Почему вы не становитесь хэдом?
(Хэд = руководитель направления или команды)
У каждого есть в окружении такой человек: умный, ответственный, инициативный.
Не хэд. И, скорее всего, вряд ли им станет.
Почему?
1. Вы всё ещё ждёте
Вам сказали «позже» — вы кивнули и зависли.
Вы называете это уважением к процессу. Руководитель видит в этом слабость.
В бизнесе побеждают не терпеливые. Побеждают неудобные.
2. Вы не про деньги
Вы про смыслы, процессы, «чтобы людям было хорошо».
А потом удивляетесь, почему решения принимают без вас.
С вами приятно. Но не выгодно.
Бизнес говорит на одном языке — а вы на другом.
Пока не поймёте это, будете вечно вне игры.
3. Вы строите команду по принципу «лишь бы нормальный человек»
Вы боитесь токсичных — и берёте беззубых.
В итоге работаете за всех.
Потом ненавидите команду, которую сами же собрали.
Это не лидерство. Это инфантилизм.
4. Вы не ведёте — вы чините
Вместо управления движением вы тушите пожары.
Команда не двигается? А у вас шланг в руках, вы занят.
Хэд — это не супермен. Это тот, кто не довёл до катастрофы.
5. С вами надо «нащупывать подход»
Потому что слишком много всего: настроения, тревоги, детали, интонации.
А хэд — это тот, с кем просто.
Даже если он скотина — понятно, что делать.
6. Вы слишком любите сложные решения
Там, где нужна табличка — вы запускаете BI.
Где можно было договориться — вы проектируете систему.
Вас не остановить.
Но бизнесу надо было вчера. Некрасиво. Работает. И не сломалось.
7. Вы медленные
Не потому что тупите. А потому что думаете.
Три дня на задачу. Неделя на уточнение. Потом — «давайте я всё пересоберу».
Вы мыслите глубоко. А рынок — быстро.
И кто-то уйдёт, не дождавшись вашего шедевра.
8. Вы остро реагируете
Получили фидбэк — и ушли страдать. Или объясняться. Или замкнулись.
Никто не осуждает — у всех чувства.
Но хэд — это тот, кто слушает, кивает и идёт делать.
9. С вами много возни
Вы — не плохой специалист. Просто с вами тяжело.
А найм хэда — это найм облегчения.
Хочется, чтобы после назначения стало тише, яснее, легче.
А с вами — тревожно, громко и «да я сам не понимаю, что делать, но дайте попробую».
Вы не становитесь хэдом не потому, что вас не замечают.
А потому что стараетесь быть хорошим. А надо — быть полезным.
Хэд — это человек, который берёт и делает. Быстро. За вменяемые деньги. Без лишнего дыма.
Потолок у него — только в лифте.
Узнали себя?
У меня иногда 4 и 5, без иллюзий.
Если в вашей команде есть кто-то, кто уже давно «почти хэд» — скиньте им этот пост. Возможно, именно такого пинка им не хватало, чтобы сдвинуться с места.
(Хэд = руководитель направления или команды)
У каждого есть в окружении такой человек: умный, ответственный, инициативный.
Не хэд. И, скорее всего, вряд ли им станет.
Почему?
1. Вы всё ещё ждёте
Вам сказали «позже» — вы кивнули и зависли.
Вы называете это уважением к процессу. Руководитель видит в этом слабость.
В бизнесе побеждают не терпеливые. Побеждают неудобные.
2. Вы не про деньги
Вы про смыслы, процессы, «чтобы людям было хорошо».
А потом удивляетесь, почему решения принимают без вас.
С вами приятно. Но не выгодно.
Бизнес говорит на одном языке — а вы на другом.
Пока не поймёте это, будете вечно вне игры.
3. Вы строите команду по принципу «лишь бы нормальный человек»
Вы боитесь токсичных — и берёте беззубых.
В итоге работаете за всех.
Потом ненавидите команду, которую сами же собрали.
Это не лидерство. Это инфантилизм.
4. Вы не ведёте — вы чините
Вместо управления движением вы тушите пожары.
Команда не двигается? А у вас шланг в руках, вы занят.
Хэд — это не супермен. Это тот, кто не довёл до катастрофы.
5. С вами надо «нащупывать подход»
Потому что слишком много всего: настроения, тревоги, детали, интонации.
А хэд — это тот, с кем просто.
Даже если он скотина — понятно, что делать.
6. Вы слишком любите сложные решения
Там, где нужна табличка — вы запускаете BI.
Где можно было договориться — вы проектируете систему.
Вас не остановить.
Но бизнесу надо было вчера. Некрасиво. Работает. И не сломалось.
7. Вы медленные
Не потому что тупите. А потому что думаете.
Три дня на задачу. Неделя на уточнение. Потом — «давайте я всё пересоберу».
Вы мыслите глубоко. А рынок — быстро.
И кто-то уйдёт, не дождавшись вашего шедевра.
8. Вы остро реагируете
Получили фидбэк — и ушли страдать. Или объясняться. Или замкнулись.
Никто не осуждает — у всех чувства.
Но хэд — это тот, кто слушает, кивает и идёт делать.
9. С вами много возни
Вы — не плохой специалист. Просто с вами тяжело.
А найм хэда — это найм облегчения.
Хочется, чтобы после назначения стало тише, яснее, легче.
А с вами — тревожно, громко и «да я сам не понимаю, что делать, но дайте попробую».
Вы не становитесь хэдом не потому, что вас не замечают.
А потому что стараетесь быть хорошим. А надо — быть полезным.
Хэд — это человек, который берёт и делает. Быстро. За вменяемые деньги. Без лишнего дыма.
Потолок у него — только в лифте.
Узнали себя?
У меня иногда 4 и 5, без иллюзий.
Если в вашей команде есть кто-то, кто уже давно «почти хэд» — скиньте им этот пост. Возможно, именно такого пинка им не хватало, чтобы сдвинуться с места.
❤41👍5🔥2🌚2
4 категории метрик, которые помогают Revolut расти
В своем недавнем интервью Николай Сторонский, CEO Revolut, поделился, что цели компании не менялись уже около 5 лет. Меняются продукты, рынки и масштабы, но ключевые метрики остаются прежними.
Николай выделяет 4 категории метрик:
01 Profitability
Первая цель — прибыльность. При этом Revolut смотрит не на одну метрику вроде EBITDA, а на весь контур прибыльности: выручку, валовую прибыль, чистую прибыль и доходность на капитал. Это позволяет оценивать устойчивость бизнеса, а не только то, приносит ли он деньги в моменте.
02 Trust & Reputation
Вторая цель — доверие и репутация. Она измеряется количеством негативных отзывов по разным каналам, включая customer support. Также считают негативные упоминания в медиа и новостях, количество клиентских жалоб. Отдельно смотрят на external findings — замечания, которые находят внешние аудиторы и регуляторы при проверке комплаенс-системы. Цель — минимизировать количество таких сигналов.
03 Dream Team
Третья цель — качество людей в компании. Основная метрика — Net Individual Performance Score. Берётся процент сотрудников с результатом strong, процент с результатом на уровне ожиданий и процент below expectations. Далее: первое минус третье, делённое на сумму всех трёх — получается итоговый показатель, который стараются максимизировать.
Дополнительно смотрят на Hiring Precision — какой процент нанятых людей не проходит испытательный срок.
Ещё одна важная метрика — attrition сильных сотрудников с оценкой above expectations. Revolut старается минимизировать уход таких людей. Целевой уровень — около 1–1,5% в квартал.
04 Deliver WOW
Четвёртая цель — качество продукта. Его измеряют через рейтинги и обратную связь в customer support, а также через метрику Best Product — отношение daily active users к monthly active users. Чем чаще продукт используют, тем ближе показатель к единице и тем лучше продукт выполняет свою роль.
С одной стороны, такой подход может выглядеть как многозадачность. С другой — примечательно, что ключевые метрики отражают не только финансовые результаты, но и культурные принципы компании. Вероятно, именно это и даёт Revolut долгосрочное конкурентное преимущество.
Интересно, как вам такой набор метрик — что бы вы из этого забрали себе?
В своем недавнем интервью Николай Сторонский, CEO Revolut, поделился, что цели компании не менялись уже около 5 лет. Меняются продукты, рынки и масштабы, но ключевые метрики остаются прежними.
Николай выделяет 4 категории метрик:
01 Profitability
Первая цель — прибыльность. При этом Revolut смотрит не на одну метрику вроде EBITDA, а на весь контур прибыльности: выручку, валовую прибыль, чистую прибыль и доходность на капитал. Это позволяет оценивать устойчивость бизнеса, а не только то, приносит ли он деньги в моменте.
02 Trust & Reputation
Вторая цель — доверие и репутация. Она измеряется количеством негативных отзывов по разным каналам, включая customer support. Также считают негативные упоминания в медиа и новостях, количество клиентских жалоб. Отдельно смотрят на external findings — замечания, которые находят внешние аудиторы и регуляторы при проверке комплаенс-системы. Цель — минимизировать количество таких сигналов.
03 Dream Team
Третья цель — качество людей в компании. Основная метрика — Net Individual Performance Score. Берётся процент сотрудников с результатом strong, процент с результатом на уровне ожиданий и процент below expectations. Далее: первое минус третье, делённое на сумму всех трёх — получается итоговый показатель, который стараются максимизировать.
Дополнительно смотрят на Hiring Precision — какой процент нанятых людей не проходит испытательный срок.
Ещё одна важная метрика — attrition сильных сотрудников с оценкой above expectations. Revolut старается минимизировать уход таких людей. Целевой уровень — около 1–1,5% в квартал.
04 Deliver WOW
Четвёртая цель — качество продукта. Его измеряют через рейтинги и обратную связь в customer support, а также через метрику Best Product — отношение daily active users к monthly active users. Чем чаще продукт используют, тем ближе показатель к единице и тем лучше продукт выполняет свою роль.
С одной стороны, такой подход может выглядеть как многозадачность. С другой — примечательно, что ключевые метрики отражают не только финансовые результаты, но и культурные принципы компании. Вероятно, именно это и даёт Revolut долгосрочное конкурентное преимущество.
Интересно, как вам такой набор метрик — что бы вы из этого забрали себе?
YouTube
«Мы играем в нападение». Интервью с основателем Revolut Николаем Сторонским
НАСТОЯЩИЙ МАТЕРИАЛ (ИНФОРМАЦИЯ) ПРОИЗВЕДЕН И РАСПРОСТРАНЕН ИНОСТРАННЫМ АГЕНТОМ ЕЛИЗАВЕТОЙ НИКОЛАЕВНОЙ ОСЕТИНСКОЙ ЛИБО КАСАЕТСЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ИНОСТРАННОГО АГЕНТА ЕЛИЗАВЕТЫ НИКОЛАЕВНЫ ОСЕТИНСКОЙ 18+
Выбрать премиум-апартаменты на Бали от самого креативного…
Выбрать премиум-апартаменты на Бали от самого креативного…
❤16👍3
70+% руководителей испытывают синдром самозванца
Руководители — уязвимая группа, хотя со стороны это не всегда заметно.
Во-первых, у руководителей высокий уровень ответственности, давления и неопределенности. Решения влияют на людей, деньги, результаты. Скорость высокая, контекст постоянно меняется. Почти всегда есть ощущение, что что-то упустил и что нужно срочно догонять новое.
Во-вторых, руководителям редко дают нормальный фидбек. Подчинённые осторожничают. Руководство чаще говорит только тогда, когда что-то не так. В итоге обратной связи мало, а пространство для домыслов — огромное.
В таком контексте вопрос «я вообще хороший руководитель?» становится фоновым. Часто это происходит не потому что человек некомпетентен, а потому что у него почти нет опоры для оценки себя.
Ниже — 3 практики для работы с синдромом самозванца.
⭐️ Работа с ожиданиями
Важно не угадывать, чего от вас ждут, а прямо это прояснять. Что считается минимально приемлемым результатом, что — хорошим, что — сильным. Согласовать цели и 3–5 конкретных критериев оценки. Пока критериев нет, оценка всегда будет «на глаз» и почти всегда — не в вашу пользу.
⭐️ Работа с состоянием
Нельзя оценивать себя в усталости, выгорании или в разгаре кризиса. В таком состоянии любая самооценка будет заниженной. Сначала восстановление, потом анализ. Полезно фиксировать происходящее письменно — это помогает увидеть реальный объём сделанного, а не только ощущение «я не справляюсь».
⭐️ Работа со сравнением и средой
Сравнение без контекста не даёт полезной информации. Вы не знаете чужих вводных, ограничений и реальной нагрузки. Кроме того, неуверенность часто навязывается средой — культурой, где мало поддержки и много давления. Это важно отделять от собственной компетентности.
Вспомните об этом, когда будете подводить итоги года, если по привычке сорветесь на обесценивание себя 🤍
Руководители — уязвимая группа, хотя со стороны это не всегда заметно.
Во-первых, у руководителей высокий уровень ответственности, давления и неопределенности. Решения влияют на людей, деньги, результаты. Скорость высокая, контекст постоянно меняется. Почти всегда есть ощущение, что что-то упустил и что нужно срочно догонять новое.
Во-вторых, руководителям редко дают нормальный фидбек. Подчинённые осторожничают. Руководство чаще говорит только тогда, когда что-то не так. В итоге обратной связи мало, а пространство для домыслов — огромное.
В таком контексте вопрос «я вообще хороший руководитель?» становится фоновым. Часто это происходит не потому что человек некомпетентен, а потому что у него почти нет опоры для оценки себя.
Ниже — 3 практики для работы с синдромом самозванца.
⭐️ Работа с ожиданиями
Важно не угадывать, чего от вас ждут, а прямо это прояснять. Что считается минимально приемлемым результатом, что — хорошим, что — сильным. Согласовать цели и 3–5 конкретных критериев оценки. Пока критериев нет, оценка всегда будет «на глаз» и почти всегда — не в вашу пользу.
⭐️ Работа с состоянием
Нельзя оценивать себя в усталости, выгорании или в разгаре кризиса. В таком состоянии любая самооценка будет заниженной. Сначала восстановление, потом анализ. Полезно фиксировать происходящее письменно — это помогает увидеть реальный объём сделанного, а не только ощущение «я не справляюсь».
⭐️ Работа со сравнением и средой
Сравнение без контекста не даёт полезной информации. Вы не знаете чужих вводных, ограничений и реальной нагрузки. Кроме того, неуверенность часто навязывается средой — культурой, где мало поддержки и много давления. Это важно отделять от собственной компетентности.
Вспомните об этом, когда будете подводить итоги года, если по привычке сорветесь на обесценивание себя 🤍
❤19👍2
Неправильный разбор провалов
Что делает большинство команд, когда что-то не сработало?
Ищут виноватого.
Формально это могут назвать разбором. Но по факту — это попытка найти точку, где можно поставить жирную галочку и сказать: вот здесь была ошибка.
Армия США поступает иначе.
У них есть формат After-Action Review — разбор после действия, он построен без обвинений, потому что их интересует не прошлое, а следующий раз.
Допустим, учебная миссия провалилась, и взвод попал в засаду. Очевидное объяснение: лейтенант выбрал слишком предсказуемый маршрут. В мире бизнеса часто разговор тут же заканчивается.
В AAR разговор только начинается. Лейтенанту задают довольно неприятный вопрос: ты знал, что эта дорога опасная, так почему именно в тот момент она выглядела лучшим вариантом
Дальше выясняется вещь, которая почти всегда рушит картину мира: решение было не глупым и не случайным. Оно было логичным внутри системы, где разведданные выглядели надёжными, скорость поощрялась сильнее осторожности, а риски считались приемлемыми.
В этот момент фокус смещается. Разбор перестаёт быть про человека и становится про правила игры, которые направляют решения. Команда перестаёт чинить один эпизод и начинает видеть, почему такие эпизоды вообще возникают.
В бизнесе редко доходят до этого места.
Мы предпочитаем менять людей, переписывать процессы и усиливать контроль, потому что так проще и психологически безопаснее. Но система при этом остаётся той же самой и продолжает производить те же решения.
Пока команда не готова честно ответить, почему в моменте решение казалось правильным, следующий провал — вопрос времени.
Что делает большинство команд, когда что-то не сработало?
Ищут виноватого.
Формально это могут назвать разбором. Но по факту — это попытка найти точку, где можно поставить жирную галочку и сказать: вот здесь была ошибка.
Армия США поступает иначе.
У них есть формат After-Action Review — разбор после действия, он построен без обвинений, потому что их интересует не прошлое, а следующий раз.
Допустим, учебная миссия провалилась, и взвод попал в засаду. Очевидное объяснение: лейтенант выбрал слишком предсказуемый маршрут. В мире бизнеса часто разговор тут же заканчивается.
В AAR разговор только начинается. Лейтенанту задают довольно неприятный вопрос: ты знал, что эта дорога опасная, так почему именно в тот момент она выглядела лучшим вариантом
Дальше выясняется вещь, которая почти всегда рушит картину мира: решение было не глупым и не случайным. Оно было логичным внутри системы, где разведданные выглядели надёжными, скорость поощрялась сильнее осторожности, а риски считались приемлемыми.
В этот момент фокус смещается. Разбор перестаёт быть про человека и становится про правила игры, которые направляют решения. Команда перестаёт чинить один эпизод и начинает видеть, почему такие эпизоды вообще возникают.
В бизнесе редко доходят до этого места.
Мы предпочитаем менять людей, переписывать процессы и усиливать контроль, потому что так проще и психологически безопаснее. Но система при этом остаётся той же самой и продолжает производить те же решения.
Пока команда не готова честно ответить, почему в моменте решение казалось правильным, следующий провал — вопрос времени.
👏28🔥21❤14
Трансформации в цифрах
🔦 Только 12% трансформаций достигают поставленых бизнес-целей и приносят устойчивые финансовые результаты компаниям. То есть 88% трансформаций не оправдывают ожиданий.
🔦 В 2025 году компании потратили на трансформаии ~$3 триллиона, к 2027 году эта цифра должна вырасти до $4 триллионов.
🔦 Средний бюджет крупной компании на трансформацию составляет ~$30 миллионов.
Консалтинговым компаниям эти цифры не очень нравятся, поэтому они часто обвиняют их в нерепрезентативности. Но мы то знаем, что нет дыма без огня.
🔦 Только 12% трансформаций достигают поставленых бизнес-целей и приносят устойчивые финансовые результаты компаниям. То есть 88% трансформаций не оправдывают ожиданий.
🔦 В 2025 году компании потратили на трансформаии ~$3 триллиона, к 2027 году эта цифра должна вырасти до $4 триллионов.
🔦 Средний бюджет крупной компании на трансформацию составляет ~$30 миллионов.
Консалтинговым компаниям эти цифры не очень нравятся, поэтому они часто обвиняют их в нерепрезентативности. Но мы то знаем, что нет дыма без огня.
❤4
Придумывать самим или копировать?
Нужно ли всем компаниям инвестировать в инновации? Инновации дороги, а вероятность успеха — низкая. Поэтому универсального ответа здесь нет.
Посмотрим на типичные расходы компаний на R&D (research & development):
Google — около 15% выручки
Meta — до 25% выручки
Amazon — 12–14% выручки
Фарма и биотех — 15–30% выручки
В абсолютных значениях это бюджеты от десятков миллионов до десятков миллиардов долларов в год.
Чтобы понять, оправданы ли такие инвестиции именно для вас, важно ответить на базовый вопрос:
на каком рынке работает ваша компания?
🚀 на зарождающемся или развивающемся рынке, где конкуренция ещё ограничена;
🔑 или на зрелом рынке с большим числом сильных и давно устоявшихся игроков.
На зарождающихся рынках инновации дают возможность:
— перепрыгнуть конкурентов,
— занять новую, ещё не освоенную нишу,
— сформировать правила игры.
На зрелых рынках более рациональна другая стратегия:
— ориентироваться на компании, находящиеся рядом с вами в конкурентном поле,
— заимствовать и адаптировать уже проверенные решения,
— постепенно повышать сложность и расширять конкурентный радиус.
Повторение успешных концепций снижает риск, даёт скорость и позволяет быстрее сокращать разрыв с лидерами — без необходимости инвестировать экстремальные R&D-бюджеты с нуля.
Нужно ли всем компаниям инвестировать в инновации? Инновации дороги, а вероятность успеха — низкая. Поэтому универсального ответа здесь нет.
Посмотрим на типичные расходы компаний на R&D (research & development):
Google — около 15% выручки
Meta — до 25% выручки
Amazon — 12–14% выручки
Фарма и биотех — 15–30% выручки
В абсолютных значениях это бюджеты от десятков миллионов до десятков миллиардов долларов в год.
Чтобы понять, оправданы ли такие инвестиции именно для вас, важно ответить на базовый вопрос:
на каком рынке работает ваша компания?
🚀 на зарождающемся или развивающемся рынке, где конкуренция ещё ограничена;
🔑 или на зрелом рынке с большим числом сильных и давно устоявшихся игроков.
На зарождающихся рынках инновации дают возможность:
— перепрыгнуть конкурентов,
— занять новую, ещё не освоенную нишу,
— сформировать правила игры.
На зрелых рынках более рациональна другая стратегия:
— ориентироваться на компании, находящиеся рядом с вами в конкурентном поле,
— заимствовать и адаптировать уже проверенные решения,
— постепенно повышать сложность и расширять конкурентный радиус.
Повторение успешных концепций снижает риск, даёт скорость и позволяет быстрее сокращать разрыв с лидерами — без необходимости инвестировать экстремальные R&D-бюджеты с нуля.
❤6🔥4😁1
Развитие сотрудников
🧠 Почему, развитие сотрудника — не дефолтная задача руководителя?
🧠 Когда нужно инвестировать в развитие, а когда — нет?
🧠 С чего начать развитие сотрудника?
🧠 Какие вещи можно развить, а какие — нет?
🧠 Как выбрать, кого развивать?
🧠 Какие бывают способы развития сотрудников?
🧠 Нужно ли подгонять человека в процессе развития?
До 9 февраля в группе современных руководителей TYPICAL разбираем тему развития сотрудников и отвечаем на все вопросы.
А 5 февраля только для участников группы пройдет менеджмент сессия «Строим систему развития сотрудников». В конце сессии каждый участник выйдет с принципами, по которым может решать, инвестировать ли в развитие, кого именно развивать, чему и как учить свою команду.
Если вам интересно учиться вместе с нами, регулярно участвовать в менеджмент сессиях и знакомиться с другими руководителями, вступайте в группу. Участие платное.
🧠 Почему, развитие сотрудника — не дефолтная задача руководителя?
🧠 Когда нужно инвестировать в развитие, а когда — нет?
🧠 С чего начать развитие сотрудника?
🧠 Какие вещи можно развить, а какие — нет?
🧠 Как выбрать, кого развивать?
🧠 Какие бывают способы развития сотрудников?
🧠 Нужно ли подгонять человека в процессе развития?
До 9 февраля в группе современных руководителей TYPICAL разбираем тему развития сотрудников и отвечаем на все вопросы.
А 5 февраля только для участников группы пройдет менеджмент сессия «Строим систему развития сотрудников». В конце сессии каждый участник выйдет с принципами, по которым может решать, инвестировать ли в развитие, кого именно развивать, чему и как учить свою команду.
Если вам интересно учиться вместе с нами, регулярно участвовать в менеджмент сессиях и знакомиться с другими руководителями, вступайте в группу. Участие платное.
🔥3❤1
Менеджерская инертность
Вчера на воркшопе в группе руководителей затронули интересную тему.
Один участник сказал, что «привык развивать и растить людей внутри компании», вместо того, чтобы нанимать с рынка.
От управленцев можно часто услышать, что он «привык», ему «так лучше», у него «так всегда работает».
И я не вижу смысла это осуждать. Ведь именно эти привычки часто становятся нашим особенным стилем управления. Мы ими отличаемся, мы на них привлекаем людей в команды и мы их считаем своим УТП. И это очень круто, что кто-то не боится сказать, что это «его стиль управления» и следовать ему.
Единственное, о чем тут имеет смысл подумать — это инертность.
Вдруг, вы защищаете свои привычки, а они давно не работают и не приносят результата? Или не соответствуют времени, развитию технологий и менеджерский практик?
Менеджерский стиль — да. Менеджерская инертность — нет.
Вчера на воркшопе в группе руководителей затронули интересную тему.
Один участник сказал, что «привык развивать и растить людей внутри компании», вместо того, чтобы нанимать с рынка.
От управленцев можно часто услышать, что он «привык», ему «так лучше», у него «так всегда работает».
И я не вижу смысла это осуждать. Ведь именно эти привычки часто становятся нашим особенным стилем управления. Мы ими отличаемся, мы на них привлекаем людей в команды и мы их считаем своим УТП. И это очень круто, что кто-то не боится сказать, что это «его стиль управления» и следовать ему.
Единственное, о чем тут имеет смысл подумать — это инертность.
Вдруг, вы защищаете свои привычки, а они давно не работают и не приносят результата? Или не соответствуют времени, развитию технологий и менеджерский практик?
Менеджерский стиль — да. Менеджерская инертность — нет.
❤25
Прибыль на сотрудника
В своем последнем интервью Николай Сторонский, CEO Revolut, говорит про такую метрику, как «прибыль на сотрудника». Именно этой метрикой он показывает эффективность работы банка.
Для TYPICAL — эта метрика самая главная. Эта метрика отражает стратегию, экзекьюшен и менеджерское ремесло. Именно на пересечении этих вещей находится прибыль на сотрудника.
Обычно у компаний что-то из этого страдает, что не дает им получить высокую прибыль на сотрудника:
- У них нет стратегии или есть, но провальная — они не знают, что делать, какие продукты запускать, как их продавать и куда двигаться дальше
- У них не получается добиваться поставленных целей — декомпозировать их на метрики и задачи для команды, отслеживать прогресс и менять инструменты, если что-то не работает
- У них не развито менеджерское ремесло — нет оргструктуры или она не работает, не понятно, кого нанимать, как развивать и когда увольнять.
Плохая новость в том, что большинство компаний страдает одной из этих болезней.
Хорошая — в том, что сейчас настолько много инструментов и кейсов, которые помогают все эти болезни лечить.
А вы считаете прибыль на сотрудника в своей компании или команде?
В своем последнем интервью Николай Сторонский, CEO Revolut, говорит про такую метрику, как «прибыль на сотрудника». Именно этой метрикой он показывает эффективность работы банка.
Для TYPICAL — эта метрика самая главная. Эта метрика отражает стратегию, экзекьюшен и менеджерское ремесло. Именно на пересечении этих вещей находится прибыль на сотрудника.
Обычно у компаний что-то из этого страдает, что не дает им получить высокую прибыль на сотрудника:
- У них нет стратегии или есть, но провальная — они не знают, что делать, какие продукты запускать, как их продавать и куда двигаться дальше
- У них не получается добиваться поставленных целей — декомпозировать их на метрики и задачи для команды, отслеживать прогресс и менять инструменты, если что-то не работает
- У них не развито менеджерское ремесло — нет оргструктуры или она не работает, не понятно, кого нанимать, как развивать и когда увольнять.
Плохая новость в том, что большинство компаний страдает одной из этих болезней.
Хорошая — в том, что сейчас настолько много инструментов и кейсов, которые помогают все эти болезни лечить.
А вы считаете прибыль на сотрудника в своей компании или команде?
❤15
Тема группы 09.02-22.02 — «Обратная связь»
На этой и следующей неделе в группе руководителей разбираем тему «Обратная связь». Такой простой и такой сложный вопрос, ведь по разным исследованиям, от половины до 80% людей либо не получают нормальной обратной связи, либо получают её так, что она демотивирует и портит работу.
—> Что такое обратная связь, а что — наброс без аргументации?
—> Как добиться результатов через обратную связь?
—> Как и какие особенности сотрудников учитывать при обратной связи?
И вишенка на торте — 18 февраля пройдет management session, где мы будем разыгрывать различные бизнес-ситуации и давать друг другу обратную связь.
Если интересна тема, самое время присоединиться, чтобы успеть на воркшоп. Участие в группе — платное.
Присоединиться. 🚀
На этой и следующей неделе в группе руководителей разбираем тему «Обратная связь». Такой простой и такой сложный вопрос, ведь по разным исследованиям, от половины до 80% людей либо не получают нормальной обратной связи, либо получают её так, что она демотивирует и портит работу.
—> Что такое обратная связь, а что — наброс без аргументации?
—> Как добиться результатов через обратную связь?
—> Как и какие особенности сотрудников учитывать при обратной связи?
И вишенка на торте — 18 февраля пройдет management session, где мы будем разыгрывать различные бизнес-ситуации и давать друг другу обратную связь.
Если интересна тема, самое время присоединиться, чтобы успеть на воркшоп. Участие в группе — платное.
Присоединиться. 🚀
❤4🔥1
Как сокращать людей
Брайан Чески, СEO и со-основатель Airbnb, в 2020 году написал текст, который стал эталоном для кризисных увольнений. В это время Airbnb сокращали 25% своей команды, это почти 2000 человек. Урок из этого текста — простой и неприятный: если увольнять, то делать это максимально достойно, быстро и честно.
Чему мы можем научиться у Брайана:
- Называть честную причину. Не сваливаться в «вы не дотянули» и «мы пересмотрели приоритеты». Увольнение — это решение компании, а не провал человека, и стоит про это честно сообщить.
- Быть быстрым и ясным. Долгие подвешенные состояния и слухи разрушают команду и каждого отдельного человека сильнее, чем плохие новости.
- Оказать максимальную поддержку. Компенсации, медицинская страховка, помощь с поиском работы.
- Сохранить достоинство.То, как вы расстаётесь с людьми, определяет вашу репутацию сильнее, чем любые ценности на сайте.
Брайан через свой пример доносит главную мысль: люди будут помнить не то, что вы их уволили, а как вы это сделали.
Брайан Чески, СEO и со-основатель Airbnb, в 2020 году написал текст, который стал эталоном для кризисных увольнений. В это время Airbnb сокращали 25% своей команды, это почти 2000 человек. Урок из этого текста — простой и неприятный: если увольнять, то делать это максимально достойно, быстро и честно.
Чему мы можем научиться у Брайана:
- Называть честную причину. Не сваливаться в «вы не дотянули» и «мы пересмотрели приоритеты». Увольнение — это решение компании, а не провал человека, и стоит про это честно сообщить.
- Быть быстрым и ясным. Долгие подвешенные состояния и слухи разрушают команду и каждого отдельного человека сильнее, чем плохие новости.
- Оказать максимальную поддержку. Компенсации, медицинская страховка, помощь с поиском работы.
- Сохранить достоинство.То, как вы расстаётесь с людьми, определяет вашу репутацию сильнее, чем любые ценности на сайте.
Брайан через свой пример доносит главную мысль: люди будут помнить не то, что вы их уволили, а как вы это сделали.
❤31🔥6😁2
Разные пользователи = разные члены команды
Недавно слушала интервью CEO Strava, Майкла Хорвата. Мне очень понравилась одна его мысль, и я хочу с вами поделиться.
Он рассуждал на тему удаленки и того факта, что компании стали возвращать людей работать в офисы. То есть компании, если до этого нанимали людей из городов, в которых нет офисов, заставляли сотрудников переезжать.
Майкл же поделился своим мнением на этот счет. Если компания обслуживает самых разных клиентов по всему миру, то почему ее сотрудники должны быть обязательно из одного города, скажем, Сан Франциско?
Как компания сможет понять особенности жизни, спорта, культуру и повестку своих пользователей, если в этой стране у компании ни кого нет? И зачем идти через модель “отправим туда менеджера по продажам” или “откроем там офис”, если у вас фактически везде есть офис, если там есть ваши люди.
Чем более разнообразны ваши клиенты с точки зрения географии, работы, происхождения, увлечений — тем более разнообразная вам нужна команда, чтобы она могла понять всю аудиторию и сделать для нее подходящий продукт.
Мне понравилась эта мысль. А что вы думаете?
Недавно слушала интервью CEO Strava, Майкла Хорвата. Мне очень понравилась одна его мысль, и я хочу с вами поделиться.
Он рассуждал на тему удаленки и того факта, что компании стали возвращать людей работать в офисы. То есть компании, если до этого нанимали людей из городов, в которых нет офисов, заставляли сотрудников переезжать.
Майкл же поделился своим мнением на этот счет. Если компания обслуживает самых разных клиентов по всему миру, то почему ее сотрудники должны быть обязательно из одного города, скажем, Сан Франциско?
Как компания сможет понять особенности жизни, спорта, культуру и повестку своих пользователей, если в этой стране у компании ни кого нет? И зачем идти через модель “отправим туда менеджера по продажам” или “откроем там офис”, если у вас фактически везде есть офис, если там есть ваши люди.
Чем более разнообразны ваши клиенты с точки зрения географии, работы, происхождения, увлечений — тем более разнообразная вам нужна команда, чтобы она могла понять всю аудиторию и сделать для нее подходящий продукт.
Мне понравилась эта мысль. А что вы думаете?
❤29👍7🤔2
Темы группы
В группе руководителей мы разобрали уже целую серию интересных и сложных для руководителей тем. По каждой теме мы делаем уникальный обучающий видео- и аудио-контент, разбираем книги, кейсы и обязательно раз в две недели встречаемся на митап, где в парах делаем задания.
Наши темы:
#перегруз_руководителя
#психологические_потребности
#нейропластичность_руководителя
#перформанс_менеджмент
#уверенность_руководителя
#управленческие_ритуалы
#развитие_сотрудников
#обратная_связь
Если вам интересна одна из этих тем — контент про нее доступен в группе. Присоединяйтесь.🧠
В группе руководителей мы разобрали уже целую серию интересных и сложных для руководителей тем. По каждой теме мы делаем уникальный обучающий видео- и аудио-контент, разбираем книги, кейсы и обязательно раз в две недели встречаемся на митап, где в парах делаем задания.
Наши темы:
#перегруз_руководителя
#психологические_потребности
#нейропластичность_руководителя
#перформанс_менеджмент
#уверенность_руководителя
#управленческие_ритуалы
#развитие_сотрудников
#обратная_связь
Если вам интересна одна из этих тем — контент про нее доступен в группе. Присоединяйтесь.🧠
❤7
Бесконечный отпуск
В какой-то момент Netflix бомбанул своими материалами: презентацией про культуру и серией книг про то, как работает их бизнес.
Я думаю, что это было сделано в целях HR-бренда, так как конкурировать с Apple, Google, Meta за инженеров — это вам не на качелях раскачиваться. Точнее, на качелях, но разве что на эмоциональных.
Среди прочего, Netflix делился тем, что у них нет формальной процедуры отпусков. Когда ты согласовываешь даты, пишешь заявление, потом ждешь этого дня и всем рассказываешь, что ты будешь out of office.
Они поступают иначе — просто никак не лимитируют отпуск. Если хочешь идти — иди.
Звучит это привлекательно. И в то же время страшно. Обычно начинаются вопросы “ой, а что, если человек постоянно будет в отпуске или в загуле”. На что Netflix всегда отвечает, что они работают с осознанными людьми, которые не совершают таких поступков.
Но вот, какой вопрос никто не покрывает — это вопрос социального стыда. На тебя же все смотрят — тебя могут повысить или нет, тебя могут ценить или нет, тебя могут уважать или нет. И каждый такой твой отпуск может считываться, как “неосознанность”, “лень”, “пренебрегает культурой”. Я ни раз слышала, что такая система больше нервирует и оставляет слона в комнате, нежели чем работает.
А вы бы хотели в такой системе работать?
В какой-то момент Netflix бомбанул своими материалами: презентацией про культуру и серией книг про то, как работает их бизнес.
Я думаю, что это было сделано в целях HR-бренда, так как конкурировать с Apple, Google, Meta за инженеров — это вам не на качелях раскачиваться. Точнее, на качелях, но разве что на эмоциональных.
Среди прочего, Netflix делился тем, что у них нет формальной процедуры отпусков. Когда ты согласовываешь даты, пишешь заявление, потом ждешь этого дня и всем рассказываешь, что ты будешь out of office.
Они поступают иначе — просто никак не лимитируют отпуск. Если хочешь идти — иди.
Звучит это привлекательно. И в то же время страшно. Обычно начинаются вопросы “ой, а что, если человек постоянно будет в отпуске или в загуле”. На что Netflix всегда отвечает, что они работают с осознанными людьми, которые не совершают таких поступков.
Но вот, какой вопрос никто не покрывает — это вопрос социального стыда. На тебя же все смотрят — тебя могут повысить или нет, тебя могут ценить или нет, тебя могут уважать или нет. И каждый такой твой отпуск может считываться, как “неосознанность”, “лень”, “пренебрегает культурой”. Я ни раз слышала, что такая система больше нервирует и оставляет слона в комнате, нежели чем работает.
А вы бы хотели в такой системе работать?
❤18🔥3
О канале: мы — команда TYPICAL. Мы хотим, чтобы в мире было больше эффективных бизнесов и довольных своей работой команд. Для этого мы развиваем управленцев — в том числе, через этот канал.
Пишем про:
👩💻 Эффективное управление: мы реализовали десятки проектов в международных и российских компаниях. Оценивали топ-менеджмент и советы директоров, строили системы найма, развития и мотивирования, масштабировали команды. Все с целью — повысить эффективность. Делимся секретами и лучшими практиками.
🏹 Стратегию, цели и метрики: специализируемся на проработке стратегии, постановке целей и разработке системы метрик для команд. Рассказываем про свою методологию и про то, что работает для разных индустрий и бизнесов.
🧮 Мышление управленца: наше обучение прошли сотни управленцев из стартапов и корпораций. Это позволило нам увидеть — какое мышление дает экстра-результаты, а какое — уменьшает их. Делимся своими находками с читателями.
🔝 Кейсы самых быстрорастущих компаний: много общаемся с топ-менеджерами самых прогрессивных и богатых компаний. Ищем уникальные материалы. Все это перерабатываем в эксклюзивные кейсы.
Продукты и услуги TYPICAL: www.typical.company
Написать команде: hello@typical.company
Канал зарегистрирован в РКН.
Пишем про:
👩💻 Эффективное управление: мы реализовали десятки проектов в международных и российских компаниях. Оценивали топ-менеджмент и советы директоров, строили системы найма, развития и мотивирования, масштабировали команды. Все с целью — повысить эффективность. Делимся секретами и лучшими практиками.
🏹 Стратегию, цели и метрики: специализируемся на проработке стратегии, постановке целей и разработке системы метрик для команд. Рассказываем про свою методологию и про то, что работает для разных индустрий и бизнесов.
🧮 Мышление управленца: наше обучение прошли сотни управленцев из стартапов и корпораций. Это позволило нам увидеть — какое мышление дает экстра-результаты, а какое — уменьшает их. Делимся своими находками с читателями.
🔝 Кейсы самых быстрорастущих компаний: много общаемся с топ-менеджерами самых прогрессивных и богатых компаний. Ищем уникальные материалы. Все это перерабатываем в эксклюзивные кейсы.
Продукты и услуги TYPICAL: www.typical.company
Написать команде: hello@typical.company
Канал зарегистрирован в РКН.
❤9
Если хочешь идти — иди
Абсурдная, но безумно интересная практика от компании Zappos.
После онбординга компания предлагает деньги сотруднику, и если, он хочет, он может взять деньги и уйти. Так, компания проверяет, что остаются только те, кто реально мотивирован и хочет работать.
Что-то есть в этом лукавое, но в то же время дерзкое.
А вы такое попробовали?
Абсурдная, но безумно интересная практика от компании Zappos.
После онбординга компания предлагает деньги сотруднику, и если, он хочет, он может взять деньги и уйти. Так, компания проверяет, что остаются только те, кто реально мотивирован и хочет работать.
Что-то есть в этом лукавое, но в то же время дерзкое.
А вы такое попробовали?
❤13👀9😁6
У каких компаний — самая высокая прибыль на сотрудника?
Хочется ответить “Конечно, у Apple/Meta/Google/Nvidia”, ведь это IT-гиганты со звездной стратегией и бесконечными ресурсами. И правда, эти компании могут похвастаться ~$2 миллионами прибыли на сотрудника, что очень и очень много.
Но это не предел. Уверена, все знают историю про то, как Facebook купил Instagram за $1 миллиард, когда там работало всего 13 человек. Именно низкая численность сотрудников часто играет важную роль в том, чтобы вырастить эффективность.
Рекордсмены по прибыли на сотрудника:
01 Hyperliquid ~$100 миллионов
02 Tether ~$90 миллионов
03 BitMex ~$20 миллионов
04 Onlyfans ~$12 миллионов
05 Jane Street ~$4 миллиона и Сitadel ~$4 миллиона
Что объединяет эти типы бизнесов?
- люди не участвуют в производстве ценности для бизнеса, а помогают ему “работать”
- масштаб создается капиталом, кодом, сетью — не людьми
- продукт представляет собой финансовый поток, от которого бизнес зарабатывает
Ничего не мешает нам забирать у них лучшие практики и растить прибыль на сотрудника в своей компании или команде.
Хочется ответить “Конечно, у Apple/Meta/Google/Nvidia”, ведь это IT-гиганты со звездной стратегией и бесконечными ресурсами. И правда, эти компании могут похвастаться ~$2 миллионами прибыли на сотрудника, что очень и очень много.
Но это не предел. Уверена, все знают историю про то, как Facebook купил Instagram за $1 миллиард, когда там работало всего 13 человек. Именно низкая численность сотрудников часто играет важную роль в том, чтобы вырастить эффективность.
Рекордсмены по прибыли на сотрудника:
01 Hyperliquid ~$100 миллионов
02 Tether ~$90 миллионов
03 BitMex ~$20 миллионов
04 Onlyfans ~$12 миллионов
05 Jane Street ~$4 миллиона и Сitadel ~$4 миллиона
Что объединяет эти типы бизнесов?
- люди не участвуют в производстве ценности для бизнеса, а помогают ему “работать”
- масштаб создается капиталом, кодом, сетью — не людьми
- продукт представляет собой финансовый поток, от которого бизнес зарабатывает
Ничего не мешает нам забирать у них лучшие практики и растить прибыль на сотрудника в своей компании или команде.
👍7❤4
Слияния и поглощения
Мы не раз работали с клиентами-компаниями, проходящими через этап слияния или поглощения (merger or acquisition или M&A). Это всегда — одни из самых сложных проектов.
В таких компаниях происходит борьба за места, за правила, за культуру, за видение. В них неминуемо теряются люди — уходят, увольняются. Все это сопровождается тяжелым эмоциональным фоном: людям тяжело даются перемены, они переживают за свое будущее. И еще — это столкновение двух разных культур, где одна пытается поглотить другую.
Процент провалов слияний и поглощений варьируется от 70 до 75%. И эти цифры не учитывают нервы, потраченные менеджментом, человеческие потери и временные проблемы в бизнесе, связанные с M&A.
Cлияния и поглощения неизбежны с точки зрения бизнеса, с ними придется работать. Есть пара вещей, которые мы могли бы сделать, чтобы облегчить этот процесс:
01 Готовиться так, как будто вы готовитесь к апокалипсису. Очень точно, заранее, рассматривая все сценарии.
02 Если есть возможность — постараться оставить покупаемый бизнес независимым. Оставить их офис, культуру, их менеджмент. Хотя бы на 2-5 лет, чтобы все улеглось, а вы смогли глубже понять, в чем клей этого бизнеса.
03 Проходя через M&A, нанимать психологов, коучей и помогать команде. Это сильно ускорит процесс.
А вы проходили когда-нибудь через слияние или поглощение?
Мы не раз работали с клиентами-компаниями, проходящими через этап слияния или поглощения (merger or acquisition или M&A). Это всегда — одни из самых сложных проектов.
В таких компаниях происходит борьба за места, за правила, за культуру, за видение. В них неминуемо теряются люди — уходят, увольняются. Все это сопровождается тяжелым эмоциональным фоном: людям тяжело даются перемены, они переживают за свое будущее. И еще — это столкновение двух разных культур, где одна пытается поглотить другую.
Процент провалов слияний и поглощений варьируется от 70 до 75%. И эти цифры не учитывают нервы, потраченные менеджментом, человеческие потери и временные проблемы в бизнесе, связанные с M&A.
Cлияния и поглощения неизбежны с точки зрения бизнеса, с ними придется работать. Есть пара вещей, которые мы могли бы сделать, чтобы облегчить этот процесс:
01 Готовиться так, как будто вы готовитесь к апокалипсису. Очень точно, заранее, рассматривая все сценарии.
02 Если есть возможность — постараться оставить покупаемый бизнес независимым. Оставить их офис, культуру, их менеджмент. Хотя бы на 2-5 лет, чтобы все улеглось, а вы смогли глубже понять, в чем клей этого бизнеса.
03 Проходя через M&A, нанимать психологов, коучей и помогать команде. Это сильно ускорит процесс.
А вы проходили когда-нибудь через слияние или поглощение?
❤13
Переработки — тревожный сигнал
Сегодня смотрим на философию Toyota и на то, как они относятся к переработкам.
Этого обычно не ждешь от японской компании, так как Япония славится своими долгими часами работы. Но Toyota умеет удивлять.
В Toyota считается, что переработки, особенно на производстве — тревожный сигнал, а не повод для гордости. Руководителей, которые считают, что хороший сотрудник = сотрудник, который перерабатывает, это может шокировать. Но Toyota всегда думала про стабильность и качество.
Представьте, что вы летите в самолете Boeing Dreamliner, и ваш пилот решил погеройствовать. Вместо 4 часов за штурвалом, он проводит 8. Это против стандартов и правил безопасности, потому что человек за штурвалом должен быть синонимом собранности и концентрации. А в таком состоянии тяжело провести 8 часов. Как вы будете себя чувствовать?
То же и с производством. Теряется аккуратность и внимательность — и, в конечном итоге, ошибка может стоить вам жизни человека, потери дорогостоящего оборудования или срыва целой линии.
Вы на стороне Toyota или нет?
Сегодня смотрим на философию Toyota и на то, как они относятся к переработкам.
Этого обычно не ждешь от японской компании, так как Япония славится своими долгими часами работы. Но Toyota умеет удивлять.
В Toyota считается, что переработки, особенно на производстве — тревожный сигнал, а не повод для гордости. Руководителей, которые считают, что хороший сотрудник = сотрудник, который перерабатывает, это может шокировать. Но Toyota всегда думала про стабильность и качество.
Представьте, что вы летите в самолете Boeing Dreamliner, и ваш пилот решил погеройствовать. Вместо 4 часов за штурвалом, он проводит 8. Это против стандартов и правил безопасности, потому что человек за штурвалом должен быть синонимом собранности и концентрации. А в таком состоянии тяжело провести 8 часов. Как вы будете себя чувствовать?
То же и с производством. Теряется аккуратность и внимательность — и, в конечном итоге, ошибка может стоить вам жизни человека, потери дорогостоящего оборудования или срыва целой линии.
Вы на стороне Toyota или нет?
💯26❤3
Отзыв про обучение без редактуры.
Рады служить надежной опорой сотням руководителей. И, конечно, такая обратная связь мотивирует двигаться дальше!
Интенсив «системное управление командой».
Рады служить надежной опорой сотням руководителей. И, конечно, такая обратная связь мотивирует двигаться дальше!
Интенсив «системное управление командой».
❤4