Кажется, период корпоративов близится к завершению! Предлагаем порефлексировать и разобраться, а надо ли оно вам было.
Валерия Розов, основатель TYPICAL, рассказала Snob, какие компании могут сэкономить деньги на новогодней вечеринке (привет Рокетбанку и Uber) и почему застолья — формат совершенно неактуальный.
«Допустим, коллектив целиком состоит из интровертов. В таком случае корпоратив лучше заменить игрой в CS по сети, и все будут счастливы.»
Читайте же целиком!
Валерия Розов, основатель TYPICAL, рассказала Snob, какие компании могут сэкономить деньги на новогодней вечеринке (привет Рокетбанку и Uber) и почему застолья — формат совершенно неактуальный.
«Допустим, коллектив целиком состоит из интровертов. В таком случае корпоратив лучше заменить игрой в CS по сети, и все будут счастливы.»
Читайте же целиком!
snob.ru
Валерия Розов: Нужно ли вашей компании тратить деньги на корпоратив
<span><span>Ни один атрибут корпоративной культуры, включая премии и системы целеполагания, не является обязательным. Эти инструменты были придуманы, чтобы решить конкретные задачи. В частности, корпоратив абсолютно точно нельзя назвать «маст-хэвом» для любой…
TYPICAL Мастер-класс в Сколково 🧠
30 января в 18:00 Валерия Розов, основатель TYPICAL, расскажет в стенах Технопарка, как найти тех самых людей в продуктовую команду.
Адженда вечера:
- как различаются команды от компании к компании;
- какие вопросы задать себе, чтобы определить, нужен ли вам продакт-менеджер;
- продакта с каким бэкграундом искать в команду, и как проверить бэкграунд на интервью;
- как справиться с наймом своими силами.
Регистрируйтесь по ссылке ниже и приходите знакомиться.
🔜 https://product.events.sk.ru/#registration-show
30 января в 18:00 Валерия Розов, основатель TYPICAL, расскажет в стенах Технопарка, как найти тех самых людей в продуктовую команду.
Адженда вечера:
- как различаются команды от компании к компании;
- какие вопросы задать себе, чтобы определить, нужен ли вам продакт-менеджер;
- продакта с каким бэкграундом искать в команду, и как проверить бэкграунд на интервью;
- как справиться с наймом своими силами.
Регистрируйтесь по ссылке ниже и приходите знакомиться.
🔜 https://product.events.sk.ru/#registration-show
По горячим следам скандала в FB мы вместе со Snob.ru разобрали вопрос того, как надо проводить интервью.
Все почему-то забывают, что интервью - это не только ответственность компании, но и кандидата. По многим пунктам поддержали ManyChat. Также, рассказали, как обеим сторонам стоит подойти к интервью.
https://snob.ru/entry/188634/
Все почему-то забывают, что интервью - это не только ответственность компании, но и кандидата. По многим пунктам поддержали ManyChat. Также, рассказали, как обеим сторонам стоит подойти к интервью.
https://snob.ru/entry/188634/
Говорят, что Google выросли с 40 до 60 000 сотрудников отчасти благодаря грамотно выбранной системе целеполагания под названием OKR. Так это или нет, мы выяснять не беремся. Зато точно можем рассказать, как OKR используют 12 компаний, которые приняли участие в нашем исследовании, посвященном этой методологии.
Мы поговорили с топ-менеджерами и опросили больше 200 сотрудников. Мало того, что проверили две гипотезы, так еще и нашли кучу неожиданных инсайтов. Например, узнали, что соблюдается лишь 50% методологии, 39% сотрудников не ставят цели самостоятельно, а получают их от руководителей, и некоторые участники опроса даже испытывают стресс из-за OKR.
Все это — только поверхностные выводы, которые мы обнаружили. Чтобы копнуть глубже (и закопаться на пару часов), читайте наше исследование. Прекрасный дизайн — дело рук студии PINKMAN.
https://research.typicalokr.co/71
Мы поговорили с топ-менеджерами и опросили больше 200 сотрудников. Мало того, что проверили две гипотезы, так еще и нашли кучу неожиданных инсайтов. Например, узнали, что соблюдается лишь 50% методологии, 39% сотрудников не ставят цели самостоятельно, а получают их от руководителей, и некоторые участники опроса даже испытывают стресс из-за OKR.
Все это — только поверхностные выводы, которые мы обнаружили. Чтобы копнуть глубже (и закопаться на пару часов), читайте наше исследование. Прекрасный дизайн — дело рук студии PINKMAN.
https://research.typicalokr.co/71
Три недели назад у нас вышло исследование OKR — за это время его просмотрели больше 5000 человек, и мы получили множество разнообразных отзывов. Начиная с того, что «мне в такой верстке читать неудобно» и заканчивая словами «наконец-то кто-то с умом взялся за эти OKR».
Если вы еще не прочли нашу работу, то теперь есть варианты ознакомиться с ней в сокращении:
Статья для Rusbase о том, какие ошибки компании допускают с OKR
Дополнения к нашему исследованию от команды ScrumTrek
#базазнаний
Если вы еще не прочли нашу работу, то теперь есть варианты ознакомиться с ней в сокращении:
Статья для Rusbase о том, какие ошибки компании допускают с OKR
Дополнения к нашему исследованию от команды ScrumTrek
#базазнаний
rb.ru
OKR: какие ошибки допускают компании, внедряя эту систему целеполагания
OKR сыграла знаковую роль в росте многих компаний. Система целеполагания и её принципы: что это такое и какие правила нужно соблюдать при внедрении.
Для тех, кто застрял в миддлах или — как стать синьором
Все больше менеджеров продукта застревают на уровне middle. Компании же хотят нанимать себе senior+: им надо двигаться быстро, вкладываться в развитие и «беббиситтинг», если это не корпорация, времени и компетенций — нет.
Быть senior круче, чем быть middle, потому что это рост в ответственности, в уровне задач, которые вы решаете, в деньгах. По нашим оценкам middle продакт-менеджер зарабатывает от 120 до 180к, а senior от 170 до 240к.
Так вот. Несмотря на то, что есть спрос и понятные бенефиты от роста, почему-то мы видим пожизненных мидллов, которые никак не перепрыгнут в синьоров. Мы написали инструкцию, как выбраться из этого Бермудского треугольника. Садитесь поудобнее, начинаем!
↓↓↓
Все больше менеджеров продукта застревают на уровне middle. Компании же хотят нанимать себе senior+: им надо двигаться быстро, вкладываться в развитие и «беббиситтинг», если это не корпорация, времени и компетенций — нет.
Быть senior круче, чем быть middle, потому что это рост в ответственности, в уровне задач, которые вы решаете, в деньгах. По нашим оценкам middle продакт-менеджер зарабатывает от 120 до 180к, а senior от 170 до 240к.
Так вот. Несмотря на то, что есть спрос и понятные бенефиты от роста, почему-то мы видим пожизненных мидллов, которые никак не перепрыгнут в синьоров. Мы написали инструкцию, как выбраться из этого Бермудского треугольника. Садитесь поудобнее, начинаем!
↓↓↓
Forwarded from No Flame No Game
Друзья, мы с ребятами из TYPICAL (следить за ребятами можно в Телеграм) сделали очень классный проект про корпоративную культуру. Я, как вы знаете, работала и в стартапах, и в крупных компаниях – и это, безусловно, кардинально разный опыт. Куда идти, если ты только начинаешь карьеру? Где можно быстрее вырасти на руководящую должность? О каких аспектах стоит помнить, выбирая между несколькими предложениями о работе? Мы попытались рассмотреть эти вопросы через призму культуры в компании – прямых ответов в исследовании нет, зато есть множество крутых инсайтов, которые вам помогут в принятии решений.
В исследовании приняли участие продакты из таких компаний, как: Resume, BestDoctor, Flo, Aviasales, Skyeng, Wrike, Открытие, Мегафон, Сбербанк.
Прочитать исследование можно тут: https://vc.ru/hr/162214-issledovanie-korporativnoy-kultury-kompaniy-aviasales-skyeng-sberbank-i-drugie
В исследовании приняли участие продакты из таких компаний, как: Resume, BestDoctor, Flo, Aviasales, Skyeng, Wrike, Открытие, Мегафон, Сбербанк.
Прочитать исследование можно тут: https://vc.ru/hr/162214-issledovanie-korporativnoy-kultury-kompaniy-aviasales-skyeng-sberbank-i-drugie
www.typical.company
Платформа
для развития руководителей
для развития руководителей
Обучаем руководителей, топ-менеджеров и предпринимателей эффективно управлять командой, чтобы они достигали целей бизнеса
У нас есть блог, в котором мы рассказываем про методологию, процессы и кейсы. Сделали для вас небольшую подборку статей:
🌑 Как появился TYPICAL
🌑 Какие навыки нужны менеджеру продукта
🌑 Как мы отбираем людей в команды
Мы тем временем придумали, как этот канал будет жить дальше. Ожидайте новые, наполненные опытом и историями рубрики.
🌑 Как появился TYPICAL
🌑 Какие навыки нужны менеджеру продукта
🌑 Как мы отбираем людей в команды
Мы тем временем придумали, как этот канал будет жить дальше. Ожидайте новые, наполненные опытом и историями рубрики.
Medium
Как появился TYPICAL
Я хотела написать статью про нашу методологию подбора людей, но вовремя поняла, что без истории о том, а зачем мы все это делаем, рассказ…
В рубрике #чтопочитать мы рассуждаем о том, какие источники могут дать вам дельную информацию, чтобы по-новому посмотреть на привычные вещи. Сегодня поговорим о книге Erin Meyer «The Culture Map: Breaking Through the Invisible Boundaries of Global Business».
Книга Эрин Мейер — это секретное знание, про которое особенно нигде не пишут и нигде не рассказывают. Автор смогла проанализировать весь свой опыт консультирования профессионалов совершенно разных культур и рассказала нам о том, почему китайский коллега не станет говорить, пока вы не дадите ему слова, и почему американскому совету директоров нужно презентовать работу, начиная с результатов, а немецкому — сперва объяснить методологию исследования и цепочку рассуждений.
Когда мы проверяем резюме кандидата, мы всегда выделяем тех, у кого есть международный опыт. Международный опыт — это такой особый experience, который очень хорошо прокачивает soft skills. Человеку, который работает в команде с разными культурами, нужно учитывать все особенности этих культур: он учится находить ко всем разный подход и уважать разнообразие. В итоге у него очень хорошо развивается навык менеджмента стейкхолдеров, коммуникации и работы в команде. И, конечно, цены такому человеку нет.
В общем-то, именно поэтому всем стоит срочно читать книгу Эрин.
Книга на английском
Книга на русском
Книга Эрин Мейер — это секретное знание, про которое особенно нигде не пишут и нигде не рассказывают. Автор смогла проанализировать весь свой опыт консультирования профессионалов совершенно разных культур и рассказала нам о том, почему китайский коллега не станет говорить, пока вы не дадите ему слова, и почему американскому совету директоров нужно презентовать работу, начиная с результатов, а немецкому — сперва объяснить методологию исследования и цепочку рассуждений.
Когда мы проверяем резюме кандидата, мы всегда выделяем тех, у кого есть международный опыт. Международный опыт — это такой особый experience, который очень хорошо прокачивает soft skills. Человеку, который работает в команде с разными культурами, нужно учитывать все особенности этих культур: он учится находить ко всем разный подход и уважать разнообразие. В итоге у него очень хорошо развивается навык менеджмента стейкхолдеров, коммуникации и работы в команде. И, конечно, цены такому человеку нет.
В общем-то, именно поэтому всем стоит срочно читать книгу Эрин.
Книга на английском
Книга на русском
Интервью, ценное и для кандидата, и для компании
Повезло вам, если все само собой сложилось, как надо: переговорка не ломится от людей, но при этом все нужные члены команды на месте, вы не задаете кандидату номинальных вопросов, потому что так принято, а он не занимает все время рассказом о себе. В итоге каждая сторона получает пользу: вы — исчерпывающее понимание кандидата и его соответствия вакансии, а кандидат — четкое представление о вас и, при совпадении интересов — желание скорее присоединиться к команде.
Если сейчас у вас не так и вы хотите починить процесс интервью — читайте статью Насти, Talents Lead TYPICAL, на Rusbase: https://rb.ru/opinion/perfect-interview/
Повезло вам, если все само собой сложилось, как надо: переговорка не ломится от людей, но при этом все нужные члены команды на месте, вы не задаете кандидату номинальных вопросов, потому что так принято, а он не занимает все время рассказом о себе. В итоге каждая сторона получает пользу: вы — исчерпывающее понимание кандидата и его соответствия вакансии, а кандидат — четкое представление о вас и, при совпадении интересов — желание скорее присоединиться к команде.
Если сейчас у вас не так и вы хотите починить процесс интервью — читайте статью Насти, Talents Lead TYPICAL, на Rusbase: https://rb.ru/opinion/perfect-interview/
Сегодня у нас #чтопочитать сразу на 2 статьи, которые впечатляют и цифрами, и мыслями. Мы будем читать о здоровье команды, ну то есть в прямом смысле про мокрые носики и стресс.
Erik van Vulpen предлагает ввести регулярные чекапы здоровья и бесплатную вакцинацию. Но кроме здоровья физического стоит обратить внимание на депрессии команды. Немного бодрящих цифр — 617 миллиардов евро в год Европе обходится депрессия из-за работы. С депрессиями чуть иначе нежели с физическими заболеваниями — их нужно не увидеть вовремя, а предотвращать: соблюдать work-life balance, не допускать токсичности, иметь взрослый менеджмент. Вот тут можно прочесть перевод статьи.
Jeanne C. Meister напоминает нам про пространство, в котором находится наша команда. Опросы Future Workplace и View показали, что сотрудники в первую очередь хотят иметь качественный воздух, приятный вид из окна и возможность персонализировать рабочее место — управлять светом, шумом и температурой. Запомним это, поскольку скоро еще раз поговорим про влияние пространства.
Давайте подумаем над прочитанным. Компании часто организуют для сотрудников ДМС и спортзал, которые нужны не всем. Ну а тот, кому это нужно, может себе позволить это и сам. Зато про заботу о рабочем пространстве и внешние причины депрессии на работе забывать нельзя — это зависит в первую очередь от компании.
Erik van Vulpen предлагает ввести регулярные чекапы здоровья и бесплатную вакцинацию. Но кроме здоровья физического стоит обратить внимание на депрессии команды. Немного бодрящих цифр — 617 миллиардов евро в год Европе обходится депрессия из-за работы. С депрессиями чуть иначе нежели с физическими заболеваниями — их нужно не увидеть вовремя, а предотвращать: соблюдать work-life balance, не допускать токсичности, иметь взрослый менеджмент. Вот тут можно прочесть перевод статьи.
Jeanne C. Meister напоминает нам про пространство, в котором находится наша команда. Опросы Future Workplace и View показали, что сотрудники в первую очередь хотят иметь качественный воздух, приятный вид из окна и возможность персонализировать рабочее место — управлять светом, шумом и температурой. Запомним это, поскольку скоро еще раз поговорим про влияние пространства.
Давайте подумаем над прочитанным. Компании часто организуют для сотрудников ДМС и спортзал, которые нужны не всем. Ну а тот, кому это нужно, может себе позволить это и сам. Зато про заботу о рабочем пространстве и внешние причины депрессии на работе забывать нельзя — это зависит в первую очередь от компании.
Сегодня у нас рубрика #чтопочитать и HR-исследование, о котором писали популярные российские СМИ. Писали, потому что новость интересная: российские ведомства госуправления переехали в Единый правительственный комплекс, который задал им новый формат пространства – open space. Это привело к ощутимым изменениям: люди начали эффективнее и неформальнее друг с другом общаться, иерархические структуры начали размываться, прозрачность стала повышаться. Приятные изменения, но оказывается, что могло быть лучше.
В исследовании представлено много зарубежных референсов, рассказывающих, как пространство изменяет культуру коммуникации и процессов. Из особенно интересных кейсов [стр. 30-35]:
▫️ Как в Сингапурском государственном агентстве информационных технологий создавали гибкое и неформальное пространство для генерации творческих идей.
▫️ Как в Нидерландах пересадили все правительство в офис, в котором есть места только для 70% сотрудников, да еще и запретили работать с бумажным документооборотом.
▫️ Как в Дании создали The Stress and Well-being Counseling program, которая учит руководителей и сотрудников оказывать психологическую помощь коллегам.
▫️ Как в Финляндии для сотрудников Министерства занятости и экономики организовали целую группу наставников по переезду, чтобы снять тревоги.
Это ведь вау, согласитесь!
Поработаю за вас и покопаю полезные идеи в этих 110+ страницах исследования:
▪️ Переезд в офис – это много стресса для каждого сотрудника. Важно ввести практики подготовки к переезду и адаптации на новом месте. Начинайте с обсуждения с сотрудниками мотивации к переезду. Важно дать сотрудникам проститься со старым пространством и заранее подготовить инструменты обживания нового места.
▪️ Создавая офисное пространство, думайте, что оно привнесет в вашу культуру. Пространство отстраивает процессы и коммуникации, поддерживает наши когнитивные способности. На эту тему рекомендую заглянуть в блог wework и полистать интересные статьи, вот одна из них.
▪️ Open space – это единое пространство для каждого, а, значит, здесь есть одинаковые правила его использования как для руководителей, так и для подчиненных.
▪️ Формируя пространство, обращайте внимание не только на визуальную составляющую, но и на ощущенческую. Дело в том, что сотрудники нашего нового Единого правительственного комплекса, единственное, чем действительно были недовольны – это не цветом потолка или красотой столов, а шумом, температурой и воздухом. Это к слову о нашем предыдущем посте и статье Jeanne C. Meister.
▪️ Сотрудникам важно дать возможность влиять на формирование пространства как на этапе его создания, так и в процессе пользования. Персонализация – наше все. Это касается декорирования – нелепых коллективных фотографий, картин собственного производства и стихийных локальных мемов. А еще это касается возможности сделать свое пространство удобным с точки зрения функционального зонирования и ощущений – мягче, тише, теплее, более влажным. Сотрудники лучше проектировщиков сделают офис комфортнее и неформальнее. Иначе же он будет искусственным и неблизким команде. А это приведет к недоиспользованию креативного потенциала команды и возможностей коллективного производства новых ценностей в «третьих местах». Кстати, «третьи места» – крутая штука. Это такие свободные пространства без определенного сценария, не являющиеся в полной мере ни рабочими, ни рекреационными. Они как бы для стихийных столкновений.
▪️ Плохая система навигации может убить все ваши старания сделать офис удобнее, а сотрудников общительнее.
that's all, fellows
В исследовании представлено много зарубежных референсов, рассказывающих, как пространство изменяет культуру коммуникации и процессов. Из особенно интересных кейсов [стр. 30-35]:
▫️ Как в Сингапурском государственном агентстве информационных технологий создавали гибкое и неформальное пространство для генерации творческих идей.
▫️ Как в Нидерландах пересадили все правительство в офис, в котором есть места только для 70% сотрудников, да еще и запретили работать с бумажным документооборотом.
▫️ Как в Дании создали The Stress and Well-being Counseling program, которая учит руководителей и сотрудников оказывать психологическую помощь коллегам.
▫️ Как в Финляндии для сотрудников Министерства занятости и экономики организовали целую группу наставников по переезду, чтобы снять тревоги.
Это ведь вау, согласитесь!
Поработаю за вас и покопаю полезные идеи в этих 110+ страницах исследования:
▪️ Переезд в офис – это много стресса для каждого сотрудника. Важно ввести практики подготовки к переезду и адаптации на новом месте. Начинайте с обсуждения с сотрудниками мотивации к переезду. Важно дать сотрудникам проститься со старым пространством и заранее подготовить инструменты обживания нового места.
▪️ Создавая офисное пространство, думайте, что оно привнесет в вашу культуру. Пространство отстраивает процессы и коммуникации, поддерживает наши когнитивные способности. На эту тему рекомендую заглянуть в блог wework и полистать интересные статьи, вот одна из них.
▪️ Open space – это единое пространство для каждого, а, значит, здесь есть одинаковые правила его использования как для руководителей, так и для подчиненных.
▪️ Формируя пространство, обращайте внимание не только на визуальную составляющую, но и на ощущенческую. Дело в том, что сотрудники нашего нового Единого правительственного комплекса, единственное, чем действительно были недовольны – это не цветом потолка или красотой столов, а шумом, температурой и воздухом. Это к слову о нашем предыдущем посте и статье Jeanne C. Meister.
▪️ Сотрудникам важно дать возможность влиять на формирование пространства как на этапе его создания, так и в процессе пользования. Персонализация – наше все. Это касается декорирования – нелепых коллективных фотографий, картин собственного производства и стихийных локальных мемов. А еще это касается возможности сделать свое пространство удобным с точки зрения функционального зонирования и ощущений – мягче, тише, теплее, более влажным. Сотрудники лучше проектировщиков сделают офис комфортнее и неформальнее. Иначе же он будет искусственным и неблизким команде. А это приведет к недоиспользованию креативного потенциала команды и возможностей коллективного производства новых ценностей в «третьих местах». Кстати, «третьи места» – крутая штука. Это такие свободные пространства без определенного сценария, не являющиеся в полной мере ни рабочими, ни рекреационными. Они как бы для стихийных столкновений.
▪️ Плохая система навигации может убить все ваши старания сделать офис удобнее, а сотрудников общительнее.
that's all, fellows
Давайте подумаем над вот такой #typicalsituation: вы запустили найм, но рекрутер никак не может понять, кто вам нужен и присылает уже десятого кандидата, который мимо. Что делать?
Для примера давайте представим, что ищете вы middle продакта.
🔸 Проверьте профиль – с ним может быть что-то не так. Во-первых, убедитесь, что вы сами четко понимаете, кого нужно найти. В этом вам может помочь составление карты компетенций и определение профиля внутри нее. И с рекрутером не забудьте этим поделиться. Во-вторых, стоит разобраться, соответствуют ли условия, которые вы предлагаете, кандидатам этому профилю. Например, мы не так давно делились зарплатными вилками для продактов и продуктовых дизайнеров.
🔸 Не ограничивайтесь заявкой на найм, устройте с рекрутером большую встречу "кто такой продакт и зачем он нам". Вам может показаться, что рекрутер как бы должен знать это. Может быть, но лучше проверить. Обсудите вот такие вопросы:
* кто такой продакт и зачем он нужен нам? Давай прямо по пунктам разберем, какие задачи должен уметь решать этот человек.
* какое образование может быть релевантным? Какие курсы считаются хорошим и плохим тоном?
* откуда вообще эти продакты берутся – из кого чаще вырастают?
* в каких компаниях сильная экспертиза, а в каких точно не стоит искать продактов? Кстати, ответ на вопрос "А почему там вряд ли будет сильный продакт?" может вообще многое рассказать рекрутеру о сути продуктовой работы.
* какие достижения должны быть у этого человека? Что достижением не является? Какие достижения и кейсы помогут отличить Junior, Middle и Senior продактов друг от друга? Или продакта от проджекта, например?
* какой специфичный опыт нужен нашему будущему продакту и зачем?
🔸 Придумайте несколько общих вопросов, ответ на которые рекрутер может найти в CV или fast and dirty спросить у кандидата. Это не должно быть в формате тестового, чтобы не резать воронку. Спросить стоит про базовый арсенал умений и навыков, о которых мы можем узнать из краткого рассказа про кейс из опыта кандидата. Например, «За какие метрики в продукте отвечал? Кто выбрал эти метрики и почему именно их выбрали? Чего удалось достигнуть по ним и как это получилось? Расскажи про свой процесс product discovery по шагам - с чего начинали, сколько было этапов, сколько времени это занимало?»
Конечно, для рекрутера надо будет сделать шпаргалку с маркерами правильных/неправильных ответов на эти вопросы.
А еще как-то отдельно хочется попросить вас приглашать рекрутеров на технические интервью, если рекрутеры сами не вызываются. Из ваших вопросов и диалога он заберет много ценного для понимания, кого нужно искать и как кандидатов проверить на входе.
Для примера давайте представим, что ищете вы middle продакта.
🔸 Проверьте профиль – с ним может быть что-то не так. Во-первых, убедитесь, что вы сами четко понимаете, кого нужно найти. В этом вам может помочь составление карты компетенций и определение профиля внутри нее. И с рекрутером не забудьте этим поделиться. Во-вторых, стоит разобраться, соответствуют ли условия, которые вы предлагаете, кандидатам этому профилю. Например, мы не так давно делились зарплатными вилками для продактов и продуктовых дизайнеров.
🔸 Не ограничивайтесь заявкой на найм, устройте с рекрутером большую встречу "кто такой продакт и зачем он нам". Вам может показаться, что рекрутер как бы должен знать это. Может быть, но лучше проверить. Обсудите вот такие вопросы:
* кто такой продакт и зачем он нужен нам? Давай прямо по пунктам разберем, какие задачи должен уметь решать этот человек.
* какое образование может быть релевантным? Какие курсы считаются хорошим и плохим тоном?
* откуда вообще эти продакты берутся – из кого чаще вырастают?
* в каких компаниях сильная экспертиза, а в каких точно не стоит искать продактов? Кстати, ответ на вопрос "А почему там вряд ли будет сильный продакт?" может вообще многое рассказать рекрутеру о сути продуктовой работы.
* какие достижения должны быть у этого человека? Что достижением не является? Какие достижения и кейсы помогут отличить Junior, Middle и Senior продактов друг от друга? Или продакта от проджекта, например?
* какой специфичный опыт нужен нашему будущему продакту и зачем?
🔸 Придумайте несколько общих вопросов, ответ на которые рекрутер может найти в CV или fast and dirty спросить у кандидата. Это не должно быть в формате тестового, чтобы не резать воронку. Спросить стоит про базовый арсенал умений и навыков, о которых мы можем узнать из краткого рассказа про кейс из опыта кандидата. Например, «За какие метрики в продукте отвечал? Кто выбрал эти метрики и почему именно их выбрали? Чего удалось достигнуть по ним и как это получилось? Расскажи про свой процесс product discovery по шагам - с чего начинали, сколько было этапов, сколько времени это занимало?»
Конечно, для рекрутера надо будет сделать шпаргалку с маркерами правильных/неправильных ответов на эти вопросы.
А еще как-то отдельно хочется попросить вас приглашать рекрутеров на технические интервью, если рекрутеры сами не вызываются. Из ваших вопросов и диалога он заберет много ценного для понимания, кого нужно искать и как кандидатов проверить на входе.
Мы выступили в качестве экспертов по методологии оценки и подбору экспертов в соревновании для студий и агентств, которые проектируют продукты — Position Oneum.
Студии ровно месяц решали один из бизнес-кейсов разных интересных компаний — Anna Money, Osome, Сила Ветра, Кухня на Районе, 12STOREEZ и других. А затем индустриальные эксперты — СЕО и СРО крупных компаний от Открытия до OKKO оценивали работы участников.
Команда TYPICAL помогала соревнованию с тем, чтобы собрать экспертов. Также, мы разработали методу, по которой жюри судили работы.
С результатами можно ознакомиться тут —https://www.pioneum.ru/2020. По ссылке тонна продуктовых кейсов и мнение экспертов. Всем советую прочесть в образовательных целях. И, если у вас в продукте есть экспериментальное направление — вы можете выбрать себе студии из списка для того, чтобы отдать эту работу им.
Студии ровно месяц решали один из бизнес-кейсов разных интересных компаний — Anna Money, Osome, Сила Ветра, Кухня на Районе, 12STOREEZ и других. А затем индустриальные эксперты — СЕО и СРО крупных компаний от Открытия до OKKO оценивали работы участников.
Команда TYPICAL помогала соревнованию с тем, чтобы собрать экспертов. Также, мы разработали методу, по которой жюри судили работы.
С результатами можно ознакомиться тут —https://www.pioneum.ru/2020. По ссылке тонна продуктовых кейсов и мнение экспертов. Всем советую прочесть в образовательных целях. И, если у вас в продукте есть экспериментальное направление — вы можете выбрать себе студии из списка для того, чтобы отдать эту работу им.
Когда последний раз вы видели компанию, где нет корпоративов на зимние и гендерные праздники или на день рождения компании? А вы задавали себе вопрос или как-то обсчитывали может даже: какая от корпоратива польза?
Под корпоративом мы тут понимаем такое большое и дорогое веселье, когда в определенный час все сотрудники компании собираются в одном помещении, играет диджей и бармен разливает напитки. Корпоративы чаще всего проводятся «потому что так исторически сложилось», а еще «потому что везде они есть» и «народу нравится». Первые два аргумента абсурдны, а последний нужно трактовать по-другому – если у вас в опросах сотрудники ждут и хотят корпоратив, то это вовсе не значит, что он как-то влияет на их рабочую мотивацию или какие-то другие интересные нам показатели. Кто из вас не хочет пойти потусоваться?
Есть еще более ловкие оправдания наличия корпоративов:
✨ тимбилдинг и сплочение. Такие задачи не решаются через организацию глобальных корпоративов, потому что тимбилдинг вообще характерен только для малых групп. Да, количество общих тем в компании возрастет, повысится количество знакомств, но конкретные команды не сплотятся.
✨ кросскомандные знакомства – вот эту задачу в некотором роде корпоратив может решить. Но куда эффективнее придумывать повторяющиеся 1-2 раза в месяц тематические встречи небольшими группами по интересам. Одна группа будет после работы играть в настолки или CS, другая пойдет смотреть фильм, а кто-то останется играть в ЧГК. Объединяющая деятельность в небольших группах гораздо плодотворнее влияет на отношения, нежели алкоголь и танцы на корпоративе. А еще это дешевле. Сильно дешевле.
✨ возможность каждому почувствовать себя частью большого целого. Как корпоратив это чувство вызывает? Могу предположить, что масштабностью тусовки и вступительными речами руководителей. Но, кажется, что чаще, чем пару раз в год можно вызывать ощущения причастности у сотрудников. В помощь вам всевозможные инструменты прозрачности и четкая стратегия, о которой знает каждый и каждый понимает, как на стратегию влияет его работа.
✨ корпоративы – это часть нашей корпоративной культуры. Это страшная подмена понятий. Корпоративная культура – это не про увеселительные мероприятия, соцпакет и полезные смузи на одном этаже со спортзалом. Это про то, как принимаются решения в компании, какие процессы и коммуникация этому предшествует. А все остальное нужно для поддержания эффективности сотрудника.
✨ адаптация новых сотрудников. Ненасильственная эта адаптация будет только для экстравертированных сотрудников, любящих тусовки и внимание. Сегмент не широкий.
Так вот может не стоит миллионы денег и время многих HR-менеджеров тратить на что-то, что не приносит пользы? А если приносит, то давайте понимать, какие показатели эта тусовка растит и нет ли более эффективных способов на них влиять? #чтопочитать
Ровно год назад вышла статья на Снобе, где мы также ставили корпоративы под сомнение: https://snob.ru/entry/186708/ Остаемся верны своему мнению.
Под корпоративом мы тут понимаем такое большое и дорогое веселье, когда в определенный час все сотрудники компании собираются в одном помещении, играет диджей и бармен разливает напитки. Корпоративы чаще всего проводятся «потому что так исторически сложилось», а еще «потому что везде они есть» и «народу нравится». Первые два аргумента абсурдны, а последний нужно трактовать по-другому – если у вас в опросах сотрудники ждут и хотят корпоратив, то это вовсе не значит, что он как-то влияет на их рабочую мотивацию или какие-то другие интересные нам показатели. Кто из вас не хочет пойти потусоваться?
Есть еще более ловкие оправдания наличия корпоративов:
✨ тимбилдинг и сплочение. Такие задачи не решаются через организацию глобальных корпоративов, потому что тимбилдинг вообще характерен только для малых групп. Да, количество общих тем в компании возрастет, повысится количество знакомств, но конкретные команды не сплотятся.
✨ кросскомандные знакомства – вот эту задачу в некотором роде корпоратив может решить. Но куда эффективнее придумывать повторяющиеся 1-2 раза в месяц тематические встречи небольшими группами по интересам. Одна группа будет после работы играть в настолки или CS, другая пойдет смотреть фильм, а кто-то останется играть в ЧГК. Объединяющая деятельность в небольших группах гораздо плодотворнее влияет на отношения, нежели алкоголь и танцы на корпоративе. А еще это дешевле. Сильно дешевле.
✨ возможность каждому почувствовать себя частью большого целого. Как корпоратив это чувство вызывает? Могу предположить, что масштабностью тусовки и вступительными речами руководителей. Но, кажется, что чаще, чем пару раз в год можно вызывать ощущения причастности у сотрудников. В помощь вам всевозможные инструменты прозрачности и четкая стратегия, о которой знает каждый и каждый понимает, как на стратегию влияет его работа.
✨ корпоративы – это часть нашей корпоративной культуры. Это страшная подмена понятий. Корпоративная культура – это не про увеселительные мероприятия, соцпакет и полезные смузи на одном этаже со спортзалом. Это про то, как принимаются решения в компании, какие процессы и коммуникация этому предшествует. А все остальное нужно для поддержания эффективности сотрудника.
✨ адаптация новых сотрудников. Ненасильственная эта адаптация будет только для экстравертированных сотрудников, любящих тусовки и внимание. Сегмент не широкий.
Так вот может не стоит миллионы денег и время многих HR-менеджеров тратить на что-то, что не приносит пользы? А если приносит, то давайте понимать, какие показатели эта тусовка растит и нет ли более эффективных способов на них влиять? #чтопочитать
Ровно год назад вышла статья на Снобе, где мы также ставили корпоративы под сомнение: https://snob.ru/entry/186708/ Остаемся верны своему мнению.
Чтобы начать 2021 год эффективно и правильно рассчитать свои силы, прочитайте про то, что такое burnout, и как помочь сотрудникам с ним не встретиться.
🤯 Burnout — cогласно мнению ВОЗ, это синдром, который проявляется в результате хронического стресса от работы, и ему соответствуют следующие симптомы - отсутствие энергии или истощенность, чувство отчужденности от собственной работы, негативное или циничное отношение к собственной работе, низкая продуктивность.
В последнее время это стало немного модно — много кто прикрывается этим. Но в некоторых проектах и бизнесах burnout — это очень характерный синдром. Вот, например, где: консалтинг, студии, фриланс, любая проектная работа, работа в компаниях, где нет возможности испытать лояльность к продукту, пользоваться им и стать его амбассадором. Когда нет продукта, человек теряет фокус, ему тяжело себя с чем-то ассоциировать, его голова не привыкает к тому, чтобы постоянно уделять какое-то время на мысли о продукте.
Именно поэтому с консультантами, студийными сотрудниками, фрилансерами, проектными людьми нужно работать немного иначе. Несколько инструментов, которые могут быть полезны:
#1. В менторстве, фидбеке и планировании акцент стоит делать на фокусировке и расстановке приоритетов. Скорее всего, без единого продукта и четких целей по нему на квартал/год человеку тяжело применять rule of thumb. Ему нужна постоянная помощь и поддержка в расстановке приоритетов — что делать в первую очередь, не больше 2-3 вещей в неделю. Изучите инструменты приоритезации, добавьте "фокус" в список своих командных ценностей.
#2. Инвестировать в создание чувства общности. Единые для всех грейды, большое количество собраний и мероприятий, совместные брейнстормы и митапы по разным проектам и для обмена экспертизой, завтраки-обеды-ужины, командные проекты и side-проекты, мерч, все, что создаст человеку ощущение принадлежности. Для этого всего вам может понадобиться HR или, как минимум, dedicated person.
#3. Уделять внимание специфике клиентской работы. Часто, burnout происходит именно из-за давления, которое оказывают клиенты на ваших сотрудников. Пушить и ругаться, что сотрудник не научился работать с клиентами —— это как забивать гвозь в гроб его мотивации. Лучше делиться своими практиками, лайфхаками, майндсетом про работу с клиентами. Причем стоит выбрать стратегию не fire fighting и общаться не только, когда уже бомбануло, но работать в формате fire preventing и рассказывать заранее о том, что менеджмент клиентов — это крутой навык, который учит логике, стратегии, коммуникации. Разработайте базу знаний про клиентскую работу и пользуйтесь ей — пополняйте, прихорашивайте.
#4. Много времени посвящать фидбекам, заранее понимать, у кого возникает лишнее напряжение и помогать превентивно справиться с проблемой. Хорошо, если вы знаете про различные ошибки мышления, можете их идентифицировать и помогать человеку отлавливать их и думать правильно. Например, у сотрудника грядет критичная неудача в проекте, вы можете помочь ему понять, что неудача — не равно fail по всему проекту, не характеризует его как человека. Изучите список ошибок мышления и инструментов работы с ними, выделите 30% на фидбек со своими сотрудниками, не стройте сложных иерархий, чтобы времени точно хватило на всех.
#5. Иметь на готове список проверенных специалистов, которые смогут эффективно и умеренно быстро помочь вашим ребятам. Психотерапевты, неврологи, психиатры — все они должны быть надежными, проверенными людьми, а их контакты — лежать у вас под рукой.
#базазнаний
🤯 Burnout — cогласно мнению ВОЗ, это синдром, который проявляется в результате хронического стресса от работы, и ему соответствуют следующие симптомы - отсутствие энергии или истощенность, чувство отчужденности от собственной работы, негативное или циничное отношение к собственной работе, низкая продуктивность.
В последнее время это стало немного модно — много кто прикрывается этим. Но в некоторых проектах и бизнесах burnout — это очень характерный синдром. Вот, например, где: консалтинг, студии, фриланс, любая проектная работа, работа в компаниях, где нет возможности испытать лояльность к продукту, пользоваться им и стать его амбассадором. Когда нет продукта, человек теряет фокус, ему тяжело себя с чем-то ассоциировать, его голова не привыкает к тому, чтобы постоянно уделять какое-то время на мысли о продукте.
Именно поэтому с консультантами, студийными сотрудниками, фрилансерами, проектными людьми нужно работать немного иначе. Несколько инструментов, которые могут быть полезны:
#1. В менторстве, фидбеке и планировании акцент стоит делать на фокусировке и расстановке приоритетов. Скорее всего, без единого продукта и четких целей по нему на квартал/год человеку тяжело применять rule of thumb. Ему нужна постоянная помощь и поддержка в расстановке приоритетов — что делать в первую очередь, не больше 2-3 вещей в неделю. Изучите инструменты приоритезации, добавьте "фокус" в список своих командных ценностей.
#2. Инвестировать в создание чувства общности. Единые для всех грейды, большое количество собраний и мероприятий, совместные брейнстормы и митапы по разным проектам и для обмена экспертизой, завтраки-обеды-ужины, командные проекты и side-проекты, мерч, все, что создаст человеку ощущение принадлежности. Для этого всего вам может понадобиться HR или, как минимум, dedicated person.
#3. Уделять внимание специфике клиентской работы. Часто, burnout происходит именно из-за давления, которое оказывают клиенты на ваших сотрудников. Пушить и ругаться, что сотрудник не научился работать с клиентами —— это как забивать гвозь в гроб его мотивации. Лучше делиться своими практиками, лайфхаками, майндсетом про работу с клиентами. Причем стоит выбрать стратегию не fire fighting и общаться не только, когда уже бомбануло, но работать в формате fire preventing и рассказывать заранее о том, что менеджмент клиентов — это крутой навык, который учит логике, стратегии, коммуникации. Разработайте базу знаний про клиентскую работу и пользуйтесь ей — пополняйте, прихорашивайте.
#4. Много времени посвящать фидбекам, заранее понимать, у кого возникает лишнее напряжение и помогать превентивно справиться с проблемой. Хорошо, если вы знаете про различные ошибки мышления, можете их идентифицировать и помогать человеку отлавливать их и думать правильно. Например, у сотрудника грядет критичная неудача в проекте, вы можете помочь ему понять, что неудача — не равно fail по всему проекту, не характеризует его как человека. Изучите список ошибок мышления и инструментов работы с ними, выделите 30% на фидбек со своими сотрудниками, не стройте сложных иерархий, чтобы времени точно хватило на всех.
#5. Иметь на готове список проверенных специалистов, которые смогут эффективно и умеренно быстро помочь вашим ребятам. Психотерапевты, неврологи, психиатры — все они должны быть надежными, проверенными людьми, а их контакты — лежать у вас под рукой.
#базазнаний
«Партнёры привыкли видеть меня в центре всего этого хаоса» — Саша Церетели, основатель и CEO сервиса доставки еды «Готово», рассказал мне, где наделал ошибок и какие ложные ожидания строил до того, как стал CEO
❓Какая у тебя команда: из скольких человек каких специальностей она состоит?
У нас очень компактная команда, которая поделена на две части: одна продуктовая, одна операционная. Суммарно это около 40 человек. Продуктовой занимаемся мы с партнёром Женей Родионовым, в основном в ней одна роль = один человек. Один тимлид, по одному разработчику на разные блоки внутренней системы, один разработчик сайта, по одному разработчику на приложения, один продакт, один проджект, один диджитал-маркетолог, один смм-специалист, один копирайтер и так далее. В операционке структура более консервативная, там всем рулит операционный директор и два территориальных менеджера. Там уже есть отдел аренды, закупок, сервиса, производства, бухгалтерия. Кухни у нас в основном работают по франшизе, поэтому мы выносим их в отдельный юнит.
❓ Чего ты не знал, когда становился руководителем? Твой главный инсайт или несколько.
Я достаточно давно руковожу различными проектами и командами, но в «Готово» поначалу вообще не понимал своей роли, роли СЕО. Мне всегда казалось, что это то же самое, что генеральный директор: самый главный, единственный, кто принимает решения. По факту, генеральный директор и CEO в операционном или частично операционном бизнесе — это совсем разные функции. На деле я оказался достаточно слабым в операционке и рад, что удалось построить команду, которая шарит в ней лучше, чем я. Большинство сил и времени как СЕО я трачу на то, чтобы удерживать всю конструкцию в целости: поддерживаю коммуникацию между людьми, командами, инвесторами, отвечаю всем на вопросы, разруливаю крупные факапы. Помню и напоминаю другим, куда мы идём и зачем, провожу внутренние и внешние питчи, подсказываю, как за два дня запустить новое направление. В общем, я скорее оказался идейным вдохновителем без одной конкретной функции.
❓ Какую ошибку, будучи руководителем, ты допустил? Твой главный управленческий факап.
Я с самого начала не построил ни для себя, ни для других модель взаимодействия себя с компанией, чёткие зоны ответственности. Я на самом деле вообще никогда об этом не думал. У меня мало корпоративного опыта: я не работал в жёсткой структуре с KPI. Когда запускается стартап, ты поначалу сам себе и курьер, и админ, и территориальный, и директор. Со временем все свои слабые места надо делегировать и не завязывать ничего на себе. Я это понял спустя год после основания компании, когда уже появились первые внешние инвесторы, поэтому переход был не таким простым. Сотрудники и партнёры привыкли видеть меня в центре всего этого хаоса. Исправлять положение вещей начал с того, что стал чаще говорить: «я не знаю», «надо уточнить». Мне нравилось казаться машиной, но в итоге понял, что человек. Тащить каждый вопрос на себе — верный путь к неврозу, да и компании ничего хорошего от этого не будет.
❓Какая у тебя команда: из скольких человек каких специальностей она состоит?
У нас очень компактная команда, которая поделена на две части: одна продуктовая, одна операционная. Суммарно это около 40 человек. Продуктовой занимаемся мы с партнёром Женей Родионовым, в основном в ней одна роль = один человек. Один тимлид, по одному разработчику на разные блоки внутренней системы, один разработчик сайта, по одному разработчику на приложения, один продакт, один проджект, один диджитал-маркетолог, один смм-специалист, один копирайтер и так далее. В операционке структура более консервативная, там всем рулит операционный директор и два территориальных менеджера. Там уже есть отдел аренды, закупок, сервиса, производства, бухгалтерия. Кухни у нас в основном работают по франшизе, поэтому мы выносим их в отдельный юнит.
❓ Чего ты не знал, когда становился руководителем? Твой главный инсайт или несколько.
Я достаточно давно руковожу различными проектами и командами, но в «Готово» поначалу вообще не понимал своей роли, роли СЕО. Мне всегда казалось, что это то же самое, что генеральный директор: самый главный, единственный, кто принимает решения. По факту, генеральный директор и CEO в операционном или частично операционном бизнесе — это совсем разные функции. На деле я оказался достаточно слабым в операционке и рад, что удалось построить команду, которая шарит в ней лучше, чем я. Большинство сил и времени как СЕО я трачу на то, чтобы удерживать всю конструкцию в целости: поддерживаю коммуникацию между людьми, командами, инвесторами, отвечаю всем на вопросы, разруливаю крупные факапы. Помню и напоминаю другим, куда мы идём и зачем, провожу внутренние и внешние питчи, подсказываю, как за два дня запустить новое направление. В общем, я скорее оказался идейным вдохновителем без одной конкретной функции.
❓ Какую ошибку, будучи руководителем, ты допустил? Твой главный управленческий факап.
Я с самого начала не построил ни для себя, ни для других модель взаимодействия себя с компанией, чёткие зоны ответственности. Я на самом деле вообще никогда об этом не думал. У меня мало корпоративного опыта: я не работал в жёсткой структуре с KPI. Когда запускается стартап, ты поначалу сам себе и курьер, и админ, и территориальный, и директор. Со временем все свои слабые места надо делегировать и не завязывать ничего на себе. Я это понял спустя год после основания компании, когда уже появились первые внешние инвесторы, поэтому переход был не таким простым. Сотрудники и партнёры привыкли видеть меня в центре всего этого хаоса. Исправлять положение вещей начал с того, что стал чаще говорить: «я не знаю», «надо уточнить». Мне нравилось казаться машиной, но в итоге понял, что человек. Тащить каждый вопрос на себе — верный путь к неврозу, да и компании ничего хорошего от этого не будет.