Следим за перформансом: как вы оцениваете эффективность своей команды?
Anonymous Poll
23%
Смотрю на P&L
56%
Проверяю цели и метрики
31%
Делаю оценку 360°
36%
Пока что полагаюсь на ощущения
1%
Свой вариант, напишу в комментариях
Измерять эффективность ≠ управлять ею. Как успешно делать и то, и другое, обсудим ровно через неделю на воркшопе TYPICAL.
27 марта в 19:00 мск старший консультант TYPICAL Тамара Мун расскажет:
→ Как и по каким метрикам оценивать эффективность команды. Спойлер: не только по P&L.
→ Как влиять на эффективность сотрудника и всей команды — и повысить результаты.
А также разберет ваши проблемные кейсы и объяснит, как применить теорию на практике.
Каждый участник получит:
→ пошаговый гайд по оценке перформанса,
→ список базовых критериев эффективности команды,
→ полезные статьи и книги, чтобы углубить знания.
Регистрируйтесь, задавайте вопросы и участвуйте онлайн, чтобы получить максимум пользы.
Записаться на воркшоп →
#typicalevents
27 марта в 19:00 мск старший консультант TYPICAL Тамара Мун расскажет:
→ Как и по каким метрикам оценивать эффективность команды. Спойлер: не только по P&L.
→ Как влиять на эффективность сотрудника и всей команды — и повысить результаты.
А также разберет ваши проблемные кейсы и объяснит, как применить теорию на практике.
Каждый участник получит:
→ пошаговый гайд по оценке перформанса,
→ список базовых критериев эффективности команды,
→ полезные статьи и книги, чтобы углубить знания.
Регистрируйтесь, задавайте вопросы и участвуйте онлайн, чтобы получить максимум пользы.
Записаться на воркшоп →
#typicalevents
Исследование Google: что делает команды эффективными?
«Кто входит в команду, значит гораздо меньше, чем то, как члены команды взаимодействуют, структурируют работу и оценивают свой вклад».
Наташа Тамиру — лид организационной трансформации Google, в 2018 году инициировала большой ресерч: исследователи опросили больше 200 команд из разных офисов, от Сан-Франциско до Сингапура, чтобы определить, что больше всего влияет на эффективность команд.
В итоге Google обнаружили пять ключевых факторов:
01 Психологическая безопасность
Сотрудникам важно чувствовать себя комфортно — не бояться, что их посчитают некомпетентными, если они где-то оступятся. Так они спокойнее признают ошибки, смелее задают вопросы или предлагают новые идеи.
02 Надёжность
В надёжных командах, где люди могут друг на друга положиться, они ответственнее относятся к задачам — выполняют работу качественно и в срок, не уклоняются от своих обязанностей.
03 Структура и ясность
Люди работают эффективнее, если есть чёткие роли, цели и планы. Сотрудники понимают, чего от них ожидают, к чему стремится команда и как она собирается этого достичь. Для этого в Google используют OKR.
04 Значимость работы
Для каждого человека работа имеет свою ценность — это может быть финансовая стабильность, способность содержать семью, стремление добиться командных успехов или самовыражение. Если сотрудники считают свою работу значимой, вся команда работает эффективнее.
05 Влияние
Верите ли вы, что то, что вы делаете, влияет на что-то и имеет ценность? Это субъективно, но именно этот фактор выделяет наиболее эффективные команды — в них люди понимают, как их работа способствует достижению целей бизнеса и что она помогает изменить.
После 2020 года гибридный формат стал обыденностью, и к факторам эффективности добавилась способность организовывать работу распределённых команд.
Больше о том, как улучшить перформанс команды, расскажем завтра на воркшопе в 19:00 — регистрируйтесь и приходите пообщаться онлайн.
Записаться на воркшоп →
#обучениеруководителей
#typicalevents
«Кто входит в команду, значит гораздо меньше, чем то, как члены команды взаимодействуют, структурируют работу и оценивают свой вклад».
Наташа Тамиру — лид организационной трансформации Google, в 2018 году инициировала большой ресерч: исследователи опросили больше 200 команд из разных офисов, от Сан-Франциско до Сингапура, чтобы определить, что больше всего влияет на эффективность команд.
В итоге Google обнаружили пять ключевых факторов:
01 Психологическая безопасность
Сотрудникам важно чувствовать себя комфортно — не бояться, что их посчитают некомпетентными, если они где-то оступятся. Так они спокойнее признают ошибки, смелее задают вопросы или предлагают новые идеи.
02 Надёжность
В надёжных командах, где люди могут друг на друга положиться, они ответственнее относятся к задачам — выполняют работу качественно и в срок, не уклоняются от своих обязанностей.
03 Структура и ясность
Люди работают эффективнее, если есть чёткие роли, цели и планы. Сотрудники понимают, чего от них ожидают, к чему стремится команда и как она собирается этого достичь. Для этого в Google используют OKR.
04 Значимость работы
Для каждого человека работа имеет свою ценность — это может быть финансовая стабильность, способность содержать семью, стремление добиться командных успехов или самовыражение. Если сотрудники считают свою работу значимой, вся команда работает эффективнее.
05 Влияние
Верите ли вы, что то, что вы делаете, влияет на что-то и имеет ценность? Это субъективно, но именно этот фактор выделяет наиболее эффективные команды — в них люди понимают, как их работа способствует достижению целей бизнеса и что она помогает изменить.
После 2020 года гибридный формат стал обыденностью, и к факторам эффективности добавилась способность организовывать работу распределённых команд.
Больше о том, как улучшить перформанс команды, расскажем завтра на воркшопе в 19:00 — регистрируйтесь и приходите пообщаться онлайн.
Записаться на воркшоп →
#обучениеруководителей
#typicalevents
Ровно через час ждём вас на воркшопе с Тамарой Мун — разберём, как работать над перформансом команды, чтобы добиваться лучших результатов.
Приходите обсудить ваши кейсы и получить полезные материалы. Начинаем в 19:00 мск, обязательно зарегистрируйтесь.
Записаться на воркшоп →
#typicalevents
Приходите обсудить ваши кейсы и получить полезные материалы. Начинаем в 19:00 мск, обязательно зарегистрируйтесь.
Записаться на воркшоп →
#typicalevents
Если встречи 1:1 хорошо организованы, люди всегда хотят проводить их чаще, независимо от их загрузки и расписания.
Это обнаружил Стивен Родельберг, автор книги Glad We Met: The Art and Science of 1:1 Meetings, проводя опрос сотрудников разных уровней.
Самыми заинтересованными в 1:1 со своими руководителями оказались топ-менеджеры — вероятно потому что они понимают, насколько эти встречи важны для их успеха и продвижения.
Как структурировать и проводить one-on-one, чтобы вовлекать и развивать своих сотрудников?
В деталях рассказываем в новом гайде — читайте в нашей базе знаний.
Читать гайд →
#базазнаний
Это обнаружил Стивен Родельберг, автор книги Glad We Met: The Art and Science of 1:1 Meetings, проводя опрос сотрудников разных уровней.
Самыми заинтересованными в 1:1 со своими руководителями оказались топ-менеджеры — вероятно потому что они понимают, насколько эти встречи важны для их успеха и продвижения.
Как структурировать и проводить one-on-one, чтобы вовлекать и развивать своих сотрудников?
В деталях рассказываем в новом гайде — читайте в нашей базе знаний.
Читать гайд →
#базазнаний
AI или лидерство? Думаем над темой апрельского лонгрида для Базы знаний — помогите выбрать самую интересную:
Anonymous Poll
45%
Как руководителю принимать решения: главные фреймворки
48%
AI-инструменты для руководителя
38%
Чем лидер отличается от менеджера и как им стать
Тушение пожаров — это порочный круг, вырваться из которого практически невозможно.
Если на сотрудников постоянно сваливаются проблемы, которые нужно немедленно решить, на деле получается лишь изобретать «костыли», потому что тут же появляется новая срочная задача.
Сложно понять, с чего начинается этот круговорот, но авторы книги Toyota Talent. Developing Your People the Toyota Way считают, что всё дело в неэффективном обучении. Оно приводит к некачественным результатам и возникновению проблем, так что сотрудникам приходится с ними бороться, и в итоге времени на обучение не остаётся. И тогда цикл повторяется.
Профессор Мичиганского университета Джеффри Лайкер и эксперт Toyota Дэвид Мейер считают, что это происходит по трём причинам:
01 Не определены ключевые знания
Непонятно, что нужно сделать для успешного выполнения работы. Конкретных требований нет, либо менеджеры годами формируют их, чтобы обнаружить, что люди выполняют работу совсем не так, и каждый делает всё по-своему.
02 Есть проблема в передаче знаний
Независимо от того, насколько точно определены требования к работе, сотрудник узнаёт о них, только если ему повезло с инструктором. Обычно обучение поручают «лучшему» работнику, но часто из него получается не лучший учитель.
03 Отсутствует контроль результатов
Никто по-настоящему не следит за тем, насколько хорошо проинструктированы сотрудники. Нет системы обучения, поэтому результаты сложно предсказать и оценить.
Чтобы разорвать порочный круг, руководителям стоит сфокусироваться на этих факторах и сделать процесс передачи знаний безупречным.
Грамотно онбордить и обучать своих сотрудников критически важно для стабильного перформанса команды. Как это делать — рассказываем на интенсиве для руководителей.
Занимаетесь ли вы тушением пожаров в своей компании?
🔥 – постоянно
⚡ – только под конец квартала
😎 – у нас всё работает как часы
#обучениеруководителей
#чтопочитать
Если на сотрудников постоянно сваливаются проблемы, которые нужно немедленно решить, на деле получается лишь изобретать «костыли», потому что тут же появляется новая срочная задача.
Сложно понять, с чего начинается этот круговорот, но авторы книги Toyota Talent. Developing Your People the Toyota Way считают, что всё дело в неэффективном обучении. Оно приводит к некачественным результатам и возникновению проблем, так что сотрудникам приходится с ними бороться, и в итоге времени на обучение не остаётся. И тогда цикл повторяется.
Профессор Мичиганского университета Джеффри Лайкер и эксперт Toyota Дэвид Мейер считают, что это происходит по трём причинам:
01 Не определены ключевые знания
Непонятно, что нужно сделать для успешного выполнения работы. Конкретных требований нет, либо менеджеры годами формируют их, чтобы обнаружить, что люди выполняют работу совсем не так, и каждый делает всё по-своему.
02 Есть проблема в передаче знаний
Независимо от того, насколько точно определены требования к работе, сотрудник узнаёт о них, только если ему повезло с инструктором. Обычно обучение поручают «лучшему» работнику, но часто из него получается не лучший учитель.
03 Отсутствует контроль результатов
Никто по-настоящему не следит за тем, насколько хорошо проинструктированы сотрудники. Нет системы обучения, поэтому результаты сложно предсказать и оценить.
Чтобы разорвать порочный круг, руководителям стоит сфокусироваться на этих факторах и сделать процесс передачи знаний безупречным.
Грамотно онбордить и обучать своих сотрудников критически важно для стабильного перформанса команды. Как это делать — рассказываем на интенсиве для руководителей.
Занимаетесь ли вы тушением пожаров в своей компании?
🔥 – постоянно
⚡ – только под конец квартала
😎 – у нас всё работает как часы
#обучениеруководителей
#чтопочитать
Точки роста руководителей: какие компетенции оказались самыми востребованными у студентов первого потока?
На первом модуле нашего интенсива каждый студент составляет индивидуальный план развития (PDP) — оценивает собственные компетенции, выставляет приоритеты и составляет план действий.
Мы проанализировали PDP выпускников первого потока и определили пять компетенций с самыми высокими оценками и пять — с самым высоким приоритетом.
Базовые управленческие компетенции оказались развиты сильнее всего, потому что руководители в СНГ обычно вырастают из экспертов — их повышают, когда они начинают брать на себя ответственность и принимать новые вызовы.
Однако, руководителям приходится не только управлять проектами, но и самостоятельно определять развитие команды, распоряжаться ресурсами, выстраивать систему управления — и этому сложно обучиться на практике.
Поэтому именно эти компетенции оказались в топе самых востребованных у тех, кто приходит к нам на интенсив.
Больше о том, как студенты работали над PDP, и что они сами говорят о своих результатах — читайте в новой статье.
Читать статью →
#обучениеруководителей
На первом модуле нашего интенсива каждый студент составляет индивидуальный план развития (PDP) — оценивает собственные компетенции, выставляет приоритеты и составляет план действий.
Мы проанализировали PDP выпускников первого потока и определили пять компетенций с самыми высокими оценками и пять — с самым высоким приоритетом.
Базовые управленческие компетенции оказались развиты сильнее всего, потому что руководители в СНГ обычно вырастают из экспертов — их повышают, когда они начинают брать на себя ответственность и принимать новые вызовы.
Однако, руководителям приходится не только управлять проектами, но и самостоятельно определять развитие команды, распоряжаться ресурсами, выстраивать систему управления — и этому сложно обучиться на практике.
Поэтому именно эти компетенции оказались в топе самых востребованных у тех, кто приходит к нам на интенсив.
Больше о том, как студенты работали над PDP, и что они сами говорят о своих результатах — читайте в новой статье.
Читать статью →
#обучениеруководителей
Pay-to-Quit: девять зарплат за добровольный уход из McKinsey
В субботу в Times UK вышла статья о том, что McKinsey предлагает своим сотрудникам выплату девятимесячного оклада и помощь в поиске новой работы взамен на добровольный уход. Разбираемся, что стоит за таким решением и может ли это быть выгодно.
Индустрия консалтинга разрослась в пандемию, когда бизнесам нужна была поддержка и новые подходы, но последние два года она уменьшается. Чтобы справиться со спадом на рынке, McKinsey уже пробовал замораживать найм и применять разные перфоманс-практики.
Например, компания славится своими жёсткими перформанс-ревью и культурой Up-or-Out. У некоторых сотрудников есть всего 2,5 года, чтобы продвинуться по карьерной лестнице. А на последнем ревью около 3000 человек получили плохие оценки, что означает, что у них будет около трёх месяцев на улучшение, а если нет — они будут уволены.
Похоже этих методов недостаточно, и теперь McKinsey даёт людям огромные суммы и помощь в трудоустройстве взамен на добровольный уход.
Предложение девяти окладов может работать как фильтр: чтобы в итоге остались только самые мотивированные сотрудники и топ-перформеры. Такой подход называется Pay-to-Quit, его придумал Тони Шей в Zappos, его после перенял Amazon, но научных доказательств его эффективности нет.
При этом у Pay-to-Quit есть риски:
– команда может забеспокоиться, что у компании проблемы,
– могут порушиться социальные связи,
– возможно уйдут люди, с которыми компания не хотела бы расставаться.
Помощь в поиске новой работы — это продолжение подхода McKinsey к развитию людей: им важно, чтобы сотрудники развивались, даже за пределами компании. Это резонирует с их сетью выпускников, где они поддерживают друг друга, зовут друг друга в проекты и так далее.
Pay-to-Quit чаще ассоциируется с западными компаниями и практикуется в странах с развитой корпоративной культурой и законодательством в области трудовых отношений, таких как США, Великобритания и другие.
А из очевидных причин такого решения: возможно McKinsey легче просто заплатить деньги, чтобы сотрудник ушёл, чем уговаривать уволиться по собственному желанию или решать вопрос о расставании с ним в суде и восстанавливать испорченный HR-бренд.
Уволились бы вы с девятью окладами?
🔥 – не раздумывая
🌚 – с радостью, но я и есть фаундер
😎 – нет, мне нравится то, что я делаю
#разборпрактик
В субботу в Times UK вышла статья о том, что McKinsey предлагает своим сотрудникам выплату девятимесячного оклада и помощь в поиске новой работы взамен на добровольный уход. Разбираемся, что стоит за таким решением и может ли это быть выгодно.
Индустрия консалтинга разрослась в пандемию, когда бизнесам нужна была поддержка и новые подходы, но последние два года она уменьшается. Чтобы справиться со спадом на рынке, McKinsey уже пробовал замораживать найм и применять разные перфоманс-практики.
Например, компания славится своими жёсткими перформанс-ревью и культурой Up-or-Out. У некоторых сотрудников есть всего 2,5 года, чтобы продвинуться по карьерной лестнице. А на последнем ревью около 3000 человек получили плохие оценки, что означает, что у них будет около трёх месяцев на улучшение, а если нет — они будут уволены.
Похоже этих методов недостаточно, и теперь McKinsey даёт людям огромные суммы и помощь в трудоустройстве взамен на добровольный уход.
Предложение девяти окладов может работать как фильтр: чтобы в итоге остались только самые мотивированные сотрудники и топ-перформеры. Такой подход называется Pay-to-Quit, его придумал Тони Шей в Zappos, его после перенял Amazon, но научных доказательств его эффективности нет.
При этом у Pay-to-Quit есть риски:
– команда может забеспокоиться, что у компании проблемы,
– могут порушиться социальные связи,
– возможно уйдут люди, с которыми компания не хотела бы расставаться.
Помощь в поиске новой работы — это продолжение подхода McKinsey к развитию людей: им важно, чтобы сотрудники развивались, даже за пределами компании. Это резонирует с их сетью выпускников, где они поддерживают друг друга, зовут друг друга в проекты и так далее.
Pay-to-Quit чаще ассоциируется с западными компаниями и практикуется в странах с развитой корпоративной культурой и законодательством в области трудовых отношений, таких как США, Великобритания и другие.
А из очевидных причин такого решения: возможно McKinsey легче просто заплатить деньги, чтобы сотрудник ушёл, чем уговаривать уволиться по собственному желанию или решать вопрос о расставании с ним в суде и восстанавливать испорченный HR-бренд.
Уволились бы вы с девятью окладами?
🔥 – не раздумывая
🌚 – с радостью, но я и есть фаундер
😎 – нет, мне нравится то, что я делаю
#разборпрактик
У 41% работающих россиян есть опыт служебных конфликтов — Superjob
Вчера Superjob опубликовал результаты опроса о конфликтах на работе. Из данных исследования можно сделать два интересных вывода:
— Люди чаще обвиняют в конфликте другую сторону — как руководители, так и подчинённые. Например, 28% сотрудников назвали инициатором последней ссоры коллег, и только 4% — себя. 21% руководителей считают подчинённых инициаторами, и только 10% признают, что сами начали конфликт.
— Чем выше уровень человека в структуре компании — тем меньше у него конфликтов. 57% руководителей утверждают, что не конфликтовали с подчинёнными в этом году. Среди сотрудников неконфликтных меньше — 47% не ссорились с коллегами и 48% — с руководством.
К сожалению, по цифрам невозможно понять, какие конфликты были конструктивными, а какие — просто ссорами, в которых люди выпустили пар и пошли работать дальше.
Мы считаем, что конструктивные конфликты в команде это норма, потому что коллектив — это набор мнений, мировоззрений, людей с разным опытом и интересами. Через спор коллеги могут объяснить свою картину мира и поделиться переживаниями.
То, как команда умеет спорить между собой — один из показателей её успеха. Спор должен быть аккуратным, вовлекающим, занятным, интеллектуальным — именно так становится интересно работать, появляются новые идеи. Если спор порицается, каждый раз превращается в катастрофу, или в компании есть авторитеты, с которыми «спорить никогда нельзя», это мешает совместной работе.
Происходят ли конфликты в вашей команде?
😎 – если спорим, то конструктивно
🤯 – случаются и бессмысленные ссоры
🌚 – выпускаем яд регулярно
Вчера Superjob опубликовал результаты опроса о конфликтах на работе. Из данных исследования можно сделать два интересных вывода:
— Люди чаще обвиняют в конфликте другую сторону — как руководители, так и подчинённые. Например, 28% сотрудников назвали инициатором последней ссоры коллег, и только 4% — себя. 21% руководителей считают подчинённых инициаторами, и только 10% признают, что сами начали конфликт.
— Чем выше уровень человека в структуре компании — тем меньше у него конфликтов. 57% руководителей утверждают, что не конфликтовали с подчинёнными в этом году. Среди сотрудников неконфликтных меньше — 47% не ссорились с коллегами и 48% — с руководством.
К сожалению, по цифрам невозможно понять, какие конфликты были конструктивными, а какие — просто ссорами, в которых люди выпустили пар и пошли работать дальше.
Мы считаем, что конструктивные конфликты в команде это норма, потому что коллектив — это набор мнений, мировоззрений, людей с разным опытом и интересами. Через спор коллеги могут объяснить свою картину мира и поделиться переживаниями.
То, как команда умеет спорить между собой — один из показателей её успеха. Спор должен быть аккуратным, вовлекающим, занятным, интеллектуальным — именно так становится интересно работать, появляются новые идеи. Если спор порицается, каждый раз превращается в катастрофу, или в компании есть авторитеты, с которыми «спорить никогда нельзя», это мешает совместной работе.
Происходят ли конфликты в вашей команде?
😎 – если спорим, то конструктивно
🤯 – случаются и бессмысленные ссоры
🌚 – выпускаем яд регулярно
Если вы всю неделю ждали пятницу, словно праздник, потому что вам осточертела работа — стоит задуматься. Возможно, она вам просто не подходит. И от этого можете страдать не только вы, но и вся команда.
Счастливые сотрудники активнее вовлекаются, лучше перформят и реализуют свои таланты — и в итоге вносят больший вклад в развитие компании. Для этого должны совпасть несколько аспектов, включая ценности, культуру и деньги.
Кэмми Данауэй и Мо Каррик в своей книге Fit Matters. How to Love Your Job подробно объясняют, какие факторы определяют наилучшую совместимость между сотрудниками и их работой. На основе книги собрали для вас короткий чеклист — сохраняйте и проверяйте себя.
По каким пунктам у вас с работой лучший fit, а по каким — худший? Делитесь в комментариях.
#чтопочитать
Счастливые сотрудники активнее вовлекаются, лучше перформят и реализуют свои таланты — и в итоге вносят больший вклад в развитие компании. Для этого должны совпасть несколько аспектов, включая ценности, культуру и деньги.
Кэмми Данауэй и Мо Каррик в своей книге Fit Matters. How to Love Your Job подробно объясняют, какие факторы определяют наилучшую совместимость между сотрудниками и их работой. На основе книги собрали для вас короткий чеклист — сохраняйте и проверяйте себя.
По каким пунктам у вас с работой лучший fit, а по каким — худший? Делитесь в комментариях.
#чтопочитать
«Мы занимаемся цифровизацией в девелоперской компании. В сентябре я управлял отделом из пяти человек, на тот момент был руководителем меньше года. Интенсив помог систематизировать все фрагментарные знания и выстроить чёткую последовательность действий как руководителя».
Искренне радуемся, когда выпускники интенсива для руководителей делятся своими историями и рассказывают, как применяют новые знания и навыки на практике. Степан Гришин, руководитель BIM-отдела в проектной компании «Квант», рассказал нам о своих результатах:
«Я пересматривал и перечитывал материал по несколько раз. И за полгода внедрил почти всё из курса, от стратегии до системы развития сотрудников.
Теперь сотрудники из других отделов хотят перейти ко мне в команду. Интенсив дал структурности, уверенности и подсветил точки роста.
Единственный минус: будет сложно найти обучение такого же качества. Спасибо за интенсив Валерии и всей команде».
Начать обучение на интенсиве можно в любое время — как самостоятельно, так и на тарифе с поддержкой. Другие отзывы студентов и даже видеообзор — смотрите на нашем сайте.
Смотреть отзывы и записаться →
#обучениеруководителей
Искренне радуемся, когда выпускники интенсива для руководителей делятся своими историями и рассказывают, как применяют новые знания и навыки на практике. Степан Гришин, руководитель BIM-отдела в проектной компании «Квант», рассказал нам о своих результатах:
«Я пересматривал и перечитывал материал по несколько раз. И за полгода внедрил почти всё из курса, от стратегии до системы развития сотрудников.
Теперь сотрудники из других отделов хотят перейти ко мне в команду. Интенсив дал структурности, уверенности и подсветил точки роста.
Единственный минус: будет сложно найти обучение такого же качества. Спасибо за интенсив Валерии и всей команде».
Начать обучение на интенсиве можно в любое время — как самостоятельно, так и на тарифе с поддержкой. Другие отзывы студентов и даже видеообзор — смотрите на нашем сайте.
Смотреть отзывы и записаться →
#обучениеруководителей