Как запустить филиал компании в другом городе и выйти на точку безубыточности через 6 месяцев

В прошлом посте я рассказывал о первом этапе открытия офиса строительной компании в г. Воронеж - исследовании рынка, конкурентов в этом регионе. И выводах, которые я сделал по итогу: большинство игроков на рынке на тот момент (2015-16 гг.) не имели почти никакого представления о системе продаж и сервиса.

Продолжение кейса.

2-й этап. Финансовое планирование и привлечение средств.

После проведенного анализа рынка и конкурентов я приступил к разработке финансовой модели, в которой постарался учесть максимально все возможные цифры по планируемым доходам и расходам.

Так, в выручке были учтены все показатели воронки от показов рекламы до продаж по двум основным продуктам компании - проектирование и строительство.

В расходах - переменные расходы (премии сотрудников, себестоимость выполнения работ), общепроизводственные расходы (зарплаты штатных сотрудников, непосредственно выполняющих работы и оказывающих услуги) и косвенные расходы (на з/п прочих сотрудников, аренду и обслуживание офиса, рекламу, прочие расходы).

Помимо этого поскольку офис предстояло готовить “под себя” с нуля, мне нужно было заложить в финмодель инвестиционные расходы - на ремонт, обустройство, оргтехнику, оборудование, настройку внутренних сетей, подготовку и производство маркетинговых материалов и пр.

✅ Благодаря такой подробной финмодели я увидел, какие вложения в запуск проекта мне потребуются и сколько времени нужно на выход на точку безубыточности (по крайней, на основе тех планов по продажам, которые я заложил в модель).

Это позволило при поиске средств осознанно формулировать свой запрос. Возможно, поэтому мне удалось достаточно быстро найти нужную сумму - как я писал ранее, банк одобрил мне личный займ, на который я в итоге и стал открывать данный офис.

📌 И, конечно, параллельно с разработкой финмодели я занимался непосредственно подбором самого офиса - в итоге удалось найти подходящий по всем параметрам вариант и арендовать половину этажа в деловом центре с отдельным входом.

(продолжение предыдущего поста)

3-й этап. Найм команды, обучение и выход на окупаемость.

Параллельно с проведением ремонта в офисе я начал готовить базу для найма и обучения первых сотрудников в филиал.

Благо, на тот момент у меня в компании уже были разработаны основные стандарты деятельности компании, регламенты по отдельным должностям и бизнес-процессам, а также отдельные регламенты для работы отдела продаж. Всё это было результатом предыдущей проведенной работы в основном офисе по систематизации деятельности компании.

Я взял имеющуюся в компании документацию и на основе нее сделал 2 папки для работы филиала в Воронеже.

Первая - общие стандарты работы компании, которые описывали в целом историю компании, наших клиентов, используемую в компании терминологию, регламенты по отдельным должностям, различные штатные и внештатные ситуации и пр., в общем, “внутреннюю кухню”.

И вторая папка - стандарты работы отдела продаж, где была описана воронка работы с клиентами, все основные этапы, регламенты взаимодействия, продукты, прайс-листы, типовые предложения клиентам (“стандартный пакет” дома), скрипты общения и пр.

Каждая папка содержала достаточно большое количество материалов, в совокупности более 250 страниц.

☝️ И каждый новый сотрудник, который приходил в компанию на стажировку, должен был ознакомиться с этой информацией - сотрудники инженерного профиля с общими стандартами, а менеджеры в т.ч. со стандартами работы с клиентами.

❗️ И важно, что после изучения этой информации кандидат на вакансию должен был сдать условный экзамен - ответить на вопросы по изученным материалам в личной беседе со мной. Только после этого человек мог перейти на испытательный срок.

Почему мной был выбран именно такой процесс ввода сотрудников в компанию? Несмотря на то, что это требовало больших затрат моего личного времени. Потому что открытие данного филиала было для меня достаточно важным этапом в развитии компании и я сам руководил запуском этого проекта.

‼️ Соответственно, мне важно было, чтобы каждый сотрудник, который появится в компании в данном филиале, соответствовал моим ценностям и принципам работы компании - от этого зависели дальнейшие результаты работы офиса. Поэтому я готов был потратить больше времени на ввод людей в должность, чтобы потом быть более спокойным за работу филиала.

✅ Именно такой подход к подбору команды в офис в Воронеже позволил нам уже через 5-6 месяцев начать заключать договора на строительство на новом для нас рынке (где нас практически никто до этого не знал) и вывести филиал в течение полугода на точку безубыточности.

Да, мне пришлось по итогу немного выйти из финмодели в плане инвестиционных вложений и добавить некоторую сумму из оборотных средств бизнеса, но уже на седьмой месяц филиал начал возвращать вложенные в него ранее средства.

✅ Таким образом, именно подробная финансовая модель и максимальная регламентация работы филиала позволила мне успешно реализовать этот проект.

А как вы планируете запуск и реализацию проектов? Какие применяете для этого инструменты? Поделитесь. ⬇️

P.S. Если вам нужна помощь в системном подходе к построению и развитию бизнеса, обращайтесь.

Как провести самостоятельный аудит бизнеса и найти точку для приложения усилий

Ранее я неоднократно описывал бизнес как систему, состоящую из набора подсистем (маркетинга, продаж, управления, найма и пр.). Например, в этом посте и в этом.

И если вы собственник бизнеса, предприниматель, то вам принципиально важно понимать, какие части вашей системы работают четко, слаженно, а какие “хромают”, где возникают сбои и просадки.

Но как максимально объективно оценить текущее состояние своего бизнеса и выявить в нем ключевые проблемы? Чтобы затем приложить усилия в нужном направлении и повысить его эффективность.

Можно нанять стороннего консультанта (компанию), которая проведет разбор вашего бизнеса в формате управленческого консалтинга. Но, откровенно говоря, это будет тоже в какой-то степени субъективный взгляд на ваш бизнес, просто с позиции накопленного опыта конкретного человека/компании и сравнения с предыдущим опытом и кейсами.

⤵️ Я же предлагаю вам сделать это самостоятельно. Т.е. провести самостоятельный аудит собственного бизнеса.

Каким образом? И, главное, как избежать (или минимизировать) субъективный взгляд на свой бизнес?

❗️ Через ответы на вопросы, которые покажут вам, насколько хорошо вы понимаете каждую из подсистем своего бизнеса. Причем понимаете не абстрактно на уровне “нормально/плохо”, а конкретно - на уровне цифр и показателей.

📌 Например, в системе маркетинга - знаете ли стоимость одного заказа в своем бизнесе?

📌 В системе продаж - знаете ли вы стоимость клиента и его средний срок жизни в вашем бизнесе?

📌 В системе управления - знаете ли вы индекс внутренней лояльности сотрудников вашей компании?

📌 Понимаете ли вы средний срок закрытия вакансий в вашем бизнесе (для системы найма)?

📌 Есть ли у вас долгосрочная система финансовой мотивации управленческого состава (для системы стратегического планирования) и как она выглядит?

И т.д.

☝️ В каждой из подсистем вашего бизнеса есть некоторое количество ключевых показателей, параметров, которые вы должны понимать и отслеживать. И тем самым “держать руку на пульсе” - если возникают провалы в каких-то из показателей системы, то направлять туда свое внимание.

⚠️ Если же вы не знаете большую часть параметров, которые должны контролировать, то, по сути, вы не контролируете (не управляете) своим бизнесом. А работаете “на авось” или “на чуйке”.

Но, как вы скорее всего понимаете, для бизнеса это слишком рискованно. Один кассовый разрыв ваш бизнес может пережить, но если эти кассовые разрывы возникают из раза в раз, то долго компания не проживет.

👉 Поэтому если хотите оценить свое понимание собственного бизнеса максимально объективно и принять решения на основе проведенного аудита, предлагаю вам сделать это по Колесу баланса бизнеса ✳️ (моя разработка, которой готов поделиться с вами за оговоренную сумму).

✅ Уверен, что вы узнаете для себя много нового о своем бизнесе! И если проделаете тщательную самостоятельную работу, то поймете, куда вам нужно направить свои усилия в первую очередь. Чтобы ваш бизнес катился быстрее, как полноценное Колесо.

P.S. Если вам это интересно и откликается, пишите в комментарии или в личку, расскажу подробнее по условиям. ⬇️

Мои ошибки в бизнесе в качестве собственника

Про ошибки рассказывать не очень приятно, поэтому я расскажу 😁 Должно получиться интересно.

Тема длинная, будет из нескольких постов.

У меня более 10 лет опыта собственного бизнеса в разных сферах (спортивный бизнес, образование, строительство) и большую часть этого опыта я приобретал через падения и разодранные колени (в случае бизнеса - потерю денег).

Вот мои основные ошибки и выводы, которые я из них сделал:

⚠️ Нанимать слишком быстро. Т.е. поспешно, без проведения кандидата по всем этапам воронки найма, без детальной проверки его опыта, без проведения практического тестирования, без получения рекомендаций с предыдущих мест работы - с целью поскорее закрыть “дыру” в штате компании.

Ни к чему хорошему обычно такая спешка не приводит - потом выходит дороже расставаться с человеком.

Вывод: нанимайте медленно (Дэн Кеннеди тут был абсолютно прав, я в этом не раз убедился на собственном опыте).

⚠️ Экономить на рекламе. Когда денег в компании не хватает, начинаешь экономить на различных статьях расходов. И самое плохое, когда эта экономия переходит и на рекламный бюджет - в результате обращений в компанию становится еще меньше и, как следствие, клиентов и денег тоже меньше. Получается замкнутый круг.

Вывод: нужно считать и знать стоимость заказа и стоимость клиента в своем бизнесе и исходя из этих показателей планировать рекламный бюджет.

Грубо говоря, если стоимость клиента в вашем бизнесе 100 т.р., совершенно нелогично тратить на рекламу 20-30 т.р. в месяц. Шансы на то, что в компании появится новый клиент, в этом случае стремятся к нулю.

⚠️ Пытаться завязать все процессы на себе. Например, в моем случае это проявлялось в том, что я продолжал долгое время проверять и подписывать все заявки от сотрудников на выдачу денежных средств для закупок (стройматериалов, хозрасходов и пр.). Это отнимало кучу времени и внимания тогда, когда его можно было направить на задачи развития компании.

Вывод: не нужно пытаться все контролировать в компании. В случае финансовых затрат вполне можно было ввести правило, по которому заявки на сумму менее N рублей подаются в бухгалтерию без согласования с гендиром, чтобы не тратить время на анализ несущественных расходов.

⚠️ Пытаться управлять всеми основными функциями в бизнесе самостоятельно. Т.е. отвечать за результат и в маркетинге, и в продажах, и в управлении, и в найме и т.д.

Естественно, ни к чему хорошему в долгосрочной перспективе такое совмещение функций не приводит. Невозможно быть продуктивным во всех направлениях работы компании.

Вывод: нужно нанимать сильных людей в команду и поручать им ответственность за достижение результатов в каждой из ключевых подсистем бизнеса.

(продолжение темы моих ошибок в бизнесе в качестве собственника)

⚠️ Не прорабатывать детально юридическую сторону сделки. Особенно это касается ситуаций, когда у вас высокий средний чек сделки или сложный продукт/услуга.

❗️ Всё, что не оговорено заранее и не прописано в договоре, затем становится местом для возникновения разногласий, потенциальных серьезных конфликтов и судебных споров с заказчиком.

Вывод: нужно максимально детально прорабатывать все нюансы сделки на этапе переговоров. Лишний час, потраченный на согласование вопросов на этом этапе, сэкономит потом недели/месяцы времени на устранение разногласий во время сотрудничества и уйму денег на оплату услуг юристов и моральные издержки.

⚠️ Не проводить анализ контрагентов перед началом сотрудничества. Из моего бизнес-опыта один из самых ярких примеров такой ошибки - отправка денег в несуществующую московскую фирму за поставку стройматериалов. Просто по реквизитам, даже без выставленного счета со стороны этой “организации”. И, конечно, без договора. 🤦‍♂️

Как потом выяснилось, на сайте организации был указан адрес массовой регистрации, а концов самой фирмы мы так и не нашли. В общем, как говорится, молодо-зелено.

Вывод: обязательно проверяйте контрагентов на предмет их договороспособности (а в идеале - по утвержденному в компании чек-листу), хотя бы через любой из доступных в интернете сервисов проверки организаций (или через специального бота в Телеграм).

⚠️ Не вести полноценный управленческий финансовый учет. Т.е. не считать доходы и расходы бизнеса, не вести учет движения денежных средств, не анализировать баланс бизнеса, а в случае проектных сделок - еще и не вести учет обязательств по клиентам и не считать рентабельность каждой конкретной сделки.

В моем случае пока этого не было, компания периодически попадала в кассовые разрывы. Как только мной был налажен полноценный управленческий учет, который позволял видеть и планировать экономику по каждому проекту, подобные ситуации прекратились.

Вывод: вводите самостоятельно (а лучше с помощью грамотных финансовых консультантов) обязательный управленческий учет в бизнесе.

⚠️ Не уделять достаточно внимания контролю за соблюдением стандартов качества работы. Это приводит к ошибкам и браку в процессе производства, а затем и к получению негативных отзывов от клиентов, снижению репутации компании. Что, в свою очередь, затрудняет привлечение новых клиентов в дальнейшем.

Вывод: хотите иметь очередь из клиентов - позаботьтесь о создании системы контроля за качеством производства продукта.

Вводите регламенты, чек-листы для ключевых этапов работы, акты приемки и пр. - все то, что позволит минимизировать ошибки в работе сотрудников. Потому что расплачиваетесь потом за них вы как собственник бизнеса.

Какие из подобных ошибок допускали или допускаете вы в своем бизнесе? 😉

(продолжение темы моих ошибок в бизнесе в качестве собственника)

Начало здесь.

⚠️ Недостаточно внимания уделять вопросам мотивации людей в команде (как материальной, так и нематериальной).

В случае если мы забываем про адекватную систему финансовой мотивации сотрудников (не индексируем з/п с учетом инфляции, не выплачиваем в полной мере неиспользованные сотрудником отпускные и пр.) или вообще считаем, что раз сотрудник с нами работает как самозанятый, то ему можно не платить отпускные/не ходить в отпуск, то в этом случае сотрудник начинает искать возможности дополнительного заработка на стороне либо вообще за счет самой компании в ущерб бизнесу (если бизнес-процесс это позволяет). Попросту - воровать у бизнеса.

🙅‍♂️ То же самое, если мы как собственники бизнеса считаем, что людей в нашей компании не обязательно поощрять и вознаграждать дополнительно - в виде званий, достижений, внутренних статусов, путевок, бонусов, подарков детям на Новый Год, поздравлений с днем рождения (но уж это-то у нас хотя бы везде принято за норму) - в случае отсутствия такой системы нематериальной мотивации сотрудники в итоге выгорают и покидают компанию, даже если изначально были очень лояльны к ней.

Вывод: собственнику бизнеса нужно регулярно выделять время на разработку системы материальной и нематериальной мотивации, если он хочет иметь рядом с собой надежную и сплоченную постоянную команду, а не менять людей как перчатки.

⚠️ Не считать ключевые показатели эффективности работы бизнес-системы и ее отдельных частей. Я говорил подробно в посте про самостоятельный аудит бизнеса, что важно на уровне цифр и показателей понимать, насколько эффективно работает каждая из основных подсистем вашей организации.

❗️ Отсутствие таких цифр приводит к принятию неправильных решений, основанных на ощущениях, чувствах, “мыслях” и размышлениях, но не на объективных данных. Например, сократить затраты на рекламу, потому что у нас сейчас сложности с потоком денежных средств в бизнесе. А то, что сокращение рекламного бюджета приведет к отсутствию новых клиентов (потому что стоимость клиента в бизнесе выше), не учитывается, потому что этих показателей нет перед глазами.

Вывод: обязательно считайте и отслеживайте ключевые параметры по каждой из подсистем вашего бизнеса (маркетинг, продажи, производство, управление, найм и пр.) для принятия адекватных решений. Сделать это в т.ч. можно по моему Колесу баланса бизнеса.

⚠️ Расставаться с сотрудниками по-плохому. Данную ошибку я прочувствовал в полной мере, только оказавшись в найме и наблюдая подобные ситуации со стороны.

Когда ты видишь, что с кем-то из сотрудников собственник бизнеса расстается плохо, со скандалом, невольно проецируешь это и на себя - понимаешь, что с тобой могут поступить точно так же.

‼️ Расставание с сотрудниками на негативе может приводить к самым разным неприятным для компании последствиям - от краткосрочных вроде негативного морального фона у тех сотрудников, кто оказался свидетелем ситуации, до средне- и долгосрочных вроде проверки со стороны трудовой инспекции, налоговых проверок, а также снижения вовлеченности команды и потери репутации компании на рынке труда. Все это далеко не лучшим образом влияет на работу бизнеса.

Вывод: постарайтесь при расставании с сотрудниками максимально сгладить все негативные проявления и сохранить лояльность или как минимум нейтральное отношение сотрудника. В каких-то случаях для этого придется пожертвовать некоторой дополнительной суммой, но это меньшие затраты, чем возможные негативные последствия от обиженного на компанию и собственника сотрудника. Особенно в эпоху соцсетей и отзовиков.

А какие вы допускаете ошибки в бизнесе? Поделитесь ⬇️

Как минимизировать риски для бизнеса в условиях крайней неопределенности

Ответ: разработать регламент действий во внештатных ситуациях. Ранее я уже упоминал о подобном регламенте как одном из базовых элементов системы безопасности бизнеса в этом посте.

❗️ Сейчас наступило то самое время, когда вы как собственник или руководитель компании просто обязаны разработать и внедрить такой инструмент в бизнесе. Если у вас его еще нет.

Ни вы, ни ваши коллеги, сотрудники не должны гадать, как им действовать в экстренной ситуации. В тот момент, когда такая ситуация произойдет, думать об этом может быть поздно.

⚠️ К тому же в подобные моменты мозг имеет свойство отключаться, а значит очень велик риск того, что при отсутствии четкого регламента будут совершены неправильные действия.

Поэтому дайте четкие инструкции своим сотрудникам (и себе самому). По крайней мере по тем ситуациям, которые вы можете гипотетически вообразить.

Исходите при этом из самых негативных сценариев развития событий. Как говорится, “лучше перебдеть, чем недобдеть”.

Для этого ответьте, например, на следующие вопросы:
✅ как должен действовать сотрудник вашей компании, если в организацию пришло должностное лицо с повесткой для его коллеги;
✅ что делать, если сотрудник уже получил повестку в военкомат;
✅ какой план действий, если кого-то из коллег уже “забирают” (из дома или иного места);
✅ как действовать, если поступил звонок из соответствующей инстанции с запросом предоставить списки лиц, подлежащих призыву;
✅ что должны делать сотрудники, если забирают (не дай бог) собственника бизнеса;
и т.д.

Как уже сказал, постарайтесь придумать максимальное количество вариантов развития событий и охватить подобными вопросами все возможные ситуации. Опишите четкие инструкции для действий в каждой из этих ситуаций, разошлите/распечатайте для каждого сотрудника и заставьте выучить либо постоянно иметь их перед глазами.

💪 Это даст людям дополнительную опору и понимание того, что вы знаете, что надо делать, даже если все вокруг будет рушиться. Не знаю, может ли быть в настоящий момент что-то более важное, чем это.

Силы вам и крепости духа. ✊ Помните, что на вас смотрят ваши подчиненные.

Почему сейчас особенно важна система в работе бизнеса

И как она может помочь вам сохранить свой бизнес в условиях жесткой турбулентности.

👉 Одно из базовых правил системного подхода, о котором я регулярно говорю в этом канале, звучит как “всё связано со всем”. Применительно к бизнес-системе оно означает, что внешнее воздействие на один из элементов компании (например, сотрудника) может привести к изменениям во всей организации. И наоборот.

И сейчас мы можем наблюдать во всей красе проявление этой взаимосвязи - как на примере отдельных организаций, бизнесов, так и на примере целых отраслей и даже экономики региона, страны.

🤯 Внешнее агрессивное воздействие на кого-либо из сотрудников компании приводит к росту неопределенности, хаосу, потере бизнесами ориентации и непониманию дальнейшего направления развития.

Но я подозреваю (и знаю), что так происходит далеко не во всех бизнесах. А только (или прежде всего) в тех, где не было отлаженной системы в работе компании.

Там же, где бизнес-система была ранее успешно выстроена, собственники и руководство намного спокойнее переживают текущий кризисный период. Потому что знают, что именно система позволит бизнесу компенсировать провалы в отдельных направлениях и продолжить функционировать дальше.

⚠️ Например, на рынке наблюдается спад обращений в компанию или спад продаж вследствие снижения активности покупателей - но если у компании выстроена система финансового планирования и учета, значит, скорее всего бизнес имеет резервные фонды и готов к подобным периодам, т.е. сможет компенсировать снижение входящих денежных потоков за счет накопленных ранее резервов.

⚠️ Или, к примеру, бизнес в текущей ситуации лишается части линейного персонала, задействованного на производстве - если же у компании выстроена система найма и адаптации персонала, то значит, руководству известен достаточно точный срок, в течение которого удастся привлечь нужное количество новых сотрудников.

Более того, у компании уже может быть резерв из потенциальных кандидатов на эти должности, которых можно быстро вывести на работу. И тем самым избежать простоя на производстве.

⚠️ Еще пример. Допустим, в результате не зависящих от нее событий компания потеряла ценного сотрудника, руководителя среднего звена (например, РОПа). Но, как бы ни был ценен для компании этот отдельный сотрудник, если в бизнесе есть система (в данном примере система продаж), то значит, есть отстроенные процессы, регламенты, чек-листы и пр.

А это означает, что продажи в компании не развалятся мгновенно после ухода руководителя - система управления бизнесом перехватит все функции, которые выполнял ранее конкретный человек, и перераспределит их между другими сотрудниками на период поиска ему замены.

➡️ Недавно один знакомый предприниматель в своем посте про то, что заставляет предпринимателя идти дальше, рассказал, как он уволил из компании коммерческого директора, но при этом компания продолжает расти. Вот прекрасный пример того, как наличие в бизнесе системы с оцифрованными показателями позволяет не зависеть от конкретных лиц, а продолжать двигаться в своем направлении.

Как еще может помочь бизнес-система в подобных острых кризисных ситуациях?

⚠️ В периоды, когда на собственников и руководство компании накатывает волна внутреннего ужаса от происходящего или состояние депрессии и систему управления начинает лихорадить, можно обратиться к целям и миссии компании - вспомнить, для чего и для кого мы вообще работаем, что нами движет, какие критерии достижения целей мы определили на ближайшие периоды и при необходимости даже пересмотреть их.

Тем самым наличие в бизнесе системы стратегического планирования позволяет не упасть окончательно духом, а опереться на что-то твердое внутри себя, что не зависит на 100% от внешних событий.

❗️ Таким образом, именно система в бизнесе позволит вам максимально снизить риски, которые нам регулярно создает агрессивная внешняя среда, и не дать вашему бизнесу рассыпаться на мелкие части.

А как вы и ваша организация справляетесь с текущими событиями? Поделитесь опытом.

Как вы можете повысить результаты в бизнесе с моей помощью

В этом посте для предпринимателей и собственников бизнеса расскажу о том, чем я могу быть для вас полезен. И приведу примеры некоторых кейсов из своей практики.

1. Оцифровать ваш бизнес и ключевые этапы воронки маркетинга, продаж, сервиса.

Это позволит вам оперативно отслеживать показатели на каждом этапе, ставить планы, назначать ответственных и за счет внедрения новых инструментов повышать конверсии на разных этапах. Благодаря чему систематически увеличивать объем продаж и прибыли.

Пример такого кейса читайте здесь.

2. Построить систему найма и привлечь профессионалов для развития вашего бизнеса.

Это позволит вам усилить свою команду за счет новых специалистов или руководителей, которым близки ценности вашей компании и которые готовы работать на результат. Что в конечном итоге положительно скажется на росте финансовых показателей бизнеса.

Примеры кейсов с наймом:
Как подобрать в проект смм-менеджера с оплатой за результат
Как найти "своего" сотрудника на высококонкурентную позицию
Как найти сильного сотрудника на сложном рынке
Как выстроить найм в компании, если ваш бюджет ограничен

3. Выстроить систему управления и регулярного менеджмента в компании.

Результат работы здесь - снижение количества авралов, хаоса в бизнесе, повышение управляемости и минимизация вашего участия в операционке. В конечном итоге это приносит больше радости от жизни и освобождает время и энергию для новых свершений 😀

Примеры кейсов в этой области:
Как мы перезапустили онлайн-школу и увеличили выручку в 4 раза за 6 месяцев
Как запустить филиал в другом городе и выйти на точку безубыточности через 6 месяцев

И напомню, что я работаю в основном со сферой услуг и образования.

🧐 А если вам нужно просто более объективно посмотреть на свой бизнес с точки зрения цифр и числовых показателей, у меня есть для этого собственная методика аудита “Колесо баланса бизнеса”.

✅ По итогу вы увидите сильные и слабые стороны в своем бизнесе и поймете, куда в первую очередь стоит прикладывать усилия в данный момент для его развития.

Буду рад сотрудничеству с интересными людьми и проектами! 🤝

Мои ошибки в качестве наемного управляющего бизнесом

Ранее я уже писал о своих ошибках в качестве собственника бизнеса здесь. А сегодня поделюсь своими ошибками и выводами из них в роли наемного руководителя компании. Возможно, кому-то мои выводы также окажутся полезными. 😉

Итак, вот какие ошибки я успел наделать в роли директора в найме:

⚠️ Совмещение функционала разных должностей. Например, управляющего, РОПа, HR-а, руководителя еще какого-нибудь отдела и т.д. В моем случае именно так и было, особенно в начальный период развития бизнеса.

Такая попытка совместить в одном человеке несколько разных должностей (ролей в компании) приводит к тому, что операционных задач становится огромное количество и начинает падать эффективность принимаемых управленческих решений.

Потому что у тебя элементарно нет времени, чтобы спокойно 1-1,5 часа уделить проработке одного вопроса. Ключевое слово здесь - “спокойно”, когда тебя никто не отвлекает и у тебя нет очередного совещания, планерки, созвона и пр.

Вывод: нужно по возможности отделять функционал управляющего бизнесом от всех остальных должностей. Да, в малом бизнесе часто не хватает оборотных средств, чтобы сразу нанять руководителей среднего звена для каждого отдела, направления.

❗️ Но нужно всегда помнить, что если директор компании выполняет помимо своих основных обязанностей еще множество других, то его эффективность по основной зоне ответственности будет ниже. А значит, нужно искать всяческие способы, чтобы освободить его от этих непрямых обязанностей, делегировать их кому-то, например, сделать самого опытного сотрудника отдела старшим “по званию” и готовить его постепенно к роли руководителя отдела.

⚠️ Выход на работу без четкого регламента должности. Т.е. без явно прописанного функционала, системы мотивации, условий занятости или иных моментов.

❗️ Этот пункт коррелирует с предыдущим, более того - отсутствие понятно прописанных и зафиксированных на бумаге условий сотрудничества провоцирует компанию к нарушению обязательств перед сотрудником (ведь если что-то не написано, это всегда можно “забыть” или “передумать”). А также это создает дополнительные риски для самого человека - например, с ним могут расстаться завтрашним днем, если что-то не устроило.

Вывод: всегда перед выходом в должность необходимо просить предоставить регламент должности, должностную инструкцию или иной документ, в котором будут черным по белому прописаны все основные договоренности. Т.е., по сути, это то же самое правило, которое действует во взаимоотношениях с клиентами и партнерами по бизнесу - договариваться на берегу.

⚠️ Попытка разработать для компании миссию, стратегию, цели, ценности. Т.е., по сути, стать архитектором бизнеса как будущей системы, которая несет некую пользу этому миру.

❗️ Но формулирование стратегии, видения и всего того, что находится вокруг этих понятий, - это прямая обязанность собственника бизнеса.

И стремление занять эту роль или попытка толкать владельца в этом направлении ни к чему хорошему не приводит. Человек должен сам захотеть (созреть) к тому, чтобы стать создателем-архитектором своего бизнеса.

Вывод: продуктивнее изначально выстраивать взаимодействие с теми собственниками бизнеса, которые понимают, ради чего они его строят, какие ценности хотят нести в мир, какие цели преследуют.

Продолжение в следующем посте... ⬇️

(продолжение предыдущего поста)

⚠️ Желание построить систему найма силами hr-менеджера.

В моем случае это проявлялось в том, что я рассчитывал, будто ко мне в компанию придет компетентный сотрудник (при этом на должность линейного менеджера!) и поможет мне в построении системы найма.

Т.е. создаст hr-бренд компании, пропишет необходимые регламенты, выстроит бизнес-процессы и еще будет заниматься наймом на текущие вакансии. Но, как выяснилось, это было наивное ожидание с моей стороны. 😏

❗️ HR-менеджер без соответствующих компетенций и опыта в построении системы найма будет работать только в соответствии с привычной ему схемой и допускать те ошибки в подборе людей, которые для него естественны.

Вывод: нужно сначала создавать систему найма в компании, которая будет устраивать собственника и руководство, а затем в нее встраивать линейных менеджеров по персоналу, рекрутеров и пр.

⚠️ Разделение ответственности за принятие решения по найму руководителя среднего звена с hr-менеджером. Или попытка довериться в этом вопросе подчиненному сотруднику, чтобы сэкономить свое время. По сути, это все та же ошибка быстрого найма, о которой я писал здесь.

В моем примере получилось так, что HR нашел в качестве кандидата РОПа, с которым они вместе раньше работали. И я доверился этому фактору и в результате закрыл глаза на некоторые моменты, которые меня немного смущали в процессе собеседований и переговоров с данным кандидатом. Как выяснилось очень быстро - зря, человек в итоге проявил себя не лучшим образом, в т.ч. в плане соблюдения изначальных договоренностей.

Вывод: найм руководителей в компанию нельзя отдавать на откуп линейному hr-у, принятие решений по таким должностям - прямая обязанность высшего руководства бизнеса.

⚠️ Недостаток внимания построению системы долгосрочной мотивации в компании. Чаще всего в данном случае речь идет о нематериальной мотивации.

❗️ Например, отсутствие проработанной системы профессионального и/или карьерного роста в компании может привести к потере сильного сотрудника, для которого такой рост жизненно важен.

Как только человек поймет (или ему это просто покажется), что в компании его не ценят или никому нет дела до его профессиональных достижений, он начнет смотреть по сторонам. И непременно найдет!

Вывод: нужно регулярно уделять время поиску и выработке новых идей по нематериальной мотивации сотрудников и внедрению их в компании, если не хотите растерять всех самых ценных членов команды.

⚠️ Принятие завышенных финансовых планов от собственника без опоры на объективные показатели работы бизнеса и тенденции рынка.

☝️ Поскольку управляющий бизнесом отвечает за итоговый финансовый результат и декомпозирует общий план на отделы и подразделения, очень важно на этапе согласования с собственником добиваться того, чтобы планы были реалистичные и выполнимые.

Иначе может получиться ситуация, когда постановка изначально невыполнимых планов приведет к демотивации рядовых сотрудников и даже к их уходу. Потому что люди подумают, что их просто-напросто обманули и они по итогу месяца останутся с голым окладом, без премий.

Вывод: планы нужно ставить не “из головы”, а обосновывать с опорой на ключевые показатели и реальные возможности компании в текущих рыночных условиях.

Это те ошибки, которые я успел допустить в качестве наемного управленца в бизнесе. Буду рад, если вы тоже поделитесь своим набором "граблей" 😁

Как использовать системно-векторную психологию при подборе команды

А вы знаете, что системно-векторную психологию (далее я буду называть сокращенно СВП) ее основатель Виктор Толкачев разрабатывал и активно применял именно для формирования команд в бизнесе?

Ранее я уже упоминал о данной типологии характеров здесь, когда разбирал так называемый уретральный вектор.

Снова написать о ней меня заставила книга Евгении Белонощенко, основательницы сети детских центров “Бэби-клуб”. В своей книге “Рожденные с характером” она разбирает особенности разных векторов на примере детей и того, как эти вектора проявляются в их поведении с раннего возраста.

Книга отличная, написана с юмором, живым языком - рекомендую каждому, у кого есть дети (особенно маленькие), для лучшего их понимания! 👍

А поскольку у меня есть немалый опыт применения типологии В.Толкачева для найма сотрудников в команду, хочу им поделиться. И рассказать, как вы можете применять эти знания при подборе людей на те или иные роли в бизнесе.

В целом за годы работы я протестировал по методике СВП сотни людей. И в подавляющем большинстве случаев потом на практике убеждался в верности результатов тестирования.

Но прежде чем поделюсь своими выводами, вкратце напомню суть типологии.

🔻 У человека в организме есть 8 эрогенных зон, называемых векторами. Обычно они соответствуют различным “отверстиям” в теле (рот, глаза, уши, кожные поры и пр.).

🔻 При этом у каждого человека есть несколько ведущих векторов, которые определяются врожденными свойствами и которые заставляют ребенка с раннего возраста стремиться к их удовлетворению. Т.е. проявлять себя таким образом, чтобы реализовывать эти вектора. Чем больше они реализованы, тем более счастлив и удовлетворен человек.

🔻 Но из этих нескольких ведущих векторов также обычно выделяется один основной (доминантный), который, собственно, и определяет название типа вектора в СВП. Соответственно, и человека можно для упрощения в рамках данной типологии называть по наименованию его основного вектора.

(продолжение ниже)

(продолжение предыдущего поста)

Итак, к каким же ролям в бизнесе и выполняемым функциям предрасположены те или иные вектора?

Мышечный вектор - грузчики, разнорабочие, строители, охранники, фитнес-тренеры и пр.

➡️ Т.е. чаще всего это та деятельность, где требуется много физической активности, движения, напряжения мышц. Человек с таким вектором получает огромное удовольствие, когда он “упахивается” от работы.

Анальный вектор - производственники, учителя, воспитатели, преподаватели, инженеры по качеству, аналитики и т.п.

➡️ Для данного вектора больше всего подходит деятельность, связанная с накоплением и передачей знаний, информации, а также с сохранением ценностей, с доведением до идеала процессов, продуктов. Эти люди получают больше всего удовольствия от возможности долго и основательно “копать” в одном направлении, структурировать, раскладывать по полочкам.

Кожный вектор - коммерческие директора, “коммерсанты”, сметчики, бухгалтера, закупщики, логисты и т.д.

➡️ Т.е. все те сферы деятельности, где нужно постоянно вести экономические подсчеты, извлекать прибыль для себя и компании. Потому что человек с таким вектором получает прежде всего удовольствие от возможности сэкономить либо получить больше пользы, выгоды от своей деятельности.

Уретральный вектор - как я уже писал в отдельном посте про этот психотип, это прежде всего предприниматели, основатели компаний, а также директора по развитию, руководители проектов и т.п.

➡️ Т.е. все те роли, где нужно вести за собой команду к новым свершениям, целям, проектам, даже в ущерб себе и своим личным интересам. Потому что уретральник (человек с таким вектором) наивысшее наслаждение получает от возможности реализовать себя на благо других людей, общества, своей “стаи”.

Зрительный вектор - дизайнеры (от веб- до интерьера), стилисты, фотографы, арт- и креативные директора, психологи и пр.

➡️ Это те роли и сферы деятельности, которые предполагают создание визуальной красоты, а также заботу об окружающих. Люди с этим вектором (“зрительники”) получают эстетическое наслаждение от созерцания прекрасного и удовлетворение от возможности оберегать, заботиться о ком-то.

Слуховой или звуковой вектор - разработчики, IT-шники, архитекторы, копирайтеры и пр. контент-мейкеры.

➡️ Любая деятельность, которая требует погружения во внутренний или виртуальный мир, создание смыслов, идей, концепций и пр. Человек с ведущим звуковым вектором получает наибольшее удовольствие от нахождения в собственном мире идей и фантазий и возможности творить в нем, придумывать что-то новое (даже если это новое только для него).

Оральный вектор - продавцы, pr-менеджеры, сотрудники колл-центров, администраторы, менеджеры по персоналу, тренеры по обучению и т.п.

➡️ Все те роли в бизнесе, где необходимо постоянно коммуницировать с окружающими людьми. Собственно, очевидно, что человек с таким вектором получает неимоверное наслаждение от самого процесса общения, его “хлебом не корми” дай поговорить.

Обонятельный вектор - консультанты, директора по стратегии.

➡️ Честно говоря, для людей с подобным вектором достаточно сложно подобрать четкую роль в бизнесе. Потому что их основная функция - это чувствовать, куда “дует ветер”, и в зависимости от этого давать рекомендации ключевым лицам в компании. У них прекрасная интуиция, которая и помогает им продвигаться по карьере. Считается, что очень много таких людей присутствует в политике, где роль интуиции и неявных знаков особенно важна. От чего получает наибольшее удовольствие данный вектор, мне тоже сложно сказать - уж очень он специфический…

Вот, собственно, как наиболее ярко проявляются эти 8 векторов в бизнесе.

Узнали себя в каком-то из них? Насколько соответствует описание? 😉

Как создать регламент в компании, который будет работать

Сегодня будет пост про регламенты - те документы, которые позволяют синхронизировать работу сотрудников и устранять в бизнесе хаос и неопределенность.

Какие могут быть регламенты? Любые, которые описывают типовые повторяющиеся процедуры, шаги, процессы в компании, например:
- регламент действий во внештатных ситуациях
- регламент коммуникации с руководством
- регламент проведения оперативных совещаний, планерок
- регламент проведения замеров на объекте
- регламент произведения расчетов и подготовки КП
- регламент проведения переговоров с клиентом
- регламент работы системы найма
- регламент взаимодействия с подрядчиками, исполнителями на аутсорсинге
- регламент оформления соцсетей компании
- регламент работы в конкретной должности
и т.д.

Есть много разных подходов к созданию регламентов, стандартов в компании и методик на этот счет.

Мой многолетний управленческий опыт говорит о том, что хороший регламент обладает как минимум тремя характеристиками: он должен быть понятым, разумным и живым.

Понятным - это означает, что он должен быть написан простым и грамотным языком, доступным для любого сотрудника, которому предстоит им пользоваться.

⚠️ И тут есть 2 крайности, в которые нежелательно попадать:

1. Взять за основу должностные инструкции забюрокраченных организаций старого типа с заумными фразами-канцеляризмами и усложненными оборотами речи и попытаться переделать их под себя - тем самым вы сразу дадите понять своим сотрудникам, что к этому документу не стоит относиться серьезно, что это сплошные формальности (а вы сами-то серьезно относитесь к такому документу, в котором черт ногу сломит?).

2. Написать регламент в разговорном стиле со вставками соответствующих элементов, слов, фраз и т.д. (думаю, не нужно пояснять, что бытовая речь и деловой язык имеют существенные отличия).

Разумным - это означает, что в нем должны быть описаны вещи и процедуры, которые действительно имеют отношение к делу. Которые не будут вызывать явного непонимания и удивления у сотрудников, коллег и которые будут восприняты ими как нечто, что помогает сделать их жизнь легче, удобнее и понятнее (после того, как вы разъясните им все возникающие вопросы).

Живым - означает, что регламент не должен становиться догмой, неизменной в веках. Он должен регулярно обновляться, дополняться, корректироваться, если через некоторое время стало понятно, что он устарел и уже не соответствует новым обстоятельства или мешает эффективной работе.

✅ Вот, по сути, те 3 основных правила, следование которым позволит вам создать нормальный работающий регламент в своей компании.

(продолжение в следующем посте)

(продолжение предыдущего поста)

Какие основные шаги нужно сделать, чтобы этого добиться:

1. Придумать название для регламента (что он будет описывать, регламентировать).
2. Описать своими словами по шагам, как исходя из вашего опыта (или опыта вашей компании) должен выполняться тот или процесс, процедура, работа.
3. Привести написанную информацию в удобный и понятный вид (разбить на пункты и подпункты, привести в деловой стиль, убрать явные ошибки, добавить при необходимости скриншоты, ссылки и пр.).
4. Дать разработанный документ сотрудникам, которым предстоит работать по нему, для изучения.
5. Собрать честную и искреннюю обратную связь от сотрудников (что понятно, что непонятно, с чем не согласны, где есть возражения, где описание не соответствует реальному выполнению процессов и т.д.).
6. Внести корректировки в документ.
7. Убедиться, что сотрудников все в нем устраивают и они готовы работать по нему.
8. Утвердить данный регламент.
9. Обеспечить, чтобы регламент был у сотрудников в максимально доступном месте, где они смогут оперативно сверять по нему свои действия, по крайней мере первое время.
10. Через определенный промежуток времени (неделю, две, месяц, в зависимости от специфики регламента) проанализировать, насколько он соблюдается сотрудниками, что изменилось в итоге.
11. Сделать выводы и при необходимости снова внести корректировки.

Пройдя описанные шаги, вы сможете добиться того, что регламент не просто будет создан - он будет применяться сотрудниками в работе! 👍

Потому что они сами участвовали в его создании, доработке, а значит, их вовлечение в данный процесс будет существенно выше. А также потому что есть система контроля, которая отслеживает применение регламента в работе.

В противном случае вы рискуете, что написанный документ окажется заброшенным в дальний ящик стола (папку в облаке) и покажет вашим сотрудникам/коллегам, что не стоит слишком серьезно относиться к подобным нововведениям с вашей стороны.

А вы ведь этого не хотите, правда? 😉

Поделитесь опытом, как часто вы сталкиваетесь с тем, что написанный регламент, инструкция на самом деле не работает в компании? ⬇️

👶 Как построить успешный бизнес в России с максимальной автоматизацией процессов

В рамках проекта "Встречи с (не)обычными предпринимателями" у меня на днях вышло интервью с Владимиром Мамутом, собственником ЗАО “Лаки Чайлд”, российского производителя дизайнерской детской одежды для новорождённых.

В этом интервью Владимир рассказал о том, как начинал бизнес, об автоматизации процессов в компании и системе контроля качества, о специфике работы с маркетплейсами, о том, как мотивирует свою команду и как планирует в ближайшем будущем захватить международный рынок. 💪

На мой взгляд, получилось очень интересно - не каждый день опытный предприниматель из реального бизнеса делится своими фишками и лайфхаками. Рекомендую всем к прочтению! 👍

https://telegra.ph/Intervyu-s-Vladimirom-Mamutom-sobstvennikom-ZAO-Laki-CHajld-rossijskogo-proizvoditelya-dizajnerskoj-detskoj-odezhdy-dlya-novoroz-11-02

Буду рад услышать обратную связь и ваши вопросы. В конце интервью есть ссылки на проекты Владимира.

Коллеги, всем привет 👋 На этой неделе у меня вышла серия постов про делегирование в Тенчат. Если эта тема вам актуальна, заглядывайте сюда:

Как расти с помощью других или почему важно уметь делегировать: https://tenchat.ru/media/880633-kak-rasti-s-pomoschyu-drugikh-ili-pochemu-vazhno-umet-delegirovat

Как правильно ставить задачи, чтобы они выполнялись: https://tenchat.ru/media/883641-kak-pravilno-stavit-zadachi-chtoby-oni-vypolnyalis Здесь привел формулу делегирования, которая поможет вам добиваться четкого исполнения задач. 👍

Можно ли безопасно делегировать простые задачи на сервисах фриланса: https://tenchat.ru/media/886449-mozhno-li-bezopasno-delegirovat-prostyye-zadachi-na-servisakh-frilansa

Личный ассистент - спасение для делового человека или затраты времени и денег? https://tenchat.ru/media/889175-lichniy-assistent--spaseniye-dlya-delovogo-cheloveka-ili-zatraty-vremeni-i-deneg

Сервисы удаленных ассистентов - как выбирать среди массы предложений? https://tenchat.ru/media/891787-servisy-udalennykh-assistentov--kak-vybirat-sredi-massy-predlozheniy

А для оперативной связи и получения постов подписывайтесь на меня в Тенчат 😉

Как найти “своего” сотрудника на высококонкурентную позицию

Свежий кейс найма менеджера по продажам на удаленке.

Недавно ко мне обратилась собственник одной онлайн-школы с проблемой - на рынке нет нормальных кандидатов на вакансию менеджер по продажам, совершенно не из кого выбирать. В результате ей приходится заниматься продажами самой, так как попытки нанять кого-то на эту должность самостоятельно у нее оказались безуспешны.

С чего я начал работу над этой задачей?

С внимательного изучения самого проекта, продуктов компании и сбора информации у собственника по ее целям, задачам и тому, кого она хотела бы видеть на этой позиции.

Мне было важно понять, кто является “целевой аудиторией” данной компании - причем не только в качестве клиентов, но и в качестве потенциальных сотрудников.

❗️ Ведь задача в процессе найма - найти и привлечь “своих” людей, тех, у кого будет позитивно откликаться образ и цели компании, кто захочет быть причастным к ней и личности собственника бизнеса, кто готов будет вкладывать свою энергию в достижение целей бизнеса.

В данном случае этот проект для тех, кто хочет научиться системно ставить и достигать свои цели, для взрослой образованной аудитории, у собственника очень твердый подход к работе с целями, установками, основанный на научных знаниях и пропущенный через собственный успешный жизненный опыт.

После того, как я это понял, мне оставалось “всего лишь” выстроить воронку найма таким образом, чтобы она привлекала нужных кандидатов и отсеивала неподходящих.

Далее опишу, что было для этого сделано в рамках работы над проектом:

✅ было сформировано понятное и привлекательное описание компании для кандидатов, которое затем мы использовали на тех площадках, где размещались объявления;
✅ на основе собранной информации был описан подробный портрет кандидата на вакансию с ключевыми требованиями, способами проверки всех основных компетенций и навыков, системой мотивации и пр.;
сформирована воронка с этапами отбора;
✅ мне пришлось изучить один из платных продуктов школы (серия книг-методичек по работе с целями) для того, чтобы сформулировать вопросы к кандидатам по этому продукту;
✅ разработана анкета для кандидатов с несколькими блоками вопросов - и здесь же был встроен ключевой этап для проверки, насколько потенциальный сотрудник будет являться “своим”, сможет ли доносить ценности продуктов школы до клиентов - последним блоком в анкете мы дали ссылки на скачивание и изучение платного (!) продукта, на основе чего кандидату нужно было ответить на вопросы по этому продукту;
✅ был подготовлен сценарий для видео от собственника и записано видео, которое также вставлено в анкету (это позволило дать больше личной информации о проекте потенциальным кандидатам и повысить готовность к заполнению столь объемной анкеты);
✅ по итогу вакансия была размещена через сервис-агрегатор одновременно на различных популярных (и не очень) сайтах для поиска работы и также отдельно в платном сервисе удаленных вакансий, у которого большой охват в собственных тг-каналах;
✅ да, и конечно, в само описание вакансии был “зашит” первый инструмент отсева нерелевантных кандидатов (было предложено при отклике на вакансию ответить на 3 важных нам вопроса).

(продолжение предыдущего поста)

Какие результаты мы в итоге получили:

📌 за первые 12 дней 46 откликов через различные интернет-сайты (в т.ч. самый популярный работный сайт), из них всего 2 (!) прошли первый критерий отбора;
📌 за тот же период 32 отклика с платного размещения в тг-каналах, из которых 17 прошли первый этап отбора (как мы видим, разница существенная, из чего уже можно делать определенные выводы по качеству откликов с популярных работных сайтов);
📌 по результатам предварительного собеседования по телефону 9 кандидатам было предложено перейти на следующий этап - заполнить анкету;
📌 по итогу было получено 7 заполненных анкет (из 37 вопросов, в т.ч. по платному продукту школы);
📌 из кандидатов, заполнивших анкеты, 1 отказался сам от дальнейшего участия в конкурсе на вакансию, так как вышел на работу в другом проекте, а 3м было предложено выйти на финальное собеседование к собственником;
📌 в результате из них 1, как и мы планировали, вышел на стажировку, а по двум другим была взята пауза на принятие решение.

Что самое интересное - собственник проекта по итогу получила не просто лояльного, заинтересованного и достаточно сильного кандидата, но и человека с близкими ценностями и увлечениями (например, верховая езда).

☝️ Вот как важно максимально детализированно показывать ценности компании и основателя будущим кандидатам, если вы хотите привлечь к себе в бизнес близких по духу людей, которые будут вовлечены в достижение ваших целей и целей бизнеса.

Ну и, конечно, важно подходить системно к построению найма в компании. Желаю вам успехов в формировании своей команды!

Всех с прошедшими праздниками! 😊

Давно не писал в канале, было много задач и новых проектов.

На прошлой неделе у меня вышло очередное интервью в рамках проекта "Встречи с (не)обычными предпринимателями".

Основатель и совладелец компании Smarter Сергей Щербина рассказал о том, как пришел к идее создания колл-центра, как развивался его бизнес до международного и как удается обучать и контролировать более 1000 удаленных сотрудников.

Почитайте, это интересно:
https://telegra.ph/Intervyu-s-Sergeem-SHCHerbinoj-generalnym-direktorom-kontakt-centra-Smarter-01-17