Делимся новым кейсом и разбором от эксперта канала!

👉 Кейс #11

Компания выросла и трансформируется. Развивает менеджмент, оптимизирует расходы. За 1-2 года все поменялись, кроме одной команды. У них есть поддержка собственников. Ребята старожилы и авторитетные, но глядя правде в глаза работают уже ниже объективных ожиданий. Но денег много, собственники не хотят лишних волнений. Тимлидом становится один из стареньких, но больше защищает команду, а не способствует трансформации. Наступает переломный момент, где коалиция топ-менеджеров пробивает решение и ищет полноценного тимлида. Параллельно наводит порядок жесткой рукой - увольняет under performer-в, понижает прошлого фиктивного тимлида. В команде начинается паника, рост недовольства, собственники начинают волноваться и просят сбавить обороты. Тимлида находят, но отказываются от найма с рынка, а предлагают повышение и эту позицию другому менеджеру внутри компании. Сильные стороны менеджера - интеграция и дипломатия. Он быстро находит общий язык с командой и завоевывает авторитет. Конфликт исчерпается и находится компромисс. Ценой его станет определенное снижение требовательности (часть старожил работают уже лучше, но все же ниже ожиданий), также в команде сохраняется авторитетное ядро, которое добавляет сопротивления новым инициативам.

❔ Насколько верно действовал топ-менеджмент? Стоило ли идти на компромисс или додавить сопротивление?


💬Разбор от эксперта


Кейс разбирал:
👉Вячеслав Панкратов @slavapankratov, СЕО и управляющий партнер Школы менеджмента Стратоплан

Поделитесь в комментариях своим мнением.

Возвращаемся в канал с новым кейсом!

👉 Кейс #12

Работала в команде системных и бизнес-аналитиков техническим писателем. Постепенно из команды стали уходить люди. Когда ушла тимлид, на ее роль назначили меня, я в этой роли новичок, управленческого опыта раньше не было. А команда сменила профиль — мы больше не команда аналитиков, а команда технических писателей и редакторов базы знаний (номинально что-то вроде отдела информационной поддержки).

В команде всего три человека, включая меня. Один из сотрудников плохо справляется и перестал получать "кайф" от работы, потому что теперь вместо того, чтобы только писать инструкции, всем пришлось взять на себя менеджерскую роль и решать задачи по анализу и формированию новых бизнес-процессов в сфере пре-, он- и оффбординга, поддержки документации северной инфраструктуры и определения приоритетов для задач смежной команды-заказчика.

Разговоры 1-1 с сотрудником не помогают решить проблему вовлеченности. Сотрудник говорит, что новая роль ему непонятна и неинтересна, денежную мотивацию отвергает, так как считает, что "нам не за что платить такие деньги", но и уходить в другую компанию или отдел не хочет, так как не готов к переменам. Руководство отказывается выделять нового сотрудника для команды. Я в растерянности, как "удерживать" человека, который вот-вот готов сорваться, и надо ли — есть страх, что сотрудник может в какой-то момент резко взорваться и уйти. А если не надо удерживать — то как говорить с руководителем о том, что команде нужны перестановки? Поскольку "рук" мало, а задач много.

💬Разбор от эксперта

Кейс разбирал:
👉 Александр Поляков @X_Rey - Delivery Manager в Росбанке и автор канала @become_unnecessary

Поделитесь в комментариях своим мнением.

Новый кейс с разбором от экспертов

👉 Кейс #13

Тимлида повышают в мидл-менеджмент. Но меняется роль, а грейд остаётся, т.к. в компании «утром деньги, вечером стулья», для получения грейда надо достичь результата. Дают 3 команды общей численностью 50 человек. Опыта на этом уровне у него нет. Его руководитель помогает мало, больше как коуч, высокоуровневого. За год получается добиться хороших результатов - объединить команды, наладить интеграцию и процессы, найти и развить тимлида в одной из них. С производством, всё норм. В целом нормально, но еще есть еще трудности, не всё получается, формально до грейда не удается вырасти по всем требованиям.
В итоге грейд не дают, но предлагают промежуточную прибавку. Наш мидл-менеджер условия не принимает, т.к. не получил признания, а за последний год тушения пожаров и переработок выгорел. Разочаровался в этой позиции и возвращается назад в тимлиды, ближе к народу и продукту. В объединенной команде начинается разлад и сопротивление новым изменяем и новому нанятому лиду, т.к. наш мидл-менеджер имел авторитет и сдерживал негатив.

❔Вопрос: правильно или действовал его руководитель? Важнее было проявить гибкость и закрыть глаза на недочеты или остаться на треке высокой требовательности и принципиальности?


💬Разбор от экспертов


Кейс разбирали:
👉 Александр Орлов @eagleson77, автор книги "Джедайские техники конструктивного общения", управляющий партнер Школы менеджмента Стратоплан
👉 Сергей Кукс @SergeyQx, Principal Engineer, ex- .NET Department Lead at JetBrains.

Поделитесь в комментариях своим мнением.

На нашем канале мы разбираем реальные кейсы тимлидов.

Это классный шанс получить фидбек на свою проблему от опытных коллег с разным опытом и из разных компаний. Это как получать советы не от одного человека, а сразу от команды экспертов.

Делитесь своими кейсами с нашим ботом 👉 @TeamleadDoNotSleepBot

Проблемы с распределением задач, неэффективная коммуникация в команде, отсутствие четкой видимости прогресса или трудности в поддержании мотивации — наши эксперты готовы помочь разобраться с любой сложной ситуацией, которая вас волнует.

Отправить кейс 👉 @TeamleadDoNotSleepBot

💬 Топ-3 обсуждаемых кейсов

Если вы пропустили - собрали кейсов, которые собрали больше всего комментариев.

👉 Кейс "Команда двачеров" - кейс о том, тимлид новой команды, столкнулся с неприятной ситуацией после того, как коллеги добавили в закрытый чат с мемами, высмеивающими других сотрудников, включая руководителя и СЕО.

👉 Кейс "Спалили вторую работу" - кейс о том, что разработчик из команды, показывая средний, но стабильный результат, одновременно работает еще и в другой компании.

👉 Кейс "Про поспешный грейд-ап" - кейс о том, как быстрое повышение грейда разработчика после успешного завершения проекта привело к тому, что из мощного перспективного мидла он стал лоу-перформящим сеньором.

Следующий кейс, который мы разберем и обсудим будет об этичности действий, если вы решили претендовать на ту же должность, что и ваш друг. Не пропустите!


Обязательно присылайте свои кейсы на разбор. Обсудим то, что волнует и о чем хочется посоветоваться с другими опытными лидами.

Отправить свой вопрос можно в бот
👉 @TeamleadDoNotSleepBot
Вопрос задать можно анонимно.

Разбираем новый кейс

👉 Кейс #14 Команда не слушается

После ухода нескольких сотрудников меня внезапно повысили до тимлида нашей маленькой команды. Проблема в том, что культура работы у ребят оставляет желать лучшего. Они привыкли работать кое-как: задачи, которые можно сделать за день, растягиваются на недели. Все из дома и, честно говоря, полдня ничем полезным не занимаются. В отчётах пишут дежурное: «столкнулся со сложностями, разбираюсь» – и так день за днём. Дедлайны хронически срываются, сроки уже никто всерьёз не воспринимает, проекты длятся бесконечно, наверх летят лишь оправдания. Теперь мне, новому лидеру, это разгребать. Я пытаюсь навести порядок: ввожу чёткие сроки, регламенты, ежедневные статусы. А воз и ныне там – никто не торопится, пока задача не превратится в очередной пожар, который мы потом героически тушим. Меня это дико злит, но я держусь: ещё вчера эти ребята были моими друзьями, а сегодня они меня подставляют.

Я намерен твёрдо намерен взяться за дисциплину. Но как? Привычка тянуть резину засела у них глубоко. Не хочется сразу становиться тираном и окончательно потерять расположение команды, но и терпеть бардак больше нельзя. Что бы вы делали на моём месте? Как встряхнуть команду и вернуть её в рабочее русло?


💬Разбор от эксперта


Кейс разбирал:
👉 Александр Орлов @eagleson77, автор книги "Джедайские техники конструктивного общения", управляющий партнер Школы менеджмента Стратоплан

Делитесь своим мнением в комментариях.

Разбираем новый кейс

👉 Кейс #15. Самый токсичный сотрудник

Я недавно занял должность руководителя отдела и получил в наследство сложного подчинённого – назовём её Оля. Предшественники предупредили: с ней тяжко, качество работы низкое, дисциплина хромает, и, скорее всего, её придётся выводить из команды. Я решил дать Оле шанс. На первой встрече она выглядела выгоревшей и сразу вывалила список всего, что плохо в команде и компании, и как это мешает ей работать и давит на её психику. Я проникся: начал устранять озвученные проблемы, улучшать процессы, даже договорился о консультациях с корпоративным психологом для неё. Думал, поддержка поможет, и тогда уже можно будет спросить с неё результаты.

Но стало только хуже. Производительность не выросла, зато поведение Оли стало откровенно токсичным. Она пишет пассивно-агрессивные сообщения в Slack, жалуется, что её травят, утверждает, что я её не поддерживаю и плохо к ней отношусь. Дошло до того, что Оля написала моему руководителю жалобу на меня, перечислив, чего я якобы не сделал и как это подорвало её благополучие.

Работать теперь невыносимо: каждый день жду новую выходку или обвинение. Команда тоже на взводе – многие признались, что боятся попасть под её очередную жалобу. Я никогда не встречал настолько токсичного человека и чувствую себя загнанным в угол: любое моё слово она выворачивает против меня. Скорее всего, придётся с ней попрощаться, другого выхода нет. Но Оля умудряется выставлять всех вокруг виноватыми и может обвинить меня во всех грехах при увольнении. Чувствую, что хожу по минному полю. Как быть? Как избавить команду от токсичности и минимизировать риски для себя? Что бы вы сделали на моём месте?

💬Разбор от экспертов


Кейс разбирали:
👉 Миша Шляхов @tehaleph - техлид из Tutu.ru
👉 Александр Орлов @eagleson77, автор книги "Джедайские техники конструктивного общения", управляющий партнер Школы менеджмента Стратоплан


Делитесь своим мнением в комментариях.

Разбираем новый кейс

👉 Кейс #16. Кого сократить?

Компания урезает бюджет, и мне спустили план: сократить одного человека из моей команды. У меня 5 разработчиков, и каждый ценен – нет явных лоу перформеров. Команда сплочённая, практически семья, люди работают вместе много лет. Кого ни выбери – проект пострадает, умрут доверие и климат в команде.

По показателям эффективности все примерно на одном уровне. Уволить самого нового человека? Но он показывает большой потенциал. Самого тихого? Он хоть и молчит, но работает, как не в себя. Может, самого дорогого по зарплате, чтобы сэкономить? Любое решение кажется предательством. Как после этого смотреть человеку в глаза? Остальные тоже потеряют уверенность и доверие ко мне и к компании. Как подойти к такому решению? Кого и как сократить, чтобы минимально навредить команде и людям?

💬Разбор от экспертов


Кейс разбирали:

👉 Александр Орлов @eagleson77, автор книги "Джедайские техники конструктивного общения", управляющий партнер Школы менеджмента Стратоплан

👉 Миша Шляхов @tehaleph - техлид из Tutu.ru


Делитесь своим мнением в комментариях.

Разбираем ваши кейсы

Если вы столкнулись с ситуацией, в которой не знаете что делать и как поступить - присылайте нам 👉 @TeamleadDoNotSleepBot. Можно анонимно 🤫

Опытные тимлиды из нашего сообщества рассмотрят вашу проблему с разных сторон и поделятся тем, как поступили бы на вашем месте.

Не стесняйтесь, пишите сюда 👌

Спасибо, что делитесь!

На этой неделе мы разберем новый кейс про неожиданное возращение команды с удалёнки в офис.

Обсудим:
📍 Как смягчить удар по команде, которая не готова возвращаться в офис?
📍 Как мотивировать людей остаться, если условия труда ухудшаются для них?
📍 И как вести себя тимлиду команды, который тоже против возвращения в офис?


Очень ждем новые темы и кейсы для обсуждения в коммьюнити тимлидов. Нужен совет или есть чем поделиться?

Прислайте кейс через бот 👉 @TeamleadDoNotSleepBot, воспользовавшись командой /start

👉 Управлять - не кодить

Постоянно слышу такое от сениоров в IT: «Уже писать сил нет, хочется руководить, но как дойти до лид-позиций - неясно». А если и выросли до директоров, то не понимают, что делать. Бизнес-задачи от исполнительских же очень отличаются.

💬 Тут даже экспертов для совета звать не надо. Если вы в такой ситуации, то нужно прокачивать управленческие скиллы, но с упором в айтишку. Сделать это можно на курсе «IT-директор» от Академии Eduson.

Программа подойдёт опытным спецам, которые хотят получать до 900 000 рублей - такие оклады для IT-директоров есть на HeadHunter, и собственникам, которым нужно развивать цифровой отдел.

За 8 месяцев вы узнаете, как выстраивать и реализовывать IT-стратегию, управлять продуктом и командой, говорить на одном языке с бизнесом. Ведут обучение эксперты-практики с опытом 10+ лет из «Сбера», «Сколково», Ozon и других крупных компаний.

Вы можете учиться онлайн в своём темпе и удобном порядке: доступ к материалам и обновлениям останется навсегда. В конце - удостоверение о повышении квалификации.

👉 Оставьте заявку на бесплатную консультацию. А с промокодом ТИМЛИД - сэкономите 23 000 рублей.

Реклама. ООО "Эдюсон", ИНН 7729779476, erid: 2W5zFHBzdVJ

Новый кейс с разбором от экспертов

👉 Кейс #17. Назад в офис

Моя команда уже два года работает удалённо, мы находимся в разных городах. На прошлой неделе внезапно компания объявила – через месяц все должны вернуться в офис на полный рабочий день. Для моих ребят это шок. Многие переехали подальше от офиса, кто-то вообще в другой стране, у кого-то семьи, дети – им удобно и продуктивно дома. При найме им обещали удалёнку, а теперь условия резко меняют. Настроение в команде упало ниже плинтуса: люди чувствуют себя обманутыми и загнанными в угол.

Мне самому эта затея не по душе – мы и так отлично работали на удалёнке. Да и сам я возвращаться в офис не хочу. Я пытался донести руководству, что рискуем потерять ценных сотрудников: некоторые уже сказали, что скорее уволятся. Но менеджмент стоит на своем, никаких исключений.

Как смягчить удар по команде? Как мотивировать людей остаться, если условия труда ухудшаются для них? Или мне стоит открыто встать на сторону ребят и пригрозить своим увольнением?


💬Разбор от экспертов


Кейс разбирали:
👉 Сергей Кукс @SergeyQx, Principal Engineer, ex- .NET Department Lead at JetBrains.
👉 Александр Орлов @eagleson77, автор книги "Джедайские техники конструктивного общения", управляющий партнер Школы менеджмента Стратоплан

Делитесь своим мнением в комментариях.

Если каждый созвон в вашей команде — это уже кейс на разбор, пора отказаться от старых подходов.

Современным компаниям сегодня важно не просто заменить иностранное на российское, а выбрать то, что реально работает и упрощает процессы.

DION — это платформа корпоративных коммуникаций, которая объединяет видеозвонки, совместную работу с документами и проведение онлайн-конференций с числом участников до 100 тысяч человек. Решение изначально спроектировано с прицелом на безопасность: предусмотрены шифрование, гибридные сценарии использования, а также интеграция с DLP- и SIEM-системами.

Как DION используют лидеры рынка:
— Один из ТОП-5 банков проводит 15 000+ защищенных конференций ежедневно.
— Крупнейший медиахолдинг использует DION для организации прямых включений своих корреспондентов.
— Ведущая авиакомпания сократила время на переключение между разными каналами коммуникаций и бронирует переговорные комнаты с помощью DION.Rooms.
— Российский разработчик инфраструктурного ПО выбрал DION как основную платформу для корпоративных коммуникаций.

Платформа масштабируется до 100 тысяч пользователей, выдерживает одновременную работу более 5000 человек, поддерживает катастрофоустойчивые конфигурации и доступна как в облаке, так и в гибридном или on-premises-режиме.

Платформа доступна для бесплатного тестирования → diongo.ru
Для компаний от 120+ пользователей предусмотрены спецусловия.

Информация о рекламодателе.

Уже завтра разберем новый кейс, а если вы пропустили, то напомним, что совсем недавно мы обсуждали кейс про возвращение в офис. Заходите обсудить в комментарии!

Не забывайте про возможность разобрать сложный или необычный кейс из вашей практики - присылайте кейсы через бот 👉 @TeamleadDoNotSleepBot, воспользовавшись командой /start

Разбираем новый кейс

👉 Кейс #18. Кого назначить худшим?

К нам пришел новый СЕО, и первое, что сделал – ввел stack ranking. Теперь в каждой команде по итогам года надо выделить 10% звезд, 80% середнячков и 10% лоу-пкрформеров. Увольнять лоу-перформеров сразу же не будут, но премии они лишаются, и ставятся на performance improvement plan.

Проблема в том, что команда у меня – нормальная. Нет ни ярко выраженной звезды, ни кого-то, кто тянул бы всех вниз. Работаем работу, со всем справляемся, сроки выдерживаем, техдолг закрываем, цели выполняем.

В команде друг от друга секретов нет, все в итоге все узнают, и мне им надо будет уметь объяснить это ранжирование. Как думаете, что сделать?

💬Разбор от эксперта


Кейс разбирал:
👉 Александр Орлов @eagleson77, автор книги "Джедайские техники конструктивного общения", управляющий партнер Школы менеджмента Стратоплан

Делитесь своим мнением в комментариях.