1) نگاهی تاریخی به فرهنگ ایران نشان می دهد که کشورمان براساس تولید و صادرات نبوده است. وقتی کتاب های چند صد سال گذشته را مطالعه می کنید، می بینید ایرانیان دلالان و تاجران قوی بوده اند. از نظر من درسال۱۳۴۲ تا ۱۳۵۲ بازار ایران بازار شایسته ایی بود چون مدیریت و استراتژی های درست و خوبی اعمال شد و افراد در سر جای درست خودشان قرار داشتند و بستر رشد اکثر صنایع از همان سالهاست. (مانند صنعت مس و ماشین سازی) – در آن سالها 11.5درصد کشور رشد داشت و تورم 2.25 درصد بود.
2) از سال 1352 به بعد با وارد شدن پول نفت به کشور صنعت از رونق افتاد و همه چیز به سمت واردات رفت.
3) کشور ما #استراتژی_متمرکزی برای تولید و صادرات ندارد. استراتژی کره این بود که فقط روی صنعت خودرو، کشتیرانی، لوازم خانگی و لوازم الکترونیکی تمرکز کنند و در این استراتژی موفق هم شدند. در کشور ما تولیداتمان در مقیاس پایین می باشد.
4) هیچ کشوری بدون ارتباطات و تعامل جهانی نتوانسته پیشرفت کند. کشور ما شرایط بدتر از ژاپن و ویتنام که بمب اتم خورد را تجربه نکرده است و الان این کشورها همکاری های بین المللی خوبی با دنیا دارند. ویتنام سال گذشته ۱۸۰میلیارد دلار صادرات داشته است.
5) ما باید تعامل جهانی داشته باشیم، ما باید تکنولوژی بگیریم و همچنین سیاست درست اتخاذ کنیم.
🔻 منبع:
یزدان حیدری؛ رئیس هیأت مدیره صنایع لاستیکی پارمیدا
در سومین #اسپشیال_میتاپس_مدیران با محور " عدم تصاحب جایگاه بین المللی توسط کالای ایرانی " – دوم خرداد ۹۷
@meetups
2) از سال 1352 به بعد با وارد شدن پول نفت به کشور صنعت از رونق افتاد و همه چیز به سمت واردات رفت.
3) کشور ما #استراتژی_متمرکزی برای تولید و صادرات ندارد. استراتژی کره این بود که فقط روی صنعت خودرو، کشتیرانی، لوازم خانگی و لوازم الکترونیکی تمرکز کنند و در این استراتژی موفق هم شدند. در کشور ما تولیداتمان در مقیاس پایین می باشد.
4) هیچ کشوری بدون ارتباطات و تعامل جهانی نتوانسته پیشرفت کند. کشور ما شرایط بدتر از ژاپن و ویتنام که بمب اتم خورد را تجربه نکرده است و الان این کشورها همکاری های بین المللی خوبی با دنیا دارند. ویتنام سال گذشته ۱۸۰میلیارد دلار صادرات داشته است.
5) ما باید تعامل جهانی داشته باشیم، ما باید تکنولوژی بگیریم و همچنین سیاست درست اتخاذ کنیم.
🔻 منبع:
یزدان حیدری؛ رئیس هیأت مدیره صنایع لاستیکی پارمیدا
در سومین #اسپشیال_میتاپس_مدیران با محور " عدم تصاحب جایگاه بین المللی توسط کالای ایرانی " – دوم خرداد ۹۷
@meetups
⭕️ 🔻 مسأله فلسفی به جایگاه و وظایف مدیرعامل یکی از علل عدم پیاده سازی #استراتژی هاست.
▪️ دلیل اول که در پیاده سازی استراتژی ها دچار مشکل هستیم این است که ما نسبت به وظایف و جایگاه مدیرعامل دچار مشکل فلسفی هستیم یک موجی در ایران و خارج از کشور راه افتاده که تاکید بیش از حد و افراطی بر ویژگی های رهبری نسبت به جایگاه مدیرعامل دارد و چیزی که از مدیرعامل طلب می کند اینست که:
- رهبری خیلی قوی داشته باشد؛
- در دل دیگران نفوذ زیادی داشته باشد؛
- قدرت بیان خیلی خوبی دارد و دیگران از او بشدت پیروی می کنند.
▫️ اگر چه این بحث ها نشان داده که درسته و می تواند مؤثر و مفید باشد، اما تحقیقات در دنیا نشان داده که بیشتر شرکت های موفق مدیر عامل هایی دارند که نه تنها ویژگی های رهبری دارند بلکه بیشتر methodological management هستند و بیشتر مدیرانی هستند که به صورت سیستمی و متادولوژیک سازمان خودشان را رهبری و مدیریت می کنند.
▪️ مدیرانی که خیلی به صورت متدولوژیک کار را انجام می دهند روش شان این هست که کار بزرگ را خرد کرده و تبدیل به یکسری کارهای کوچکتر و کوتاه مدت تر می کنند. انگار اهداف کلان سازمان رو خرد می کنند و به یکسری اهداف استراتژیک کوتاه مدت تر تبدیل می کنند و برای هرکدام از اهداف استراتژیک شروع می کنند به معیار گذاشتن.
▫️ سپس معیارها را اندازه می گیرند و برای آنها هم فکر می کنند که هرکدام از این ها را چطوری می توانیم بهش برسیم ؟
🔹 فرض کنید یک شرکت هواپیمایی در نظر دارد درجه یک خطوط هوایی کل کشور خودش باشد و حتی از رقبای بین المللی خودش هم پیشتاز باشد؛ این شرکت فکر می کند که من اگر بخواهم در صنعت هواپیمایی بین رقبای ملی و بین المللی بهترین بشوم؛ مشتری از من چه می خواهد و بعد من چطوری می توانم و چه تغییراتی می توانم در فرآیندهایم بدهم، چه قابلیت های تازه ای باید در سازمان ایجاد کنم که به خواسته های مشتری نزدیک و نزدیک تر بشوند؛ و بعد یک نقشه استراتژیک خوبی را تدوین می کند و برای آن نقشه استراتژیک شروع می کند به اهداف ریز گذاشتن.
🔹 برای مثال: میگه مشتری از ما می خواهد که پرواز ها سر وقت بلند بشوند و قیمت بلیط هواپیما خیلی مناسب باشد و بعد این سوال به ذهنش میرسد که من چطوری می توانم این قیمت بلیط را کاهش بدهم، چطوری می توانم پرواز سر وقت داشته باشم؛ یعنی گام به گام فکر می کند.
🔹 تحقیقات نشان داده که اگر چه این رویکرد خیلی کار سختی است ولی مدیرانی که به این رویکرد اعتقاد درونی دارند و هرچیزی را به صورت علت و معلولی می بینند و نه اینکه فقط به نتیجه بخواهند اکتفا کنند، نه اینکه فقط بخواهند با پرسنل از منظر نفوذ و ارتباطات صحبت کنند در حین اینکه این بحث ها هم قطعا مهمه ولی نشان داده شده که این بحث ها در واقع اولویت دوم رو نسبت به بحث های علی و تفکری دارد و این شرکت ها به طرز چشم گیری می توانند در ردیف شرکت های اجرایی و موفق تری باشند.
🔻 دکتر آرش خلیلی نصر؛ عضو هیأت علمی دانشگاه صنعتی شریف
#مجمع_عالی_مدیران_میتاپس
https://t.me/joinchat/AAAAADu0TaHnarpgNNkrvA
▪️ دلیل اول که در پیاده سازی استراتژی ها دچار مشکل هستیم این است که ما نسبت به وظایف و جایگاه مدیرعامل دچار مشکل فلسفی هستیم یک موجی در ایران و خارج از کشور راه افتاده که تاکید بیش از حد و افراطی بر ویژگی های رهبری نسبت به جایگاه مدیرعامل دارد و چیزی که از مدیرعامل طلب می کند اینست که:
- رهبری خیلی قوی داشته باشد؛
- در دل دیگران نفوذ زیادی داشته باشد؛
- قدرت بیان خیلی خوبی دارد و دیگران از او بشدت پیروی می کنند.
▫️ اگر چه این بحث ها نشان داده که درسته و می تواند مؤثر و مفید باشد، اما تحقیقات در دنیا نشان داده که بیشتر شرکت های موفق مدیر عامل هایی دارند که نه تنها ویژگی های رهبری دارند بلکه بیشتر methodological management هستند و بیشتر مدیرانی هستند که به صورت سیستمی و متادولوژیک سازمان خودشان را رهبری و مدیریت می کنند.
▪️ مدیرانی که خیلی به صورت متدولوژیک کار را انجام می دهند روش شان این هست که کار بزرگ را خرد کرده و تبدیل به یکسری کارهای کوچکتر و کوتاه مدت تر می کنند. انگار اهداف کلان سازمان رو خرد می کنند و به یکسری اهداف استراتژیک کوتاه مدت تر تبدیل می کنند و برای هرکدام از اهداف استراتژیک شروع می کنند به معیار گذاشتن.
▫️ سپس معیارها را اندازه می گیرند و برای آنها هم فکر می کنند که هرکدام از این ها را چطوری می توانیم بهش برسیم ؟
🔹 فرض کنید یک شرکت هواپیمایی در نظر دارد درجه یک خطوط هوایی کل کشور خودش باشد و حتی از رقبای بین المللی خودش هم پیشتاز باشد؛ این شرکت فکر می کند که من اگر بخواهم در صنعت هواپیمایی بین رقبای ملی و بین المللی بهترین بشوم؛ مشتری از من چه می خواهد و بعد من چطوری می توانم و چه تغییراتی می توانم در فرآیندهایم بدهم، چه قابلیت های تازه ای باید در سازمان ایجاد کنم که به خواسته های مشتری نزدیک و نزدیک تر بشوند؛ و بعد یک نقشه استراتژیک خوبی را تدوین می کند و برای آن نقشه استراتژیک شروع می کند به اهداف ریز گذاشتن.
🔹 برای مثال: میگه مشتری از ما می خواهد که پرواز ها سر وقت بلند بشوند و قیمت بلیط هواپیما خیلی مناسب باشد و بعد این سوال به ذهنش میرسد که من چطوری می توانم این قیمت بلیط را کاهش بدهم، چطوری می توانم پرواز سر وقت داشته باشم؛ یعنی گام به گام فکر می کند.
🔹 تحقیقات نشان داده که اگر چه این رویکرد خیلی کار سختی است ولی مدیرانی که به این رویکرد اعتقاد درونی دارند و هرچیزی را به صورت علت و معلولی می بینند و نه اینکه فقط به نتیجه بخواهند اکتفا کنند، نه اینکه فقط بخواهند با پرسنل از منظر نفوذ و ارتباطات صحبت کنند در حین اینکه این بحث ها هم قطعا مهمه ولی نشان داده شده که این بحث ها در واقع اولویت دوم رو نسبت به بحث های علی و تفکری دارد و این شرکت ها به طرز چشم گیری می توانند در ردیف شرکت های اجرایی و موفق تری باشند.
🔻 دکتر آرش خلیلی نصر؛ عضو هیأت علمی دانشگاه صنعتی شریف
#مجمع_عالی_مدیران_میتاپس
https://t.me/joinchat/AAAAADu0TaHnarpgNNkrvA
⭕️🔻 دلیل دیگر پیاده نشدن #استراتژی ها این است که زمانی که به تدوین آن فکرمی شود به پیاده سازی فکر نمی شود.
▪️ از ویژگی های سازمان ها و افرادی که استراتژی ها را ایجاد و به بهترین صورت اجرا می کنند این است که از همان ابتدا تدوین و پیاده سازی را با هم می بینند؛ درست مثل دو روی یک سکه.
▫️ اگرشما استراتژی ایجاد کنید که اصلاً جنبه اجرایی نداشته باشد، منابع آن کار را نداشته باشید، قابلیت های آن کار را نداشته باشید،کاملاً کار بی خودی خواهد بود و از همان ابتدا استراتژی محکوم به شکست خواهد بود.
▪️ ازدیگر دلایل می توان به این موضوع اشاره کرد که اصلاً به مشکلات آینده توجهی نمی شود.
▫️ یک علمی که در ده سال اخیر به خوبی در دنیا توسعه یافته است نامش ERM یا Enterprise risk management است که در واقع این علم به این موضوع می پردازد که قبل از پرداختن به پیاده سازی استراتژی باید تمام #ریسک هایی که باعث موفق نشدن ما دراین استرتژی می شود را شناسایی کنیم و درموردشان فکر و برنامه ریزی داشته باشیم.
🔻 دکتر آرش خلیلی نصر؛ عضو هیأت علمی دانشگاه صنعتی شریف
#مجمع_عالی_مدیران_میتاپس
https://t.me/joinchat/AAAAADu0TaHnarpgNNkrvA
▪️ از ویژگی های سازمان ها و افرادی که استراتژی ها را ایجاد و به بهترین صورت اجرا می کنند این است که از همان ابتدا تدوین و پیاده سازی را با هم می بینند؛ درست مثل دو روی یک سکه.
▫️ اگرشما استراتژی ایجاد کنید که اصلاً جنبه اجرایی نداشته باشد، منابع آن کار را نداشته باشید، قابلیت های آن کار را نداشته باشید،کاملاً کار بی خودی خواهد بود و از همان ابتدا استراتژی محکوم به شکست خواهد بود.
▪️ ازدیگر دلایل می توان به این موضوع اشاره کرد که اصلاً به مشکلات آینده توجهی نمی شود.
▫️ یک علمی که در ده سال اخیر به خوبی در دنیا توسعه یافته است نامش ERM یا Enterprise risk management است که در واقع این علم به این موضوع می پردازد که قبل از پرداختن به پیاده سازی استراتژی باید تمام #ریسک هایی که باعث موفق نشدن ما دراین استرتژی می شود را شناسایی کنیم و درموردشان فکر و برنامه ریزی داشته باشیم.
🔻 دکتر آرش خلیلی نصر؛ عضو هیأت علمی دانشگاه صنعتی شریف
#مجمع_عالی_مدیران_میتاپس
https://t.me/joinchat/AAAAADu0TaHnarpgNNkrvA
⭕️ 🔻 چهارمین دلیل ناتوانی در پیاده سازی #استراتژی
خیلی وقت ها مسائل برای خودمان هم روشن نیست یا اگر هم روشن است استراتژی مان خیلی خیلی ضعیف تر از آن چیزی است که می خواهد اجرا شود و در نتیجه اجرا هم اجرای خوبی نمی شود.
اگر شما چیز بی ارزشی وارد سیستم کنید قطعاً چیز بی ارزشی هم در خروجی خواهید داشت.
یعنی نباید انتظار داشت زمانی که استراتژی ما غلط است، پیاده سازیتان خوب باشد.
بنابراین اهمیت تدوین استراتژی خیلی مهم است.
به قول آلبرت انیشتین اگر شما انسانی با پشتکار بالا باشید و صبح ها بیدار شوید برای دیدن طلوع خورشید اما همیشه به غرب نگاه کنید هیچوقت به موفقیت دست پیدا نمی کنید، یعنی پشتکار و داشتن تلاش می تواند شما را به موفقیت برساند به شرطی که در جهت درست باشد.
اگر استراتژی شما غلط باشد یا برای خودتان روشن نباشد نمی توانید از دیگران انتظار داشته باشید مساله ایی که برای خودتان روشن نیست را برایتان اجرا کنند.
🔻 دکتر آرش خلیلی نصر؛ عضو هیأت علمی دانشگاه صنعتی شریف
#مجمع_عالی_مدیران_میتاپس
https://t.me/joinchat/AAAAADu0TaHnarpgNNkrvA
خیلی وقت ها مسائل برای خودمان هم روشن نیست یا اگر هم روشن است استراتژی مان خیلی خیلی ضعیف تر از آن چیزی است که می خواهد اجرا شود و در نتیجه اجرا هم اجرای خوبی نمی شود.
اگر شما چیز بی ارزشی وارد سیستم کنید قطعاً چیز بی ارزشی هم در خروجی خواهید داشت.
یعنی نباید انتظار داشت زمانی که استراتژی ما غلط است، پیاده سازیتان خوب باشد.
بنابراین اهمیت تدوین استراتژی خیلی مهم است.
به قول آلبرت انیشتین اگر شما انسانی با پشتکار بالا باشید و صبح ها بیدار شوید برای دیدن طلوع خورشید اما همیشه به غرب نگاه کنید هیچوقت به موفقیت دست پیدا نمی کنید، یعنی پشتکار و داشتن تلاش می تواند شما را به موفقیت برساند به شرطی که در جهت درست باشد.
اگر استراتژی شما غلط باشد یا برای خودتان روشن نباشد نمی توانید از دیگران انتظار داشته باشید مساله ایی که برای خودتان روشن نیست را برایتان اجرا کنند.
🔻 دکتر آرش خلیلی نصر؛ عضو هیأت علمی دانشگاه صنعتی شریف
#مجمع_عالی_مدیران_میتاپس
https://t.me/joinchat/AAAAADu0TaHnarpgNNkrvA
⭕️ دلیل پنجم ناتوانی در پیاده سازی #استراتژی در سازمان
یکی از دلایل این هست که ما ساختار قدرت را در سازمان نمی شناسیم یعنی خیلی زمان ها ما قصد پیاده سازی استراتژی را داریم اما یک عده در سازمان وجود دارند که به صورت رسمی و غیر رسمی ممکنه افراد را تحریک کنند به اینکه این کار کار خوبی نیست.
❓ قدرت در سازمان چیست و چه افرادی در سازمان قدرت بیشتری دارند؟
قدرت به این معنا است که افراد در سازمان کارهایی به ایشان وابسته می شود که اتوماتیک وار قدرت خیلی زیادی پیدا می کنند و آنها در پیاده سازی استراتژی ها تعیین کننده می شوند که این می تواند ربطی به ساختار سازمانی نداشته باشد.
یکی از جایگاه ها که واقعا لطمه می زند به پیاده سازی استراتژی، قدرت بسیار زیادی است که در بخش های مالی و بخشهای تأمین است که بخش زیادی از منابع را تامین می کنند، چون کاملاً منابع مالی تعیین کننده این است که آن قابلیت ها و فرآیندها به کدام جهت دقیقاً حرکت می کند.
🔸 اینکه بودجه چگونه نوشته شود تاثیر زیادی در پیاده سازی استراتژی دارد. اگر دپارتمان مالی بودجه را طوری بنویسد که اصلاً ربطی به استراتژی نداشته باشد اتوماتیک وار کار دپارتمان مالی اجرا می شود نه کار دپارتمان استراتژی به همین دلیل تاکید است که دپارتمان های مالی واستراتژی یکپارچه شوند یا در آخر خروجی مشترکی دهند یا حتی اگر یکپارچه نمی شوند حداقل قدرت واحد مالی تعدیل شود.
فهمیدن اینکه قدرت در سازمان یا همان وابستگی ما بیشتر در کدام قسمت است نکته ی خیلی خیلی مهمی در پیاده سازی استراتژی می باشد که ما باید راهکاری برای مقابله با آن و پیاده سازی استراتژی پیدا کنیم.
🔻 دکتر آرش خلیلی نصر؛ عضو هیأت علمی دانشگاه صنعتی شریف
#مجمع_عالی_مدیران_میتاپس
@meetups
یکی از دلایل این هست که ما ساختار قدرت را در سازمان نمی شناسیم یعنی خیلی زمان ها ما قصد پیاده سازی استراتژی را داریم اما یک عده در سازمان وجود دارند که به صورت رسمی و غیر رسمی ممکنه افراد را تحریک کنند به اینکه این کار کار خوبی نیست.
❓ قدرت در سازمان چیست و چه افرادی در سازمان قدرت بیشتری دارند؟
قدرت به این معنا است که افراد در سازمان کارهایی به ایشان وابسته می شود که اتوماتیک وار قدرت خیلی زیادی پیدا می کنند و آنها در پیاده سازی استراتژی ها تعیین کننده می شوند که این می تواند ربطی به ساختار سازمانی نداشته باشد.
یکی از جایگاه ها که واقعا لطمه می زند به پیاده سازی استراتژی، قدرت بسیار زیادی است که در بخش های مالی و بخشهای تأمین است که بخش زیادی از منابع را تامین می کنند، چون کاملاً منابع مالی تعیین کننده این است که آن قابلیت ها و فرآیندها به کدام جهت دقیقاً حرکت می کند.
🔸 اینکه بودجه چگونه نوشته شود تاثیر زیادی در پیاده سازی استراتژی دارد. اگر دپارتمان مالی بودجه را طوری بنویسد که اصلاً ربطی به استراتژی نداشته باشد اتوماتیک وار کار دپارتمان مالی اجرا می شود نه کار دپارتمان استراتژی به همین دلیل تاکید است که دپارتمان های مالی واستراتژی یکپارچه شوند یا در آخر خروجی مشترکی دهند یا حتی اگر یکپارچه نمی شوند حداقل قدرت واحد مالی تعدیل شود.
فهمیدن اینکه قدرت در سازمان یا همان وابستگی ما بیشتر در کدام قسمت است نکته ی خیلی خیلی مهمی در پیاده سازی استراتژی می باشد که ما باید راهکاری برای مقابله با آن و پیاده سازی استراتژی پیدا کنیم.
🔻 دکتر آرش خلیلی نصر؛ عضو هیأت علمی دانشگاه صنعتی شریف
#مجمع_عالی_مدیران_میتاپس
@meetups
⭕️🔻 دلیل ششم ناتوانی در پیاده سازی #استراتژی و ضعف سیستم های اطلاعاتی
امروزه سازمان های بزرگی وجود دارد که حدود ۸۰ هزار پرسنل دارند که برای پیش بردن کارها باید سیستم اطلاعاتی قوی داشته باشند. سیستمی که به شما فیدبک و بازخورد دهد که در حال حاضر وضعیت سازمان به چه صورت است. سیستم اطلاعاتی خوب نشان می دهد که آن کاری را که می خواستیم انجام دهیم الان در چه مرحله ایی می باشد، وضعیتش خوب است یا بد، در واقع از خودمان بازخورد می گیریم.
▫️ مثال: فرض کنید که می خواهید ۱۰ کیلو از وزنتان را کم کنید و از دکتر هم برنامه ایی دریافت کرده و طبق آن برنامه پیش می روید، اما تا زمانی که به روی ترازو نروید و ترازو به شما فیدبک ندهد شما نمی توانید متوجه شوید که این برنامه بروی بدن شما کاری انجام داده یا خیر. وقتی که بدونید که تغییر نمی کند به دکتر مراجعه می کنید و دکتر دوبار برنامه را اصلاح می کند. در واقع استراتژی هم می تواند اصلاح شود، با توجه به سیستم اطلاعاتی این سیستم می تواند به شما بازخورد دهد تا شما در مسیر درست حرکت کنید.
وقتی به دیتا ها مراجعه می کنید متوجه می شوید که چرا واحد تولید خوب عمل نکرده، چرا واحد انبارداری خوب عمل نکرده، چرا مسئول فروش خوب عمل نکرده،یعنی خیلی وقت ها ریشه کار آن چیزی نیست که همان اول به نظر می رسد.
▫️ یعنی وقتی فروش ما پایین می آید ما فکر کنیم که لابد نیرویی که برای فروش گذاشته ایم توانایی فروش را ندارد یا نفوذ مناسب ندارد و یا شاید دارد دزدی می کند ولی زمانی که ریشه یابی می کنیم با استفاده از دیتاها می رسیم به اینکه اصلا تولیدمان، تولید مناسبی نبوده است و یا اصلا فراموش کرده اند که استراتژی چی بوده است.
🔸 سیستم اطلاعاتی در سازمان ها به خصوص سازمانهایی که بیش از ۱۰۰ نفر پرسنل دارند می تواند خیلی موثر و مفید باشد.
🔻 دکتر آرش خلیلی نصر؛ عضو هیأت علمی دانشگاه صنعتی شریف
#مجمع_عالی_مدیران_میتاپس
@meetups
امروزه سازمان های بزرگی وجود دارد که حدود ۸۰ هزار پرسنل دارند که برای پیش بردن کارها باید سیستم اطلاعاتی قوی داشته باشند. سیستمی که به شما فیدبک و بازخورد دهد که در حال حاضر وضعیت سازمان به چه صورت است. سیستم اطلاعاتی خوب نشان می دهد که آن کاری را که می خواستیم انجام دهیم الان در چه مرحله ایی می باشد، وضعیتش خوب است یا بد، در واقع از خودمان بازخورد می گیریم.
▫️ مثال: فرض کنید که می خواهید ۱۰ کیلو از وزنتان را کم کنید و از دکتر هم برنامه ایی دریافت کرده و طبق آن برنامه پیش می روید، اما تا زمانی که به روی ترازو نروید و ترازو به شما فیدبک ندهد شما نمی توانید متوجه شوید که این برنامه بروی بدن شما کاری انجام داده یا خیر. وقتی که بدونید که تغییر نمی کند به دکتر مراجعه می کنید و دکتر دوبار برنامه را اصلاح می کند. در واقع استراتژی هم می تواند اصلاح شود، با توجه به سیستم اطلاعاتی این سیستم می تواند به شما بازخورد دهد تا شما در مسیر درست حرکت کنید.
وقتی به دیتا ها مراجعه می کنید متوجه می شوید که چرا واحد تولید خوب عمل نکرده، چرا واحد انبارداری خوب عمل نکرده، چرا مسئول فروش خوب عمل نکرده،یعنی خیلی وقت ها ریشه کار آن چیزی نیست که همان اول به نظر می رسد.
▫️ یعنی وقتی فروش ما پایین می آید ما فکر کنیم که لابد نیرویی که برای فروش گذاشته ایم توانایی فروش را ندارد یا نفوذ مناسب ندارد و یا شاید دارد دزدی می کند ولی زمانی که ریشه یابی می کنیم با استفاده از دیتاها می رسیم به اینکه اصلا تولیدمان، تولید مناسبی نبوده است و یا اصلا فراموش کرده اند که استراتژی چی بوده است.
🔸 سیستم اطلاعاتی در سازمان ها به خصوص سازمانهایی که بیش از ۱۰۰ نفر پرسنل دارند می تواند خیلی موثر و مفید باشد.
🔻 دکتر آرش خلیلی نصر؛ عضو هیأت علمی دانشگاه صنعتی شریف
#مجمع_عالی_مدیران_میتاپس
@meetups
🔴 دلیل هفتم عدم پیاده سازی #استراتژی: عدم وجود حس مالکیت نسبت به پیاده سازی استراتژی
▪️ در بسیاری از موارد، اشخاصی که استراتژی ها را می نویسند هیچ کمکی از افراد اجرایی سازمان نمی گیرند و زمانی که استراتژی به مرحله اجرا می رسد افراد اجرایی خود را کنار کشیده و می گویند به اصطلاح که استراتژی برای خودشان است پس خودشان هم اجرایش کنند، یعنی نسبت به استراتژی هیچ #حس_مالکیتی ندارند.
✅ بهترین راه حل این است که از افراد کلیدی در اجرا کمک گرفته و در تدوین استراتژی حتما از آنها دعوت کنیم و از آنها فیدبک و بازخورد بگیریم، از آنها کمک بگیریم و استراتژی را بنویسیم که قابل اجرا باشد و مشارکتی ایجاد کنیم که افراد اجرایی هم دلگرم شوند که در تدوین استراتژی مشارکت داشتند و نسبت به استراتژی حس مالکیت داشته باشند.
🔻 دکتر آرش خلیلی نصر؛ عضو هیأت علمی دانشگاه صنعتی شریف
#مجمع_عالی_مدیران_میتاپس
@meetups
▪️ در بسیاری از موارد، اشخاصی که استراتژی ها را می نویسند هیچ کمکی از افراد اجرایی سازمان نمی گیرند و زمانی که استراتژی به مرحله اجرا می رسد افراد اجرایی خود را کنار کشیده و می گویند به اصطلاح که استراتژی برای خودشان است پس خودشان هم اجرایش کنند، یعنی نسبت به استراتژی هیچ #حس_مالکیتی ندارند.
✅ بهترین راه حل این است که از افراد کلیدی در اجرا کمک گرفته و در تدوین استراتژی حتما از آنها دعوت کنیم و از آنها فیدبک و بازخورد بگیریم، از آنها کمک بگیریم و استراتژی را بنویسیم که قابل اجرا باشد و مشارکتی ایجاد کنیم که افراد اجرایی هم دلگرم شوند که در تدوین استراتژی مشارکت داشتند و نسبت به استراتژی حس مالکیت داشته باشند.
🔻 دکتر آرش خلیلی نصر؛ عضو هیأت علمی دانشگاه صنعتی شریف
#مجمع_عالی_مدیران_میتاپس
@meetups
🔶🔸 #استراتژی_منابع_انسانی در بحران
#تعدیل یا #ارتقای_بهره_وری؟
۱) وقتی شرکت ها با #بحران_اقتصادی مواجه می شوند اگر نیروهای #کارآمد و #خلاق آنها به کمک نیایند کدام نیروی دیگری می تواند یاری گر عبور از بحران باشد؟
🔸 در بحران ها سرمایه های انسانی خود را بطور فعال در مسائل درگیر کنیم و از توان فکری آنها برای عبور از بحران استفاده کنیم.
شما چه تجربه ای از مشارکت کارکنان در عبور از بحران ها دارید؟
۲) سرمایه های فکری ما در ترازنامه مالی سازمان نشان داده نمی شوند. زیان حاصل از دست دادن آنها را چگونه اندازه بگیریم؟
🔸 #سرمایه_فکری تنها عامل مزیت رقابتی است لذا باید توجه بیشتری به از دست دادن آن داشته باشیم.
وقتی سرمایه ای به راحتی جایگزین نمی شود لازم است تا تعمق بیشتری به آن داشته باشیم.
۳) برای حفظ #برند_سازمان و تصویر ذهنی نزد #مشتریان چقدر به گزینه تعدیل نیروی انسانی بعنوان اولین و در دسترس ترین گزینه فکر می کنیم؟
🔸 سازمانی که در بحران نسبت به حفظ نیروهای کارآمد خود اقدام می کند، می تواند قابلیت اعتماد خود نزد مشتریان را حفظ و ارتقاء بخشد.
استراتژی های ما تصویر ذهنی نسبت به سازمان ما را شکل می دهد. شعارهای سازمانی خود را با عملکرد خود همسو کنیم.
۴) #کارکنان_ناامید در بهترین شرایط محیطی نیز دستاوردی بدنبال نخواهند داشت.
🔸 زمانی که فشارهای محیط بیرونی افزایش می یابد باید سعی کنیم محیطی همراه با #آرامش و #روحیه_کار و #امید درون سازمان ایجاد کنیم.
تجارب شما از دستاوردهای ناشی از نشاط و امید سازمانی چیست؟
۵) در شرایط بد اقتصادی بهرحال تعدادی از شرکت ها تعطیل و یا #تعدیل_نیرو خواهند داشت.
🔸 به سرمایه های نیروی انسانی موجود در بازار کار در این موقعیت توجه کنیم.
شاید برای ساختاردهی مجدد نیروهای انسانی خود فرصتی بینظیر داشته باشیم.
تجارب شما از ساختاردهی مجدد نیروی انسانی و جذب و جایگزینی استعدادها در شرایط بحران چیست؟
🔶🔸 ۲۶ مهرماه در کافه خیابان ایتالیا
#دورهمی_صمیمی_مدیران و #گپ_داغ پیرامون چالش ها و استراتژی های مدیریت منابع انسانی در دوران رکود و بحران اقتصادی
#مجمع_عالی_مدیران_میتاپس
@meetups
@meetupsadmin
#تعدیل یا #ارتقای_بهره_وری؟
۱) وقتی شرکت ها با #بحران_اقتصادی مواجه می شوند اگر نیروهای #کارآمد و #خلاق آنها به کمک نیایند کدام نیروی دیگری می تواند یاری گر عبور از بحران باشد؟
🔸 در بحران ها سرمایه های انسانی خود را بطور فعال در مسائل درگیر کنیم و از توان فکری آنها برای عبور از بحران استفاده کنیم.
شما چه تجربه ای از مشارکت کارکنان در عبور از بحران ها دارید؟
۲) سرمایه های فکری ما در ترازنامه مالی سازمان نشان داده نمی شوند. زیان حاصل از دست دادن آنها را چگونه اندازه بگیریم؟
🔸 #سرمایه_فکری تنها عامل مزیت رقابتی است لذا باید توجه بیشتری به از دست دادن آن داشته باشیم.
وقتی سرمایه ای به راحتی جایگزین نمی شود لازم است تا تعمق بیشتری به آن داشته باشیم.
۳) برای حفظ #برند_سازمان و تصویر ذهنی نزد #مشتریان چقدر به گزینه تعدیل نیروی انسانی بعنوان اولین و در دسترس ترین گزینه فکر می کنیم؟
🔸 سازمانی که در بحران نسبت به حفظ نیروهای کارآمد خود اقدام می کند، می تواند قابلیت اعتماد خود نزد مشتریان را حفظ و ارتقاء بخشد.
استراتژی های ما تصویر ذهنی نسبت به سازمان ما را شکل می دهد. شعارهای سازمانی خود را با عملکرد خود همسو کنیم.
۴) #کارکنان_ناامید در بهترین شرایط محیطی نیز دستاوردی بدنبال نخواهند داشت.
🔸 زمانی که فشارهای محیط بیرونی افزایش می یابد باید سعی کنیم محیطی همراه با #آرامش و #روحیه_کار و #امید درون سازمان ایجاد کنیم.
تجارب شما از دستاوردهای ناشی از نشاط و امید سازمانی چیست؟
۵) در شرایط بد اقتصادی بهرحال تعدادی از شرکت ها تعطیل و یا #تعدیل_نیرو خواهند داشت.
🔸 به سرمایه های نیروی انسانی موجود در بازار کار در این موقعیت توجه کنیم.
شاید برای ساختاردهی مجدد نیروهای انسانی خود فرصتی بینظیر داشته باشیم.
تجارب شما از ساختاردهی مجدد نیروی انسانی و جذب و جایگزینی استعدادها در شرایط بحران چیست؟
🔶🔸 ۲۶ مهرماه در کافه خیابان ایتالیا
#دورهمی_صمیمی_مدیران و #گپ_داغ پیرامون چالش ها و استراتژی های مدیریت منابع انسانی در دوران رکود و بحران اقتصادی
#مجمع_عالی_مدیران_میتاپس
@meetups
@meetupsadmin
یه دورهمی پرانرژی، گرم و صمیمی دیگه با حضور مدیران میتاپس برگزار شد.
⚫ گپ داغ پیرامون ارتقای بهره وری و یا تعدیل نیروی انسانی در شرایط بحران اقتصادی بود. با حضور مدیران بخش تولید، خدمات و بازرگانی تجارب ارزشمندی تبادل شد.
🔴 در ۸۸مین میتاپس، مدیران شرکت های برجسته از جمله: یزد تایر؛ صنایع لاستیکی پارمیدا؛ دیجی کالا؛ انرژی نوین؛ نگین تجارت فردوس؛ آرت ارکا؛ آسان پرداخت (آپ)؛ اسنا یدک؛ ساج آسا و ... و جمعی از مشاورین حوزه منابع انسانی حضور داشتند.
🔹️meetups🔹️ ................................
#مجمع_عالی_مدیران_میتاپس
#استراتژی_منابع_انسانی
#کافه_خیابان_ایتالیا
#دورهمی
#هم_افزایی_مدیران
#هم_اندیشی
#همدلی
@meetups
⚫ گپ داغ پیرامون ارتقای بهره وری و یا تعدیل نیروی انسانی در شرایط بحران اقتصادی بود. با حضور مدیران بخش تولید، خدمات و بازرگانی تجارب ارزشمندی تبادل شد.
🔴 در ۸۸مین میتاپس، مدیران شرکت های برجسته از جمله: یزد تایر؛ صنایع لاستیکی پارمیدا؛ دیجی کالا؛ انرژی نوین؛ نگین تجارت فردوس؛ آرت ارکا؛ آسان پرداخت (آپ)؛ اسنا یدک؛ ساج آسا و ... و جمعی از مشاورین حوزه منابع انسانی حضور داشتند.
🔹️meetups🔹️ ................................
#مجمع_عالی_مدیران_میتاپس
#استراتژی_منابع_انسانی
#کافه_خیابان_ایتالیا
#دورهمی
#هم_افزایی_مدیران
#هم_اندیشی
#همدلی
@meetups
⭕️ دلیل هشتم عدم پیاده سازی #استراتژی:
مشخص نبودن فرد مسئول و پاسخگو در استراتژی
در بسیاری از زمان ها مشخص نیست که چه کسی مسئول و پاسخگوی کار است. مشکلی که در حال حاضر در کشورمان وجود دارد برای مثال وزیر کار در زمینه اشتغال منتقد می شود ولی مشخص نیست که چه کسی باید پاسخگو باشد.
این قضیه در سازمان ما هم وجود دارد خیلی وقت ها در سازمانها افرادی که باید پاسخگو باشند مشخص نیست، یعنی دقیقاً کار به فرد مشخص و مناسب سپرده نشده است و در آخر مشخص نمی شود که چه کسی باید کار را انجام دهد.
✅ در بیشتر مواقع تشکیل جلسات #بازنگری استراتژی و جلسات بازنگری عملیات، این مسائل را حل می کند.
یعنی زمانی که شما نقشه استراتژی را می کشید، تیم های استراتژی مشخص می شود و در جلسات بازنگری که طبق استراتژی پیاده می شود افراد پاسخگو مشخص می شوند. در جلسات در زمینه کار هایشان صحبت می کنند و اگر روزی به مشکلی برخورد کنیم، سریعاً وظیفه به افراد مختلف سپرده می شود و برای این قضیه توسط افراد مسئول چاره اندیشی می شود.
🔻 دکتر آرش خلیلی نصر؛ عضو هیأت علمی دانشگاه صنعتی شریف
#مجمع_عالی_مدیران_میتاپس
@meetups
مشخص نبودن فرد مسئول و پاسخگو در استراتژی
در بسیاری از زمان ها مشخص نیست که چه کسی مسئول و پاسخگوی کار است. مشکلی که در حال حاضر در کشورمان وجود دارد برای مثال وزیر کار در زمینه اشتغال منتقد می شود ولی مشخص نیست که چه کسی باید پاسخگو باشد.
این قضیه در سازمان ما هم وجود دارد خیلی وقت ها در سازمانها افرادی که باید پاسخگو باشند مشخص نیست، یعنی دقیقاً کار به فرد مشخص و مناسب سپرده نشده است و در آخر مشخص نمی شود که چه کسی باید کار را انجام دهد.
✅ در بیشتر مواقع تشکیل جلسات #بازنگری استراتژی و جلسات بازنگری عملیات، این مسائل را حل می کند.
یعنی زمانی که شما نقشه استراتژی را می کشید، تیم های استراتژی مشخص می شود و در جلسات بازنگری که طبق استراتژی پیاده می شود افراد پاسخگو مشخص می شوند. در جلسات در زمینه کار هایشان صحبت می کنند و اگر روزی به مشکلی برخورد کنیم، سریعاً وظیفه به افراد مختلف سپرده می شود و برای این قضیه توسط افراد مسئول چاره اندیشی می شود.
🔻 دکتر آرش خلیلی نصر؛ عضو هیأت علمی دانشگاه صنعتی شریف
#مجمع_عالی_مدیران_میتاپس
@meetups
🌟🌟🌟🌟🌟 کدام گروه کسب و کارها سال آینده شرایط بهتری خواهند داشت و یا دوام می آورند؟
۱. اختلاف ارز در سال ۹۷ وضعیت خوبی را برای نهادهای فعال حوزه #پتروشیمی و شرکت های فعال صادراتی فراهم کرد. سال آتی هم فعالان حوزه صادرات شرایط بدی نخواهند داشت.
در منطقه و بازارهای #صادراتی کشورهای همسایه مثل #عراق فرصت های صادراتی برای بسیاری از کسب و کارهای داخلی فراهم است.
۲. کسب و کارهایی که بتوانند متناسب با تغییرات در #استراتژی های کلان خود تغییر دهند. در غیر اینصورت با مدل های قبلی در شرایط جدید محکوم به شکست خواهند بود.
🔻🔻🔻
سال ۹۷ بسیاری از کسب و کارهای زیرپله ای حذف شدند سال آینده تعداد بیشتری از این #کسب_و_کارها عقب نشینی خواهند کرد. بنابراین برای #مدیران اصیل فرصت های خوبی در بازار فراهم می شود.
انتخاب جامعه با تمام مشکلات مالی #کیفیت خواهد بود. به این نکته بسیار توجه کنید.
کسب و کارهایی که در این شرایط سخت کنار مردم #خالصانه، #صادقانه و #درستکار باشند بعد از این شرایط #برندشان جایگاه و #محبوبیت ویژه ای پیدا خواهد کرد.
#مجمع_عالی_مدیران_میتاپس
@xmeetups
۱. اختلاف ارز در سال ۹۷ وضعیت خوبی را برای نهادهای فعال حوزه #پتروشیمی و شرکت های فعال صادراتی فراهم کرد. سال آتی هم فعالان حوزه صادرات شرایط بدی نخواهند داشت.
در منطقه و بازارهای #صادراتی کشورهای همسایه مثل #عراق فرصت های صادراتی برای بسیاری از کسب و کارهای داخلی فراهم است.
۲. کسب و کارهایی که بتوانند متناسب با تغییرات در #استراتژی های کلان خود تغییر دهند. در غیر اینصورت با مدل های قبلی در شرایط جدید محکوم به شکست خواهند بود.
🔻🔻🔻
سال ۹۷ بسیاری از کسب و کارهای زیرپله ای حذف شدند سال آینده تعداد بیشتری از این #کسب_و_کارها عقب نشینی خواهند کرد. بنابراین برای #مدیران اصیل فرصت های خوبی در بازار فراهم می شود.
انتخاب جامعه با تمام مشکلات مالی #کیفیت خواهد بود. به این نکته بسیار توجه کنید.
کسب و کارهایی که در این شرایط سخت کنار مردم #خالصانه، #صادقانه و #درستکار باشند بعد از این شرایط #برندشان جایگاه و #محبوبیت ویژه ای پیدا خواهد کرد.
#مجمع_عالی_مدیران_میتاپس
@xmeetups