Сегодня у нас рубрика #чтопочитать и HR-исследование, о котором писали популярные российские СМИ. Писали, потому что новость интересная: российские ведомства госуправления переехали в Единый правительственный комплекс, который задал им новый формат пространства – open space. Это привело к ощутимым изменениям: люди начали эффективнее и неформальнее друг с другом общаться, иерархические структуры начали размываться, прозрачность стала повышаться. Приятные изменения, но оказывается, что могло быть лучше.
В исследовании представлено много зарубежных референсов, рассказывающих, как пространство изменяет культуру коммуникации и процессов. Из особенно интересных кейсов [стр. 30-35]:
▫️ Как в Сингапурском государственном агентстве информационных технологий создавали гибкое и неформальное пространство для генерации творческих идей.
▫️ Как в Нидерландах пересадили все правительство в офис, в котором есть места только для 70% сотрудников, да еще и запретили работать с бумажным документооборотом.
▫️ Как в Дании создали The Stress and Well-being Counseling program, которая учит руководителей и сотрудников оказывать психологическую помощь коллегам.
▫️ Как в Финляндии для сотрудников Министерства занятости и экономики организовали целую группу наставников по переезду, чтобы снять тревоги.
Это ведь вау, согласитесь!
Поработаю за вас и покопаю полезные идеи в этих 110+ страницах исследования:
▪️ Переезд в офис – это много стресса для каждого сотрудника. Важно ввести практики подготовки к переезду и адаптации на новом месте. Начинайте с обсуждения с сотрудниками мотивации к переезду. Важно дать сотрудникам проститься со старым пространством и заранее подготовить инструменты обживания нового места.
▪️ Создавая офисное пространство, думайте, что оно привнесет в вашу культуру. Пространство отстраивает процессы и коммуникации, поддерживает наши когнитивные способности. На эту тему рекомендую заглянуть в блог wework и полистать интересные статьи, вот одна из них.
▪️ Open space – это единое пространство для каждого, а, значит, здесь есть одинаковые правила его использования как для руководителей, так и для подчиненных.
▪️ Формируя пространство, обращайте внимание не только на визуальную составляющую, но и на ощущенческую. Дело в том, что сотрудники нашего нового Единого правительственного комплекса, единственное, чем действительно были недовольны – это не цветом потолка или красотой столов, а шумом, температурой и воздухом. Это к слову о нашем предыдущем посте и статье Jeanne C. Meister.
▪️ Сотрудникам важно дать возможность влиять на формирование пространства как на этапе его создания, так и в процессе пользования. Персонализация – наше все. Это касается декорирования – нелепых коллективных фотографий, картин собственного производства и стихийных локальных мемов. А еще это касается возможности сделать свое пространство удобным с точки зрения функционального зонирования и ощущений – мягче, тише, теплее, более влажным. Сотрудники лучше проектировщиков сделают офис комфортнее и неформальнее. Иначе же он будет искусственным и неблизким команде. А это приведет к недоиспользованию креативного потенциала команды и возможностей коллективного производства новых ценностей в «третьих местах». Кстати, «третьи места» – крутая штука. Это такие свободные пространства без определенного сценария, не являющиеся в полной мере ни рабочими, ни рекреационными. Они как бы для стихийных столкновений.
▪️ Плохая система навигации может убить все ваши старания сделать офис удобнее, а сотрудников общительнее.
that's all, fellows
В исследовании представлено много зарубежных референсов, рассказывающих, как пространство изменяет культуру коммуникации и процессов. Из особенно интересных кейсов [стр. 30-35]:
▫️ Как в Сингапурском государственном агентстве информационных технологий создавали гибкое и неформальное пространство для генерации творческих идей.
▫️ Как в Нидерландах пересадили все правительство в офис, в котором есть места только для 70% сотрудников, да еще и запретили работать с бумажным документооборотом.
▫️ Как в Дании создали The Stress and Well-being Counseling program, которая учит руководителей и сотрудников оказывать психологическую помощь коллегам.
▫️ Как в Финляндии для сотрудников Министерства занятости и экономики организовали целую группу наставников по переезду, чтобы снять тревоги.
Это ведь вау, согласитесь!
Поработаю за вас и покопаю полезные идеи в этих 110+ страницах исследования:
▪️ Переезд в офис – это много стресса для каждого сотрудника. Важно ввести практики подготовки к переезду и адаптации на новом месте. Начинайте с обсуждения с сотрудниками мотивации к переезду. Важно дать сотрудникам проститься со старым пространством и заранее подготовить инструменты обживания нового места.
▪️ Создавая офисное пространство, думайте, что оно привнесет в вашу культуру. Пространство отстраивает процессы и коммуникации, поддерживает наши когнитивные способности. На эту тему рекомендую заглянуть в блог wework и полистать интересные статьи, вот одна из них.
▪️ Open space – это единое пространство для каждого, а, значит, здесь есть одинаковые правила его использования как для руководителей, так и для подчиненных.
▪️ Формируя пространство, обращайте внимание не только на визуальную составляющую, но и на ощущенческую. Дело в том, что сотрудники нашего нового Единого правительственного комплекса, единственное, чем действительно были недовольны – это не цветом потолка или красотой столов, а шумом, температурой и воздухом. Это к слову о нашем предыдущем посте и статье Jeanne C. Meister.
▪️ Сотрудникам важно дать возможность влиять на формирование пространства как на этапе его создания, так и в процессе пользования. Персонализация – наше все. Это касается декорирования – нелепых коллективных фотографий, картин собственного производства и стихийных локальных мемов. А еще это касается возможности сделать свое пространство удобным с точки зрения функционального зонирования и ощущений – мягче, тише, теплее, более влажным. Сотрудники лучше проектировщиков сделают офис комфортнее и неформальнее. Иначе же он будет искусственным и неблизким команде. А это приведет к недоиспользованию креативного потенциала команды и возможностей коллективного производства новых ценностей в «третьих местах». Кстати, «третьи места» – крутая штука. Это такие свободные пространства без определенного сценария, не являющиеся в полной мере ни рабочими, ни рекреационными. Они как бы для стихийных столкновений.
▪️ Плохая система навигации может убить все ваши старания сделать офис удобнее, а сотрудников общительнее.
that's all, fellows
Давайте подумаем над вот такой #typicalsituation: вы запустили найм, но рекрутер никак не может понять, кто вам нужен и присылает уже десятого кандидата, который мимо. Что делать?
Для примера давайте представим, что ищете вы middle продакта.
🔸 Проверьте профиль – с ним может быть что-то не так. Во-первых, убедитесь, что вы сами четко понимаете, кого нужно найти. В этом вам может помочь составление карты компетенций и определение профиля внутри нее. И с рекрутером не забудьте этим поделиться. Во-вторых, стоит разобраться, соответствуют ли условия, которые вы предлагаете, кандидатам этому профилю. Например, мы не так давно делились зарплатными вилками для продактов и продуктовых дизайнеров.
🔸 Не ограничивайтесь заявкой на найм, устройте с рекрутером большую встречу "кто такой продакт и зачем он нам". Вам может показаться, что рекрутер как бы должен знать это. Может быть, но лучше проверить. Обсудите вот такие вопросы:
* кто такой продакт и зачем он нужен нам? Давай прямо по пунктам разберем, какие задачи должен уметь решать этот человек.
* какое образование может быть релевантным? Какие курсы считаются хорошим и плохим тоном?
* откуда вообще эти продакты берутся – из кого чаще вырастают?
* в каких компаниях сильная экспертиза, а в каких точно не стоит искать продактов? Кстати, ответ на вопрос "А почему там вряд ли будет сильный продакт?" может вообще многое рассказать рекрутеру о сути продуктовой работы.
* какие достижения должны быть у этого человека? Что достижением не является? Какие достижения и кейсы помогут отличить Junior, Middle и Senior продактов друг от друга? Или продакта от проджекта, например?
* какой специфичный опыт нужен нашему будущему продакту и зачем?
🔸 Придумайте несколько общих вопросов, ответ на которые рекрутер может найти в CV или fast and dirty спросить у кандидата. Это не должно быть в формате тестового, чтобы не резать воронку. Спросить стоит про базовый арсенал умений и навыков, о которых мы можем узнать из краткого рассказа про кейс из опыта кандидата. Например, «За какие метрики в продукте отвечал? Кто выбрал эти метрики и почему именно их выбрали? Чего удалось достигнуть по ним и как это получилось? Расскажи про свой процесс product discovery по шагам - с чего начинали, сколько было этапов, сколько времени это занимало?»
Конечно, для рекрутера надо будет сделать шпаргалку с маркерами правильных/неправильных ответов на эти вопросы.
А еще как-то отдельно хочется попросить вас приглашать рекрутеров на технические интервью, если рекрутеры сами не вызываются. Из ваших вопросов и диалога он заберет много ценного для понимания, кого нужно искать и как кандидатов проверить на входе.
Для примера давайте представим, что ищете вы middle продакта.
🔸 Проверьте профиль – с ним может быть что-то не так. Во-первых, убедитесь, что вы сами четко понимаете, кого нужно найти. В этом вам может помочь составление карты компетенций и определение профиля внутри нее. И с рекрутером не забудьте этим поделиться. Во-вторых, стоит разобраться, соответствуют ли условия, которые вы предлагаете, кандидатам этому профилю. Например, мы не так давно делились зарплатными вилками для продактов и продуктовых дизайнеров.
🔸 Не ограничивайтесь заявкой на найм, устройте с рекрутером большую встречу "кто такой продакт и зачем он нам". Вам может показаться, что рекрутер как бы должен знать это. Может быть, но лучше проверить. Обсудите вот такие вопросы:
* кто такой продакт и зачем он нужен нам? Давай прямо по пунктам разберем, какие задачи должен уметь решать этот человек.
* какое образование может быть релевантным? Какие курсы считаются хорошим и плохим тоном?
* откуда вообще эти продакты берутся – из кого чаще вырастают?
* в каких компаниях сильная экспертиза, а в каких точно не стоит искать продактов? Кстати, ответ на вопрос "А почему там вряд ли будет сильный продакт?" может вообще многое рассказать рекрутеру о сути продуктовой работы.
* какие достижения должны быть у этого человека? Что достижением не является? Какие достижения и кейсы помогут отличить Junior, Middle и Senior продактов друг от друга? Или продакта от проджекта, например?
* какой специфичный опыт нужен нашему будущему продакту и зачем?
🔸 Придумайте несколько общих вопросов, ответ на которые рекрутер может найти в CV или fast and dirty спросить у кандидата. Это не должно быть в формате тестового, чтобы не резать воронку. Спросить стоит про базовый арсенал умений и навыков, о которых мы можем узнать из краткого рассказа про кейс из опыта кандидата. Например, «За какие метрики в продукте отвечал? Кто выбрал эти метрики и почему именно их выбрали? Чего удалось достигнуть по ним и как это получилось? Расскажи про свой процесс product discovery по шагам - с чего начинали, сколько было этапов, сколько времени это занимало?»
Конечно, для рекрутера надо будет сделать шпаргалку с маркерами правильных/неправильных ответов на эти вопросы.
А еще как-то отдельно хочется попросить вас приглашать рекрутеров на технические интервью, если рекрутеры сами не вызываются. Из ваших вопросов и диалога он заберет много ценного для понимания, кого нужно искать и как кандидатов проверить на входе.
Мы выступили в качестве экспертов по методологии оценки и подбору экспертов в соревновании для студий и агентств, которые проектируют продукты — Position Oneum.
Студии ровно месяц решали один из бизнес-кейсов разных интересных компаний — Anna Money, Osome, Сила Ветра, Кухня на Районе, 12STOREEZ и других. А затем индустриальные эксперты — СЕО и СРО крупных компаний от Открытия до OKKO оценивали работы участников.
Команда TYPICAL помогала соревнованию с тем, чтобы собрать экспертов. Также, мы разработали методу, по которой жюри судили работы.
С результатами можно ознакомиться тут —https://www.pioneum.ru/2020. По ссылке тонна продуктовых кейсов и мнение экспертов. Всем советую прочесть в образовательных целях. И, если у вас в продукте есть экспериментальное направление — вы можете выбрать себе студии из списка для того, чтобы отдать эту работу им.
Студии ровно месяц решали один из бизнес-кейсов разных интересных компаний — Anna Money, Osome, Сила Ветра, Кухня на Районе, 12STOREEZ и других. А затем индустриальные эксперты — СЕО и СРО крупных компаний от Открытия до OKKO оценивали работы участников.
Команда TYPICAL помогала соревнованию с тем, чтобы собрать экспертов. Также, мы разработали методу, по которой жюри судили работы.
С результатами можно ознакомиться тут —https://www.pioneum.ru/2020. По ссылке тонна продуктовых кейсов и мнение экспертов. Всем советую прочесть в образовательных целях. И, если у вас в продукте есть экспериментальное направление — вы можете выбрать себе студии из списка для того, чтобы отдать эту работу им.
Когда последний раз вы видели компанию, где нет корпоративов на зимние и гендерные праздники или на день рождения компании? А вы задавали себе вопрос или как-то обсчитывали может даже: какая от корпоратива польза?
Под корпоративом мы тут понимаем такое большое и дорогое веселье, когда в определенный час все сотрудники компании собираются в одном помещении, играет диджей и бармен разливает напитки. Корпоративы чаще всего проводятся «потому что так исторически сложилось», а еще «потому что везде они есть» и «народу нравится». Первые два аргумента абсурдны, а последний нужно трактовать по-другому – если у вас в опросах сотрудники ждут и хотят корпоратив, то это вовсе не значит, что он как-то влияет на их рабочую мотивацию или какие-то другие интересные нам показатели. Кто из вас не хочет пойти потусоваться?
Есть еще более ловкие оправдания наличия корпоративов:
✨ тимбилдинг и сплочение. Такие задачи не решаются через организацию глобальных корпоративов, потому что тимбилдинг вообще характерен только для малых групп. Да, количество общих тем в компании возрастет, повысится количество знакомств, но конкретные команды не сплотятся.
✨ кросскомандные знакомства – вот эту задачу в некотором роде корпоратив может решить. Но куда эффективнее придумывать повторяющиеся 1-2 раза в месяц тематические встречи небольшими группами по интересам. Одна группа будет после работы играть в настолки или CS, другая пойдет смотреть фильм, а кто-то останется играть в ЧГК. Объединяющая деятельность в небольших группах гораздо плодотворнее влияет на отношения, нежели алкоголь и танцы на корпоративе. А еще это дешевле. Сильно дешевле.
✨ возможность каждому почувствовать себя частью большого целого. Как корпоратив это чувство вызывает? Могу предположить, что масштабностью тусовки и вступительными речами руководителей. Но, кажется, что чаще, чем пару раз в год можно вызывать ощущения причастности у сотрудников. В помощь вам всевозможные инструменты прозрачности и четкая стратегия, о которой знает каждый и каждый понимает, как на стратегию влияет его работа.
✨ корпоративы – это часть нашей корпоративной культуры. Это страшная подмена понятий. Корпоративная культура – это не про увеселительные мероприятия, соцпакет и полезные смузи на одном этаже со спортзалом. Это про то, как принимаются решения в компании, какие процессы и коммуникация этому предшествует. А все остальное нужно для поддержания эффективности сотрудника.
✨ адаптация новых сотрудников. Ненасильственная эта адаптация будет только для экстравертированных сотрудников, любящих тусовки и внимание. Сегмент не широкий.
Так вот может не стоит миллионы денег и время многих HR-менеджеров тратить на что-то, что не приносит пользы? А если приносит, то давайте понимать, какие показатели эта тусовка растит и нет ли более эффективных способов на них влиять? #чтопочитать
Ровно год назад вышла статья на Снобе, где мы также ставили корпоративы под сомнение: https://snob.ru/entry/186708/ Остаемся верны своему мнению.
Под корпоративом мы тут понимаем такое большое и дорогое веселье, когда в определенный час все сотрудники компании собираются в одном помещении, играет диджей и бармен разливает напитки. Корпоративы чаще всего проводятся «потому что так исторически сложилось», а еще «потому что везде они есть» и «народу нравится». Первые два аргумента абсурдны, а последний нужно трактовать по-другому – если у вас в опросах сотрудники ждут и хотят корпоратив, то это вовсе не значит, что он как-то влияет на их рабочую мотивацию или какие-то другие интересные нам показатели. Кто из вас не хочет пойти потусоваться?
Есть еще более ловкие оправдания наличия корпоративов:
✨ тимбилдинг и сплочение. Такие задачи не решаются через организацию глобальных корпоративов, потому что тимбилдинг вообще характерен только для малых групп. Да, количество общих тем в компании возрастет, повысится количество знакомств, но конкретные команды не сплотятся.
✨ кросскомандные знакомства – вот эту задачу в некотором роде корпоратив может решить. Но куда эффективнее придумывать повторяющиеся 1-2 раза в месяц тематические встречи небольшими группами по интересам. Одна группа будет после работы играть в настолки или CS, другая пойдет смотреть фильм, а кто-то останется играть в ЧГК. Объединяющая деятельность в небольших группах гораздо плодотворнее влияет на отношения, нежели алкоголь и танцы на корпоративе. А еще это дешевле. Сильно дешевле.
✨ возможность каждому почувствовать себя частью большого целого. Как корпоратив это чувство вызывает? Могу предположить, что масштабностью тусовки и вступительными речами руководителей. Но, кажется, что чаще, чем пару раз в год можно вызывать ощущения причастности у сотрудников. В помощь вам всевозможные инструменты прозрачности и четкая стратегия, о которой знает каждый и каждый понимает, как на стратегию влияет его работа.
✨ корпоративы – это часть нашей корпоративной культуры. Это страшная подмена понятий. Корпоративная культура – это не про увеселительные мероприятия, соцпакет и полезные смузи на одном этаже со спортзалом. Это про то, как принимаются решения в компании, какие процессы и коммуникация этому предшествует. А все остальное нужно для поддержания эффективности сотрудника.
✨ адаптация новых сотрудников. Ненасильственная эта адаптация будет только для экстравертированных сотрудников, любящих тусовки и внимание. Сегмент не широкий.
Так вот может не стоит миллионы денег и время многих HR-менеджеров тратить на что-то, что не приносит пользы? А если приносит, то давайте понимать, какие показатели эта тусовка растит и нет ли более эффективных способов на них влиять? #чтопочитать
Ровно год назад вышла статья на Снобе, где мы также ставили корпоративы под сомнение: https://snob.ru/entry/186708/ Остаемся верны своему мнению.
Чтобы начать 2021 год эффективно и правильно рассчитать свои силы, прочитайте про то, что такое burnout, и как помочь сотрудникам с ним не встретиться.
🤯 Burnout — cогласно мнению ВОЗ, это синдром, который проявляется в результате хронического стресса от работы, и ему соответствуют следующие симптомы - отсутствие энергии или истощенность, чувство отчужденности от собственной работы, негативное или циничное отношение к собственной работе, низкая продуктивность.
В последнее время это стало немного модно — много кто прикрывается этим. Но в некоторых проектах и бизнесах burnout — это очень характерный синдром. Вот, например, где: консалтинг, студии, фриланс, любая проектная работа, работа в компаниях, где нет возможности испытать лояльность к продукту, пользоваться им и стать его амбассадором. Когда нет продукта, человек теряет фокус, ему тяжело себя с чем-то ассоциировать, его голова не привыкает к тому, чтобы постоянно уделять какое-то время на мысли о продукте.
Именно поэтому с консультантами, студийными сотрудниками, фрилансерами, проектными людьми нужно работать немного иначе. Несколько инструментов, которые могут быть полезны:
#1. В менторстве, фидбеке и планировании акцент стоит делать на фокусировке и расстановке приоритетов. Скорее всего, без единого продукта и четких целей по нему на квартал/год человеку тяжело применять rule of thumb. Ему нужна постоянная помощь и поддержка в расстановке приоритетов — что делать в первую очередь, не больше 2-3 вещей в неделю. Изучите инструменты приоритезации, добавьте "фокус" в список своих командных ценностей.
#2. Инвестировать в создание чувства общности. Единые для всех грейды, большое количество собраний и мероприятий, совместные брейнстормы и митапы по разным проектам и для обмена экспертизой, завтраки-обеды-ужины, командные проекты и side-проекты, мерч, все, что создаст человеку ощущение принадлежности. Для этого всего вам может понадобиться HR или, как минимум, dedicated person.
#3. Уделять внимание специфике клиентской работы. Часто, burnout происходит именно из-за давления, которое оказывают клиенты на ваших сотрудников. Пушить и ругаться, что сотрудник не научился работать с клиентами —— это как забивать гвозь в гроб его мотивации. Лучше делиться своими практиками, лайфхаками, майндсетом про работу с клиентами. Причем стоит выбрать стратегию не fire fighting и общаться не только, когда уже бомбануло, но работать в формате fire preventing и рассказывать заранее о том, что менеджмент клиентов — это крутой навык, который учит логике, стратегии, коммуникации. Разработайте базу знаний про клиентскую работу и пользуйтесь ей — пополняйте, прихорашивайте.
#4. Много времени посвящать фидбекам, заранее понимать, у кого возникает лишнее напряжение и помогать превентивно справиться с проблемой. Хорошо, если вы знаете про различные ошибки мышления, можете их идентифицировать и помогать человеку отлавливать их и думать правильно. Например, у сотрудника грядет критичная неудача в проекте, вы можете помочь ему понять, что неудача — не равно fail по всему проекту, не характеризует его как человека. Изучите список ошибок мышления и инструментов работы с ними, выделите 30% на фидбек со своими сотрудниками, не стройте сложных иерархий, чтобы времени точно хватило на всех.
#5. Иметь на готове список проверенных специалистов, которые смогут эффективно и умеренно быстро помочь вашим ребятам. Психотерапевты, неврологи, психиатры — все они должны быть надежными, проверенными людьми, а их контакты — лежать у вас под рукой.
#базазнаний
🤯 Burnout — cогласно мнению ВОЗ, это синдром, который проявляется в результате хронического стресса от работы, и ему соответствуют следующие симптомы - отсутствие энергии или истощенность, чувство отчужденности от собственной работы, негативное или циничное отношение к собственной работе, низкая продуктивность.
В последнее время это стало немного модно — много кто прикрывается этим. Но в некоторых проектах и бизнесах burnout — это очень характерный синдром. Вот, например, где: консалтинг, студии, фриланс, любая проектная работа, работа в компаниях, где нет возможности испытать лояльность к продукту, пользоваться им и стать его амбассадором. Когда нет продукта, человек теряет фокус, ему тяжело себя с чем-то ассоциировать, его голова не привыкает к тому, чтобы постоянно уделять какое-то время на мысли о продукте.
Именно поэтому с консультантами, студийными сотрудниками, фрилансерами, проектными людьми нужно работать немного иначе. Несколько инструментов, которые могут быть полезны:
#1. В менторстве, фидбеке и планировании акцент стоит делать на фокусировке и расстановке приоритетов. Скорее всего, без единого продукта и четких целей по нему на квартал/год человеку тяжело применять rule of thumb. Ему нужна постоянная помощь и поддержка в расстановке приоритетов — что делать в первую очередь, не больше 2-3 вещей в неделю. Изучите инструменты приоритезации, добавьте "фокус" в список своих командных ценностей.
#2. Инвестировать в создание чувства общности. Единые для всех грейды, большое количество собраний и мероприятий, совместные брейнстормы и митапы по разным проектам и для обмена экспертизой, завтраки-обеды-ужины, командные проекты и side-проекты, мерч, все, что создаст человеку ощущение принадлежности. Для этого всего вам может понадобиться HR или, как минимум, dedicated person.
#3. Уделять внимание специфике клиентской работы. Часто, burnout происходит именно из-за давления, которое оказывают клиенты на ваших сотрудников. Пушить и ругаться, что сотрудник не научился работать с клиентами —— это как забивать гвозь в гроб его мотивации. Лучше делиться своими практиками, лайфхаками, майндсетом про работу с клиентами. Причем стоит выбрать стратегию не fire fighting и общаться не только, когда уже бомбануло, но работать в формате fire preventing и рассказывать заранее о том, что менеджмент клиентов — это крутой навык, который учит логике, стратегии, коммуникации. Разработайте базу знаний про клиентскую работу и пользуйтесь ей — пополняйте, прихорашивайте.
#4. Много времени посвящать фидбекам, заранее понимать, у кого возникает лишнее напряжение и помогать превентивно справиться с проблемой. Хорошо, если вы знаете про различные ошибки мышления, можете их идентифицировать и помогать человеку отлавливать их и думать правильно. Например, у сотрудника грядет критичная неудача в проекте, вы можете помочь ему понять, что неудача — не равно fail по всему проекту, не характеризует его как человека. Изучите список ошибок мышления и инструментов работы с ними, выделите 30% на фидбек со своими сотрудниками, не стройте сложных иерархий, чтобы времени точно хватило на всех.
#5. Иметь на готове список проверенных специалистов, которые смогут эффективно и умеренно быстро помочь вашим ребятам. Психотерапевты, неврологи, психиатры — все они должны быть надежными, проверенными людьми, а их контакты — лежать у вас под рукой.
#базазнаний
«Партнёры привыкли видеть меня в центре всего этого хаоса» — Саша Церетели, основатель и CEO сервиса доставки еды «Готово», рассказал мне, где наделал ошибок и какие ложные ожидания строил до того, как стал CEO
❓Какая у тебя команда: из скольких человек каких специальностей она состоит?
У нас очень компактная команда, которая поделена на две части: одна продуктовая, одна операционная. Суммарно это около 40 человек. Продуктовой занимаемся мы с партнёром Женей Родионовым, в основном в ней одна роль = один человек. Один тимлид, по одному разработчику на разные блоки внутренней системы, один разработчик сайта, по одному разработчику на приложения, один продакт, один проджект, один диджитал-маркетолог, один смм-специалист, один копирайтер и так далее. В операционке структура более консервативная, там всем рулит операционный директор и два территориальных менеджера. Там уже есть отдел аренды, закупок, сервиса, производства, бухгалтерия. Кухни у нас в основном работают по франшизе, поэтому мы выносим их в отдельный юнит.
❓ Чего ты не знал, когда становился руководителем? Твой главный инсайт или несколько.
Я достаточно давно руковожу различными проектами и командами, но в «Готово» поначалу вообще не понимал своей роли, роли СЕО. Мне всегда казалось, что это то же самое, что генеральный директор: самый главный, единственный, кто принимает решения. По факту, генеральный директор и CEO в операционном или частично операционном бизнесе — это совсем разные функции. На деле я оказался достаточно слабым в операционке и рад, что удалось построить команду, которая шарит в ней лучше, чем я. Большинство сил и времени как СЕО я трачу на то, чтобы удерживать всю конструкцию в целости: поддерживаю коммуникацию между людьми, командами, инвесторами, отвечаю всем на вопросы, разруливаю крупные факапы. Помню и напоминаю другим, куда мы идём и зачем, провожу внутренние и внешние питчи, подсказываю, как за два дня запустить новое направление. В общем, я скорее оказался идейным вдохновителем без одной конкретной функции.
❓ Какую ошибку, будучи руководителем, ты допустил? Твой главный управленческий факап.
Я с самого начала не построил ни для себя, ни для других модель взаимодействия себя с компанией, чёткие зоны ответственности. Я на самом деле вообще никогда об этом не думал. У меня мало корпоративного опыта: я не работал в жёсткой структуре с KPI. Когда запускается стартап, ты поначалу сам себе и курьер, и админ, и территориальный, и директор. Со временем все свои слабые места надо делегировать и не завязывать ничего на себе. Я это понял спустя год после основания компании, когда уже появились первые внешние инвесторы, поэтому переход был не таким простым. Сотрудники и партнёры привыкли видеть меня в центре всего этого хаоса. Исправлять положение вещей начал с того, что стал чаще говорить: «я не знаю», «надо уточнить». Мне нравилось казаться машиной, но в итоге понял, что человек. Тащить каждый вопрос на себе — верный путь к неврозу, да и компании ничего хорошего от этого не будет.
❓Какая у тебя команда: из скольких человек каких специальностей она состоит?
У нас очень компактная команда, которая поделена на две части: одна продуктовая, одна операционная. Суммарно это около 40 человек. Продуктовой занимаемся мы с партнёром Женей Родионовым, в основном в ней одна роль = один человек. Один тимлид, по одному разработчику на разные блоки внутренней системы, один разработчик сайта, по одному разработчику на приложения, один продакт, один проджект, один диджитал-маркетолог, один смм-специалист, один копирайтер и так далее. В операционке структура более консервативная, там всем рулит операционный директор и два территориальных менеджера. Там уже есть отдел аренды, закупок, сервиса, производства, бухгалтерия. Кухни у нас в основном работают по франшизе, поэтому мы выносим их в отдельный юнит.
❓ Чего ты не знал, когда становился руководителем? Твой главный инсайт или несколько.
Я достаточно давно руковожу различными проектами и командами, но в «Готово» поначалу вообще не понимал своей роли, роли СЕО. Мне всегда казалось, что это то же самое, что генеральный директор: самый главный, единственный, кто принимает решения. По факту, генеральный директор и CEO в операционном или частично операционном бизнесе — это совсем разные функции. На деле я оказался достаточно слабым в операционке и рад, что удалось построить команду, которая шарит в ней лучше, чем я. Большинство сил и времени как СЕО я трачу на то, чтобы удерживать всю конструкцию в целости: поддерживаю коммуникацию между людьми, командами, инвесторами, отвечаю всем на вопросы, разруливаю крупные факапы. Помню и напоминаю другим, куда мы идём и зачем, провожу внутренние и внешние питчи, подсказываю, как за два дня запустить новое направление. В общем, я скорее оказался идейным вдохновителем без одной конкретной функции.
❓ Какую ошибку, будучи руководителем, ты допустил? Твой главный управленческий факап.
Я с самого начала не построил ни для себя, ни для других модель взаимодействия себя с компанией, чёткие зоны ответственности. Я на самом деле вообще никогда об этом не думал. У меня мало корпоративного опыта: я не работал в жёсткой структуре с KPI. Когда запускается стартап, ты поначалу сам себе и курьер, и админ, и территориальный, и директор. Со временем все свои слабые места надо делегировать и не завязывать ничего на себе. Я это понял спустя год после основания компании, когда уже появились первые внешние инвесторы, поэтому переход был не таким простым. Сотрудники и партнёры привыкли видеть меня в центре всего этого хаоса. Исправлять положение вещей начал с того, что стал чаще говорить: «я не знаю», «надо уточнить». Мне нравилось казаться машиной, но в итоге понял, что человек. Тащить каждый вопрос на себе — верный путь к неврозу, да и компании ничего хорошего от этого не будет.
А мы написали заметку о том, как связаны стратегия компании и сотрудники
https://rb.ru/opinion/building-business-strategy/
#чтопочитать
https://rb.ru/opinion/building-business-strategy/
#чтопочитать
rb.ru
Сообща достигать целей: почему команда — важный элемент бизнес-стратегии | RB.RU
Система, которая поможет прийти к успеху
Когда Валерия написала в фб пост про то, как помогать сотрудникам переживать выгорание — он собрал приятное количество реакций. И мы придумали эту тему развернуть вместе с Форбс: выпустили статью. Описали симптоматику, ошибки мышления, “скорую помощь” и подкрепили свои доводы ссылками на внешние источники для более подробного изучения темы.
5 min read, крайне полезный для руководителей https://www.forbes.ru/forbes-woman/423309-shkola-vyzhivaniya-kak-rukovoditelyu-spasti-sotrudnikov-ot-vygoraniya
#чтопочитать
5 min read, крайне полезный для руководителей https://www.forbes.ru/forbes-woman/423309-shkola-vyzhivaniya-kak-rukovoditelyu-spasti-sotrudnikov-ot-vygoraniya
#чтопочитать
Forbes.ru
Школа выживания: как руководителю спасти сотрудников от выгорания
Пошаговая инструкция: как предотвратить выгорание у сотрудников и что делать, если профилактика опоздала, — от основательницы консалтинговой компании TYPICAL Валерии Розовой
Новый выпуск TYPICAL в РБК. Мы походили вокруг истории профессии HR-менеджера, “пощупали” взаимосвязь HR-функции и бизнес-показателей, а еще подсказали, какие вопросы задать, чтобы найти слабые места в HR и избежать эффекта домино.
Прекращаю говорить загадками, давайте читать: https://pro.rbc.ru/demo/603fbd959a7947d34f3efcf7
#чтопочитать
Прекращаю говорить загадками, давайте читать: https://pro.rbc.ru/demo/603fbd959a7947d34f3efcf7
#чтопочитать
РБК
Шире корпоративов и найма: как HR влияет на бизнес-показатели компании
Валерия Розова и Анастасия Минетто (Typical) рассказали, почему советское наследие — основная причина самых распространенных проблем HR России, и на примере «Додо Пиццы», ЦУМ и ECCO объяснили, как нас
Расширение команды и выстраивание оргструктуры
Когда компания растет, все порой выходит из под контроля. Чтобы снова упорядочить дела, нужно взяться за обновление оргструктуры. Она поможет:
— сделать прозрачной коммуникацию. Структура объяснит, кто чем занят, как строится взаимодействие между отделами и людьми.
— сфокусироваться на цели. Функции, которые представляют сейчас наибольший приоритет для компании, выводят «наверх» оргструктуры, тем самым дают им больше влияния. Так не возникает непониманий, какой проверочный вопрос нужно задавать при принятии решений.
Rusprofile — cервис проверки юридических лиц и предпринимателей. В прошлом году они поменяли бизнес-модель с рекламной на подписную, потому что прошлая ограничивала рост. Окончательным приговором стала пандемия, уничтожив рекламные бюджеты компаний. Для Rusprofile мы перестроили оргструктуру команды под новую модель, наняли продуктового менеджера и дизайнера. Процесс изменений описали в формате кейса.
Читать статью
#базазнаний
Когда компания растет, все порой выходит из под контроля. Чтобы снова упорядочить дела, нужно взяться за обновление оргструктуры. Она поможет:
— сделать прозрачной коммуникацию. Структура объяснит, кто чем занят, как строится взаимодействие между отделами и людьми.
— сфокусироваться на цели. Функции, которые представляют сейчас наибольший приоритет для компании, выводят «наверх» оргструктуры, тем самым дают им больше влияния. Так не возникает непониманий, какой проверочный вопрос нужно задавать при принятии решений.
Rusprofile — cервис проверки юридических лиц и предпринимателей. В прошлом году они поменяли бизнес-модель с рекламной на подписную, потому что прошлая ограничивала рост. Окончательным приговором стала пандемия, уничтожив рекламные бюджеты компаний. Для Rusprofile мы перестроили оргструктуру команды под новую модель, наняли продуктового менеджера и дизайнера. Процесс изменений описали в формате кейса.
Читать статью
#базазнаний
У нас на подходе третье исследование. И сколько бы я ни говорила с разными компаниями в рамках интервью, вижу, что лишь единицы реально применяют pdp (индивидуальные планы развития сотрудников). Зато многие про них говорят и пробуют внедрять. Просто инструмент пока новый и непонятный, надо набить шишек, чтобы увидеть:
— не стоит брать больше трех навыков на квартал,
— не нужно писать неподъемные инструменты развития навыков,
— сначала нужно «пободаться» с самим списком этих навыков, чтобы они были исчерпывающие, с одной стороны, а с другой — не пересекались между собой.
Сегодня у нас вышел кейс. Мы на примере работы с Райффайзенбанком показали, как подружить сотрудников с pdp, на основе чего мы их составляем и на какие навыки опираемся для продактов. Отдельное уважение нашему клиенту за то, что мы успели пройти весь процесс за месяц и двигались по своей методологии от и до, без отступлений. Все это дало крутой результат в итоге, и показательный кейс для вас, чтобы прочитать, вдохновиться и помочь своим сотрудникам/самому себе развиваться системно.
https://vc.ru/hr/245524-kak-ocenit-menedzherov-po-produktu-i-vystroit-plany-individualnogo-razvitiya-keys-rayffayzenbanka-i-typical
#базазнаний
— не стоит брать больше трех навыков на квартал,
— не нужно писать неподъемные инструменты развития навыков,
— сначала нужно «пободаться» с самим списком этих навыков, чтобы они были исчерпывающие, с одной стороны, а с другой — не пересекались между собой.
Сегодня у нас вышел кейс. Мы на примере работы с Райффайзенбанком показали, как подружить сотрудников с pdp, на основе чего мы их составляем и на какие навыки опираемся для продактов. Отдельное уважение нашему клиенту за то, что мы успели пройти весь процесс за месяц и двигались по своей методологии от и до, без отступлений. Все это дало крутой результат в итоге, и показательный кейс для вас, чтобы прочитать, вдохновиться и помочь своим сотрудникам/самому себе развиваться системно.
https://vc.ru/hr/245524-kak-ocenit-menedzherov-po-produktu-i-vystroit-plany-individualnogo-razvitiya-keys-rayffayzenbanka-i-typical
#базазнаний
vc.ru
Как оценить менеджеров по продукту и выстроить планы индивидуального развития: кейс Райффайзенбанка и Typical — Карьера на vc.ru
Мы в TYPICAL оценили текущие навыки и потенциал двух продакт-менеджеров Райффайзенбанка по своей методологии. Вместе с клиентом рассказываем о прохождении тестирования, процессе интервью и обсуждении результатов. Сотрудники банка делятся впечатлениями, а…
Как много документов у вас лежит в notion? Таких, которые вы когда-то написали, может быть, даже кому-то показали, а потом они стали архивным раритетом. И это в целом нормально, что некоторые материалы теряют актуальность. Беда начинается тогда, когда этим документом становится оргструктура компании.
Для Inc.Russia Валерия и Анастасия рассказали, почему ставить на оргструктуру клеймо "бумажка", значит потерять возможность выстроить прозрачную коммуникацию в команде и упростить онбординг.
Будем предельно честными, найти позитивные примеры для статьи было трудно. Зато мы легко собрали пять конкретных и часто встречающихся ошибок при смене оргструктуры.
https://incrussia.ru/understand/change-structure/
#чтопочитать
Для Inc.Russia Валерия и Анастасия рассказали, почему ставить на оргструктуру клеймо "бумажка", значит потерять возможность выстроить прозрачную коммуникацию в команде и упростить онбординг.
Будем предельно честными, найти позитивные примеры для статьи было трудно. Зато мы легко собрали пять конкретных и часто встречающихся ошибок при смене оргструктуры.
https://incrussia.ru/understand/change-structure/
#чтопочитать
Inc. Russia
Инструмент, а не «бумажка». Зачем и когда вам стоит изменить оргструктуру компании
Для большинства российских компаний оргструктура — просто один из множества внутренних документов. Это такая «бумажка», которую распечатывают и вешают на стену, чтобы новичкам было легче ориентироваться (но она и эту функцию выполнить не может). На деле оргструктура…
Почему не стоит повышать до лидерских позиций без оценки
Многие быстрорастущие компании повышают мидл-сотрудников до лидерских или менеджерских позиций, опираясь на один-единственный принцип: «Человек самостоятельный, ответственный и проактивный, а значит, он готов подхватить новые обязанности».
Например, у вас есть мидл-разработчик/дизайнер/продакт, который отлично справляется со своими задачами. В команду нужно нанять ещё пару человек, уже джуниоров. Кто сможет закрыть дыру в управлении? Тот самый мидл. И вот, вы приходите к нему со словами: «Теперь ты лид, руководи командой». Никаких инструкций — только напутствие. Дальше как-нибудь сам, рука набивается с опытом.
Что хорошего есть в этом решении
Человек действительно погружен в контекст компании и проекта и знаком со всеми участниками и стейкхолдерами. В течение некоторого времени это будет преимуществом по сравнению с новым человеком в компании.
Что с этим решением может быть не так
• Сотруднику не рассказали, что входит в обязанности лида. Не спросили, готов ли он к такой ответственности, хочет ли этого, какие есть риски.
•Никто не проверил, позволяют ли компетенции человека справиться с новыми обязанностями («быть самостоятельным и организованным» не равно «уметь управлять командой»).
• Человеку передали ответственность, но не наделили полномочиями принимать решения. В итоге он не лид, а скорее ассистент, в которого при этом летят все шишки за ошибки.
Что из всего этого получится
• Бо́льшая часть работы новоиспечённого лида будет строиться по реактивному принципу — «починить то, что поломалось или вот-вот поломается».
• Сотрудник больше не сможет расти как профессионал в своей области, потому что теперь ему придётся в первую очередь прокачивать лидерские компетенции.
• Из-за реактивного принципа работы лидерские компетенции будут прокачиваться хаотично и бессистемно. В какой-то момент они застопорятся на уровне «сделаю вот так, но не знаю, почему».
Часть с нагнетанием
Так как позиция для человека новая, а компетенций ему, скорее всего, не хватает, многое будет не получаться. Лид постепенно осознает, что дело в нём, но декомпозировать проблему не сможет, поэтому будет падать духом всё стремительнее. Вскоре его руководитель, конечно, заметит, что команда перформит не так, как хотелось бы. Он придёт на какую-нибудь встречу и, дискредитировав авторитет и так неустойчивого руководителя, заявит, что команда делает всё неправильно, а он сейчас всех спасёт. В итоге это только усугубит хаос, который и дальше разгребать новоиспечённому лиду. Только теперь у него появится ещё одна задача — восстанавливать доверие команды.
Ошибок будет становиться всё больше, а получаться всё меньше. Лид полностью разочаруется в себе, решит, что не дорос до лидерской роли, и уволится, потому что воспримет возвращение на рядовую позицию как поражение. В итоге все на всех обидятся, а потом это ещё и скажется на вашем HR-бренде.
Сценарий, конечно, наихудший, но мы видим, что люди повсеместно сидят не на своих позициях и страдают. А вместе с ними страдает и компания, которая не получает тех результатов, которые могла бы получать при грамотном распределении ролей.
И что теперь не повышать рядовых сотрудников до лидов?
Растить сотрудников внутри компании — отличная рабочая тактика. Мы лишь предлагаем подходить к этому более осознанно и заранее обозначать, за что человек должен будет отвечать и какие компетенции ему для этого понадобятся.
Если вы уже сделали ряд таких повышений и сомневаетесь, что поступили правильно, мы можем помочь вам оценить лидерскую команду, а затем — сформировать всем планы развития, чтобы системно подтянуть провалы в компетенциях.
#базазнаний
Многие быстрорастущие компании повышают мидл-сотрудников до лидерских или менеджерских позиций, опираясь на один-единственный принцип: «Человек самостоятельный, ответственный и проактивный, а значит, он готов подхватить новые обязанности».
Например, у вас есть мидл-разработчик/дизайнер/продакт, который отлично справляется со своими задачами. В команду нужно нанять ещё пару человек, уже джуниоров. Кто сможет закрыть дыру в управлении? Тот самый мидл. И вот, вы приходите к нему со словами: «Теперь ты лид, руководи командой». Никаких инструкций — только напутствие. Дальше как-нибудь сам, рука набивается с опытом.
Что хорошего есть в этом решении
Человек действительно погружен в контекст компании и проекта и знаком со всеми участниками и стейкхолдерами. В течение некоторого времени это будет преимуществом по сравнению с новым человеком в компании.
Что с этим решением может быть не так
• Сотруднику не рассказали, что входит в обязанности лида. Не спросили, готов ли он к такой ответственности, хочет ли этого, какие есть риски.
•Никто не проверил, позволяют ли компетенции человека справиться с новыми обязанностями («быть самостоятельным и организованным» не равно «уметь управлять командой»).
• Человеку передали ответственность, но не наделили полномочиями принимать решения. В итоге он не лид, а скорее ассистент, в которого при этом летят все шишки за ошибки.
Что из всего этого получится
• Бо́льшая часть работы новоиспечённого лида будет строиться по реактивному принципу — «починить то, что поломалось или вот-вот поломается».
• Сотрудник больше не сможет расти как профессионал в своей области, потому что теперь ему придётся в первую очередь прокачивать лидерские компетенции.
• Из-за реактивного принципа работы лидерские компетенции будут прокачиваться хаотично и бессистемно. В какой-то момент они застопорятся на уровне «сделаю вот так, но не знаю, почему».
Часть с нагнетанием
Так как позиция для человека новая, а компетенций ему, скорее всего, не хватает, многое будет не получаться. Лид постепенно осознает, что дело в нём, но декомпозировать проблему не сможет, поэтому будет падать духом всё стремительнее. Вскоре его руководитель, конечно, заметит, что команда перформит не так, как хотелось бы. Он придёт на какую-нибудь встречу и, дискредитировав авторитет и так неустойчивого руководителя, заявит, что команда делает всё неправильно, а он сейчас всех спасёт. В итоге это только усугубит хаос, который и дальше разгребать новоиспечённому лиду. Только теперь у него появится ещё одна задача — восстанавливать доверие команды.
Ошибок будет становиться всё больше, а получаться всё меньше. Лид полностью разочаруется в себе, решит, что не дорос до лидерской роли, и уволится, потому что воспримет возвращение на рядовую позицию как поражение. В итоге все на всех обидятся, а потом это ещё и скажется на вашем HR-бренде.
Сценарий, конечно, наихудший, но мы видим, что люди повсеместно сидят не на своих позициях и страдают. А вместе с ними страдает и компания, которая не получает тех результатов, которые могла бы получать при грамотном распределении ролей.
И что теперь не повышать рядовых сотрудников до лидов?
Растить сотрудников внутри компании — отличная рабочая тактика. Мы лишь предлагаем подходить к этому более осознанно и заранее обозначать, за что человек должен будет отвечать и какие компетенции ему для этого понадобятся.
Если вы уже сделали ряд таких повышений и сомневаетесь, что поступили правильно, мы можем помочь вам оценить лидерскую команду, а затем — сформировать всем планы развития, чтобы системно подтянуть провалы в компетенциях.
#базазнаний
Как подготовиться к новой роли
Нам снова написали в «Поделиться проблемой»! На этот раз разберём запрос, с которым сталкиваемся часто: «Руководство хочет видеть во мне бизнес-партнёра, а не просто руководителя отдела. Хочет, чтобы я лидил процессы, менеджерил команду и скейлил бизнес. Как перейти из состояния арт-директора-перфекциониста в состояние Head of Design в современной международной продуктовой компании?»
Разбирать эту проблему мы решили по частям, дословно и вчитываясь в междустрочья.
▫️Что значит «лидить процессы», «менеджерить команду» и «скейлить бизнес»
Становясь руководителями или переходя из одного типа компаний в другой (например, из студии в продуктовую команду), многие начинают думать, что здесь всё устроено по-другому и вести себя тоже нужно по-другому. В таких случаях помогает опора в виде чётких целей со стороны работодателя. Вместо того, чтобы цитировать вам должностную инструкцию и говорить что-то вроде «менеджерить команду», руководство должно объяснить, чего именно нужно добиться и в какие сроки. Это должны быть чёткие и конечные цели: «скейлить команду» звучит как бесконечный процесс. Зачем её скейлить? Какую задачу бизнеса вам надо решить? Без внятных целей вы будете чувствовать себя потерянно — особенно если это ваш первый опыт работы в подобной компании. А даже если не первый, ваша задача — стрясти цели в максимально чётком виде. Уже с ними станет понятно, что делать и как.
▫️«Арт-директор-перфекционист» — это то, как вы себя оцениваете
«Арт-директор-перфекционист», поставленный в один ряд с «Head of Design в cовременной международной компании», конечно, только давит и фрустрирует, но не проясняет картину. И тут вопрос: откуда взялось такое отношение к себе? Может быть, это ваш инструмент мотивации, который когда-то приносил результат, а сейчас, наоборот, вводит в ступор? Гораздо больше опять же поможет чёткость и конкретика — понимание своего уровня и оценка каждой компетенции, необходимой для новой позиции. Полагаться стоит именно на эту оценку: она покажет вам, куда, в чём и как расти.
▫️Что подразумевает позиция Head of Design
Как стать Head of Design? Для начала нужно понять, что в себя включает данное понятие. Это поможет есть слона по частям. Какие цели стоят перед таким человеком и что ему стоит уметь, чтобы достигать этих целей? Если вы поймёте, что вам нужно делать и какие для этого пригодятся компетенции, вопрос будет только в их развитии.
Head of Design — это человек, который:
• умеет управлять людьми;
• отвечает за стратегию отдела;
• на экспертном уровне владеет дизайн-процессом;
• умеет работать с различными дизайн-инструментами;
• ориентирован на продукт;
• обладает развитой коммуникацией и самостоятельностью;
• хорошо управляет стейкхолдерами и является сильным командным игроком.
▫️«Современная международная компания» как попытка описать обязанности и лишнее давление одновременно
Тег «современная международная компания», добавленный в описание места работы, непрозрачный и неконкретный. Что это значит? Какая разница, в какой компании работать? Разве вы уже не работаете в этой самой современной международной компании? Если она современная, то как это влияет на требования к вам? А что предполагает слово «международная»? Что вы должны разбираться в том, как разные культуры работают между собой, или будете общаться с международными клиентами, а значит, понадобится знание английского языка?
Суть каждого пункта в том, что нужно перестать на себя давить и превратить ожидания в чёткие требования и компетенции, которыми вы и займётесь.
#базазнаний
Нам снова написали в «Поделиться проблемой»! На этот раз разберём запрос, с которым сталкиваемся часто: «Руководство хочет видеть во мне бизнес-партнёра, а не просто руководителя отдела. Хочет, чтобы я лидил процессы, менеджерил команду и скейлил бизнес. Как перейти из состояния арт-директора-перфекциониста в состояние Head of Design в современной международной продуктовой компании?»
Разбирать эту проблему мы решили по частям, дословно и вчитываясь в междустрочья.
▫️Что значит «лидить процессы», «менеджерить команду» и «скейлить бизнес»
Становясь руководителями или переходя из одного типа компаний в другой (например, из студии в продуктовую команду), многие начинают думать, что здесь всё устроено по-другому и вести себя тоже нужно по-другому. В таких случаях помогает опора в виде чётких целей со стороны работодателя. Вместо того, чтобы цитировать вам должностную инструкцию и говорить что-то вроде «менеджерить команду», руководство должно объяснить, чего именно нужно добиться и в какие сроки. Это должны быть чёткие и конечные цели: «скейлить команду» звучит как бесконечный процесс. Зачем её скейлить? Какую задачу бизнеса вам надо решить? Без внятных целей вы будете чувствовать себя потерянно — особенно если это ваш первый опыт работы в подобной компании. А даже если не первый, ваша задача — стрясти цели в максимально чётком виде. Уже с ними станет понятно, что делать и как.
▫️«Арт-директор-перфекционист» — это то, как вы себя оцениваете
«Арт-директор-перфекционист», поставленный в один ряд с «Head of Design в cовременной международной компании», конечно, только давит и фрустрирует, но не проясняет картину. И тут вопрос: откуда взялось такое отношение к себе? Может быть, это ваш инструмент мотивации, который когда-то приносил результат, а сейчас, наоборот, вводит в ступор? Гораздо больше опять же поможет чёткость и конкретика — понимание своего уровня и оценка каждой компетенции, необходимой для новой позиции. Полагаться стоит именно на эту оценку: она покажет вам, куда, в чём и как расти.
▫️Что подразумевает позиция Head of Design
Как стать Head of Design? Для начала нужно понять, что в себя включает данное понятие. Это поможет есть слона по частям. Какие цели стоят перед таким человеком и что ему стоит уметь, чтобы достигать этих целей? Если вы поймёте, что вам нужно делать и какие для этого пригодятся компетенции, вопрос будет только в их развитии.
Head of Design — это человек, который:
• умеет управлять людьми;
• отвечает за стратегию отдела;
• на экспертном уровне владеет дизайн-процессом;
• умеет работать с различными дизайн-инструментами;
• ориентирован на продукт;
• обладает развитой коммуникацией и самостоятельностью;
• хорошо управляет стейкхолдерами и является сильным командным игроком.
▫️«Современная международная компания» как попытка описать обязанности и лишнее давление одновременно
Тег «современная международная компания», добавленный в описание места работы, непрозрачный и неконкретный. Что это значит? Какая разница, в какой компании работать? Разве вы уже не работаете в этой самой современной международной компании? Если она современная, то как это влияет на требования к вам? А что предполагает слово «международная»? Что вы должны разбираться в том, как разные культуры работают между собой, или будете общаться с международными клиентами, а значит, понадобится знание английского языка?
Суть каждого пункта в том, что нужно перестать на себя давить и превратить ожидания в чёткие требования и компетенции, которыми вы и займётесь.
#базазнаний
Почему руководители мыслят абстракциями
Мы с клиентами часто работаем над оценкой топов и директоров и заметили кое-что интересное. Руководители почему-то мыслят абстрактно. А вот как только мы спускаемся на уровень ниже, всё вдруг становится системно.
Обсуждаем мы, например, постановку целей. Что говорят руководители: «надо, чтобы зажглось», «двигаемся в направлении роста», «хотим когда-нибудь начать продавать в корпорации». Сравним это с тем, что говорят члены их команды: «в октябре запустим продажи в три корпорации, вот презентация, вот гипотезы», «хотим расти до 50 миллионов в квартал по выручке, для этого нам нужно собрать ещё две команды». Все задачи и цели разложены по полочкам, всем понятно, что и почему лежит на нижней, а что — на верхней.
Что точно не стоит делать
Прикрывать сложившуюся ситуацию словом «визионерство». За визионерством сейчас часто пытаются скрыть всё что угодно — в том числе лень и безделье. Мол, вот руководители — визионеры, а все остальные — простые смертные, поэтому и мыслят категориями денег, а не больших идей. Известная модель защиты, когда страшно признаться в том, что чего-то не умеешь, или думаешь, что разучишься мыслить на перспективу, если «скатишься» в цифры.
Откуда берутся абстракции
Обычно на заре организации, когда всё только-только формируется, люди объединяются ради большой и интересной идеи. В команду при этом попадают в основном таланты из вашего круга общения или такие, которые точно смогут затащить ту или иную задачу. Ваня умеет писать код — будет СТО, Наташа неплоха в продажах — чем не коммерческий директор, а Толя пусть будет HRD. В этот период компания ещё не стабильна: нет силы бренда и надёжных перспектив, нет времени и ресурсов, чтобы как следует рассказывать о себе.
Но время идёт, компания становится известнее и больше — а значит, и позволить себе может больше. Например, выбирать уже не из трёх, а из тридцати трёх кандидатов. Растёт сила бренда, о вас узнаёт и вам доверяет всё больше людей. Появляется возможность нанимать более опытных и амбициозных сотрудников. Теперь они и сами обращают на вас внимание. Планка повышается — и внезапно оказывается на таком уровне, который «старая гильдия» не смогла бы преодолеть, попробуй попасть в компанию сейчас. Всё потому, что эти руководители пришли в период, когда брали многих. Когда приоритеты компании все понимали и так, а системность ещё была не важна, поэтому её не проверяли.
Что со всем этим делать
Мы за перемены. С большой силой приходит большая ответственность. Так что чем выше ваша позиция, тем быстрее нужно расти. По правилам естественного отбора — так же быстро или даже быстрее компании, в которой вы работаете.
Например, если вы получили обратную связь на тему лишних абстракций, стоит разобраться с тем, как это мешает сотрудникам, спросить совета у кого-то из коллег или внешних экспертов, составить реалистичный план с немедленным применением навыка на практике и начинать навёрстывать упущенное.
#базазнаний
Мы с клиентами часто работаем над оценкой топов и директоров и заметили кое-что интересное. Руководители почему-то мыслят абстрактно. А вот как только мы спускаемся на уровень ниже, всё вдруг становится системно.
Обсуждаем мы, например, постановку целей. Что говорят руководители: «надо, чтобы зажглось», «двигаемся в направлении роста», «хотим когда-нибудь начать продавать в корпорации». Сравним это с тем, что говорят члены их команды: «в октябре запустим продажи в три корпорации, вот презентация, вот гипотезы», «хотим расти до 50 миллионов в квартал по выручке, для этого нам нужно собрать ещё две команды». Все задачи и цели разложены по полочкам, всем понятно, что и почему лежит на нижней, а что — на верхней.
Что точно не стоит делать
Прикрывать сложившуюся ситуацию словом «визионерство». За визионерством сейчас часто пытаются скрыть всё что угодно — в том числе лень и безделье. Мол, вот руководители — визионеры, а все остальные — простые смертные, поэтому и мыслят категориями денег, а не больших идей. Известная модель защиты, когда страшно признаться в том, что чего-то не умеешь, или думаешь, что разучишься мыслить на перспективу, если «скатишься» в цифры.
Откуда берутся абстракции
Обычно на заре организации, когда всё только-только формируется, люди объединяются ради большой и интересной идеи. В команду при этом попадают в основном таланты из вашего круга общения или такие, которые точно смогут затащить ту или иную задачу. Ваня умеет писать код — будет СТО, Наташа неплоха в продажах — чем не коммерческий директор, а Толя пусть будет HRD. В этот период компания ещё не стабильна: нет силы бренда и надёжных перспектив, нет времени и ресурсов, чтобы как следует рассказывать о себе.
Но время идёт, компания становится известнее и больше — а значит, и позволить себе может больше. Например, выбирать уже не из трёх, а из тридцати трёх кандидатов. Растёт сила бренда, о вас узнаёт и вам доверяет всё больше людей. Появляется возможность нанимать более опытных и амбициозных сотрудников. Теперь они и сами обращают на вас внимание. Планка повышается — и внезапно оказывается на таком уровне, который «старая гильдия» не смогла бы преодолеть, попробуй попасть в компанию сейчас. Всё потому, что эти руководители пришли в период, когда брали многих. Когда приоритеты компании все понимали и так, а системность ещё была не важна, поэтому её не проверяли.
Что со всем этим делать
Мы за перемены. С большой силой приходит большая ответственность. Так что чем выше ваша позиция, тем быстрее нужно расти. По правилам естественного отбора — так же быстро или даже быстрее компании, в которой вы работаете.
Например, если вы получили обратную связь на тему лишних абстракций, стоит разобраться с тем, как это мешает сотрудникам, спросить совета у кого-то из коллег или внешних экспертов, составить реалистичный план с немедленным применением навыка на практике и начинать навёрстывать упущенное.
#базазнаний
Какая повестка у вашей компании?
Любую организацию можно сравнить с медиа или государством. И то, и другое — группа людей с общими целями, определённой структурой и культурой, которая в единицу времени фокусируется на том, что считает важным. И у государства, и у медиа есть повестка: война, проблемы экологии, безработица, или что-то с более позитивным флёром — проработка инструментов для устойчивого использования энергии, оцифровка процессов и повышение грамотности населения, глобальное озеленение, рост качества образования.
Повестка формирует настрой, дискурс и дела. Она — не побоимся этих громких слов — задаёт тон и определяет будущее. Если повестка компании сосредоточена на выживании и деньгах, времени на людей не остаётся. Пока собственники и СЕО на встречах друг с другом и с директорами начинают все обсуждения с отчётности и финансов, повестка компании именно в прибыли. В этом случае важность людей и развитие культуры отходят на второй план: сотрудникам нужно разбираться в P&L, контролировать кэшфлоу, считать прибыль и сокращать затраты.
Чтобы поменять организацию и направить её в русло роста, сосредоточиться на улучшении качества продуктов, найме и выращивании нужных людей, нужна глобальная и решительная смена повестки.
Первые шаги:
• Начинайте все собрания с обсуждения самого главного вопроса. Если раньше вы были озабочены выживанием и финансовыми показателями, а сейчас поняли, что самое важное — усиление команды, и без неё расти дальше не получится, то фокус каждой встречи стоит сместить именно на команду. Расскажите, кого сильного вы наняли. Кого вам не хватает. Что вы делаете, чтобы людям было комфортнее работать. Как развиваете бренд, чтобы привлекать более сильных игроков.
• Фокусируйтесь на всей экосистеме вокруг самого важного вопроса. Вместо финдира сделайте своей правой рукой эйчара. Снимите с офисных стен плакаты с вашими финансовыми достижениями и планами и повесьте оргструктуру и, например, командные фотографии.
• Поощряйте работу в том направлении, которое сейчас кажется вам наиболее важным. Давайте бонусы не за дополнительную прибыль и финансовую дисциплину, а за развитие команды, которая генерируют эту прибыль. Это поможет изменить формат мотивации с абстрактного «работай лучше» на «нанимай таких людей и выстраивай их работу так, чтобы это приносило больше результатов».
• Снова и снова отсылайте сотрудников к новой повестке — тысячу раз в тысяче разных форм и каналов. Будьте консистентными и выстраивайте систему так, чтобы отказаться от старых приоритетов.
Только через смену повестки приходит новая мысль и атмосфера, а за ней меняются и дела.
#базазнаний
Любую организацию можно сравнить с медиа или государством. И то, и другое — группа людей с общими целями, определённой структурой и культурой, которая в единицу времени фокусируется на том, что считает важным. И у государства, и у медиа есть повестка: война, проблемы экологии, безработица, или что-то с более позитивным флёром — проработка инструментов для устойчивого использования энергии, оцифровка процессов и повышение грамотности населения, глобальное озеленение, рост качества образования.
Повестка формирует настрой, дискурс и дела. Она — не побоимся этих громких слов — задаёт тон и определяет будущее. Если повестка компании сосредоточена на выживании и деньгах, времени на людей не остаётся. Пока собственники и СЕО на встречах друг с другом и с директорами начинают все обсуждения с отчётности и финансов, повестка компании именно в прибыли. В этом случае важность людей и развитие культуры отходят на второй план: сотрудникам нужно разбираться в P&L, контролировать кэшфлоу, считать прибыль и сокращать затраты.
Чтобы поменять организацию и направить её в русло роста, сосредоточиться на улучшении качества продуктов, найме и выращивании нужных людей, нужна глобальная и решительная смена повестки.
Первые шаги:
• Начинайте все собрания с обсуждения самого главного вопроса. Если раньше вы были озабочены выживанием и финансовыми показателями, а сейчас поняли, что самое важное — усиление команды, и без неё расти дальше не получится, то фокус каждой встречи стоит сместить именно на команду. Расскажите, кого сильного вы наняли. Кого вам не хватает. Что вы делаете, чтобы людям было комфортнее работать. Как развиваете бренд, чтобы привлекать более сильных игроков.
• Фокусируйтесь на всей экосистеме вокруг самого важного вопроса. Вместо финдира сделайте своей правой рукой эйчара. Снимите с офисных стен плакаты с вашими финансовыми достижениями и планами и повесьте оргструктуру и, например, командные фотографии.
• Поощряйте работу в том направлении, которое сейчас кажется вам наиболее важным. Давайте бонусы не за дополнительную прибыль и финансовую дисциплину, а за развитие команды, которая генерируют эту прибыль. Это поможет изменить формат мотивации с абстрактного «работай лучше» на «нанимай таких людей и выстраивай их работу так, чтобы это приносило больше результатов».
• Снова и снова отсылайте сотрудников к новой повестке — тысячу раз в тысяче разных форм и каналов. Будьте консистентными и выстраивайте систему так, чтобы отказаться от старых приоритетов.
Только через смену повестки приходит новая мысль и атмосфера, а за ней меняются и дела.
#базазнаний
Как правильно замерять эффективность
Тренд на эффективность на слуху уже минимум лет десять и успел надоесть. Многие восприняли его буквально — мол, нужно работать по-максимуму, как можно больше и как можно усерднее. Другие же отстреливаются фразой: «Работать нужно не 8 часов в день, а головой». Всё это очень поверхностно, поэтому давайте разбираться.
Обратимся к определению слова. Эффективность — это использование времени, энергии и других доступных ресурсов без потерь. Иными словами, это минимум ресурсов, необходимый для решения задачи.
Что это значит для вашей компании и как понять, эффективна она или нет? Начнём с малого. Сначала нужно определить, относительно чего вы замеряете эффективность:
• Какую задачу решает компания?
• Какие ресурсы и в каком количестве выделяются на её решение?
Дано
Допустим, у вас на повестке одновременно и удовлетворённость пользователей, и стабильность текущего продукта, и развитие новых проектов (их необходимость ещё не подтверждена, но вы уже собираете под них команды). А ещё — масштабирование на зарубежные рынки и оптимизация затрат. Такое количество целей сбивает с толку. В итоге сотрудники хватаются за то, что им более-менее понятно и близко, а остальное время тратят на синхронизацию, решение конфликтов и приоритезацию. Получается, что достижение каждой цели сопровождается лишними движениями, а они, в свою очередь, приводят к потерям.
Решение — уточнить фокус
Определите, на чём важно сфокусироваться в ближайшее время. Допустим, вы решили поддерживать стабильность текущего продукта и объявили об этом команде. Однако никаких значительных подвижек в этом направлении вы всё ещё не видите. Почему?
Углубляемся — определяем критерии и соотносим их с KPI
Чтобы разобраться, спускаемся на уровень ниже и понимаем, как и по каким критериям мы замеряем стабильность и какие KPI стоят у команды. Тут вы, например, можете выяснить, что команда сейчас никак не замеряет стабильность — и, более того, не знает, какие показатели за этим стоят. Или обнаружите, что хотя взяли курс на стабильность, эффективность команды вы измеряете количеством закрытых тикетов и отработанных часов. Если эти же показатели вы ещё и учитываете в системе мотивации, складывается следующая ситуация: «Мои сотрудники достигают KPI, я плачу им бонусы, но результат меня не устраивает».
Что делать дальше — синхронизируйте метрики и результат
Сформируйте пул метрик, по которым будете замерять приближение к цели. Убедитесь, что эти показатели действительно ей соответствуют и регулярно замеряются. Так вы сможете отслеживать прогресс.
Как обнаружить потери и что с ними делать
Замеряйте усилия и ресурсы, которые затрачиваете на достижение цели, и соотносите их с результатами. Для этого нужно декомпозировать этапы работы.
Предположим, стабильность продукта можно поддерживать систематическими обновлениями. Разложим этот процесс на кусочки: сборка —> тестирование —> проверка менеджера.
При этом:
• до релиза каждая функциональность должна пройти три итерации ручного тестирования;
• после того как тестировщик подтвердил, что сборка рабочая, её проверяет менеджер и не обнаруживает проблем в 95% случаев.
В первом случае вы несёте потери из-за дефектов (время тестировщиков на проверку, время разработчиков на переключение между их текущей задачей и предыдущей, которую он уже посчитал завершённой). Во втором — из-за дублирования работы. Следующий шаг — исследовать причины и оптимизировать процесс так, чтобы потерь было меньше.
Если резюмировать, к вопросу эффективности стоит подходить с двумя вопросами:
• Какую цель я преследую?
• Получаю ли я от своих усилий желаемый результат?
А дальше — всё по нашему плану.
#базазнаний
Тренд на эффективность на слуху уже минимум лет десять и успел надоесть. Многие восприняли его буквально — мол, нужно работать по-максимуму, как можно больше и как можно усерднее. Другие же отстреливаются фразой: «Работать нужно не 8 часов в день, а головой». Всё это очень поверхностно, поэтому давайте разбираться.
Обратимся к определению слова. Эффективность — это использование времени, энергии и других доступных ресурсов без потерь. Иными словами, это минимум ресурсов, необходимый для решения задачи.
Что это значит для вашей компании и как понять, эффективна она или нет? Начнём с малого. Сначала нужно определить, относительно чего вы замеряете эффективность:
• Какую задачу решает компания?
• Какие ресурсы и в каком количестве выделяются на её решение?
Дано
Допустим, у вас на повестке одновременно и удовлетворённость пользователей, и стабильность текущего продукта, и развитие новых проектов (их необходимость ещё не подтверждена, но вы уже собираете под них команды). А ещё — масштабирование на зарубежные рынки и оптимизация затрат. Такое количество целей сбивает с толку. В итоге сотрудники хватаются за то, что им более-менее понятно и близко, а остальное время тратят на синхронизацию, решение конфликтов и приоритезацию. Получается, что достижение каждой цели сопровождается лишними движениями, а они, в свою очередь, приводят к потерям.
Решение — уточнить фокус
Определите, на чём важно сфокусироваться в ближайшее время. Допустим, вы решили поддерживать стабильность текущего продукта и объявили об этом команде. Однако никаких значительных подвижек в этом направлении вы всё ещё не видите. Почему?
Углубляемся — определяем критерии и соотносим их с KPI
Чтобы разобраться, спускаемся на уровень ниже и понимаем, как и по каким критериям мы замеряем стабильность и какие KPI стоят у команды. Тут вы, например, можете выяснить, что команда сейчас никак не замеряет стабильность — и, более того, не знает, какие показатели за этим стоят. Или обнаружите, что хотя взяли курс на стабильность, эффективность команды вы измеряете количеством закрытых тикетов и отработанных часов. Если эти же показатели вы ещё и учитываете в системе мотивации, складывается следующая ситуация: «Мои сотрудники достигают KPI, я плачу им бонусы, но результат меня не устраивает».
Что делать дальше — синхронизируйте метрики и результат
Сформируйте пул метрик, по которым будете замерять приближение к цели. Убедитесь, что эти показатели действительно ей соответствуют и регулярно замеряются. Так вы сможете отслеживать прогресс.
Как обнаружить потери и что с ними делать
Замеряйте усилия и ресурсы, которые затрачиваете на достижение цели, и соотносите их с результатами. Для этого нужно декомпозировать этапы работы.
Предположим, стабильность продукта можно поддерживать систематическими обновлениями. Разложим этот процесс на кусочки: сборка —> тестирование —> проверка менеджера.
При этом:
• до релиза каждая функциональность должна пройти три итерации ручного тестирования;
• после того как тестировщик подтвердил, что сборка рабочая, её проверяет менеджер и не обнаруживает проблем в 95% случаев.
В первом случае вы несёте потери из-за дефектов (время тестировщиков на проверку, время разработчиков на переключение между их текущей задачей и предыдущей, которую он уже посчитал завершённой). Во втором — из-за дублирования работы. Следующий шаг — исследовать причины и оптимизировать процесс так, чтобы потерь было меньше.
Если резюмировать, к вопросу эффективности стоит подходить с двумя вопросами:
• Какую цель я преследую?
• Получаю ли я от своих усилий желаемый результат?
А дальше — всё по нашему плану.
#базазнаний
Низкая текучка — показатель того, что в компании всё отлично? Не всегда.
Обычно компании очень гордятся тем, что их показатель текучести стремится к нулю. Низкая текучка даже считается основным KPI эйчаров. Их за это хвалят и дают годовые бонусы. Директора, которые приходят к нам на консультацию, тоже иногда хвастаются тем, что от них никто не уходит уже два года. Вот только сотрудники — они как эпидермис. И чтобы ваша кожа жила и была здоровой, он должен обновляться.
Сразу оговоримся
Если организация молодая, низкая текучка — это не достижение, а естественный ход событий. Сотрудников пока немного, весомую часть задач делают фрилансеры, работа интересно-интенсивная и не усугублённая правилами и бюрократией. В таком случае вопросы как раз вызывает наличие текучести, а не её отсутствие.
А теперь к делу
Если речь о больших организациях, текучесть — как раз показатель здоровья. Конечно, у сменяемости сотрудников есть негативная сторона: затраты на найм нового человека, спад эффективности во время простоя и онбординга, утечка знаний в другие организации, потраченные на рост этого сотрудника деньги, а иногда и удар по HR-бренду. Но на самом деле всё это — естественные издержки.
Если ваша организация растёт, в ней меняются процессы, а значит, какие-то сотрудники будут постепенно ей не подходить. Не все могут расти так же или даже быстрее, чем организация. Поэтому, чтобы усиливать определённые компетенции, «старых» сотрудников нужно менять на новых.
Например, если фокус вашей компании переключается с оптимизации на рост, важно подобрать сотрудников, которые справятся именно с задачами роста. Более простой пример: руководить 10 людьми — не то же самое, что 50. Если отдел разросся как на дрожжах мало кто успеет так же быстро подрастить и свои управленченские компетенции. Люди же, которые годами работают на одной и той же позиции, скорее всего, просто отсиживаются и стагнируют — хотя должны расти.
В общем, закономерность простая. Если в компании адекватная и эффективная система обратной связи и оценки результатов работы, будет и текучка. В противном случае ваша система не такая уж эффективная. Иначе все компании давно были бы размера и уровня Apple.
Уточнение
10-15% текучести в год — норма по больнице для организации, где работает 100+ человек. Но — именно для организации. А смотреть нужно показатели отделов. Вы B2B-cервис и текучка в отделе продаж 80%? У вас проблемы. Вы студия разработки и текучка в отделе разработки 70%? У вас проблемы. За год сменился весь топ-менеджмент? У вас проблемы.
Делать низкую текучесть своим KPI — стрелять себе в ногу. Низкая или нулевая текучка — это всегда повод подумать, всё ли вы делаете правильно, растёте ли и развиваетесь ли.
#базазнаний
Обычно компании очень гордятся тем, что их показатель текучести стремится к нулю. Низкая текучка даже считается основным KPI эйчаров. Их за это хвалят и дают годовые бонусы. Директора, которые приходят к нам на консультацию, тоже иногда хвастаются тем, что от них никто не уходит уже два года. Вот только сотрудники — они как эпидермис. И чтобы ваша кожа жила и была здоровой, он должен обновляться.
Сразу оговоримся
Если организация молодая, низкая текучка — это не достижение, а естественный ход событий. Сотрудников пока немного, весомую часть задач делают фрилансеры, работа интересно-интенсивная и не усугублённая правилами и бюрократией. В таком случае вопросы как раз вызывает наличие текучести, а не её отсутствие.
А теперь к делу
Если речь о больших организациях, текучесть — как раз показатель здоровья. Конечно, у сменяемости сотрудников есть негативная сторона: затраты на найм нового человека, спад эффективности во время простоя и онбординга, утечка знаний в другие организации, потраченные на рост этого сотрудника деньги, а иногда и удар по HR-бренду. Но на самом деле всё это — естественные издержки.
Если ваша организация растёт, в ней меняются процессы, а значит, какие-то сотрудники будут постепенно ей не подходить. Не все могут расти так же или даже быстрее, чем организация. Поэтому, чтобы усиливать определённые компетенции, «старых» сотрудников нужно менять на новых.
Например, если фокус вашей компании переключается с оптимизации на рост, важно подобрать сотрудников, которые справятся именно с задачами роста. Более простой пример: руководить 10 людьми — не то же самое, что 50. Если отдел разросся как на дрожжах мало кто успеет так же быстро подрастить и свои управленченские компетенции. Люди же, которые годами работают на одной и той же позиции, скорее всего, просто отсиживаются и стагнируют — хотя должны расти.
В общем, закономерность простая. Если в компании адекватная и эффективная система обратной связи и оценки результатов работы, будет и текучка. В противном случае ваша система не такая уж эффективная. Иначе все компании давно были бы размера и уровня Apple.
Уточнение
10-15% текучести в год — норма по больнице для организации, где работает 100+ человек. Но — именно для организации. А смотреть нужно показатели отделов. Вы B2B-cервис и текучка в отделе продаж 80%? У вас проблемы. Вы студия разработки и текучка в отделе разработки 70%? У вас проблемы. За год сменился весь топ-менеджмент? У вас проблемы.
Делать низкую текучесть своим KPI — стрелять себе в ногу. Низкая или нулевая текучка — это всегда повод подумать, всё ли вы делаете правильно, растёте ли и развиваетесь ли.
#базазнаний
Почему эйчар — тоже топ-менеджер
В одном из прошлых постов мы посоветовали всем CEO сделать эйчара своей правой рукой. Теперь — хотим эту мысль развить.
Зачастую даже в самых прогрессивных компаниях эйчара по-прежнему воспринимают не как полноправного члена топ-менеджмента, а как секретаря, который назначает собеседования и встречает сотрудников в первый день работы. Ранее мы уже разбирали, как HR-менеджер может влиять на бизнес-показатели компании. А теперь давайте поговорим о том, зачем сажать эйчара за стол переговоров.
Что происходит на рынке кандидатов
Современная культура найма оставляет желать лучшего: поиск и отбор людей отдают на откуп рекрутерам и интуиции. Самое главное — нанять человека, закрыть дыру в моменте, а что будет происходить с этими людьми дальше — неважно. Как мы убедимся, что эти люди замотивированы и хорошо справляются? Понимают ли они, что делают и зачем? Эти вопросы остаются на периферии.
Во-вторых, кандидатов уже не заманишь в компании печеньем, дружным коллективом и страховкой. Появляется потребность в определении идентичности компании (чего-то такого, чего кандидат не найдёт в других местах) и работе с людьми, когда они стали частью компании (это онбординг, адаптация, развитие). С одной стороны, всё это так или иначе делают и сейчас. С другой — нет единого понимания, как эти процессы должны выглядеть и как к этому прийти. Всё потому, что у топ-менеджмента не хватает экспертизы, а б*о*льшая часть эйчаров выполняет обязанности рекрутера, в зону компетенций которого не входит онбординг, адаптация и развитие.
К чему это приводит
• Компании не понимают, кто им нужен. Поэтому ищут одного человека, чтобы сразу закрыть все проблемы с людьми в компании. Он должен нанимать 20 человек в месяц, проводить раз в квартал оценку 100 человек из разных подразделений, составлять каждому план развития, строить систему мотивации и впридачу выписывать отпуска и следить за тем, чтобы сотрудники не выгорали. Даже если эйчар согласился всё это делать, успеха одновременно по всем фронтам он не достигнет.
• Компании не знают, как нанять подходящего человека и где его искать.
• Компании не понимают, можно ли довериться эйчару. Поэтому продолжают контролировать все процессы, связанные с людьми, при том, что ответственность за них лежит на HR-менеджере.
Чем на самом деле должен заниматься HR-менеджер
▫️Эйчар — центр экспертизы по всем вопросам, связанным с людьми и их жизненным циклом в компании (привлечение, найм, онбординг, адаптация, развитие, удержание, увольнение).
▫️Если организация большая, эйчар выстраивает и поддерживает эти процессы не своими руками, а через лидов и менеджеров. Например, не сам проводит 1-1 со всеми, а обучает этому лидов и формирует процесс, при которым они стабильно проводят эти 1-1 — и не для галочки, а чтобы реально дать команде обратную связь.
▫️Эйчар должен следить за целостностью и консистентностью процессов между отделами и в связке со стратегией компании. Например, проверять заявку нанимающего менеджера на поиск человека в команду. Так, в вакансии обязательно должны быть прописаны цели на 3-6 месяцев, к которым должен прийти человек.
Отсюда вывод
Чтобы быть в курсе планов компании и заранее проактивно готовить основу для их реализации в команде, эйчар должен быть в совете директоров.
Тогда эйчар сможет:
• сформировать HR-стратегию на основе стратегии компании и понять, какие работы в отношении людей нужно провести. Какая в компании будет оргструктура, кто занимает ключевые позиции, нужно ли искать сотрудников вовне или компетенции есть внутри, какими должны быть руководители и лиды и сотрудники с какими компетенциями понадобятся в ближайшее время.
• продумать фреймворк декомпозиции целей компании на отделы и отдельных сотрудников.
• сформулировать культуру компании и ведущие принципы для принятия решений сотрудниками на разных уровнях.
Доказано!
#базазнаний
В одном из прошлых постов мы посоветовали всем CEO сделать эйчара своей правой рукой. Теперь — хотим эту мысль развить.
Зачастую даже в самых прогрессивных компаниях эйчара по-прежнему воспринимают не как полноправного члена топ-менеджмента, а как секретаря, который назначает собеседования и встречает сотрудников в первый день работы. Ранее мы уже разбирали, как HR-менеджер может влиять на бизнес-показатели компании. А теперь давайте поговорим о том, зачем сажать эйчара за стол переговоров.
Что происходит на рынке кандидатов
Современная культура найма оставляет желать лучшего: поиск и отбор людей отдают на откуп рекрутерам и интуиции. Самое главное — нанять человека, закрыть дыру в моменте, а что будет происходить с этими людьми дальше — неважно. Как мы убедимся, что эти люди замотивированы и хорошо справляются? Понимают ли они, что делают и зачем? Эти вопросы остаются на периферии.
Во-вторых, кандидатов уже не заманишь в компании печеньем, дружным коллективом и страховкой. Появляется потребность в определении идентичности компании (чего-то такого, чего кандидат не найдёт в других местах) и работе с людьми, когда они стали частью компании (это онбординг, адаптация, развитие). С одной стороны, всё это так или иначе делают и сейчас. С другой — нет единого понимания, как эти процессы должны выглядеть и как к этому прийти. Всё потому, что у топ-менеджмента не хватает экспертизы, а б*о*льшая часть эйчаров выполняет обязанности рекрутера, в зону компетенций которого не входит онбординг, адаптация и развитие.
К чему это приводит
• Компании не понимают, кто им нужен. Поэтому ищут одного человека, чтобы сразу закрыть все проблемы с людьми в компании. Он должен нанимать 20 человек в месяц, проводить раз в квартал оценку 100 человек из разных подразделений, составлять каждому план развития, строить систему мотивации и впридачу выписывать отпуска и следить за тем, чтобы сотрудники не выгорали. Даже если эйчар согласился всё это делать, успеха одновременно по всем фронтам он не достигнет.
• Компании не знают, как нанять подходящего человека и где его искать.
• Компании не понимают, можно ли довериться эйчару. Поэтому продолжают контролировать все процессы, связанные с людьми, при том, что ответственность за них лежит на HR-менеджере.
Чем на самом деле должен заниматься HR-менеджер
▫️Эйчар — центр экспертизы по всем вопросам, связанным с людьми и их жизненным циклом в компании (привлечение, найм, онбординг, адаптация, развитие, удержание, увольнение).
▫️Если организация большая, эйчар выстраивает и поддерживает эти процессы не своими руками, а через лидов и менеджеров. Например, не сам проводит 1-1 со всеми, а обучает этому лидов и формирует процесс, при которым они стабильно проводят эти 1-1 — и не для галочки, а чтобы реально дать команде обратную связь.
▫️Эйчар должен следить за целостностью и консистентностью процессов между отделами и в связке со стратегией компании. Например, проверять заявку нанимающего менеджера на поиск человека в команду. Так, в вакансии обязательно должны быть прописаны цели на 3-6 месяцев, к которым должен прийти человек.
Отсюда вывод
Чтобы быть в курсе планов компании и заранее проактивно готовить основу для их реализации в команде, эйчар должен быть в совете директоров.
Тогда эйчар сможет:
• сформировать HR-стратегию на основе стратегии компании и понять, какие работы в отношении людей нужно провести. Какая в компании будет оргструктура, кто занимает ключевые позиции, нужно ли искать сотрудников вовне или компетенции есть внутри, какими должны быть руководители и лиды и сотрудники с какими компетенциями понадобятся в ближайшее время.
• продумать фреймворк декомпозиции целей компании на отделы и отдельных сотрудников.
• сформулировать культуру компании и ведущие принципы для принятия решений сотрудниками на разных уровнях.
Доказано!
#базазнаний
Вы знаете, какая у вашей компании миссия?
Фокус всех и каждого сотрудника аэропорта — безопасность пассажиров. Какой бы ни была ситуация, никто и никогда не предпочтёт этому комфорт, эстетику, красоту или что угодно ещё. Все решения здесь принимаются в первую очередь именно из соображений безопасности. Такой фокус помогает концентрироваться и расставлять приоритеты, действовать почти автоматически. В результате каждый знает, что делать, и именно поэтому безопасность в аэропортах на самом высоком уровне.
А вот в компаниях это работает не всегда. Так, фокус обычно сводится к пресловутым «расти и оставаться самыми прибыльными», «расти и оптимизироваться». В итоге компании должны как бы заниматься всеми направлениями сразу: расти и вширь, и вглубь, отлаживать качество, запускать новые сервисы, оставаться самыми удобными и самыми доступными одновременно.
Помимо того, что приходится делать «всё и прямо сейчас», есть и другая проблема. А на самом деле — первопричина. Компании часто существуют без миссии. Вот только чтобы что? Просто ради денег? Просто, чтобы что-то делать? Или потому что это модно? Сегодня понятие миссии устарело: принято считать, что это какие-то пафосные речи, которые используют крупные организации, чтобы хоть как-то смягчить статус угнетателя и того, кто отравляет окружающую среду. На самом же деле миссия и фокус на ней могут сделать из компаний тот самый аэропорт, в котором всем сотрудникам понятно, что на первом месте стоит безопасность, и именно поэтому её обеспечивают каждому пассажиру.
Миссия — это призвание, страсть, большая идея. Как у врачей — лечить, у учителей — учить, а у компании — делать мир и жизнь людей лучше в каком-то конкретном смысле или измерении. Democratize the automobile — миссия Форда, become the Harvard of the West — миссия Стэнфордского университета. Миссия не имеет конечной цели, её невозможно достичь. Миссия — это то, чему вы посвящаете жизнь.
Если у компании есть миссия, она достойно проживает кризисы и смену контекста, если миссии нет — она разваливается при появлении первых сложностей, новых акционеров и любых других потрясений. Из миссии и её осмысления рождаются и новые стратегии на разные периоды времени, а из них — уже и задачи. Благодаря этому компания и приходит в ту самую точку: «Каждый знает, что и зачем делать». А ещё — миссия позволяет точнее проверять, является ли человек вашим единомышленником, и заранее отвечает на множество вопросов.
Вы знаете, какая у вашей компании миссия?
#базазнаний
Фокус всех и каждого сотрудника аэропорта — безопасность пассажиров. Какой бы ни была ситуация, никто и никогда не предпочтёт этому комфорт, эстетику, красоту или что угодно ещё. Все решения здесь принимаются в первую очередь именно из соображений безопасности. Такой фокус помогает концентрироваться и расставлять приоритеты, действовать почти автоматически. В результате каждый знает, что делать, и именно поэтому безопасность в аэропортах на самом высоком уровне.
А вот в компаниях это работает не всегда. Так, фокус обычно сводится к пресловутым «расти и оставаться самыми прибыльными», «расти и оптимизироваться». В итоге компании должны как бы заниматься всеми направлениями сразу: расти и вширь, и вглубь, отлаживать качество, запускать новые сервисы, оставаться самыми удобными и самыми доступными одновременно.
Помимо того, что приходится делать «всё и прямо сейчас», есть и другая проблема. А на самом деле — первопричина. Компании часто существуют без миссии. Вот только чтобы что? Просто ради денег? Просто, чтобы что-то делать? Или потому что это модно? Сегодня понятие миссии устарело: принято считать, что это какие-то пафосные речи, которые используют крупные организации, чтобы хоть как-то смягчить статус угнетателя и того, кто отравляет окружающую среду. На самом же деле миссия и фокус на ней могут сделать из компаний тот самый аэропорт, в котором всем сотрудникам понятно, что на первом месте стоит безопасность, и именно поэтому её обеспечивают каждому пассажиру.
Миссия — это призвание, страсть, большая идея. Как у врачей — лечить, у учителей — учить, а у компании — делать мир и жизнь людей лучше в каком-то конкретном смысле или измерении. Democratize the automobile — миссия Форда, become the Harvard of the West — миссия Стэнфордского университета. Миссия не имеет конечной цели, её невозможно достичь. Миссия — это то, чему вы посвящаете жизнь.
Если у компании есть миссия, она достойно проживает кризисы и смену контекста, если миссии нет — она разваливается при появлении первых сложностей, новых акционеров и любых других потрясений. Из миссии и её осмысления рождаются и новые стратегии на разные периоды времени, а из них — уже и задачи. Благодаря этому компания и приходит в ту самую точку: «Каждый знает, что и зачем делать». А ещё — миссия позволяет точнее проверять, является ли человек вашим единомышленником, и заранее отвечает на множество вопросов.
Вы знаете, какая у вашей компании миссия?
#базазнаний
«Люди, которые занимаются О2О, хотели бы, чтобы в их следующем бизнесе не было офлайн-составляющей»
Будущее наступило, а вместе с ним — и интеграция онлайна с офлайном. Особенно остро последствия слияния этих двух миров переживают О2О-компании, которые как раз работают на их пересечении. С одной стороны — большие данные, повсеместная автоматизация, OKRы и груминги бэклогов. С другой — люди. Сотни и тысячи людей, которые работают и оказывают услугу в офлайне и которых нужно онбордить, обучать и контролировать.
О2О-компаний будет появляться всё больше. Мы решили подготовить для них надёжный фундамент — исследовать опыт тех, чей бизнес уже давно существует на стыке двух миров, собрать лучшие практики и сформулировать рекомендации.
Результатом стало большое исследование, в котором приняли участие такие О2О-компании, как «Самокат», BestDoctor, «Кухня на районе», Genotek, Яндекс.Еда, «Атлас», Borzo (ранее Dostavista), «Делимобиль», Airo, Gigant и «Домовёнок». Они рассказали, какие трудности возникают на стыке онлайна и офлайна (их много) и поделились способами с ними справляться (в этой части — про «работу в полях» во время онбординга, борьбу с офлайн-негативом, поиск сотрудников-звёзд и синхронизацию с операционкой). А мы — проанализировали их проблемы и разработали рекомендации, которые О2О-компании — как опытные, так и совсем юные — могут начать воплощать в жизнь уже завтра.
Ссылка на исследование:
https://www.typicalresearch.com/onlinetooffline
Читайте, делитесь с друзьями и коллегами и особенно — с сотрудниками O2O-компаний!
#базазнаний
Будущее наступило, а вместе с ним — и интеграция онлайна с офлайном. Особенно остро последствия слияния этих двух миров переживают О2О-компании, которые как раз работают на их пересечении. С одной стороны — большие данные, повсеместная автоматизация, OKRы и груминги бэклогов. С другой — люди. Сотни и тысячи людей, которые работают и оказывают услугу в офлайне и которых нужно онбордить, обучать и контролировать.
О2О-компаний будет появляться всё больше. Мы решили подготовить для них надёжный фундамент — исследовать опыт тех, чей бизнес уже давно существует на стыке двух миров, собрать лучшие практики и сформулировать рекомендации.
Результатом стало большое исследование, в котором приняли участие такие О2О-компании, как «Самокат», BestDoctor, «Кухня на районе», Genotek, Яндекс.Еда, «Атлас», Borzo (ранее Dostavista), «Делимобиль», Airo, Gigant и «Домовёнок». Они рассказали, какие трудности возникают на стыке онлайна и офлайна (их много) и поделились способами с ними справляться (в этой части — про «работу в полях» во время онбординга, борьбу с офлайн-негативом, поиск сотрудников-звёзд и синхронизацию с операционкой). А мы — проанализировали их проблемы и разработали рекомендации, которые О2О-компании — как опытные, так и совсем юные — могут начать воплощать в жизнь уже завтра.
Ссылка на исследование:
https://www.typicalresearch.com/onlinetooffline
Читайте, делитесь с друзьями и коллегами и особенно — с сотрудниками O2O-компаний!
#базазнаний