸️نقش فرهنگ سازمانی در مدیریت دانش
🔸️فرهنگ سازمان می‌تواند موجب تقویت فعاليت‌های مديريت دانش شده و يا مانع آن شود. ارزش‌ها و باورها، هدايت كننده رفتارها و عملكردهای کارکنان در سازمان بوده و تغيير آنها بسيار دشوار و زمانبر است و این چالش بزرگی برای متولیان مديريت دانش به حساب می‌آید.
🔸️سازمان‌ها باید پیش از بكارگيری ابزارهای فناوری مناسب در مديريت دانش، تلاش كنند تا نیاز و ضرورت آن در سطوح مختلف کارکنان احساس شود. اما آیا احساس نیاز در این خصوص صرفا با انتشار چند پوستر و پیام تبلیغاتی در سطح سازمان به وجود می‌آید؟
🔸️براي ارزيابی وضعيت فرهنگ سازمان از نگاه مدیریت دانش می‌توان از مدل‌های بلوغ و پرسشنامه‌هایی که بدین منظور طراحی شده است استفاده نمود. این پرسشنامه‌ها می‌تواند به شناسایی نقاط قوت و قابل بهبود در زمینه فرهنگ سازمانی کمک کنند تا بر اساس آن ارزش‌ها و باورهای سازمانی مرتبط با مدیریت دانش شناسایی شده و اقدامات مناسب برای تقویت آن انجام شود.
🔸️شاخصهای مختلف و متنوعی توسط اندیشمندان حوزه مدیریت دانش برای ارزیابی فرهنگ مدیریت دانش تدوین شده است که در ادامه چند مورد از آنها را مرور می کنیم:
@DanaKMG
🔸️نظام انگیزشی: حتما این ضرب المثل را بارها شنیدیم، “بی مایه فطیره”! تأثير انگيزاننده‌ها برای ايجاد رفتار مطلوب سال‌هاست كه در علوم رفتاری تأييد شده است. از اين رو در بهبود فرهنگ مدیریت دانش نیز یکی از اجزای ضروری به شمار می‌آید. طراحی نظام انگیزشی مدیریت دانش باید متناسب با سطوح مختلف کارکنان در سازمان باشد و استفاده از یک روش برای همه کارکان کارساز نیست.
آقای باکمن، موسس و مدیرعامل شرکت آلمانی باکمن که همواره در جوایز بین المللی مدیریت دانش در رده برترین‌ها قرار می‌گیرد رویکرد جالبی در خصوص انگیزش دارد. او می‌گوید” رویکرد ما برای مدیریت دانش از تشویق و تنبیه (چماق و هویج) فراتر است. ما به کارکنان می‌گوییم که مدیریت دانش وظیفه شماست و به آن عمل کنید. به عنوان یک پاداش نیز ممکن است شغل خود را حفظ کنید.”
حالا تصور کنید که در یک شرکت داخلی این رویکرد مورد استفاده قرار بگیرد. بدون تردید نتیجه ای جز شکست زود هنگام مدیریت دانش در بر نخواهد داشت. نظام انگیزشی در هر سازمان مانند لباسی است که باید به تن آن سازمان دوخته شود و اندازه و ابعاد این لباس همان ویژگی‌های فرهنگ سازمانی است.
🔸️باورهای شخصی: شاکله اصلی مدیریت دانش در هر سازمان کارکنان هستند. دانشکاران به‌عنوان اولين عنصر در فرايند خلق دانش، دارای ديدگاه‌ها، ارزش‌ها و باورهايی هستند كه اگر همراستا با ارزش‌های مدیریت دانش نباشد، در فرایندهای تعریف شده مشارکت نمی‌کنند.
🔸️فضای باز: در سازمانی كه فرهنگ مدیریت دانش شرایط مطلوب دارد، کارکنان در بيان عقايد و ايده‌های نوآورانه احساس آزادی كرده و در اين رابطه ترس و تهديدی در مورد امنيت شغلي وجود ندارد. در مقابل، در سازمانی كه افراد از ارائه ايده‌ها و تفكرات جديد هراس دارند، فضای مناسبی براي خلق دانش مهيا نخواهد شد و کارکنان دچار عارضه سکوت سازمانی می‌شوند.
🔸️تفویض اختیار: كنترل و نظارت مستقيم مانعی بزرگ در توسعه مدیریت دانش است. در سازمانهای سنتی كه فرهنگ بوروکراتیک و سلسله مراتبی حاكم است، امکان نوآورای و خلق دانش بسیار کم بوده و تمرکز در تصمیم‌گیری‌ها موجب می‌شود تا افراد تمایل چندانی برای مشارکت نداشته باشند. بر اساس مطالعات مختلفی که در سال‌های اخیر انجام شده، سبک رهبری تفویض اختیار تاثیر بسزایی در رشد فرهنگ سازمانی و مدیریت دانش دارد.
🔸️حمايت مدیران ارشد: نقش مدیران در بهبود فرهنگ مدیریت دانش بسیار کلیدی و اثرگذار است. به قول معروف” الناس علی دین ملوکهم”. بسیاری از کارکنان سازمان به آن چیزی اهمیت می‌دهند که توسط مدیرانشان مهم به حساب بیاید. مدیران ارشد سازمان با همکاری عملی خود در فرایندهای مدیریت دانش و تاکید بر اجرای آن می‌توانند باورها و ارزش‌های سازمانی و فرهنگ مدیریت دانش در سازمان را با سرعت چشمگیری تغییر دهند.
🔸️برای ارتقاء فرهنگ مدیریت دانش باید برای هر یک از موارد بالا که تنها بخش کوچکی از شاخصهای موثر بر فرهنگ سازمانی است تلاش کرد و به دنبال پیاده‌سازی رویکردهایی متناسب با نیازهای سازمان بود. با طراحی چند پوستر نمی‌توان برای مدیریت دانش فرهنگسازی کرد!!
#گروه_مشاوره_مدیریت_دانش_دانا #دانا #پیاده_سازی_مدیریت_دانش #مشاور_مدیریت_دانش #تجربیات_پیاده_سازی_مدیریت_دانش #مدیریت_دانش #مشاوره_مدیریت_دانش #فرهنگ_سازمانی #فرهنگسازی_مدیریت_دانش #km #knowledgemanagement
DANAKM.COM
🔸️فرهنگ سازمان می‌تواند موجب تقویت فعاليت‌های مديريت دانش شده و يا مانع آن شود. ارزش‌ها و باورها، هدايت كننده رفتارها و عملكردهای کارکنان در سازمان بوده و تغيير آنها بسيار دشوار و زمانبر است و این چالش بزرگی برای متولیان مديريت دانش به حساب می‌آید.
🔸️سازمان‌ها باید پیش از بكارگيری ابزارهای فناوری مناسب در مديريت دانش، تلاش كنند تا نیاز و ضرورت آن در سطوح مختلف کارکنان احساس شود. اما آیا احساس نیاز در این خصوص صرفا با انتشار چند پوستر و پیام تبلیغاتی در سطح سازمان به وجود می‌آید؟
🔸️براي ارزيابی وضعيت فرهنگ سازمان از نگاه مدیریت دانش می‌توان از مدل‌های بلوغ و پرسشنامه‌هایی که بدین منظور طراحی شده است استفاده نمود. این پرسشنامه‌ها می‌تواند به شناسایی نقاط قوت و قابل بهبود در زمینه فرهنگ سازمانی کمک کنند تا بر اساس آن ارزش‌ها و باورهای سازمانی مرتبط با مدیریت دانش شناسایی شده و اقدامات مناسب برای تقویت آن انجام شود.
🔸️شاخصهای مختلف و متنوعی توسط اندیشمندان حوزه مدیریت دانش برای ارزیابی فرهنگ مدیریت دانش تدوین شده است که در ادامه چند مورد از آنها را مرور می کنیم:
@DanaKMG
🔸️نظام انگیزشی: حتما این ضرب المثل را بارها شنیدیم، “بی مایه فطیره”! تأثير انگيزاننده‌ها برای ايجاد رفتار مطلوب سال‌هاست كه در علوم رفتاری تأييد شده است. از اين رو در بهبود فرهنگ مدیریت دانش نیز یکی از اجزای ضروری به شمار می‌آید. طراحی نظام انگیزشی مدیریت دانش باید متناسب با سطوح مختلف کارکنان در سازمان باشد و استفاده از یک روش برای همه کارکان کارساز نیست.
آقای باکمن، موسس و مدیرعامل شرکت آلمانی باکمن که همواره در جوایز بین المللی مدیریت دانش در رده برترین‌ها قرار می‌گیرد رویکرد جالبی در خصوص انگیزش دارد. او می‌گوید” رویکرد ما برای مدیریت دانش از تشویق و تنبیه (چماق و هویج) فراتر است. ما به کارکنان می‌گوییم که مدیریت دانش وظیفه شماست و به آن عمل کنید. به عنوان یک پاداش نیز ممکن است شغل خود را حفظ کنید.”
حالا تصور کنید که در یک شرکت داخلی این رویکرد مورد استفاده قرار بگیرد. بدون تردید نتیجه ای جز شکست زود هنگام مدیریت دانش در بر نخواهد داشت. نظام انگیزشی در هر سازمان مانند لباسی است که باید به تن آن سازمان دوخته شود و اندازه و ابعاد این لباس همان ویژگی‌های فرهنگ سازمانی است.
🔸️باورهای شخصی: شاکله اصلی مدیریت دانش در هر سازمان کارکنان هستند. دانشکاران به‌عنوان اولين عنصر در فرايند خلق دانش، دارای ديدگاه‌ها، ارزش‌ها و باورهايی هستند كه اگر همراستا با ارزش‌های مدیریت دانش نباشد، در فرایندهای تعریف شده مشارکت نمی‌کنند.
🔸️فضای باز: در سازمانی كه فرهنگ مدیریت دانش شرایط مطلوب دارد، کارکنان در بيان عقايد و ايده‌های نوآورانه احساس آزادی كرده و در اين رابطه ترس و تهديدی در مورد امنيت شغلي وجود ندارد. در مقابل، در سازمانی كه افراد از ارائه ايده‌ها و تفكرات جديد هراس دارند، فضای مناسبی براي خلق دانش مهيا نخواهد شد و کارکنان دچار عارضه سکوت سازمانی می‌شوند.
🔸️تفویض اختیار: كنترل و نظارت مستقيم مانعی بزرگ در توسعه مدیریت دانش است. در سازمانهای سنتی كه فرهنگ بوروکراتیک و سلسله مراتبی حاكم است، امکان نوآورای و خلق دانش بسیار کم بوده و تمرکز در تصمیم‌گیری‌ها موجب می‌شود تا افراد تمایل چندانی برای مشارکت نداشته باشند. بر اساس مطالعات مختلفی که در سال‌های اخیر انجام شده، سبک رهبری تفویض اختیار تاثیر بسزایی در رشد فرهنگ سازمانی و مدیریت دانش دارد.
🔸️حمايت مدیران ارشد: نقش مدیران در بهبود فرهنگ مدیریت دانش بسیار کلیدی و اثرگذار است. به قول معروف” الناس علی دین ملوکهم”. بسیاری از کارکنان سازمان به آن چیزی اهمیت می‌دهند که توسط مدیرانشان مهم به حساب بیاید. مدیران ارشد سازمان با همکاری عملی خود در فرایندهای مدیریت دانش و تاکید بر اجرای آن می‌توانند باورها و ارزش‌های سازمانی و فرهنگ مدیریت دانش در سازمان را با سرعت چشمگیری تغییر دهند.
🔸️برای ارتقاء فرهنگ مدیریت دانش باید برای هر یک از موارد بالا که تنها بخش کوچکی از شاخصهای موثر بر فرهنگ سازمانی است تلاش کرد و به دنبال پیاده‌سازی رویکردهایی متناسب با نیازهای سازمان بود. با طراحی چند پوستر نمی‌توان برای مدیریت دانش فرهنگسازی کرد!!
#گروه_مشاوره_مدیریت_دانش_دانا #دانا #پیاده_سازی_مدیریت_دانش #مشاور_مدیریت_دانش #تجربیات_پیاده_سازی_مدیریت_دانش #مدیریت_دانش #مشاوره_مدیریت_دانش #فرهنگ_سازمانی #فرهنگسازی_مدیریت_دانش #km #knowledgemanagement
DANAKM.COM
🔸️داستانسرایی در سازمان؛ ساختار داستان
🔸️داستانسرایی با هدف انتقال استراتژی‌های سازمان به پرسنل به منظور راهبری و پذیرش تغییر، تأثیرگذاری بر ذینفعان، ایجاد غرور بین پرسنل و موارد بسیاری دیگر، چندین دهه است که به عنوان یک رویکرد مدیریتی در سازمان‌ها مطرح شده است. این تکنیک راهکاری بسیار قوی برای انتقال پیام‌ها و انتقال دانش است. چنانچه یک سازمان بخواهد از تکنیک داستانسرایی بهره ببرد باید به ۳ رکن داستانسرایی توجه ویژه کند؛
ادامه مطلب در لینک زیر:
http://danakm.com/داستانسرایی-در-سازمان؛-ساختار-داستا/
#گروه_مشاوره_مدیریت_دانش_دانا #دانا #مشاور_مدیریت #مشاوره_مدیریت_دانش #پیاده_سازی_مدیریت_دانش #مشاور_مدیریت_دانش #مدیریت_دانش #فرهنگ_سازمانی #تجربیات_پیاده_سازی_مدیریت_دانش #داستانسرایی #تد #انتقال_دانش #استقرار_مدیریت_دانش #ساسان_رستم_نژاد #ساختار_داستان
#knowledgemanagement #km #knowledge_management
DANAKM.com
🔸️داستانسرایی با هدف انتقال استراتژی‌های سازمان به پرسنل به منظور راهبری و پذیرش تغییر، تأثیرگذاری بر ذینفعان، ایجاد غرور بین پرسنل و موارد بسیاری دیگر، چندین دهه است که به عنوان یک رویکرد مدیریتی در سازمان‌ها مطرح شده است. این تکنیک راهکاری بسیار قوی برای انتقال پیام‌ها و انتقال دانش است. چنانچه یک سازمان بخواهد از تکنیک داستانسرایی بهره ببرد باید به ۳ رکن داستانسرایی توجه ویژه کند؛
ادامه مطلب در لینک زیر:
http://danakm.com/داستانسرایی-در-سازمان؛-ساختار-داستا/
#گروه_مشاوره_مدیریت_دانش_دانا #دانا #مشاور_مدیریت #مشاوره_مدیریت_دانش #پیاده_سازی_مدیریت_دانش #مشاور_مدیریت_دانش #مدیریت_دانش #فرهنگ_سازمانی #تجربیات_پیاده_سازی_مدیریت_دانش #داستانسرایی #تد #انتقال_دانش #استقرار_مدیریت_دانش #ساسان_رستم_نژاد #ساختار_داستان
#knowledgemanagement #km #knowledge_management
DANAKM.com
🔸️داستانسرایی در سازمان؛ ساختار داستان
🔸️داستانسرایی با هدف انتقال استراتژی‌های سازمان به پرسنل به منظور راهبری و پذیرش تغییر، تأثیرگذاری بر ذینفعان، ایجاد غرور بین پرسنل و موارد بسیاری دیگر، چندین دهه است که به عنوان یک رویکرد مدیریتی در سازمان‌ها مطرح شده است. این تکنیک راهکاری بسیار قوی برای انتقال پیام‌ها و انتقال دانش است. چنانچه یک سازمان بخواهد از تکنیک داستانسرایی بهره ببرد باید به ۳ رکن داستانسرایی توجه ویژه کند:
🔸️۱. ماهیت داستان: طراحی داستان شامل سطح پیچیدگی و ارتباط با زمینه سازمان باید مشخص شود.
🔸️۲. روایت داستان: یک نفر با استفاده از انواع مختلف قالب‌های رسانه‌ای، باید داستان را به صورت شفاهی یا ضبط شده روایت کند.
🔸️۳. گوش دادن به داستان: شنوندگان را باید تحت نظر قرار داد و از بازخورد آنان برای طراحی و تعیین محتوای داستان‌های آینده استفاده کرد.
🔸️همچنین هر داستان فارغ از اینکه داستان تاریخی و حماسی باشد یا داستان تجارب موفق و ناموفق سازمانی باشد، برای آنکه اثرگذاری زیاد و به عبارت دیگر چارچوب مناسبی داشته باشد، باید دارای ۳ بخش "شروع داستان"، "بدنه داستان" و " پایان داستان" باشد:
🔸️استراتژی‌های شروع داستان: روایت کننده باید سعی کرد توجه شنوندگان را به خود و داستانی که می‌خواهد ارائه کند جلب کرد. همچنین باید توجه داشته باشد که شروع داستان و بیان مقدمه آن نباید خیلی کوتاه و خیلی بلند باشد. پیشنهاد می‌شود روایت‌کننده با یک جمله یا تصویر خاطره انگیز مشترک با مدعوین، یا با یک سوال چالشی و یا با ایجاد یک موقعیت مبهم، داستان را آغاز شود. این بخش به نوعی نقطه اهرمی برای همراه کردن شنوندگان با خود است.
🔸️استراتژی‌های بدنه داستان: روایت کننده باید توجه مدعوین در طول ارائه را نیز جلب کند. همچنین باید به صورت کاملا شفاف و واضح آن چه چیزی را که می‌خواهد بیان کند، اعم از نکات مهم و کلیدی داستان، مشکل و معضلات و روش‌های مقابله با آنها را به مدعوین منتقل کند. به عبارت دیگر در این بخش جزییات اقدامات انجام شده، گام های برداشته شده و شرح داستان ارائه می‌شود.
🔸️استراتژی‌های پایان داستان: در این بخش باید مصداق‌های اثربخشی یا شکست، موضوعات مثبت و منفی و نتایج کیفی و کمی داستان بیان شود. هنر روایت کننده در این است که پس از ارائه مقدمه داستان و بدنه داستان، در زمانی نه چندان کوتاه و نه چندان بلند، نتیجه گیری معقول و منطقی از داستان خود داشته باشد.
🔸️به داستان زیر از مثنوی معنوی دقت کنید؛ سه بخشی که ساختار هر داستان صحیحی دارای آن است را می‌توانید در آن به وضوح مشاهده کنید:
«می‌گویند که ایاز، غلام سلطان محمد غزنوی، در آغاز چوپان بود و با گذشت زمان، در دربار پادشاه صاحب منصب شد. او اتاقی داشت که هر روز صبح به آن سر می زد و وقت خروج بر در اتاق قفلی محکم می‌زد تا این که درباری‌ها گمان کردند ایاز گنجی در اتاق پنهان کرده است و موضوع را از سر حسادت به گوش شاه رساندند .پادشاه دستور داد وقتی غلام در اتاقش نیست در را باز کنند و گنج نهان را به محضر شاه بیاورند. به این ترتیب ۳۰ نفر از بدخواهان به اتاق ایاز ریختند و قفل را شکستند و هرچه گشتند چیزی نیافتند جز یک چارق کهنه و یک دست لباس مندرس که به دیوار آویخته شده بود. به این ترتیب دست خالی پیش شاه برگشتند و آنوقت سلطان به خنده افتاد و گفت که ایاز مردی درستکار است. آن لباس‌های مندرس مربوط به دوره چوپانی اوست و آنها در اتاقش آویخته است تا روزگار فقر و سختی اش را به یاد داشته باشد و به رفاه امروزش غره نشود.»
#گروه_مشاوره_مدیریت_دانش_دانا #دانا #مشاور_مدیریت #مشاوره_مدیریت_دانش #پیاده_سازی_مدیریت_دانش #مشاور_مدیریت_دانش #مدیریت_دانش #فرهنگ_سازمانی #تجربیات_پیاده_سازی_مدیریت_دانش #داستانسرایی #تد #انتقال_دانش #استقرار_مدیریت_دانش #ساسان_رستم_نژاد #ساختار_داستان
#knowledgemanagement #km #knowledge_management
DANAKM.com
🔸️داستانسرایی با هدف انتقال استراتژی‌های سازمان به پرسنل به منظور راهبری و پذیرش تغییر، تأثیرگذاری بر ذینفعان، ایجاد غرور بین پرسنل و موارد بسیاری دیگر، چندین دهه است که به عنوان یک رویکرد مدیریتی در سازمان‌ها مطرح شده است. این تکنیک راهکاری بسیار قوی برای انتقال پیام‌ها و انتقال دانش است. چنانچه یک سازمان بخواهد از تکنیک داستانسرایی بهره ببرد باید به ۳ رکن داستانسرایی توجه ویژه کند:
🔸️۱. ماهیت داستان: طراحی داستان شامل سطح پیچیدگی و ارتباط با زمینه سازمان باید مشخص شود.
🔸️۲. روایت داستان: یک نفر با استفاده از انواع مختلف قالب‌های رسانه‌ای، باید داستان را به صورت شفاهی یا ضبط شده روایت کند.
🔸️۳. گوش دادن به داستان: شنوندگان را باید تحت نظر قرار داد و از بازخورد آنان برای طراحی و تعیین محتوای داستان‌های آینده استفاده کرد.
🔸️همچنین هر داستان فارغ از اینکه داستان تاریخی و حماسی باشد یا داستان تجارب موفق و ناموفق سازمانی باشد، برای آنکه اثرگذاری زیاد و به عبارت دیگر چارچوب مناسبی داشته باشد، باید دارای ۳ بخش "شروع داستان"، "بدنه داستان" و " پایان داستان" باشد:
🔸️استراتژی‌های شروع داستان: روایت کننده باید سعی کرد توجه شنوندگان را به خود و داستانی که می‌خواهد ارائه کند جلب کرد. همچنین باید توجه داشته باشد که شروع داستان و بیان مقدمه آن نباید خیلی کوتاه و خیلی بلند باشد. پیشنهاد می‌شود روایت‌کننده با یک جمله یا تصویر خاطره انگیز مشترک با مدعوین، یا با یک سوال چالشی و یا با ایجاد یک موقعیت مبهم، داستان را آغاز شود. این بخش به نوعی نقطه اهرمی برای همراه کردن شنوندگان با خود است.
🔸️استراتژی‌های بدنه داستان: روایت کننده باید توجه مدعوین در طول ارائه را نیز جلب کند. همچنین باید به صورت کاملا شفاف و واضح آن چه چیزی را که می‌خواهد بیان کند، اعم از نکات مهم و کلیدی داستان، مشکل و معضلات و روش‌های مقابله با آنها را به مدعوین منتقل کند. به عبارت دیگر در این بخش جزییات اقدامات انجام شده، گام های برداشته شده و شرح داستان ارائه می‌شود.
🔸️استراتژی‌های پایان داستان: در این بخش باید مصداق‌های اثربخشی یا شکست، موضوعات مثبت و منفی و نتایج کیفی و کمی داستان بیان شود. هنر روایت کننده در این است که پس از ارائه مقدمه داستان و بدنه داستان، در زمانی نه چندان کوتاه و نه چندان بلند، نتیجه گیری معقول و منطقی از داستان خود داشته باشد.
🔸️به داستان زیر از مثنوی معنوی دقت کنید؛ سه بخشی که ساختار هر داستان صحیحی دارای آن است را می‌توانید در آن به وضوح مشاهده کنید:
«می‌گویند که ایاز، غلام سلطان محمد غزنوی، در آغاز چوپان بود و با گذشت زمان، در دربار پادشاه صاحب منصب شد. او اتاقی داشت که هر روز صبح به آن سر می زد و وقت خروج بر در اتاق قفلی محکم می‌زد تا این که درباری‌ها گمان کردند ایاز گنجی در اتاق پنهان کرده است و موضوع را از سر حسادت به گوش شاه رساندند .پادشاه دستور داد وقتی غلام در اتاقش نیست در را باز کنند و گنج نهان را به محضر شاه بیاورند. به این ترتیب ۳۰ نفر از بدخواهان به اتاق ایاز ریختند و قفل را شکستند و هرچه گشتند چیزی نیافتند جز یک چارق کهنه و یک دست لباس مندرس که به دیوار آویخته شده بود. به این ترتیب دست خالی پیش شاه برگشتند و آنوقت سلطان به خنده افتاد و گفت که ایاز مردی درستکار است. آن لباس‌های مندرس مربوط به دوره چوپانی اوست و آنها در اتاقش آویخته است تا روزگار فقر و سختی اش را به یاد داشته باشد و به رفاه امروزش غره نشود.»
#گروه_مشاوره_مدیریت_دانش_دانا #دانا #مشاور_مدیریت #مشاوره_مدیریت_دانش #پیاده_سازی_مدیریت_دانش #مشاور_مدیریت_دانش #مدیریت_دانش #فرهنگ_سازمانی #تجربیات_پیاده_سازی_مدیریت_دانش #داستانسرایی #تد #انتقال_دانش #استقرار_مدیریت_دانش #ساسان_رستم_نژاد #ساختار_داستان
#knowledgemanagement #km #knowledge_management
DANAKM.com
🔸کارکنان از آنچه می پندارید سازگارتر هستند
🔸️کارکنان از آنچه می پندارید سازگارتر هستند عنوان مقاله‌ای است که اواسط سال ۲۰۱۹ در نشریه هاروارد بیزینس ریویو منتشر شده و سرکار خانم شهلا برجعلی لو زحمت ترجمه آن را بر عهده داشته که در ماهنامه گزیده مدیریت منتشر شده است. این مطلب می‌تواند در شناخت کارکنان و طراحی نظام انگیزش مدیریت دانش موثر باشد.
https://lnkd.in/db8Krae
#گروه_مشاوره_مدیریت_دانش_دانا #دانا #پیاده_سازی_مدیریت_دانش #مشاور_مدیریت_دانش #مشاوره_مدیریت_دانش #مدیریت_دانش #استقرار_مدیریت_دانش #شرکت_مشاور_مدیریت_دانش #شرکت_مشاوره_مدیریت_دانش #منابع_انسانی #هاروارد_بیزینس_ریویو # #فرهنگ_سازمانی #km #knowledgemanagement #knowledge_management
DANAKM.com
🔸️کارکنان از آنچه می پندارید سازگارتر هستند عنوان مقاله‌ای است که اواسط سال ۲۰۱۹ در نشریه هاروارد بیزینس ریویو منتشر شده و سرکار خانم شهلا برجعلی لو زحمت ترجمه آن را بر عهده داشته که در ماهنامه گزیده مدیریت منتشر شده است. این مطلب می‌تواند در شناخت کارکنان و طراحی نظام انگیزش مدیریت دانش موثر باشد.
https://lnkd.in/db8Krae
#گروه_مشاوره_مدیریت_دانش_دانا #دانا #پیاده_سازی_مدیریت_دانش #مشاور_مدیریت_دانش #مشاوره_مدیریت_دانش #مدیریت_دانش #استقرار_مدیریت_دانش #شرکت_مشاور_مدیریت_دانش #شرکت_مشاوره_مدیریت_دانش #منابع_انسانی #هاروارد_بیزینس_ریویو # #فرهنگ_سازمانی #km #knowledgemanagement #knowledge_management
DANAKM.com
🔸️چگونه فرهنگسازی نکنیم!
🔸️یکی از دغدغه های رهبران و مدیران سازمان ها فرهنگ سازی است که معمولا با شیوه‌های درستی انجام نمی شود.
🔸️در لینک زیر خلاصه ای از یک مقاله جالب که در نشریه هاروارد بیزینس ریویو منتشر شده و توسط محمدرضا ادیب پور ترجمه شده است که مطالعه آن می تواند روش های نادرست برای تقویت فرهنگ سازمانی را برای ما تبیین کند.
https://lnkd.in/d5FnB9G
#گروه_مشاوره_مدیریت_دانش_دانا #دانا #پیاده_سازی_مدیریت_دانش #مشاور_مدیریت_دانش #مشاور_مدیریت #فرهنگ_سازمانی #تجربیات_پیاده_سازی_مدیریت_دانش #مدیریت_دانش #knowledgemanagement #knowledge_management #km #مشاوره_مدیریت_دانش #فرهنگسازی_مدیریت_دانش
DANAKM.com
🔸️یکی از دغدغه های رهبران و مدیران سازمان ها فرهنگ سازی است که معمولا با شیوه‌های درستی انجام نمی شود.
🔸️در لینک زیر خلاصه ای از یک مقاله جالب که در نشریه هاروارد بیزینس ریویو منتشر شده و توسط محمدرضا ادیب پور ترجمه شده است که مطالعه آن می تواند روش های نادرست برای تقویت فرهنگ سازمانی را برای ما تبیین کند.
https://lnkd.in/d5FnB9G
#گروه_مشاوره_مدیریت_دانش_دانا #دانا #پیاده_سازی_مدیریت_دانش #مشاور_مدیریت_دانش #مشاور_مدیریت #فرهنگ_سازمانی #تجربیات_پیاده_سازی_مدیریت_دانش #مدیریت_دانش #knowledgemanagement #knowledge_management #km #مشاوره_مدیریت_دانش #فرهنگسازی_مدیریت_دانش
DANAKM.com
🔸️دام تخصص گرایی
🔸️تخصص گرایی به عنوان یک مزیت مهم در زمینه‌های حرفه‌ای است. معمولا شرکت‌ها آن را با عملکرد و رهبری عالی مرتبط می‌دانند و برای استخدام افراد در نقش‌های کلیدی آن را مورد توجه قرار می‌دهند.
🔸️ اما در طی دهه گذشته من با مطالعه و بررسی مدیران ارشد متوجه شده‌ام که تخصص می‌تواند از دو طریق، کارایی و عملکرد را به شدت تضعیف کند!!
🔸️ادامه این مقاله از مجله هاروارد بیزینس ریویو را در لینک زیر مطالعه کنید
http://lnkd.in/eG9T_e9
#گروه_مشاوره_مدیریت_دانش_دانا #دانا #پیاده_سازی_مدیریت_دانش #مشاور_مدیریت_دانش #مشاوره_مدیریت_دانش #تجربیات_پیاده_سازی_مدیریت_دانش #مشاور_مدیریت #آموزش_مدیریت_دانش #استقرار_مدیریت_دانش #فرهنگ_سازمانی #تخصص_گرایی #دام_تخصص_گرایی #شرکت_مشاوره_مدیریت_دانش #شرکت_مشاور_مدریت_دانش #هاروارد_بیزینس_ریویو #knowledgemanagement #km #knowledge_management #HBR
DANAKM.com
🔸️تخصص گرایی به عنوان یک مزیت مهم در زمینه‌های حرفه‌ای است. معمولا شرکت‌ها آن را با عملکرد و رهبری عالی مرتبط می‌دانند و برای استخدام افراد در نقش‌های کلیدی آن را مورد توجه قرار می‌دهند.
🔸️ اما در طی دهه گذشته من با مطالعه و بررسی مدیران ارشد متوجه شده‌ام که تخصص می‌تواند از دو طریق، کارایی و عملکرد را به شدت تضعیف کند!!
🔸️ادامه این مقاله از مجله هاروارد بیزینس ریویو را در لینک زیر مطالعه کنید
http://lnkd.in/eG9T_e9
#گروه_مشاوره_مدیریت_دانش_دانا #دانا #پیاده_سازی_مدیریت_دانش #مشاور_مدیریت_دانش #مشاوره_مدیریت_دانش #تجربیات_پیاده_سازی_مدیریت_دانش #مشاور_مدیریت #آموزش_مدیریت_دانش #استقرار_مدیریت_دانش #فرهنگ_سازمانی #تخصص_گرایی #دام_تخصص_گرایی #شرکت_مشاوره_مدیریت_دانش #شرکت_مشاور_مدریت_دانش #هاروارد_بیزینس_ریویو #knowledgemanagement #km #knowledge_management #HBR
DANAKM.com
🔸مدیریت دانش انسان محور در بانک‌های ژاپن
🔸️بانک میشیکو ژاپن، نمونه خوبی از رویکرد مدیریت دانش انسان‌محور ارائه می‌دهد. در این بانک دانش از طریق فرآیندهای تعامل اجتماعی، به اشتراک گذاشته شد.
🔸️چرخش شغلی و آموزش‌های درون سازمانی و شبکه های اجتماعی از اهمیت ویژه ای برخوردار هستند. از آنجا که چرخش شغل یک روش آموزشی متداول است، کارکنان این فرصت را دارند که با موقعیت‌های شغلی مختلف در بانک کار کنند و شبکه اطلاعات را زنده نگه دارند.
🔸️ادامه مطلب در لینک زیر
http://lnkd.in/dNhThuS
#گروه_مشاوره_مدیریت_دانش_دانا #دانا #پیاده_سازی_مدیریت_دانش #مشاور_مدیریت_دانش #مشاوره_مدیریت_دانش #مشاور_مدیریت #فرهنگ_سازمانی #آموزش_مدیریت_دانش #تجربیات_پیاده_سازی_مدیریت_دانش #مدیریت_دانش #استقرار_مدیریت_دانش #شرکت_مشاوره_مدیریت_دانش #شرکت_مشاور_مدیریت_دانش #مدیریت_دانش_در_بانک #ساسان_رستم_نژاد
DANAKM.com
🔸️بانک میشیکو ژاپن، نمونه خوبی از رویکرد مدیریت دانش انسان‌محور ارائه می‌دهد. در این بانک دانش از طریق فرآیندهای تعامل اجتماعی، به اشتراک گذاشته شد.
🔸️چرخش شغلی و آموزش‌های درون سازمانی و شبکه های اجتماعی از اهمیت ویژه ای برخوردار هستند. از آنجا که چرخش شغل یک روش آموزشی متداول است، کارکنان این فرصت را دارند که با موقعیت‌های شغلی مختلف در بانک کار کنند و شبکه اطلاعات را زنده نگه دارند.
🔸️ادامه مطلب در لینک زیر
http://lnkd.in/dNhThuS
#گروه_مشاوره_مدیریت_دانش_دانا #دانا #پیاده_سازی_مدیریت_دانش #مشاور_مدیریت_دانش #مشاوره_مدیریت_دانش #مشاور_مدیریت #فرهنگ_سازمانی #آموزش_مدیریت_دانش #تجربیات_پیاده_سازی_مدیریت_دانش #مدیریت_دانش #استقرار_مدیریت_دانش #شرکت_مشاوره_مدیریت_دانش #شرکت_مشاور_مدیریت_دانش #مدیریت_دانش_در_بانک #ساسان_رستم_نژاد
DANAKM.com
🔸️مدیریت دانشِ انسان‌محور در بانک‌های ژاپن
🔸بانک میشیکو[1] ژاپن، نمونه خوبی از رویکرد مدیریت دانش انسان‌محور ارائه می‌دهد. در این بانک دانش از طریق فرآیندهای تعامل اجتماعی، به اشتراک گذاشته می شود.
🔸️چرخش شغلی و آموزش‌های درون سازمانی و شبکه های اجتماعی از اهمیت ویژه ای برخوردار هستند. از آنجا که چرخش شغل یک روش آموزشی متداول است، کارکنان این فرصت را دارند که با موقعیت‌های شغلی مختلف در بانک کار کنند و شبکه اطلاعات را زنده نگه دارند.
🔸️کارمندان جدید این بانک باید دو یا سه سال آموزش عمومی را تحت نظارت مربیان ارشد و همچنین روسای خود بگذرانند. همچنین آموزش‌های داخلی فضای غیررسمی را ایجاد می‌کند که منجر به اشتراک دانش، بهبود فرهنگ سازمانی و ایجاد اعتماد بین کارمندان می‌شود. اشتراک دانش در این بانک با بهبود و توسعه ارتباطات هماهنگ بین کارمندان ترغیب می‌شود.
🔸️هر بخش در این بانک به منظور تقویت پیوند بین کارکنان، به طور منظم رویدادهای اجتماعی برگزار می‌کند. کارمندان تنها می توانند ملزم به رعایت دقیق ساعت کاری باشند ولی با ماندن طولانی‌تر سعی می‌کنند احساس تعلق خود را به بانک نشان دهند.
🔸زمانی که بانک متوجه شد که با ارزش‌ترین منبع اطلاعات، شبکه اجتماعی داخلی است، به اشتراک گذاری دانش داخلی با حمایت و شدت بیشتری مورد استفاده قرار گرفت. محدوده اقدامات مدیریت دانش در این بانک نه تنها به روابط تجاری بانک با تأمین کنندگان و مشتریان خارجی، بلکه به انتقال اطلاعات و به اشتراک گذاری دانش با شعب بانک نیز مربوط می‌شود.
🔸نمونه‌هایی از مدیریت دانش انسان‌محور
سیستم اشتغال ژاپن که بر اشتغال مادام العمر و ترجیح ارتقاء داخلی به جای استخدام خارجی تأکید می‌کند، یک مانع بزرگ برای دستیابی به دانش خارجی است.
🔸️ مدیریت دانش بانک‌ها در نمونه‌های زیر متمرکز بر رویکرد انسان‌گرا است؛ چرخش شغلی هر سه تا چهار سال، برنامه های آموزشی و ارتباطات چهره به چهره، نمونه هایی از این رویکرد هستند.
🔸️بانک توکیو میتسوبیشی[2] نمایانگر نمونه دیگری از رویکرد انسان محور به مدیریت دانش در ژاپن است. این بانک برای انتقال دانش بین کارکنان و مشتریان خود، سامانه ای با نام “سیستم بازار دانش[3]” ایجاد کرده است.
🔸️این سیستم، کارمندان را به منظور تقویت انتقال دانش بین کارکنان و مشتریان سازمانی و شخصی، به مشارکت در این سامانه ترغیب می‌کند.
🔸️همچنین در سال 2002 چندین بانک زیرمجموعه بانک شهر ژاپن[4] مانند گروه مالی میزو[5]، بانک سانوا[6]، بانک سومیتومو-میتسویی[7] و بانک توکیو-میتسوبیشی مورد بررسی قرار گرفتند. این پژوهش نشان داد که این بانک‌ها در کسب و اشتراک دانش داخلی[8] خوب عمل کرده‌اند ولی دانش خارجی[9] را تا حد زیادی نادیده گرفته‌اند.
🔸️نتایج مدیریت دانش انسان‌محور در بانک‌های ژاپن به طور خلاصه، این مطالعات نشان می‌دهد که بانک‌های ژاپنی برای مدیریت دانش خیلی متکی به فناوری نبودند و بلکه کاملاً انسان محور در این زمینه فعالیت می‌کردند. آنها همچنین به دانش بیرونی توجه زیادی نکردند، بلکه به دانش درونی متکی بودند که در برنامه‌های آموزشی و چرخش شغلی به اشتراک گذاشته و از طریق رویدادهای اجتماعی تشویق می‌شد.
منابع:
Knowledge Management at Banking Industry, Nasser Fathi Easa, Beirut Arab University, International Journal of Customer Relationship Marketing and Management, 2019
[1] Michiko Bank
[2] The Bank of Tokyo-Mitsubishi
[3] Knowledge Market System
[4] Japanese City Banks
[5] Mizuho Financial Group
[6] Sanwa Bank
[7] Sumitomo-Mitsui Banking Co
[8] internal knowledge
[9] external knowledge
#گروه_مشاوره_مدیریت_دانش_دانا #دانا #پیاده_سازی_مدیریت_دانش #مشاور_مدیریت_دانش #مشاوره_مدیریت_دانش #مشاور_مدیریت #فرهنگ_سازمانی #آموزش_مدیریت_دانش #تجربیات_پیاده_سازی_مدیریت_دانش #مدیریت_دانش #استقرار_مدیریت_دانش #شرکت_مشاوره_مدیریت_دانش #شرکت_مشاور_مدیریت_دانش #مدیریت_دانش_در_بانک #ساسان_رستم_نژاد
DANAKM.com
🔸بانک میشیکو[1] ژاپن، نمونه خوبی از رویکرد مدیریت دانش انسان‌محور ارائه می‌دهد. در این بانک دانش از طریق فرآیندهای تعامل اجتماعی، به اشتراک گذاشته می شود.
🔸️چرخش شغلی و آموزش‌های درون سازمانی و شبکه های اجتماعی از اهمیت ویژه ای برخوردار هستند. از آنجا که چرخش شغل یک روش آموزشی متداول است، کارکنان این فرصت را دارند که با موقعیت‌های شغلی مختلف در بانک کار کنند و شبکه اطلاعات را زنده نگه دارند.
🔸️کارمندان جدید این بانک باید دو یا سه سال آموزش عمومی را تحت نظارت مربیان ارشد و همچنین روسای خود بگذرانند. همچنین آموزش‌های داخلی فضای غیررسمی را ایجاد می‌کند که منجر به اشتراک دانش، بهبود فرهنگ سازمانی و ایجاد اعتماد بین کارمندان می‌شود. اشتراک دانش در این بانک با بهبود و توسعه ارتباطات هماهنگ بین کارمندان ترغیب می‌شود.
🔸️هر بخش در این بانک به منظور تقویت پیوند بین کارکنان، به طور منظم رویدادهای اجتماعی برگزار می‌کند. کارمندان تنها می توانند ملزم به رعایت دقیق ساعت کاری باشند ولی با ماندن طولانی‌تر سعی می‌کنند احساس تعلق خود را به بانک نشان دهند.
🔸زمانی که بانک متوجه شد که با ارزش‌ترین منبع اطلاعات، شبکه اجتماعی داخلی است، به اشتراک گذاری دانش داخلی با حمایت و شدت بیشتری مورد استفاده قرار گرفت. محدوده اقدامات مدیریت دانش در این بانک نه تنها به روابط تجاری بانک با تأمین کنندگان و مشتریان خارجی، بلکه به انتقال اطلاعات و به اشتراک گذاری دانش با شعب بانک نیز مربوط می‌شود.
🔸نمونه‌هایی از مدیریت دانش انسان‌محور
سیستم اشتغال ژاپن که بر اشتغال مادام العمر و ترجیح ارتقاء داخلی به جای استخدام خارجی تأکید می‌کند، یک مانع بزرگ برای دستیابی به دانش خارجی است.
🔸️ مدیریت دانش بانک‌ها در نمونه‌های زیر متمرکز بر رویکرد انسان‌گرا است؛ چرخش شغلی هر سه تا چهار سال، برنامه های آموزشی و ارتباطات چهره به چهره، نمونه هایی از این رویکرد هستند.
🔸️بانک توکیو میتسوبیشی[2] نمایانگر نمونه دیگری از رویکرد انسان محور به مدیریت دانش در ژاپن است. این بانک برای انتقال دانش بین کارکنان و مشتریان خود، سامانه ای با نام “سیستم بازار دانش[3]” ایجاد کرده است.
🔸️این سیستم، کارمندان را به منظور تقویت انتقال دانش بین کارکنان و مشتریان سازمانی و شخصی، به مشارکت در این سامانه ترغیب می‌کند.
🔸️همچنین در سال 2002 چندین بانک زیرمجموعه بانک شهر ژاپن[4] مانند گروه مالی میزو[5]، بانک سانوا[6]، بانک سومیتومو-میتسویی[7] و بانک توکیو-میتسوبیشی مورد بررسی قرار گرفتند. این پژوهش نشان داد که این بانک‌ها در کسب و اشتراک دانش داخلی[8] خوب عمل کرده‌اند ولی دانش خارجی[9] را تا حد زیادی نادیده گرفته‌اند.
🔸️نتایج مدیریت دانش انسان‌محور در بانک‌های ژاپن به طور خلاصه، این مطالعات نشان می‌دهد که بانک‌های ژاپنی برای مدیریت دانش خیلی متکی به فناوری نبودند و بلکه کاملاً انسان محور در این زمینه فعالیت می‌کردند. آنها همچنین به دانش بیرونی توجه زیادی نکردند، بلکه به دانش درونی متکی بودند که در برنامه‌های آموزشی و چرخش شغلی به اشتراک گذاشته و از طریق رویدادهای اجتماعی تشویق می‌شد.
منابع:
Knowledge Management at Banking Industry, Nasser Fathi Easa, Beirut Arab University, International Journal of Customer Relationship Marketing and Management, 2019
[1] Michiko Bank
[2] The Bank of Tokyo-Mitsubishi
[3] Knowledge Market System
[4] Japanese City Banks
[5] Mizuho Financial Group
[6] Sanwa Bank
[7] Sumitomo-Mitsui Banking Co
[8] internal knowledge
[9] external knowledge
#گروه_مشاوره_مدیریت_دانش_دانا #دانا #پیاده_سازی_مدیریت_دانش #مشاور_مدیریت_دانش #مشاوره_مدیریت_دانش #مشاور_مدیریت #فرهنگ_سازمانی #آموزش_مدیریت_دانش #تجربیات_پیاده_سازی_مدیریت_دانش #مدیریت_دانش #استقرار_مدیریت_دانش #شرکت_مشاوره_مدیریت_دانش #شرکت_مشاور_مدیریت_دانش #مدیریت_دانش_در_بانک #ساسان_رستم_نژاد
DANAKM.com
🔸️تدوین شاخصهای کلیدی عملکرد مدیریت دانش
🔸️یکی از ارکان مهم در ساختار مدیریت دانش، تیم مدیریت دانش است. وظیفه اصلی این تیم کشف نیازهای مدیریت دانش، تدوین شاخصهای کلیدی عملکرد مدیریت دانش و راهبری سایر اجزای سیستم برای تحقق اهداف و افزایش سطح بلوغ مدیریت دانش در سازمان است.
🔸️از طرفی یکی از دلایل پرتکرار شکست مدیریت دانش در سازمانهای کشور نیز انتخاب نامناسب اعضای تیم مدیریت دانش است. بدین صورت که جلسات تیم مدیریت دانش مانند سایر جلسات سازمانی به صرف چای و میوه و گپ و گفتی دوستانه تبدیل شده و خروجی قابل قبولی از آن حاصل نمی‌شود.
🔸️ادامه مطلب را در این مقاله مطالعه کنید
http://lnkd.in/dxe4sbG
#گروه_مشاوره_مدیریت_دانش_دانا #دانا #پیاده_سازی_مدیریت_دانش #مشاور_مدیریت_دانش #مشاوره_مدیریت_دانش #فرهنگ_سازمانی #استقرار_مدیریت_دانش #آموزش_مدیریت_دانش #احمد_سپهری #فرهنگسازی_مدیریت_دانش #انتقال_دانش #مشاور_مدیریت #تجربیات_پیاده_سازی_مدیریت_دانش #مدیریت_دانش #تیم_مدیریت_دانش #شاخصهای_کلیدی_عملکرد_مدیریت_دانش #وظایف_تیم_مدیریت_دانش #km #knowledge_management #knowledgemanagement
DANAKM.com
🔸️یکی از ارکان مهم در ساختار مدیریت دانش، تیم مدیریت دانش است. وظیفه اصلی این تیم کشف نیازهای مدیریت دانش، تدوین شاخصهای کلیدی عملکرد مدیریت دانش و راهبری سایر اجزای سیستم برای تحقق اهداف و افزایش سطح بلوغ مدیریت دانش در سازمان است.
🔸️از طرفی یکی از دلایل پرتکرار شکست مدیریت دانش در سازمانهای کشور نیز انتخاب نامناسب اعضای تیم مدیریت دانش است. بدین صورت که جلسات تیم مدیریت دانش مانند سایر جلسات سازمانی به صرف چای و میوه و گپ و گفتی دوستانه تبدیل شده و خروجی قابل قبولی از آن حاصل نمی‌شود.
🔸️ادامه مطلب را در این مقاله مطالعه کنید
http://lnkd.in/dxe4sbG
#گروه_مشاوره_مدیریت_دانش_دانا #دانا #پیاده_سازی_مدیریت_دانش #مشاور_مدیریت_دانش #مشاوره_مدیریت_دانش #فرهنگ_سازمانی #استقرار_مدیریت_دانش #آموزش_مدیریت_دانش #احمد_سپهری #فرهنگسازی_مدیریت_دانش #انتقال_دانش #مشاور_مدیریت #تجربیات_پیاده_سازی_مدیریت_دانش #مدیریت_دانش #تیم_مدیریت_دانش #شاخصهای_کلیدی_عملکرد_مدیریت_دانش #وظایف_تیم_مدیریت_دانش #km #knowledge_management #knowledgemanagement
DANAKM.com
دانش مانند تعداد و ارزش دروس‌آموخته ثبت شده، درصد دروس آموختهِ به کارگرفته شده شده، بلوغ انجمن‌های خبرگی، تجاری‌سازی دانش سازمان و غیره
▫️نرخ بازگشت سرمایه مدیریت دانش برای سازمان
🔸با تدوین شاخصهای کلیدی عملکرد برای پیاده‌سازی مدیریت دانش، جلسات تیم مدیریت دانش علاوه بر خوردن چای و میوه محل مناسبی برای هدایت و راهبری فعالیت‌‌های مدیریت دانش سازمان نیز می‌شود.
🔸بدین ترتیب، تدوین شاخصهای کلیدی عملکرد بر اساس سطح بلوغ مدیریت دانش می‌تواند پیاده‌سازی مدیریت دانش در سازمان را نظام‌مند کند. این شاخص‌ها مانند یک خط راهنما عمل کرده و به اعضای تیم مدیریت دانش نزدیک‌ترین مسیر برای افزایش سطح بلوغ مدیریت دانش را نشان می‌دهند.
منبع:
How to choose KPIs for a KM team, 15 January 2020, Knoco stories
#گروه_مشاوره_مدیریت_دانش_دانا #دانا #پیاده_سازی_مدیریت_دانش #مشاور_مدیریت_دانش #مشاوره_مدیریت_دانش #فرهنگ_سازمانی #استقرار_مدیریت_دانش #آموزش_مدیریت_دانش #احمد_سپهری #فرهنگسازی_مدیریت_دانش #انتقال_دانش #مشاور_مدیریت #تجربیات_پیاده_سازی_مدیریت_دانش #مدیریت_دانش #تیم_مدیریت_دانش #شاخصهای_کلیدی_عملکرد_مدیریت_دانش #وظایف_تیم_مدیریت_دانش #km #knowledge_management #knowledgemanagement
DANAKM.com
▫️نرخ بازگشت سرمایه مدیریت دانش برای سازمان
🔸با تدوین شاخصهای کلیدی عملکرد برای پیاده‌سازی مدیریت دانش، جلسات تیم مدیریت دانش علاوه بر خوردن چای و میوه محل مناسبی برای هدایت و راهبری فعالیت‌‌های مدیریت دانش سازمان نیز می‌شود.
🔸بدین ترتیب، تدوین شاخصهای کلیدی عملکرد بر اساس سطح بلوغ مدیریت دانش می‌تواند پیاده‌سازی مدیریت دانش در سازمان را نظام‌مند کند. این شاخص‌ها مانند یک خط راهنما عمل کرده و به اعضای تیم مدیریت دانش نزدیک‌ترین مسیر برای افزایش سطح بلوغ مدیریت دانش را نشان می‌دهند.
منبع:
How to choose KPIs for a KM team, 15 January 2020, Knoco stories
#گروه_مشاوره_مدیریت_دانش_دانا #دانا #پیاده_سازی_مدیریت_دانش #مشاور_مدیریت_دانش #مشاوره_مدیریت_دانش #فرهنگ_سازمانی #استقرار_مدیریت_دانش #آموزش_مدیریت_دانش #احمد_سپهری #فرهنگسازی_مدیریت_دانش #انتقال_دانش #مشاور_مدیریت #تجربیات_پیاده_سازی_مدیریت_دانش #مدیریت_دانش #تیم_مدیریت_دانش #شاخصهای_کلیدی_عملکرد_مدیریت_دانش #وظایف_تیم_مدیریت_دانش #km #knowledge_management #knowledgemanagement
DANAKM.com
مدیریت دانش در بانک‌های آمریکا و آلمان
در سال 2002 ویژگی‌های مدیریت دانش در برخی از بانک‌های بزرگ مانند چیس منهتن، جیتی گروپ، بانک آمریکا بانک کونتیننتال بررسی شد. برخلاف مدیریت دانش در بانک‌های ژاپنی که در مطلبی دیگر به تفصیل به آنها پرداختیم، بانک‌های آمریکایی توجه چشمگیری به دانش خارجی داشتند. زیرا بانک‌های آمریکایی، عمدتاً به استخدام افراد خارج از سازمان که دانش جدیدی در مورد زمینه‌ای خاص مانند فناوری اطلاعات داشتند و یا استخدام فارغ التحصیلان دبیرستان که
برنامه‌های مربوط به آن فناوری را آموزش دیده اند، می‌پرداختند
ادامه این مطلب را در لینک زیر مطالعه کنید:
http://lnkd.in/dVddpWD
#گروه_مشاوره_مدیریت_دانش_دانا #دانا #پیاده_سازی_مدیریت_دانش #مشاوره_مدیریت_دانش #مشاور_مدیریت_دانش #تجربیات_پیاده_سازی_مدیریت_دانش #مشاور_مدیریت #استقرار_مدیریت_دانش #انتقال_دانش #فرهنگ_سازمانی #آموزش_مدیریت_دانش #فرهنگسازی_مدیریت_دانش #مدیریت_دانش #مدیریت_دانش_بانک #شرکت_مشاوره_مدیریت_دانش #شرکت_مشاوره_مدیریت_دانش #ساسان_رستم_نژاد #knowledgemanagement #knowledge_management #km
DANAKM.com
در سال 2002 ویژگی‌های مدیریت دانش در برخی از بانک‌های بزرگ مانند چیس منهتن، جیتی گروپ، بانک آمریکا بانک کونتیننتال بررسی شد. برخلاف مدیریت دانش در بانک‌های ژاپنی که در مطلبی دیگر به تفصیل به آنها پرداختیم، بانک‌های آمریکایی توجه چشمگیری به دانش خارجی داشتند. زیرا بانک‌های آمریکایی، عمدتاً به استخدام افراد خارج از سازمان که دانش جدیدی در مورد زمینه‌ای خاص مانند فناوری اطلاعات داشتند و یا استخدام فارغ التحصیلان دبیرستان که
برنامه‌های مربوط به آن فناوری را آموزش دیده اند، می‌پرداختند
ادامه این مطلب را در لینک زیر مطالعه کنید:
http://lnkd.in/dVddpWD
#گروه_مشاوره_مدیریت_دانش_دانا #دانا #پیاده_سازی_مدیریت_دانش #مشاوره_مدیریت_دانش #مشاور_مدیریت_دانش #تجربیات_پیاده_سازی_مدیریت_دانش #مشاور_مدیریت #استقرار_مدیریت_دانش #انتقال_دانش #فرهنگ_سازمانی #آموزش_مدیریت_دانش #فرهنگسازی_مدیریت_دانش #مدیریت_دانش #مدیریت_دانش_بانک #شرکت_مشاوره_مدیریت_دانش #شرکت_مشاوره_مدیریت_دانش #ساسان_رستم_نژاد #knowledgemanagement #knowledge_management #km
DANAKM.com
🔶مدیریت دانش در بانک‌های آمریکا و آلمان
🔸️در سال 2002 ویژگی‌های مدیریت دانش در برخی از بانک‌های بزرگ مانند شرکت چیس منهتن[1]، جیتی گروپ[2]، بانک آمریکا[3]، بانک کونتیننتال[4] بررسی شد. برخلاف مدیریت دانش در بانک‌های ژاپنی که در مطلبی دیگر به تفصیل به آنها پرداختیم، بانک‌های آمریکایی توجه چشمگیری به دانش خارجی داشتند؛ زیرا بانک‌های آمریکایی، عمدتاً به استخدام افراد خارج از سازمان که دانش جدیدی در مورد زمینه‌ای خاص مانند فناوری اطلاعات داشتند و یا استخدام فارغ التحصیلان دبیرستان که برنامه‌های مربوط به آن فناوری را آموزش دیده اند، می‌پرداختند.
🔸️این تفاوت به این واقعیت مربوط می‌شود که ایالات متحده آمریکا کشوری است که مهاجران زیادی را پذیرفته و بانک‌های آن می‌توانند کارمندانی عالی با دانش جدید از کشورهای مختلف استخدام کنند. با این حال، ایالات متحده نیز کشوری است که در آن افراد شغل و کار خود را به راحتی و به طور مرتب تغییر می‌دهند و این نرخ بالای گردش شغلی، مستندسازی دانش خبرگان داخلی در بانک‌های آمریکایی را با مشکل مواجه می‌کند.
🔸️تحقیقات مدیریت دانش در بانک‌های آمریکایی در سال 2004 و با بررسی استراتژی مدیریت دانش بانک ملی پیتسبورگ[5] ادامه پیدا کرد. استراتژی اصلی این بانک در مدیریت دانش، استراتژی کدگذاری[6] بود، بدان معنا که بر تبدیل دانش ضمنی به دانش صریح و سپس ذخیره کردن آن در پایگاه‌های داده تمرکز کرده بود. این بانک همچنین شبکه اینترانتی ایجاد کرد و برای دسترسی پرسنل، آن را در بستر اینترنت و در وبسایت بانک قرار داد. همه این امکانات باعث شد که فرهنگ تقسیم دانش بین کارکنان، مشتریان و سایر گروه‌های ذیربط تقویت شود.
🔸️ در سال 2003 کاربرد مدیریت دانش در یکی از 5 بانک بزرگ آلمان که نام آن بنا به دلایلی در مطالعه مذکور مشخص نشده بود، بررسی شد. این بانک به صورت همزمان به کدگذاری دانش (تبدیل دانش ضمنی به دانش آشکار) و پردازش دانش آشکار می‌پرداخت. این بانک کمتر به انتقال دانش ضمنی کارشناسان خود در قالب فضاهای تعاملی توجه می‌کرد که نشان دهنده تمرکز بانک بر فرآیند آشکارسازی[7] نسبت به اجتماعی‌کردن[8] برای انتقال دانش است.
🔸️در سال 2004 نیز ابزارهای مرتبط با مدیریت دانش یک شرکت آلمانی با بیش از 255،000 مشتری و 200 كارمند و فعال در زمینه خدمات بانکی و بیمه‌ای، مورد بررسی قرار گرفت. این شرکت چندین روش برای مدیریت دانش خود به کار گرفته بود، از جمله استفاده از سیستم‌های مدیریت اسناد برای کمک به کارکنان برای یافتن سند مربوطه در کمترین زمان ممکن، برگزاری سمینارهای منظم برای آموزش کارمندان و ایجاد دانش از طریق برقراری ارتباط مستقیم با همکاران، مدیران و کارشناسان.
🔸️علاوه بر این، این شرکت از برخی ابزارهای فناورانه برای به اشتراک‌گذاری دانش مانند Lotus Notes، نامه الکترونیکی، اینترانت و اینترنت استفاده می‌کرد. در ادامه به عنوان نمونه‌ای از رویکرد مبتنی بر فناوری در استقرار راهکارهای مدیریت دانش در امور بانکی، در سال 2009 سیستم اطلاعات Lotus Notes یک بانک آلمانی که نام آن در مطالعه مشخص نشده است، مورد بررسی قرار گرفت. این سیستم در سال 2004 برای ایجاد شبکه‌های داخلی بین اعضای آن بانک، انتقال پیام‌ها، انتشار اخبار برای هر بخش، درخواست گردش اسناد و حل مشکلات استفاده می‌شد.
منابع:
Knowledge Management at Banking Industry, Nasser Fathi Easa, Beirut Arab University, International Journal of Customer Relationship Marketing and Management, 2019
[1] Chase Manhattan Corporation
[2] CitiGroup
[3] Bank of America
[4] Continental Bank
[5] Pittsburgh National Corporation (PNC) Bank
[6] codification
[7] externalization
[8] socialization
#گروه_مشاوره_مدیریت_دانش_دانا #دانا #پیاده_سازی_مدیریت_دانش #مشاوره_مدیریت_دانش #مشاور_مدیریت_دانش #تجربیات_پیاده_سازی_مدیریت_دانش #مشاور_مدیریت #استقرار_مدیریت_دانش #انتقال_دانش #فرهنگ_سازمانی #آموزش_مدیریت_دانش #فرهنگسازی_مدیریت_دانش #مدیریت_دانش #مدیریت_دانش_بانک #شرکت_مشاوره_مدیریت_دانش #شرکت_مشاوره_مدیریت_دانش #ساسان_رستم_نژاد #knowledgemanagement #knowledge_management #km
DANAKM.com
🔸️در سال 2002 ویژگی‌های مدیریت دانش در برخی از بانک‌های بزرگ مانند شرکت چیس منهتن[1]، جیتی گروپ[2]، بانک آمریکا[3]، بانک کونتیننتال[4] بررسی شد. برخلاف مدیریت دانش در بانک‌های ژاپنی که در مطلبی دیگر به تفصیل به آنها پرداختیم، بانک‌های آمریکایی توجه چشمگیری به دانش خارجی داشتند؛ زیرا بانک‌های آمریکایی، عمدتاً به استخدام افراد خارج از سازمان که دانش جدیدی در مورد زمینه‌ای خاص مانند فناوری اطلاعات داشتند و یا استخدام فارغ التحصیلان دبیرستان که برنامه‌های مربوط به آن فناوری را آموزش دیده اند، می‌پرداختند.
🔸️این تفاوت به این واقعیت مربوط می‌شود که ایالات متحده آمریکا کشوری است که مهاجران زیادی را پذیرفته و بانک‌های آن می‌توانند کارمندانی عالی با دانش جدید از کشورهای مختلف استخدام کنند. با این حال، ایالات متحده نیز کشوری است که در آن افراد شغل و کار خود را به راحتی و به طور مرتب تغییر می‌دهند و این نرخ بالای گردش شغلی، مستندسازی دانش خبرگان داخلی در بانک‌های آمریکایی را با مشکل مواجه می‌کند.
🔸️تحقیقات مدیریت دانش در بانک‌های آمریکایی در سال 2004 و با بررسی استراتژی مدیریت دانش بانک ملی پیتسبورگ[5] ادامه پیدا کرد. استراتژی اصلی این بانک در مدیریت دانش، استراتژی کدگذاری[6] بود، بدان معنا که بر تبدیل دانش ضمنی به دانش صریح و سپس ذخیره کردن آن در پایگاه‌های داده تمرکز کرده بود. این بانک همچنین شبکه اینترانتی ایجاد کرد و برای دسترسی پرسنل، آن را در بستر اینترنت و در وبسایت بانک قرار داد. همه این امکانات باعث شد که فرهنگ تقسیم دانش بین کارکنان، مشتریان و سایر گروه‌های ذیربط تقویت شود.
🔸️ در سال 2003 کاربرد مدیریت دانش در یکی از 5 بانک بزرگ آلمان که نام آن بنا به دلایلی در مطالعه مذکور مشخص نشده بود، بررسی شد. این بانک به صورت همزمان به کدگذاری دانش (تبدیل دانش ضمنی به دانش آشکار) و پردازش دانش آشکار می‌پرداخت. این بانک کمتر به انتقال دانش ضمنی کارشناسان خود در قالب فضاهای تعاملی توجه می‌کرد که نشان دهنده تمرکز بانک بر فرآیند آشکارسازی[7] نسبت به اجتماعی‌کردن[8] برای انتقال دانش است.
🔸️در سال 2004 نیز ابزارهای مرتبط با مدیریت دانش یک شرکت آلمانی با بیش از 255،000 مشتری و 200 كارمند و فعال در زمینه خدمات بانکی و بیمه‌ای، مورد بررسی قرار گرفت. این شرکت چندین روش برای مدیریت دانش خود به کار گرفته بود، از جمله استفاده از سیستم‌های مدیریت اسناد برای کمک به کارکنان برای یافتن سند مربوطه در کمترین زمان ممکن، برگزاری سمینارهای منظم برای آموزش کارمندان و ایجاد دانش از طریق برقراری ارتباط مستقیم با همکاران، مدیران و کارشناسان.
🔸️علاوه بر این، این شرکت از برخی ابزارهای فناورانه برای به اشتراک‌گذاری دانش مانند Lotus Notes، نامه الکترونیکی، اینترانت و اینترنت استفاده می‌کرد. در ادامه به عنوان نمونه‌ای از رویکرد مبتنی بر فناوری در استقرار راهکارهای مدیریت دانش در امور بانکی، در سال 2009 سیستم اطلاعات Lotus Notes یک بانک آلمانی که نام آن در مطالعه مشخص نشده است، مورد بررسی قرار گرفت. این سیستم در سال 2004 برای ایجاد شبکه‌های داخلی بین اعضای آن بانک، انتقال پیام‌ها، انتشار اخبار برای هر بخش، درخواست گردش اسناد و حل مشکلات استفاده می‌شد.
منابع:
Knowledge Management at Banking Industry, Nasser Fathi Easa, Beirut Arab University, International Journal of Customer Relationship Marketing and Management, 2019
[1] Chase Manhattan Corporation
[2] CitiGroup
[3] Bank of America
[4] Continental Bank
[5] Pittsburgh National Corporation (PNC) Bank
[6] codification
[7] externalization
[8] socialization
#گروه_مشاوره_مدیریت_دانش_دانا #دانا #پیاده_سازی_مدیریت_دانش #مشاوره_مدیریت_دانش #مشاور_مدیریت_دانش #تجربیات_پیاده_سازی_مدیریت_دانش #مشاور_مدیریت #استقرار_مدیریت_دانش #انتقال_دانش #فرهنگ_سازمانی #آموزش_مدیریت_دانش #فرهنگسازی_مدیریت_دانش #مدیریت_دانش #مدیریت_دانش_بانک #شرکت_مشاوره_مدیریت_دانش #شرکت_مشاوره_مدیریت_دانش #ساسان_رستم_نژاد #knowledgemanagement #knowledge_management #km
DANAKM.com
🔸️مدیریت دانش در نظام اداری کشور
🔸️در حاشیه یکی از کنفرانس‌های مدیریت دانش که در سال جاری برگزار شد، پروفسور براندنر که ریاست انجمن مدیریت دانش اتریش را برعهده دارد؛ اذعان داشت که مطالعات ایشان نشان می‌دهد که پیاده سازی مدیریت دانش در بخش غیردولتی ایران از بخش دولتی موفق‌تر بوده است!
🔸️ادامه این مقاله را که توسط جناب آقای خانی تدوین شده در لینک زیر مطالعه کنید:
https://lnkd.in/dSBkrNE
#گروه_مشاوره_مدیریت_دانش_دانا #دانا #پیاده_سازی_مدیریت_دانش #مشاور_مدیریت_دانش #مشاوره_مدیریت_دانش #تجربیات_پیاده_سازی_مدیریت_دانش #مشاور_مدیریت #فرهنگ_سازمانی #استقرار_مدیریت_دانش #آموزش_مدیریت_دانش #فرهنگسازی_مدیریت_دانش #مدیریت_دانش #سازمان_اداری_استخدامی #مدیریت_دانش_بخش_دولتی #مدیریت_دانش_سازمانهای_دولتی #شرکت_مشاور_مدیریت_دانش #شرکت_مشاوره_مدیریت_دانش #رضا_خانی #knowledgemanagement #km #knowledge_management
DANAKM.com
🔸️در حاشیه یکی از کنفرانس‌های مدیریت دانش که در سال جاری برگزار شد، پروفسور براندنر که ریاست انجمن مدیریت دانش اتریش را برعهده دارد؛ اذعان داشت که مطالعات ایشان نشان می‌دهد که پیاده سازی مدیریت دانش در بخش غیردولتی ایران از بخش دولتی موفق‌تر بوده است!
🔸️ادامه این مقاله را که توسط جناب آقای خانی تدوین شده در لینک زیر مطالعه کنید:
https://lnkd.in/dSBkrNE
#گروه_مشاوره_مدیریت_دانش_دانا #دانا #پیاده_سازی_مدیریت_دانش #مشاور_مدیریت_دانش #مشاوره_مدیریت_دانش #تجربیات_پیاده_سازی_مدیریت_دانش #مشاور_مدیریت #فرهنگ_سازمانی #استقرار_مدیریت_دانش #آموزش_مدیریت_دانش #فرهنگسازی_مدیریت_دانش #مدیریت_دانش #سازمان_اداری_استخدامی #مدیریت_دانش_بخش_دولتی #مدیریت_دانش_سازمانهای_دولتی #شرکت_مشاور_مدیریت_دانش #شرکت_مشاوره_مدیریت_دانش #رضا_خانی #knowledgemanagement #km #knowledge_management
DANAKM.com