Публикуем новый кейс + разбор от экспертов канала!
👉Кейс #5: Череда неудач
Вы работаете тимлидом в компании с внешними инвесторами, которая пытается на потоке запускать новые продукты. За последние два года таких экспериментов провели уже шесть, и все – неудачные. Причем с технической стороны все отлично, ваша команда отлично знает свое дело. Проблемы лежат либо в самих продуктах, которые, на ваш взгляд, не имеют ни малейшего шанса, либо в маркетинге, с которым почему-то не складывается. С каждым последующим неудачным запуском команда все больше демотивируется.
Как поднять мотивацию команды, да и что вообще делать?
Кейс разбирали:
👉Игорь Цупко @i_tsupko - head of support & devops из Лемана ПРО и автор канала @lovely_it_hell
👉 Сергей Кукс @SergeyQx, Principal Engineer, ex- .NET Department Lead at JetBrains.
Поделитесь в комментариях своим мнением.
👉Кейс #5: Череда неудач
Вы работаете тимлидом в компании с внешними инвесторами, которая пытается на потоке запускать новые продукты. За последние два года таких экспериментов провели уже шесть, и все – неудачные. Причем с технической стороны все отлично, ваша команда отлично знает свое дело. Проблемы лежат либо в самих продуктах, которые, на ваш взгляд, не имеют ни малейшего шанса, либо в маркетинге, с которым почему-то не складывается. С каждым последующим неудачным запуском команда все больше демотивируется.
Как поднять мотивацию команды, да и что вообще делать?
Кейс разбирали:
👉Игорь Цупко @i_tsupko - head of support & devops из Лемана ПРО и автор канала @lovely_it_hell
👉 Сергей Кукс @SergeyQx, Principal Engineer, ex- .NET Department Lead at JetBrains.
Поделитесь в комментариях своим мнением.
Публикуем новый кейс + разбор от экспертов канала!
👉Кейс#6 Про поспешный грейд-ап
Год назад вас наняли в крупную продуктовую компанию лидить небольшой, но важный проект. Работали вы на нем вдвоем с мидл-разработчиком Петей. Проект через полгода был успешно запущен, и на радостях вы договорились о поднятии грейда Пете до сеньора. Поднимать, на ваш взгляд, было за что – он очень много работал, справлялся с достаточно сложными задачами, и в целом много помогал вам. По хард-скиллам все было замечательно.
После запуска проекта вы переключились на другие задачи, а разработку его следующей версии поручили Пете, ожидая, что он, как сеньор, со всем справится. Довольно быстро оказалось, что, несмотря на сильные технические скиллы, до самостоятельности Пете еще очень далеко. У него не получалось построить конструктивный диалог с коллегами и заказчиками, он постоянно давал обещания и забывал о них, и проект по сотне причин разной степени объективности практически не двигался с места. Вы поняли, что поторопились с поднятием грейда – и на самом деле Петя до сеньора существенно не дотягивает.
В итоге из-за того, что вы ошиблись с грейдом, и поручили Пете задачу, навыками для выполнения которой он на самом деле не обладал, его репутация в компании сильно упала – из мощного перспективного мидла он стал лоу-перформящим сеньором. Как вы поступите в этой ситуации с Петей, его грейдом, и отношением к нему в компании?
Кейс разбирали:
👉Евгений Антонов @eantonov - ведущий технический менеджер проектов Yandex Infrastructure, IT-консультант.
Автор телеграм-канала «Тимлид Очевидность» и ведущий подкастов «Кода кода» и «Три тимлида заходят в бар».
👉 Миша Шляхов @tehaleph - техлид из Tutu.ru
Поделитесь в комментариях своим мнением.
👉Кейс#6 Про поспешный грейд-ап
Год назад вас наняли в крупную продуктовую компанию лидить небольшой, но важный проект. Работали вы на нем вдвоем с мидл-разработчиком Петей. Проект через полгода был успешно запущен, и на радостях вы договорились о поднятии грейда Пете до сеньора. Поднимать, на ваш взгляд, было за что – он очень много работал, справлялся с достаточно сложными задачами, и в целом много помогал вам. По хард-скиллам все было замечательно.
После запуска проекта вы переключились на другие задачи, а разработку его следующей версии поручили Пете, ожидая, что он, как сеньор, со всем справится. Довольно быстро оказалось, что, несмотря на сильные технические скиллы, до самостоятельности Пете еще очень далеко. У него не получалось построить конструктивный диалог с коллегами и заказчиками, он постоянно давал обещания и забывал о них, и проект по сотне причин разной степени объективности практически не двигался с места. Вы поняли, что поторопились с поднятием грейда – и на самом деле Петя до сеньора существенно не дотягивает.
В итоге из-за того, что вы ошиблись с грейдом, и поручили Пете задачу, навыками для выполнения которой он на самом деле не обладал, его репутация в компании сильно упала – из мощного перспективного мидла он стал лоу-перформящим сеньором. Как вы поступите в этой ситуации с Петей, его грейдом, и отношением к нему в компании?
Кейс разбирали:
👉Евгений Антонов @eantonov - ведущий технический менеджер проектов Yandex Infrastructure, IT-консультант.
Автор телеграм-канала «Тимлид Очевидность» и ведущий подкастов «Кода кода» и «Три тимлида заходят в бар».
👉 Миша Шляхов @tehaleph - техлид из Tutu.ru
Поделитесь в комментариях своим мнением.
На нашем канале мы рассматриваем реальные ситуации, с которыми сталкиваются менеджеры.
Поделиться своим кейсом - это отличная возможность получить обратную связь на проблему от экспертов и подписчиков канала и получить иной взгляд на ситуацию.
Эксперты с очень разным опытом и бэкграундами, поэтому фидбек на кейс будет разносторонний.
👉 Поделиться своим кейсом можно через нашего бота.
Делитесь любыми ситуациями - про работу с людьми, построение процессов разработки, решение конфликтов, выстраивание стратегии.
Отправить свой кейс 👉 @TeamleadDoNotSleepBot
Ждем ваши кейсы в бот. Чем больше кейсов - тем чаще мы сможем делиться с вами разборами.
Поделиться своим кейсом - это отличная возможность получить обратную связь на проблему от экспертов и подписчиков канала и получить иной взгляд на ситуацию.
Эксперты с очень разным опытом и бэкграундами, поэтому фидбек на кейс будет разносторонний.
👉 Поделиться своим кейсом можно через нашего бота.
Делитесь любыми ситуациями - про работу с людьми, построение процессов разработки, решение конфликтов, выстраивание стратегии.
Отправить свой кейс 👉 @TeamleadDoNotSleepBot
Ждем ваши кейсы в бот. Чем больше кейсов - тем чаще мы сможем делиться с вами разборами.
Публикуем новый кейс + разбор от экспертов канала!
👉 Кейс #7 Начинающий тимлид в стартапе
Я начинающий тимлид в молодом волонтерском стартапе. Все участники приходят в проект ради получения опыта на реальном проекте. Однако все волонтеры, не получают оплату. Работа удаленная, нет привязки ко времени.
Чтобы контролировать процессы используем github projects (это канбан доска). Со всеми новичками провожу видео онбординг, на котором объясняю, что для нас очень важно держать задачи в актуальных колонках, и соблюдать определенные правила (есть оформленный документ по которому также проходимся). Участники всегда поддерживают и соглашаются следить за задачами.
Но после созвона, как будто забывают и не придерживаются требований. Пробовали напоминать в личку (но тогда это превращается в постоянный контроль участников, а их около 20). Также пробовала напоминать в общем рабочем чате, но результата нет. Большинство участников не актуализируют задачи. На общих митингах часто поднимаю вопрос, стараюсь объяснить, почему важно держать задачи в актуальном состоянии. Но безрезультатно. Рычагов воздействия у меня нет, так как проект волонтерский.
❔Подскажите, пожалуйста, как построить работу так, чтобы показать участникам важность настроенных процессов и привлечь их к поддержанию актуальной информации?
Кейс разбирали:
👉 Александр Поляков @X_Rey - Delivery Manager в Росбанке и автор канала @become_unnecessary
👉Игорь Цупко @i_tsupko - head of support & devops из Лемана ПРО и автор канала @lovely_it_hell
Поделитесь в комментариях своим мнением.
👉 Кейс #7 Начинающий тимлид в стартапе
Я начинающий тимлид в молодом волонтерском стартапе. Все участники приходят в проект ради получения опыта на реальном проекте. Однако все волонтеры, не получают оплату. Работа удаленная, нет привязки ко времени.
Чтобы контролировать процессы используем github projects (это канбан доска). Со всеми новичками провожу видео онбординг, на котором объясняю, что для нас очень важно держать задачи в актуальных колонках, и соблюдать определенные правила (есть оформленный документ по которому также проходимся). Участники всегда поддерживают и соглашаются следить за задачами.
Но после созвона, как будто забывают и не придерживаются требований. Пробовали напоминать в личку (но тогда это превращается в постоянный контроль участников, а их около 20). Также пробовала напоминать в общем рабочем чате, но результата нет. Большинство участников не актуализируют задачи. На общих митингах часто поднимаю вопрос, стараюсь объяснить, почему важно держать задачи в актуальном состоянии. Но безрезультатно. Рычагов воздействия у меня нет, так как проект волонтерский.
❔Подскажите, пожалуйста, как построить работу так, чтобы показать участникам важность настроенных процессов и привлечь их к поддержанию актуальной информации?
Кейс разбирали:
👉 Александр Поляков @X_Rey - Delivery Manager в Росбанке и автор канала @become_unnecessary
👉Игорь Цупко @i_tsupko - head of support & devops из Лемана ПРО и автор канала @lovely_it_hell
Поделитесь в комментариях своим мнением.
Публикуем новый кейс + разбор от экспертов канала!
👉Кейс #8 Уход отдела за лидом в другую компанию
Лид получает предложение от другой компании, которая предлагает ему значительно более высокий оклад, хорошие условия труда и более перспективные проекты. Он принимает предложение и уходит из компании.
При уходе он решает позвать свою команду с собой, которой руководил, так как в новой компании также будут необходимо выстраивать процессы и нужны сотрудники. Он предлагает своим коллегам рассмотреть возможность перейти вместе в новую компанию.
В конечном итоге несколько членов команды принимают решение перейти в эту компанию вслед за лидом. Но и другие сотрудники отдела тоже планируют уйти туда же.
❔Насколько этично уводить весь отдел за собой? Или есть какая-то грань и уход нескольких сотрудников это нормально, а весь отдел нет?
Кейс разбирали:
👉Лёша Субач @alexey_subach, Engineering Manager в Meta
👉 Сергей Кукс @SergeyQx, Principal Engineer, ex- .NET Department Lead at JetBrains.
Поделитесь в комментариях своим мнением.
👉Кейс #8 Уход отдела за лидом в другую компанию
Лид получает предложение от другой компании, которая предлагает ему значительно более высокий оклад, хорошие условия труда и более перспективные проекты. Он принимает предложение и уходит из компании.
При уходе он решает позвать свою команду с собой, которой руководил, так как в новой компании также будут необходимо выстраивать процессы и нужны сотрудники. Он предлагает своим коллегам рассмотреть возможность перейти вместе в новую компанию.
В конечном итоге несколько членов команды принимают решение перейти в эту компанию вслед за лидом. Но и другие сотрудники отдела тоже планируют уйти туда же.
❔Насколько этично уводить весь отдел за собой? Или есть какая-то грань и уход нескольких сотрудников это нормально, а весь отдел нет?
Кейс разбирали:
👉Лёша Субач @alexey_subach, Engineering Manager в Meta
👉 Сергей Кукс @SergeyQx, Principal Engineer, ex- .NET Department Lead at JetBrains.
Поделитесь в комментариях своим мнением.
Тимлид не спит - это ваши кейсы. Чем больше кейсов - тем больше вопросов мы сможем разобрать и дать вам полезного контента.
Совсем не обязательно, чтобы кейс был прямо супер сложным и большим. Это может быть что-то из рутинных задач, короткое и простое. То, что волнует и о чем хочется посоветоваться с другими опытными лидами.
Сейчас в бэклоге у нас маловато кейсов, поэтому ждём их от вас! Обязательно всё разберём.
Отправить свой вопрос можно в бот
👉 @TeamleadDoNotSleepBot
Вопрос задать можно анонимно.
Спасибо всем, кто присылает свои кейсы!
Совсем не обязательно, чтобы кейс был прямо супер сложным и большим. Это может быть что-то из рутинных задач, короткое и простое. То, что волнует и о чем хочется посоветоваться с другими опытными лидами.
Сейчас в бэклоге у нас маловато кейсов, поэтому ждём их от вас! Обязательно всё разберём.
Отправить свой вопрос можно в бот
👉 @TeamleadDoNotSleepBot
Вопрос задать можно анонимно.
Спасибо всем, кто присылает свои кейсы!
Публикуем новый кейс + разбор от экспертов канала!
👉 Кейс #9 Политический конфликт
Директор отдела смежников имеет личный конфликт с директором вашего отдела из-за неразделенных амбиций(ваш отобрал область задач и влияния у другого пару лет назад). Это сильно мешает работе твоей команды, когда вам нужно иметь дело с зоной ответственности смежников. Тяжелые кодревью, невозможность синхронизировать планы или получить апрув на изменения в пересекающихся доменах стали вашей реальностью последние пару лет. Все потому, что у соседей когда-то забрали кусок предметки и то не вы.
Топы уровнем выше признают проблему, но не могут ничего с этим сделать. Оба директора компетентны и решают задачи бизнеса хорошо. Проблема усугубляется тем, что уже ваша команда накопила вагон обидок и претензий, и начинает предвзято относится к соседям во всех вопросах.
Найти общие вектора и договориться тоже не получается, потому что договариваться никто не хочет.
Что делать не понятно. С уровня руководителя команды помирить директоров сложно, да и вроде не твоя задача. Команда, домен и работа нравится, но воевать за каждый шаг в предметке надоело и мне и команде. Очевидное решение для топов вернуть домен назад вместе с командой, но к смежникам в отдел идти уже никто не захочет в силу накопленного негативного опыта. Да и странно из-за обидок и амбиций двух людей дамажить работу нескольких команд.
❔Поделитесь, решали ли что-то подобное. Может кто-то медиацию пробовал или что-то похожее?
💬Разбор от экспертов
Кейс разбирали:
👉 Александр Орлов @eagleson77, автор книги "Джедайские техники конструктивного общения", управляющий партнер Школы менеджмента Стратоплан
👉 Миша Шляхов @tehaleph - техлид из Tutu.ru
👉 Кейс #9 Политический конфликт
Директор отдела смежников имеет личный конфликт с директором вашего отдела из-за неразделенных амбиций(ваш отобрал область задач и влияния у другого пару лет назад). Это сильно мешает работе твоей команды, когда вам нужно иметь дело с зоной ответственности смежников. Тяжелые кодревью, невозможность синхронизировать планы или получить апрув на изменения в пересекающихся доменах стали вашей реальностью последние пару лет. Все потому, что у соседей когда-то забрали кусок предметки и то не вы.
Топы уровнем выше признают проблему, но не могут ничего с этим сделать. Оба директора компетентны и решают задачи бизнеса хорошо. Проблема усугубляется тем, что уже ваша команда накопила вагон обидок и претензий, и начинает предвзято относится к соседям во всех вопросах.
Найти общие вектора и договориться тоже не получается, потому что договариваться никто не хочет.
Что делать не понятно. С уровня руководителя команды помирить директоров сложно, да и вроде не твоя задача. Команда, домен и работа нравится, но воевать за каждый шаг в предметке надоело и мне и команде. Очевидное решение для топов вернуть домен назад вместе с командой, но к смежникам в отдел идти уже никто не захочет в силу накопленного негативного опыта. Да и странно из-за обидок и амбиций двух людей дамажить работу нескольких команд.
❔Поделитесь, решали ли что-то подобное. Может кто-то медиацию пробовал или что-то похожее?
💬Разбор от экспертов
Кейс разбирали:
👉 Александр Орлов @eagleson77, автор книги "Джедайские техники конструктивного общения", управляющий партнер Школы менеджмента Стратоплан
👉 Миша Шляхов @tehaleph - техлид из Tutu.ru
Telegraph
👉 Кейс #9 "Политический конфликт"
Разбор от экспертов 👉Александр: Чтобы ответить на вопрос «Что делать?», нужно понимать, что у нас всегда есть три способа реагирования на любую ситуацию: 1. Изменить ситуацию. 2. Принять ее. 3. Озвучить свое отношение к происходящему и выйти. К сожалению…
💬Ищем экспертов, которые готовы поделиться опытом
Каждую неделю мы разбираем менеджерские кейсы и в этом нам помогают наши эксперты. У каждого эксперта свой опыт и в этом ценность - вы получаете разные точки зрения на один и тот же кейс.
👉Если вы хотите тоже поучаствовать в роли эксперта и вписаться в закрытый клуб заполняйте эту форму.
Но а если вы не готовы стать экспертом, то делитесь своими кейсами - мы им всегда рады. Спасибо, что присылаете их!
👉 Поделиться своим кейсом можно прямо тут, через специального бота @TeamleadDoNotSleepBot.
Каждую неделю мы разбираем менеджерские кейсы и в этом нам помогают наши эксперты. У каждого эксперта свой опыт и в этом ценность - вы получаете разные точки зрения на один и тот же кейс.
👉Если вы хотите тоже поучаствовать в роли эксперта и вписаться в закрытый клуб заполняйте эту форму.
Но а если вы не готовы стать экспертом, то делитесь своими кейсами - мы им всегда рады. Спасибо, что присылаете их!
👉 Поделиться своим кейсом можно прямо тут, через специального бота @TeamleadDoNotSleepBot.
Публикуем новый кейс + разбор от эксперта канала!
👉 Кейс #10 Чек-лист для тимлида
Интересует чек-лист для тимлида, в случае, если тимлид приходит новичком в существующую незнакомую ему команду, из которой ранее ушел тимлид. Ушел либо в другую компанию либо на повышение.
💬Разбор от эксперта
Кейс разбирал:
👉 Александр Орлов @eagleson77, автор книги "Джедайские техники конструктивного общения", управляющий партнер Школы менеджмента Стратоплан
А что вы бы добавили в чек-лист для тимлида? Делитесь в комментариях.
👉 Кейс #10 Чек-лист для тимлида
Интересует чек-лист для тимлида, в случае, если тимлид приходит новичком в существующую незнакомую ему команду, из которой ранее ушел тимлид. Ушел либо в другую компанию либо на повышение.
💬Разбор от эксперта
Кейс разбирал:
👉 Александр Орлов @eagleson77, автор книги "Джедайские техники конструктивного общения", управляющий партнер Школы менеджмента Стратоплан
А что вы бы добавили в чек-лист для тимлида? Делитесь в комментариях.
Делимся новым кейсом и разбором от эксперта канала!
👉 Кейс #11
Компания выросла и трансформируется. Развивает менеджмент, оптимизирует расходы. За 1-2 года все поменялись, кроме одной команды. У них есть поддержка собственников. Ребята старожилы и авторитетные, но глядя правде в глаза работают уже ниже объективных ожиданий. Но денег много, собственники не хотят лишних волнений. Тимлидом становится один из стареньких, но больше защищает команду, а не способствует трансформации. Наступает переломный момент, где коалиция топ-менеджеров пробивает решение и ищет полноценного тимлида. Параллельно наводит порядок жесткой рукой - увольняет under performer-в, понижает прошлого фиктивного тимлида. В команде начинается паника, рост недовольства, собственники начинают волноваться и просят сбавить обороты. Тимлида находят, но отказываются от найма с рынка, а предлагают повышение и эту позицию другому менеджеру внутри компании. Сильные стороны менеджера - интеграция и дипломатия. Он быстро находит общий язык с командой и завоевывает авторитет. Конфликт исчерпается и находится компромисс. Ценой его станет определенное снижение требовательности (часть старожил работают уже лучше, но все же ниже ожиданий), также в команде сохраняется авторитетное ядро, которое добавляет сопротивления новым инициативам.
❔ Насколько верно действовал топ-менеджмент? Стоило ли идти на компромисс или додавить сопротивление?
💬Разбор от эксперта
Кейс разбирал:
👉Вячеслав Панкратов @slavapankratov, СЕО и управляющий партнер Школы менеджмента Стратоплан
Поделитесь в комментариях своим мнением.
👉 Кейс #11
Компания выросла и трансформируется. Развивает менеджмент, оптимизирует расходы. За 1-2 года все поменялись, кроме одной команды. У них есть поддержка собственников. Ребята старожилы и авторитетные, но глядя правде в глаза работают уже ниже объективных ожиданий. Но денег много, собственники не хотят лишних волнений. Тимлидом становится один из стареньких, но больше защищает команду, а не способствует трансформации. Наступает переломный момент, где коалиция топ-менеджеров пробивает решение и ищет полноценного тимлида. Параллельно наводит порядок жесткой рукой - увольняет under performer-в, понижает прошлого фиктивного тимлида. В команде начинается паника, рост недовольства, собственники начинают волноваться и просят сбавить обороты. Тимлида находят, но отказываются от найма с рынка, а предлагают повышение и эту позицию другому менеджеру внутри компании. Сильные стороны менеджера - интеграция и дипломатия. Он быстро находит общий язык с командой и завоевывает авторитет. Конфликт исчерпается и находится компромисс. Ценой его станет определенное снижение требовательности (часть старожил работают уже лучше, но все же ниже ожиданий), также в команде сохраняется авторитетное ядро, которое добавляет сопротивления новым инициативам.
❔ Насколько верно действовал топ-менеджмент? Стоило ли идти на компромисс или додавить сопротивление?
💬Разбор от эксперта
Кейс разбирал:
👉Вячеслав Панкратов @slavapankratov, СЕО и управляющий партнер Школы менеджмента Стратоплан
Поделитесь в комментариях своим мнением.
Возвращаемся в канал с новым кейсом!
👉 Кейс #12
Работала в команде системных и бизнес-аналитиков техническим писателем. Постепенно из команды стали уходить люди. Когда ушла тимлид, на ее роль назначили меня, я в этой роли новичок, управленческого опыта раньше не было. А команда сменила профиль — мы больше не команда аналитиков, а команда технических писателей и редакторов базы знаний (номинально что-то вроде отдела информационной поддержки).
В команде всего три человека, включая меня. Один из сотрудников плохо справляется и перестал получать "кайф" от работы, потому что теперь вместо того, чтобы только писать инструкции, всем пришлось взять на себя менеджерскую роль и решать задачи по анализу и формированию новых бизнес-процессов в сфере пре-, он- и оффбординга, поддержки документации северной инфраструктуры и определения приоритетов для задач смежной команды-заказчика.
Разговоры 1-1 с сотрудником не помогают решить проблему вовлеченности. Сотрудник говорит, что новая роль ему непонятна и неинтересна, денежную мотивацию отвергает, так как считает, что "нам не за что платить такие деньги", но и уходить в другую компанию или отдел не хочет, так как не готов к переменам. Руководство отказывается выделять нового сотрудника для команды. Я в растерянности, как "удерживать" человека, который вот-вот готов сорваться, и надо ли — есть страх, что сотрудник может в какой-то момент резко взорваться и уйти. А если не надо удерживать — то как говорить с руководителем о том, что команде нужны перестановки? Поскольку "рук" мало, а задач много.
💬Разбор от эксперта
Кейс разбирал:
👉 Александр Поляков @X_Rey - Delivery Manager в Росбанке и автор канала @become_unnecessary
Поделитесь в комментариях своим мнением.
👉 Кейс #12
Работала в команде системных и бизнес-аналитиков техническим писателем. Постепенно из команды стали уходить люди. Когда ушла тимлид, на ее роль назначили меня, я в этой роли новичок, управленческого опыта раньше не было. А команда сменила профиль — мы больше не команда аналитиков, а команда технических писателей и редакторов базы знаний (номинально что-то вроде отдела информационной поддержки).
В команде всего три человека, включая меня. Один из сотрудников плохо справляется и перестал получать "кайф" от работы, потому что теперь вместо того, чтобы только писать инструкции, всем пришлось взять на себя менеджерскую роль и решать задачи по анализу и формированию новых бизнес-процессов в сфере пре-, он- и оффбординга, поддержки документации северной инфраструктуры и определения приоритетов для задач смежной команды-заказчика.
Разговоры 1-1 с сотрудником не помогают решить проблему вовлеченности. Сотрудник говорит, что новая роль ему непонятна и неинтересна, денежную мотивацию отвергает, так как считает, что "нам не за что платить такие деньги", но и уходить в другую компанию или отдел не хочет, так как не готов к переменам. Руководство отказывается выделять нового сотрудника для команды. Я в растерянности, как "удерживать" человека, который вот-вот готов сорваться, и надо ли — есть страх, что сотрудник может в какой-то момент резко взорваться и уйти. А если не надо удерживать — то как говорить с руководителем о том, что команде нужны перестановки? Поскольку "рук" мало, а задач много.
💬Разбор от эксперта
Кейс разбирал:
👉 Александр Поляков @X_Rey - Delivery Manager в Росбанке и автор канала @become_unnecessary
Поделитесь в комментариях своим мнением.
Новый кейс с разбором от экспертов
👉 Кейс #13
Тимлида повышают в мидл-менеджмент. Но меняется роль, а грейд остаётся, т.к. в компании «утром деньги, вечером стулья», для получения грейда надо достичь результата. Дают 3 команды общей численностью 50 человек. Опыта на этом уровне у него нет. Его руководитель помогает мало, больше как коуч, высокоуровневого. За год получается добиться хороших результатов - объединить команды, наладить интеграцию и процессы, найти и развить тимлида в одной из них. С производством, всё норм. В целом нормально, но еще есть еще трудности, не всё получается, формально до грейда не удается вырасти по всем требованиям.
В итоге грейд не дают, но предлагают промежуточную прибавку. Наш мидл-менеджер условия не принимает, т.к. не получил признания, а за последний год тушения пожаров и переработок выгорел. Разочаровался в этой позиции и возвращается назад в тимлиды, ближе к народу и продукту. В объединенной команде начинается разлад и сопротивление новым изменяем и новому нанятому лиду, т.к. наш мидл-менеджер имел авторитет и сдерживал негатив.
❔Вопрос: правильно или действовал его руководитель? Важнее было проявить гибкость и закрыть глаза на недочеты или остаться на треке высокой требовательности и принципиальности?
💬Разбор от экспертов
Кейс разбирали:
👉 Александр Орлов @eagleson77, автор книги "Джедайские техники конструктивного общения", управляющий партнер Школы менеджмента Стратоплан
👉 Сергей Кукс @SergeyQx, Principal Engineer, ex- .NET Department Lead at JetBrains.
Поделитесь в комментариях своим мнением.
👉 Кейс #13
Тимлида повышают в мидл-менеджмент. Но меняется роль, а грейд остаётся, т.к. в компании «утром деньги, вечером стулья», для получения грейда надо достичь результата. Дают 3 команды общей численностью 50 человек. Опыта на этом уровне у него нет. Его руководитель помогает мало, больше как коуч, высокоуровневого. За год получается добиться хороших результатов - объединить команды, наладить интеграцию и процессы, найти и развить тимлида в одной из них. С производством, всё норм. В целом нормально, но еще есть еще трудности, не всё получается, формально до грейда не удается вырасти по всем требованиям.
В итоге грейд не дают, но предлагают промежуточную прибавку. Наш мидл-менеджер условия не принимает, т.к. не получил признания, а за последний год тушения пожаров и переработок выгорел. Разочаровался в этой позиции и возвращается назад в тимлиды, ближе к народу и продукту. В объединенной команде начинается разлад и сопротивление новым изменяем и новому нанятому лиду, т.к. наш мидл-менеджер имел авторитет и сдерживал негатив.
❔Вопрос: правильно или действовал его руководитель? Важнее было проявить гибкость и закрыть глаза на недочеты или остаться на треке высокой требовательности и принципиальности?
💬Разбор от экспертов
Кейс разбирали:
👉 Александр Орлов @eagleson77, автор книги "Джедайские техники конструктивного общения", управляющий партнер Школы менеджмента Стратоплан
👉 Сергей Кукс @SergeyQx, Principal Engineer, ex- .NET Department Lead at JetBrains.
Поделитесь в комментариях своим мнением.
На нашем канале мы разбираем реальные кейсы тимлидов.
Это классный шанс получить фидбек на свою проблему от опытных коллег с разным опытом и из разных компаний. Это как получать советы не от одного человека, а сразу от команды экспертов.
Делитесь своими кейсами с нашим ботом 👉 @TeamleadDoNotSleepBot
Проблемы с распределением задач, неэффективная коммуникация в команде, отсутствие четкой видимости прогресса или трудности в поддержании мотивации — наши эксперты готовы помочь разобраться с любой сложной ситуацией, которая вас волнует.
Отправить кейс 👉 @TeamleadDoNotSleepBot
Это классный шанс получить фидбек на свою проблему от опытных коллег с разным опытом и из разных компаний. Это как получать советы не от одного человека, а сразу от команды экспертов.
Делитесь своими кейсами с нашим ботом 👉 @TeamleadDoNotSleepBot
Проблемы с распределением задач, неэффективная коммуникация в команде, отсутствие четкой видимости прогресса или трудности в поддержании мотивации — наши эксперты готовы помочь разобраться с любой сложной ситуацией, которая вас волнует.
Отправить кейс 👉 @TeamleadDoNotSleepBot
💬 Топ-3 обсуждаемых кейсов
Если вы пропустили - собрали кейсов, которые собрали больше всего комментариев.
👉 Кейс "Команда двачеров" - кейс о том, тимлид новой команды, столкнулся с неприятной ситуацией после того, как коллеги добавили в закрытый чат с мемами, высмеивающими других сотрудников, включая руководителя и СЕО.
👉 Кейс "Спалили вторую работу" - кейс о том, что разработчик из команды, показывая средний, но стабильный результат, одновременно работает еще и в другой компании.
👉 Кейс "Про поспешный грейд-ап" - кейс о том, как быстрое повышение грейда разработчика после успешного завершения проекта привело к тому, что из мощного перспективного мидла он стал лоу-перформящим сеньором.
Следующий кейс, который мы разберем и обсудим будет об этичности действий, если вы решили претендовать на ту же должность, что и ваш друг. Не пропустите!
Обязательно присылайте свои кейсы на разбор. Обсудим то, что волнует и о чем хочется посоветоваться с другими опытными лидами.
Отправить свой вопрос можно в бот
👉 @TeamleadDoNotSleepBot
Вопрос задать можно анонимно.
Если вы пропустили - собрали кейсов, которые собрали больше всего комментариев.
👉 Кейс "Команда двачеров" - кейс о том, тимлид новой команды, столкнулся с неприятной ситуацией после того, как коллеги добавили в закрытый чат с мемами, высмеивающими других сотрудников, включая руководителя и СЕО.
👉 Кейс "Спалили вторую работу" - кейс о том, что разработчик из команды, показывая средний, но стабильный результат, одновременно работает еще и в другой компании.
👉 Кейс "Про поспешный грейд-ап" - кейс о том, как быстрое повышение грейда разработчика после успешного завершения проекта привело к тому, что из мощного перспективного мидла он стал лоу-перформящим сеньором.
Следующий кейс, который мы разберем и обсудим будет об этичности действий, если вы решили претендовать на ту же должность, что и ваш друг. Не пропустите!
Обязательно присылайте свои кейсы на разбор. Обсудим то, что волнует и о чем хочется посоветоваться с другими опытными лидами.
Отправить свой вопрос можно в бот
👉 @TeamleadDoNotSleepBot
Вопрос задать можно анонимно.
Разбираем новый кейс
👉 Кейс #14 Команда не слушается
После ухода нескольких сотрудников меня внезапно повысили до тимлида нашей маленькой команды. Проблема в том, что культура работы у ребят оставляет желать лучшего. Они привыкли работать кое-как: задачи, которые можно сделать за день, растягиваются на недели. Все из дома и, честно говоря, полдня ничем полезным не занимаются. В отчётах пишут дежурное: «столкнулся со сложностями, разбираюсь» – и так день за днём. Дедлайны хронически срываются, сроки уже никто всерьёз не воспринимает, проекты длятся бесконечно, наверх летят лишь оправдания. Теперь мне, новому лидеру, это разгребать. Я пытаюсь навести порядок: ввожу чёткие сроки, регламенты, ежедневные статусы. А воз и ныне там – никто не торопится, пока задача не превратится в очередной пожар, который мы потом героически тушим. Меня это дико злит, но я держусь: ещё вчера эти ребята были моими друзьями, а сегодня они меня подставляют.
Я намерен твёрдо намерен взяться за дисциплину. Но как? Привычка тянуть резину засела у них глубоко. Не хочется сразу становиться тираном и окончательно потерять расположение команды, но и терпеть бардак больше нельзя. Что бы вы делали на моём месте? Как встряхнуть команду и вернуть её в рабочее русло?
💬Разбор от эксперта
Кейс разбирал:
👉 Александр Орлов @eagleson77, автор книги "Джедайские техники конструктивного общения", управляющий партнер Школы менеджмента Стратоплан
Делитесь своим мнением в комментариях.
👉 Кейс #14 Команда не слушается
После ухода нескольких сотрудников меня внезапно повысили до тимлида нашей маленькой команды. Проблема в том, что культура работы у ребят оставляет желать лучшего. Они привыкли работать кое-как: задачи, которые можно сделать за день, растягиваются на недели. Все из дома и, честно говоря, полдня ничем полезным не занимаются. В отчётах пишут дежурное: «столкнулся со сложностями, разбираюсь» – и так день за днём. Дедлайны хронически срываются, сроки уже никто всерьёз не воспринимает, проекты длятся бесконечно, наверх летят лишь оправдания. Теперь мне, новому лидеру, это разгребать. Я пытаюсь навести порядок: ввожу чёткие сроки, регламенты, ежедневные статусы. А воз и ныне там – никто не торопится, пока задача не превратится в очередной пожар, который мы потом героически тушим. Меня это дико злит, но я держусь: ещё вчера эти ребята были моими друзьями, а сегодня они меня подставляют.
Я намерен твёрдо намерен взяться за дисциплину. Но как? Привычка тянуть резину засела у них глубоко. Не хочется сразу становиться тираном и окончательно потерять расположение команды, но и терпеть бардак больше нельзя. Что бы вы делали на моём месте? Как встряхнуть команду и вернуть её в рабочее русло?
💬Разбор от эксперта
Кейс разбирал:
👉 Александр Орлов @eagleson77, автор книги "Джедайские техники конструктивного общения", управляющий партнер Школы менеджмента Стратоплан
Делитесь своим мнением в комментариях.
Разбираем новый кейс
👉 Кейс #15. Самый токсичный сотрудник
Я недавно занял должность руководителя отдела и получил в наследство сложного подчинённого – назовём её Оля. Предшественники предупредили: с ней тяжко, качество работы низкое, дисциплина хромает, и, скорее всего, её придётся выводить из команды. Я решил дать Оле шанс. На первой встрече она выглядела выгоревшей и сразу вывалила список всего, что плохо в команде и компании, и как это мешает ей работать и давит на её психику. Я проникся: начал устранять озвученные проблемы, улучшать процессы, даже договорился о консультациях с корпоративным психологом для неё. Думал, поддержка поможет, и тогда уже можно будет спросить с неё результаты.
Но стало только хуже. Производительность не выросла, зато поведение Оли стало откровенно токсичным. Она пишет пассивно-агрессивные сообщения в Slack, жалуется, что её травят, утверждает, что я её не поддерживаю и плохо к ней отношусь. Дошло до того, что Оля написала моему руководителю жалобу на меня, перечислив, чего я якобы не сделал и как это подорвало её благополучие.
Работать теперь невыносимо: каждый день жду новую выходку или обвинение. Команда тоже на взводе – многие признались, что боятся попасть под её очередную жалобу. Я никогда не встречал настолько токсичного человека и чувствую себя загнанным в угол: любое моё слово она выворачивает против меня. Скорее всего, придётся с ней попрощаться, другого выхода нет. Но Оля умудряется выставлять всех вокруг виноватыми и может обвинить меня во всех грехах при увольнении. Чувствую, что хожу по минному полю. Как быть? Как избавить команду от токсичности и минимизировать риски для себя? Что бы вы сделали на моём месте?
💬Разбор от экспертов
Кейс разбирали:
👉 Миша Шляхов @tehaleph - техлид из Tutu.ru
👉 Александр Орлов @eagleson77, автор книги "Джедайские техники конструктивного общения", управляющий партнер Школы менеджмента Стратоплан
Делитесь своим мнением в комментариях.
👉 Кейс #15. Самый токсичный сотрудник
Я недавно занял должность руководителя отдела и получил в наследство сложного подчинённого – назовём её Оля. Предшественники предупредили: с ней тяжко, качество работы низкое, дисциплина хромает, и, скорее всего, её придётся выводить из команды. Я решил дать Оле шанс. На первой встрече она выглядела выгоревшей и сразу вывалила список всего, что плохо в команде и компании, и как это мешает ей работать и давит на её психику. Я проникся: начал устранять озвученные проблемы, улучшать процессы, даже договорился о консультациях с корпоративным психологом для неё. Думал, поддержка поможет, и тогда уже можно будет спросить с неё результаты.
Но стало только хуже. Производительность не выросла, зато поведение Оли стало откровенно токсичным. Она пишет пассивно-агрессивные сообщения в Slack, жалуется, что её травят, утверждает, что я её не поддерживаю и плохо к ней отношусь. Дошло до того, что Оля написала моему руководителю жалобу на меня, перечислив, чего я якобы не сделал и как это подорвало её благополучие.
Работать теперь невыносимо: каждый день жду новую выходку или обвинение. Команда тоже на взводе – многие признались, что боятся попасть под её очередную жалобу. Я никогда не встречал настолько токсичного человека и чувствую себя загнанным в угол: любое моё слово она выворачивает против меня. Скорее всего, придётся с ней попрощаться, другого выхода нет. Но Оля умудряется выставлять всех вокруг виноватыми и может обвинить меня во всех грехах при увольнении. Чувствую, что хожу по минному полю. Как быть? Как избавить команду от токсичности и минимизировать риски для себя? Что бы вы сделали на моём месте?
💬Разбор от экспертов
Кейс разбирали:
👉 Миша Шляхов @tehaleph - техлид из Tutu.ru
👉 Александр Орлов @eagleson77, автор книги "Джедайские техники конструктивного общения", управляющий партнер Школы менеджмента Стратоплан
Делитесь своим мнением в комментариях.
Telegraph
👉 Кейс #15. Самый токсичный сотрудник
Разбор от эксперта 👉Миша: Вы уже сами ответили на свой вопрос — вам нужно попрощаться с Олей. Если вам морально сложно решиться на такой шаг из-за опасений по поводу последствий, помните, что вы делаете это не только для себя, но и для команды, которая также…
Разбираем новый кейс
👉 Кейс #16. Кого сократить?
Компания урезает бюджет, и мне спустили план: сократить одного человека из моей команды. У меня 5 разработчиков, и каждый ценен – нет явных лоу перформеров. Команда сплочённая, практически семья, люди работают вместе много лет. Кого ни выбери – проект пострадает, умрут доверие и климат в команде.
По показателям эффективности все примерно на одном уровне. Уволить самого нового человека? Но он показывает большой потенциал. Самого тихого? Он хоть и молчит, но работает, как не в себя. Может, самого дорогого по зарплате, чтобы сэкономить? Любое решение кажется предательством. Как после этого смотреть человеку в глаза? Остальные тоже потеряют уверенность и доверие ко мне и к компании. Как подойти к такому решению? Кого и как сократить, чтобы минимально навредить команде и людям?
💬Разбор от экспертов
Кейс разбирали:
👉 Александр Орлов @eagleson77, автор книги "Джедайские техники конструктивного общения", управляющий партнер Школы менеджмента Стратоплан
👉 Миша Шляхов @tehaleph - техлид из Tutu.ru
Делитесь своим мнением в комментариях.
👉 Кейс #16. Кого сократить?
Компания урезает бюджет, и мне спустили план: сократить одного человека из моей команды. У меня 5 разработчиков, и каждый ценен – нет явных лоу перформеров. Команда сплочённая, практически семья, люди работают вместе много лет. Кого ни выбери – проект пострадает, умрут доверие и климат в команде.
По показателям эффективности все примерно на одном уровне. Уволить самого нового человека? Но он показывает большой потенциал. Самого тихого? Он хоть и молчит, но работает, как не в себя. Может, самого дорогого по зарплате, чтобы сэкономить? Любое решение кажется предательством. Как после этого смотреть человеку в глаза? Остальные тоже потеряют уверенность и доверие ко мне и к компании. Как подойти к такому решению? Кого и как сократить, чтобы минимально навредить команде и людям?
💬Разбор от экспертов
Кейс разбирали:
👉 Александр Орлов @eagleson77, автор книги "Джедайские техники конструктивного общения", управляющий партнер Школы менеджмента Стратоплан
👉 Миша Шляхов @tehaleph - техлид из Tutu.ru
Делитесь своим мнением в комментариях.