Отложенные эффекты в системе (или как планировать адекватно)
➡️ Сегодня хочу разобрать такое интересное явление, как отложенные эффекты в системе.
Каждый, кто имеет хоть какой-то жизненный опыт, понимает, что нередко последствия от наших действий проявляются не сразу, а спустя некоторое время. Это и есть тот самый отложенный эффект системы.
На эту тему есть такое хорошее выражение: “Сегодня тебя кормит то, что ты делал 2 года назад.”
❗️ Поэтому если мы хотим иметь что-то другое в своей жизни через 2 года, то уже сейчас нужно делать то, что позволит прийти к желаемому будущему.
⤵️ Как это выглядит на примере работы всё той же онлайн-школы?
Допустим, мы в текущем месяце вложили в 2 раза больше денег в трафик, в рекламу. Получим ли мы в этом же месяце доход также в 2 раза больше? Скорее всего нет. Эти средства (если мы их не слили впустую, а вложили в отработанную воронку) будут возвращаться в течение следующих месяцев, когда пришедшие по рекламе клиенты будут идти по нашей воронке и постепенно дозревать до покупки.
Или если, например, мы возьмем в этом месяце новых сотрудников в отдел продаж, сразу ли это даст эффект всей бизнес-системе в виде увеличения прибыли? Скорее всего также нет. Потому что нам нужно потратить время на ввод человека в должность, его обучение, адаптацию, на то, чтобы он хорошо освоил продукт компании и научился эффективно применять имеющиеся скрипты и другие инструменты.
✅ И если новый менеджер в тот же месяц отбил расходы на свое привлечение (найм+обучение) и успешно прошел стажировку, то это уже можно считать вполне хорошим результатом. А вот со второго месяца, конечно, он должен уже приносить прибыль компании.
❗️ Поэтому руководителю всегда важно понимать, какую протяженность во времени может иметь то или иное его решение. Т.е. когда стоит ожидать отложенных эффектов в системе.
Это позволяет более адекватно планировать работу организации и не требовать немедленного результата от каждого принятого решения.
➡️ Пример из нашей практики. Как уже говорил в прошлом посте, в апреле мы просели по показателям выручки, несмотря на поставленные существенно более высокие планы. Так вот, за неделю включая последние дни апреля и первые 5-6 дней мая наша онлайн-школа сделала продаж на сумму, примерно равную сумме продаж за первые 4 недели апреля.
✅ Это яркий пример отложенного эффекта от принятых ранее решений: увеличения объема трафика, найма сильного проджекта, перестройки работы отдела продаж, проведения во второй половине апреля живого интенсива и вебинара с хорошими показателями конверсии в заказы и т.д.
⚠️ Поэтому когда планируете внесение каких-то изменений в бизнес, постарайтесь мысленно оценить срок, в течение которого эти изменения могут проявиться. Ориентируйтесь при этом на свой опыт либо на опыт тех, кто более компетентен в данном вопросе.
В общем, планируйте адекватно. 😉
➡️ Сегодня хочу разобрать такое интересное явление, как отложенные эффекты в системе.
Каждый, кто имеет хоть какой-то жизненный опыт, понимает, что нередко последствия от наших действий проявляются не сразу, а спустя некоторое время. Это и есть тот самый отложенный эффект системы.
На эту тему есть такое хорошее выражение: “Сегодня тебя кормит то, что ты делал 2 года назад.”
❗️ Поэтому если мы хотим иметь что-то другое в своей жизни через 2 года, то уже сейчас нужно делать то, что позволит прийти к желаемому будущему.
⤵️ Как это выглядит на примере работы всё той же онлайн-школы?
Допустим, мы в текущем месяце вложили в 2 раза больше денег в трафик, в рекламу. Получим ли мы в этом же месяце доход также в 2 раза больше? Скорее всего нет. Эти средства (если мы их не слили впустую, а вложили в отработанную воронку) будут возвращаться в течение следующих месяцев, когда пришедшие по рекламе клиенты будут идти по нашей воронке и постепенно дозревать до покупки.
Или если, например, мы возьмем в этом месяце новых сотрудников в отдел продаж, сразу ли это даст эффект всей бизнес-системе в виде увеличения прибыли? Скорее всего также нет. Потому что нам нужно потратить время на ввод человека в должность, его обучение, адаптацию, на то, чтобы он хорошо освоил продукт компании и научился эффективно применять имеющиеся скрипты и другие инструменты.
✅ И если новый менеджер в тот же месяц отбил расходы на свое привлечение (найм+обучение) и успешно прошел стажировку, то это уже можно считать вполне хорошим результатом. А вот со второго месяца, конечно, он должен уже приносить прибыль компании.
❗️ Поэтому руководителю всегда важно понимать, какую протяженность во времени может иметь то или иное его решение. Т.е. когда стоит ожидать отложенных эффектов в системе.
Это позволяет более адекватно планировать работу организации и не требовать немедленного результата от каждого принятого решения.
➡️ Пример из нашей практики. Как уже говорил в прошлом посте, в апреле мы просели по показателям выручки, несмотря на поставленные существенно более высокие планы. Так вот, за неделю включая последние дни апреля и первые 5-6 дней мая наша онлайн-школа сделала продаж на сумму, примерно равную сумме продаж за первые 4 недели апреля.
✅ Это яркий пример отложенного эффекта от принятых ранее решений: увеличения объема трафика, найма сильного проджекта, перестройки работы отдела продаж, проведения во второй половине апреля живого интенсива и вебинара с хорошими показателями конверсии в заказы и т.д.
⚠️ Поэтому когда планируете внесение каких-то изменений в бизнес, постарайтесь мысленно оценить срок, в течение которого эти изменения могут проявиться. Ориентируйтесь при этом на свой опыт либо на опыт тех, кто более компетентен в данном вопросе.
В общем, планируйте адекватно. 😉
👍1
Channel name was changed to «Александр Ардашев Управление онлайн-школой»
⚠️ Нанимай медленно, увольняй быстро
Не помню, кто это сказал изначально, но я о таком подходе к найму впервые прочитал в книге Дэна Кеннеди “Жесткий менеджмент” и с тех пор не раз убеждался в его истинности.
И каждый раз, когда я нарушал это правило, потом в какой-то мере жалел об этом.
⤵️ Один из таких ярких последних примеров - это мой опыт найма hr-менеджера (по работе с персоналом) в онлайн-школу в конце прошлого года.
В тот период мы в связи с ростом проекта искали одновременно нескольких сотрудников - техспециалиста, помощника маркетолога, трафик-менеджера и hr-менеджера. И большая часть подбора лежала на мне.
От услуг стороннего hr на аутсорсинге мы в тот момент отказались, так как качество, скорость работы и взаимодействия с ним меня не устроило, приходилось много работы проделывать самостоятельно и еще дополнительно разгребать косяки, которые допускал данный hr за наши деньги.
В результате в течение примерно месяца мы закрыли вакансии техспеца, помощника маркетолога и трафик-менеджера, но я реально перегрузил себя этими задачами. Так как помимо них были еще мои основные руководящие функции.
❌ И подбор hr-менеджера я вел уже в состоянии “побыстрее бы отделаться от найма”, т.е. с желанием скорее взять человека на эту должность и делегировать ему задачи по найму.
В результате я по сути прособеседовал всего троих человек на эту должность - первый кандидат отказалась сама, т.к. ей в итоге наш проект, а точнее эксперт, “не зашел”. Вторая девушка отвалилась сама в процессе собеседования, так как у нее отрубился интернет на улице рядом с заводом, в котором она на тот момент работала 😁 (некоторые еще рассчитывают с таким подходом найти себе дополнительную работу).
В итоге я остановился на третьем кандидате - девушка мне показалась грамотная, с опытом в найме сотрудников в онлайн-школы, мы с ней быстро общий язык, ее наше предложение тоже устроило, она даже прислала 2 отличных видео-отзыва о своей работе от собственников предыдущих проектов.
Но проблема в том, что я на фоне желания поскорее закрыть эту вакансию не уделил достаточно внимания детальному изучению всех параметров кандидата и не стал рассматривать больше других. А ведь большая часть опыта данного кандидата была в роли проджект-менеджера онлайн-школ (а не hr-менеджера) и отзывы о ней были именно как о проджекте! Но я просто “закрыл на это глаза” и решил попробовать.
⚠️ Т.е. по факту нарушил правило медленного найма, которое заключается в том, что нужно детально анализировать кандидата по всем параметрам, собирать о нем максимум информации, смотреть его навыки в деле на тестовых заданиях и выбирать из нескольких кандидатов.
В итоге мы отработали с данным сотрудником всего 3 месяца. И практически все эти 3 месяца мне приходилось “толкать” человека вперед, к тем целям и задачам, которые я ставил перед ней изначально. А именно построение системы найма, системы ввода в должность и адаптации сотрудников.
По факту я увидел, что человек настолько, видимо, устал от прежних задач в постоянной занятости в онлайн-школах, что решил “отсидеться” у нас и выполнять только самые основные обязанности. ☹️ Т.е. проводить собеседования и подбирать новых сотрудников. А на все дополнительные задачи и направления вроде систем мотивации, системы найма и прочего у человека не было желания тратить свои силы.
➡️ Крайней точкой для принятия решения о расставании с сотрудником для меня стал подбор менеджеров в отдел продаж, когда hr смогла за 3 недели вывести только одного (!) стажера в отдел, который не смог успешно пройти стажировку (когда в норме новый сотрудник в отдел продаж проходит все этапы отбора за 10-12 дней). И это в ситуации, когда нам срочно требовались сотрудники в отдел продаж, потому что действующий менеджер увольнялась.
✅ Вывод из данного опыта: нанимайте медленно, проводите кандидата по всей воронке отбора и не спешите с принятием решения, особенно если речь идет не о “потоковой” должности, где люди могут часто меняться (вроде менеджеров отдела продаж).
Не помню, кто это сказал изначально, но я о таком подходе к найму впервые прочитал в книге Дэна Кеннеди “Жесткий менеджмент” и с тех пор не раз убеждался в его истинности.
И каждый раз, когда я нарушал это правило, потом в какой-то мере жалел об этом.
⤵️ Один из таких ярких последних примеров - это мой опыт найма hr-менеджера (по работе с персоналом) в онлайн-школу в конце прошлого года.
В тот период мы в связи с ростом проекта искали одновременно нескольких сотрудников - техспециалиста, помощника маркетолога, трафик-менеджера и hr-менеджера. И большая часть подбора лежала на мне.
От услуг стороннего hr на аутсорсинге мы в тот момент отказались, так как качество, скорость работы и взаимодействия с ним меня не устроило, приходилось много работы проделывать самостоятельно и еще дополнительно разгребать косяки, которые допускал данный hr за наши деньги.
В результате в течение примерно месяца мы закрыли вакансии техспеца, помощника маркетолога и трафик-менеджера, но я реально перегрузил себя этими задачами. Так как помимо них были еще мои основные руководящие функции.
❌ И подбор hr-менеджера я вел уже в состоянии “побыстрее бы отделаться от найма”, т.е. с желанием скорее взять человека на эту должность и делегировать ему задачи по найму.
В результате я по сути прособеседовал всего троих человек на эту должность - первый кандидат отказалась сама, т.к. ей в итоге наш проект, а точнее эксперт, “не зашел”. Вторая девушка отвалилась сама в процессе собеседования, так как у нее отрубился интернет на улице рядом с заводом, в котором она на тот момент работала 😁 (некоторые еще рассчитывают с таким подходом найти себе дополнительную работу).
В итоге я остановился на третьем кандидате - девушка мне показалась грамотная, с опытом в найме сотрудников в онлайн-школы, мы с ней быстро общий язык, ее наше предложение тоже устроило, она даже прислала 2 отличных видео-отзыва о своей работе от собственников предыдущих проектов.
Но проблема в том, что я на фоне желания поскорее закрыть эту вакансию не уделил достаточно внимания детальному изучению всех параметров кандидата и не стал рассматривать больше других. А ведь большая часть опыта данного кандидата была в роли проджект-менеджера онлайн-школ (а не hr-менеджера) и отзывы о ней были именно как о проджекте! Но я просто “закрыл на это глаза” и решил попробовать.
⚠️ Т.е. по факту нарушил правило медленного найма, которое заключается в том, что нужно детально анализировать кандидата по всем параметрам, собирать о нем максимум информации, смотреть его навыки в деле на тестовых заданиях и выбирать из нескольких кандидатов.
В итоге мы отработали с данным сотрудником всего 3 месяца. И практически все эти 3 месяца мне приходилось “толкать” человека вперед, к тем целям и задачам, которые я ставил перед ней изначально. А именно построение системы найма, системы ввода в должность и адаптации сотрудников.
По факту я увидел, что человек настолько, видимо, устал от прежних задач в постоянной занятости в онлайн-школах, что решил “отсидеться” у нас и выполнять только самые основные обязанности. ☹️ Т.е. проводить собеседования и подбирать новых сотрудников. А на все дополнительные задачи и направления вроде систем мотивации, системы найма и прочего у человека не было желания тратить свои силы.
➡️ Крайней точкой для принятия решения о расставании с сотрудником для меня стал подбор менеджеров в отдел продаж, когда hr смогла за 3 недели вывести только одного (!) стажера в отдел, который не смог успешно пройти стажировку (когда в норме новый сотрудник в отдел продаж проходит все этапы отбора за 10-12 дней). И это в ситуации, когда нам срочно требовались сотрудники в отдел продаж, потому что действующий менеджер увольнялась.
✅ Вывод из данного опыта: нанимайте медленно, проводите кандидата по всей воронке отбора и не спешите с принятием решения, особенно если речь идет не о “потоковой” должности, где люди могут часто меняться (вроде менеджеров отдела продаж).
👍4
Система найма как способ минимизировать геморрой при поиске сотрудников
⬆️ Давайте вернемся к теме найма сотрудников в проект. Сразу оговорюсь, что речь не о стартапах, а о том периоде, когда компания уже имеет более-менее стабильный оборот денег.
В этом случае необходимо сделать из процесса поиска людей систему найма. Которая будет часть основной бизнес-системы.
❗️ Цель системы найма - обеспечивать бизнес новыми людьми, которые будут способствовать росту и развитию компании.
✳️ Из каких составляющих обычно складывается система найма:
- hr-бренд компании для кандидатов (в каком виде предстает компания на кадровом рынке);
- бизнес-процесс с этапами воронки, по которой должен пройти потенциальный кандидат прежде чем выйти на работу (то самое правило “нанимай медленно”);
- документация, которая используется на разных этапах воронки найма (например, профиль должности, лист оценки, план обучения);
- система мотивации для различных должностей;
- система адаптации и обучения сотрудника (как часть системы найма).
Возможно, есть что-то ещё, но это, на мой взгляд, основные составляющие, про которые важно помнить.
🤯 Что происходит, если чего-то из этих компонентов нет в вашей компании? Если одним словом - геморрой. При поиске новых сотрудников, их отборе, вводе в должность, обучении и т.д.
⤵️ Например, если у вас нет сформированного hr-бренда (как было ранее в нашей школе), который бы привлекал нужных вам кандидатов, то:
- кандидаты не будут понимать ваших отличий от других компаний и будут сравнивать вас с ними только по самым очевидным внешним критериям (уровень з/п, условия и т.д.);
- вы будете тратить намного больше времени на отсев ненужных вам кандидатов и поиск среди них, кто вам может подходить.
⤵️ Если у вас нет выстроенного бизнес-процесса и воронки отбора, то:
- вы не понимаете, кто из кандидатов действительно подходит на вашу должность, а кто нет;
- при принятии решения вы руководствуетесь некими “ощущениями”, а не четкими критериями;
- вы принимаете на работу тех, кого вообще не следовало даже брать на испытательный срок (потому что, например, вы не запросили у кандидата рекомендации с предыдущих мест работы и не убедились в его адекватности, порядочности) и т.д.
⤵️ Если у вас нет системы обучения, адаптации и ввода в должность, то:
- новый сотрудник у вас первое время находится в растерянности и не понимает, куда ему бежать, что делать, где брать нужную информацию, как взаимодействовать с коллегами и т.д.
- приходится тратить много личного времени кого-либо из сотрудников, чтобы обучить новичка;
- приходится тратить много времени на ответы на одни и те же вопросы от новых сотрудников;
- люди “сливаются” на начальных этапах работы, потому что не могут работать в хаосе, не могут показать нужные результаты и т.д.
⚠️ Если вы где-то в этих описаниях узнали себя или свою компанию, значит, вам стоит задуматься о создании системы найма в вашей компании.
В следующий раз поговорим о том, каких принципов и правил стоит придерживаться при ее разработке.
⬆️ Давайте вернемся к теме найма сотрудников в проект. Сразу оговорюсь, что речь не о стартапах, а о том периоде, когда компания уже имеет более-менее стабильный оборот денег.
В этом случае необходимо сделать из процесса поиска людей систему найма. Которая будет часть основной бизнес-системы.
❗️ Цель системы найма - обеспечивать бизнес новыми людьми, которые будут способствовать росту и развитию компании.
✳️ Из каких составляющих обычно складывается система найма:
- hr-бренд компании для кандидатов (в каком виде предстает компания на кадровом рынке);
- бизнес-процесс с этапами воронки, по которой должен пройти потенциальный кандидат прежде чем выйти на работу (то самое правило “нанимай медленно”);
- документация, которая используется на разных этапах воронки найма (например, профиль должности, лист оценки, план обучения);
- система мотивации для различных должностей;
- система адаптации и обучения сотрудника (как часть системы найма).
Возможно, есть что-то ещё, но это, на мой взгляд, основные составляющие, про которые важно помнить.
🤯 Что происходит, если чего-то из этих компонентов нет в вашей компании? Если одним словом - геморрой. При поиске новых сотрудников, их отборе, вводе в должность, обучении и т.д.
⤵️ Например, если у вас нет сформированного hr-бренда (как было ранее в нашей школе), который бы привлекал нужных вам кандидатов, то:
- кандидаты не будут понимать ваших отличий от других компаний и будут сравнивать вас с ними только по самым очевидным внешним критериям (уровень з/п, условия и т.д.);
- вы будете тратить намного больше времени на отсев ненужных вам кандидатов и поиск среди них, кто вам может подходить.
⤵️ Если у вас нет выстроенного бизнес-процесса и воронки отбора, то:
- вы не понимаете, кто из кандидатов действительно подходит на вашу должность, а кто нет;
- при принятии решения вы руководствуетесь некими “ощущениями”, а не четкими критериями;
- вы принимаете на работу тех, кого вообще не следовало даже брать на испытательный срок (потому что, например, вы не запросили у кандидата рекомендации с предыдущих мест работы и не убедились в его адекватности, порядочности) и т.д.
⤵️ Если у вас нет системы обучения, адаптации и ввода в должность, то:
- новый сотрудник у вас первое время находится в растерянности и не понимает, куда ему бежать, что делать, где брать нужную информацию, как взаимодействовать с коллегами и т.д.
- приходится тратить много личного времени кого-либо из сотрудников, чтобы обучить новичка;
- приходится тратить много времени на ответы на одни и те же вопросы от новых сотрудников;
- люди “сливаются” на начальных этапах работы, потому что не могут работать в хаосе, не могут показать нужные результаты и т.д.
⚠️ Если вы где-то в этих описаниях узнали себя или свою компанию, значит, вам стоит задуматься о создании системы найма в вашей компании.
В следующий раз поговорим о том, каких принципов и правил стоит придерживаться при ее разработке.
🔥1
🏆 Как находить сильных сотрудников с помощью системы найма
Как и обещал, расскажу о том, каких принципов, на мой взгляд, стоит придерживаться при выстраивании системы найма в компании. И как это помогает в поиске нужных людей, которые способствуют развитию бизнеса.
➡️ Но сначала небольшой кейс из моего опыта. В прошлом году после перезапуска проекта онлайн-школы в какой-то момент у нас встал вопрос поиска технического специалиста. Его подбором я занимался полностью самостоятельно, поскольку именно мне в дальнейшем предстояло чаще всего с ним взаимодействовать.
Закрытие данной вакансии у меня заняло примерно 2,5-3 недели. По итогу я вывел в должность молодого человека, с помощью которого мы в течение следующих пары месяцев внедрили новые элементы в свою автоворонку (а именно, встроили в нее бесплатный мини-курс) и увеличили благодаря этому прибыль проекта в несколько раз. 💵
✅ Он сам, несмотря на должность техспециалиста, предложил подобную маркетинговую идею, а затем реализовал ее технически. А после того, как этот инструмент стал приносить нам дополнительную прибыль, сотрудник стал получать % с каждой продажи в случае прохождения клиентом данного этапа воронки.
Это яркий пример того, когда в компанию удается найти и привлечь ценного и неравнодушного к делу человека.
⤵️ За счет каких принципов и правил это возможно? Опишу в общих чертах свой подход.
1. Должно быть сформулировано четкое понимание того, для чего вам нужен сотрудник.
Какие задачи он будет выполнять, в каких процессах будет задействован, за что будет отвечать, за какие показатели или бизнес-процесс.
2. Должен быть прописан портрет для данной вакансии или профиль должности. Где описаны все основные требования, компетенции, условия работы, задачи, перспективы развития и т.д.
На основе этой информации потом формируется вакансия.
3. Вы должны понимать, по каким этапам воронки будет проходить кандидат для отбора на эту должность. Желательно прописать эти этапы и критерии успешного прохождения по ним.
В дальнейшем это позволит проще принимать решения, меньше времени тратить на анализ одних и тех же вопросов.
4. Вы должны ориентироваться в рынке труда касательно данной вакансии.
Для этого необходимо проанализировать как вакансии от конкурентов (условия, уровень з/п и пр.), так и резюме кандидатов на подобную должность (их запросы, уровень профессионализма, опыт).
Это позволит вам более адекватно подходить к формированию системы мотивации и предложению по уровню з/п.
5. Вы должны быть заранее готовы к проведению собеседований с кандидатами.
Это значит, что у вас как минимум должен быть план собеседования и список вопросов, которые помогут вам выяснить нужную информацию для дальнейшего принятия решения.
Также наличие воронки отбора на данном этапе позволит вам донести до кандидатов план шагов, по которой им предстоит пройти для начала работы в вашей компании.
6. Проверка компетенций кандидата через тестовое задание.
Здесь всё относительно просто: задание должно быть таким, чтобы по результатам его выполнения можно было оценить реальный уровень компетенций человека в важной для вас области. В случае с техспециалистом онлайн-школы это может быть, например, навык работы с процессами на Геткурсе.
Но при этом важно учесть, чтобы задание не воспринималось кандидатами так, будто вы хотите за их счет бесплатно сделать работу.
7. Проверка рекомендаций кандидата.
⚠️ Это важный момент, который многие часто упускают из вида. Мой опыт найма десятков и сотен специалистов в разных сферах и должностях говорит о том, что когда человек не может вообще дать контактов с предыдущих проектов/мест работы, то это серьезный звоночек и скорее всего есть какие-то проблемы.
А по результатам общения с предыдущими работодателями/руководителями данного кандидата часто можно понять, насколько адекватно этот человек строил взаимоотношения с коллегами, какие реально результаты показывал и как уходил из компании.
Как и обещал, расскажу о том, каких принципов, на мой взгляд, стоит придерживаться при выстраивании системы найма в компании. И как это помогает в поиске нужных людей, которые способствуют развитию бизнеса.
➡️ Но сначала небольшой кейс из моего опыта. В прошлом году после перезапуска проекта онлайн-школы в какой-то момент у нас встал вопрос поиска технического специалиста. Его подбором я занимался полностью самостоятельно, поскольку именно мне в дальнейшем предстояло чаще всего с ним взаимодействовать.
Закрытие данной вакансии у меня заняло примерно 2,5-3 недели. По итогу я вывел в должность молодого человека, с помощью которого мы в течение следующих пары месяцев внедрили новые элементы в свою автоворонку (а именно, встроили в нее бесплатный мини-курс) и увеличили благодаря этому прибыль проекта в несколько раз. 💵
✅ Он сам, несмотря на должность техспециалиста, предложил подобную маркетинговую идею, а затем реализовал ее технически. А после того, как этот инструмент стал приносить нам дополнительную прибыль, сотрудник стал получать % с каждой продажи в случае прохождения клиентом данного этапа воронки.
Это яркий пример того, когда в компанию удается найти и привлечь ценного и неравнодушного к делу человека.
⤵️ За счет каких принципов и правил это возможно? Опишу в общих чертах свой подход.
1. Должно быть сформулировано четкое понимание того, для чего вам нужен сотрудник.
Какие задачи он будет выполнять, в каких процессах будет задействован, за что будет отвечать, за какие показатели или бизнес-процесс.
2. Должен быть прописан портрет для данной вакансии или профиль должности. Где описаны все основные требования, компетенции, условия работы, задачи, перспективы развития и т.д.
На основе этой информации потом формируется вакансия.
3. Вы должны понимать, по каким этапам воронки будет проходить кандидат для отбора на эту должность. Желательно прописать эти этапы и критерии успешного прохождения по ним.
В дальнейшем это позволит проще принимать решения, меньше времени тратить на анализ одних и тех же вопросов.
4. Вы должны ориентироваться в рынке труда касательно данной вакансии.
Для этого необходимо проанализировать как вакансии от конкурентов (условия, уровень з/п и пр.), так и резюме кандидатов на подобную должность (их запросы, уровень профессионализма, опыт).
Это позволит вам более адекватно подходить к формированию системы мотивации и предложению по уровню з/п.
5. Вы должны быть заранее готовы к проведению собеседований с кандидатами.
Это значит, что у вас как минимум должен быть план собеседования и список вопросов, которые помогут вам выяснить нужную информацию для дальнейшего принятия решения.
Также наличие воронки отбора на данном этапе позволит вам донести до кандидатов план шагов, по которой им предстоит пройти для начала работы в вашей компании.
6. Проверка компетенций кандидата через тестовое задание.
Здесь всё относительно просто: задание должно быть таким, чтобы по результатам его выполнения можно было оценить реальный уровень компетенций человека в важной для вас области. В случае с техспециалистом онлайн-школы это может быть, например, навык работы с процессами на Геткурсе.
Но при этом важно учесть, чтобы задание не воспринималось кандидатами так, будто вы хотите за их счет бесплатно сделать работу.
7. Проверка рекомендаций кандидата.
⚠️ Это важный момент, который многие часто упускают из вида. Мой опыт найма десятков и сотен специалистов в разных сферах и должностях говорит о том, что когда человек не может вообще дать контактов с предыдущих проектов/мест работы, то это серьезный звоночек и скорее всего есть какие-то проблемы.
А по результатам общения с предыдущими работодателями/руководителями данного кандидата часто можно понять, насколько адекватно этот человек строил взаимоотношения с коллегами, какие реально результаты показывал и как уходил из компании.
(продолжение предыдущего поста)
8. Дополнительно: Проверка человека по ключевым ценностям, или кого мы не хотим видеть в компании.
Это лучше всего объяснить на примере. Допустим, одним из ключевых требований в компании является пунктуальность сотрудников, выполнение договоренностей. Так вот, если на этапе отбора кандидат опоздал на собеседование (без предварительного уведомления) или выполнил тестовое задание не вовремя (позже оговоренного срока), или как-то еще нарушил договоренности с вами или представителем компании, который отвечает за подбор, то это уже звоночек к тому, что человек скорее всего не проходит по этому требованию. И с ним будут проблемы в процессе взаимодействия по рабочим задачам.
Я в таких случаях стараюсь не рисковать и не делать исключений для кого-то, кто “понравился”. Опыт показывает, что потом выходит себе дороже.
Вот те основные принципы, которые мне лично помогают повысить вероятность найма сильных людей в компанию.
А как у вас обстоят дела с этим процессом? 😎
8. Дополнительно: Проверка человека по ключевым ценностям, или кого мы не хотим видеть в компании.
Это лучше всего объяснить на примере. Допустим, одним из ключевых требований в компании является пунктуальность сотрудников, выполнение договоренностей. Так вот, если на этапе отбора кандидат опоздал на собеседование (без предварительного уведомления) или выполнил тестовое задание не вовремя (позже оговоренного срока), или как-то еще нарушил договоренности с вами или представителем компании, который отвечает за подбор, то это уже звоночек к тому, что человек скорее всего не проходит по этому требованию. И с ним будут проблемы в процессе взаимодействия по рабочим задачам.
Я в таких случаях стараюсь не рисковать и не делать исключений для кого-то, кто “понравился”. Опыт показывает, что потом выходит себе дороже.
Вот те основные принципы, которые мне лично помогают повысить вероятность найма сильных людей в компанию.
А как у вас обстоят дела с этим процессом? 😎
Как мы перезапустили онлайн-школу и увеличили выручку в 4 раза за 6 месяцев
Это один из моих свежих кейсов в нише онлайн-образования. Описание будет состоять из нескольких постов.
В мае прошлого года я взялся за перезапуск онлайн-школы в сфере госзакупок (при оборотах на тот момент порядка 500-600 т.р./мес.) - а через полгода проект делал выручку 2,1-2,3 млн.руб. (прибыль при этом выросла более чем в 4 раза).
Работа над проектом велась поэтапно.
1й этап - перезапуск. Задача была прежде всего разобраться в проекте, во всех внутренних процессах и выстроить минимально работающую систему.
Этот период занял примерно 2 месяца.
За это время было сделано следующее:
✅ выстроено взаимодействие с действующими сотрудниками школы (на тот момент 1 менеджер по продажам, 1 куратор по обучению и 1 модератор вебинаров);
✅ описаны регламенты работы сотрудников (ни у кого из них по сути никаких регламентов не было, были только устные договоренности с предыдущим руководством и таблица для расчета мотивации менеджера);
✅ введена система регулярной отчетности;
✅ разработана дополнительная система мотивации, прежде всего для куратора (ранее у сотрудника был только фикс);
✅ были подобраны новые сотрудники на первоочередные задачи (менеджер по работе с лидами, копирайтер) и разработана система мотивации для них, прописаны регламенты;
✅ была внедрена банковская рассрочка для клиентов и возобновлено активное сотрудничество с брокерами (ранее данные инструменты в проекте практически не использовались);
✅ была сформирована воронка основного бизнес-процесса в Гугл-таблице на всех этапах работы с клиентом (от количества показов рекламы до количества учеников, дошедших до конца обучения и подписавших партнерский договор с компанией) - этот инструмент позволил далее сравнивать все показатели по месяцам, в т.ч. с прошлыми периодами, и на основе этого делать выводы по эффективности работы на разных этапах, выявлять слабые места и точки роста.
⤴️ Основной результат этого этапа - объем продаж удалось увеличить примерно в 2 раза, без увеличения количества менеджеров по продажам. Как результат - существенный рост прибыли.
Продолжение в следующем посте.
Это один из моих свежих кейсов в нише онлайн-образования. Описание будет состоять из нескольких постов.
В мае прошлого года я взялся за перезапуск онлайн-школы в сфере госзакупок (при оборотах на тот момент порядка 500-600 т.р./мес.) - а через полгода проект делал выручку 2,1-2,3 млн.руб. (прибыль при этом выросла более чем в 4 раза).
Работа над проектом велась поэтапно.
1й этап - перезапуск. Задача была прежде всего разобраться в проекте, во всех внутренних процессах и выстроить минимально работающую систему.
Этот период занял примерно 2 месяца.
За это время было сделано следующее:
✅ выстроено взаимодействие с действующими сотрудниками школы (на тот момент 1 менеджер по продажам, 1 куратор по обучению и 1 модератор вебинаров);
✅ описаны регламенты работы сотрудников (ни у кого из них по сути никаких регламентов не было, были только устные договоренности с предыдущим руководством и таблица для расчета мотивации менеджера);
✅ введена система регулярной отчетности;
✅ разработана дополнительная система мотивации, прежде всего для куратора (ранее у сотрудника был только фикс);
✅ были подобраны новые сотрудники на первоочередные задачи (менеджер по работе с лидами, копирайтер) и разработана система мотивации для них, прописаны регламенты;
✅ была внедрена банковская рассрочка для клиентов и возобновлено активное сотрудничество с брокерами (ранее данные инструменты в проекте практически не использовались);
✅ была сформирована воронка основного бизнес-процесса в Гугл-таблице на всех этапах работы с клиентом (от количества показов рекламы до количества учеников, дошедших до конца обучения и подписавших партнерский договор с компанией) - этот инструмент позволил далее сравнивать все показатели по месяцам, в т.ч. с прошлыми периодами, и на основе этого делать выводы по эффективности работы на разных этапах, выявлять слабые места и точки роста.
⤴️ Основной результат этого этапа - объем продаж удалось увеличить примерно в 2 раза, без увеличения количества менеджеров по продажам. Как результат - существенный рост прибыли.
Продолжение в следующем посте.
Как мы перезапустили онлайн-школу и увеличили выручку в 4 раза за 6 месяцев (продолжение кейса)
2й этап - подготовка к росту.
❗️ Здесь я сосредоточился на высвобождении своего времени как руководителя проекта от рутинных процессов, наборе команды и делегировании новым сотрудникам части ключевых задач.
Период занял примерно 3 месяца. 🕰
В результате за это время было реализовано следующее:
✅ были подобраны сотрудники на 2 ключевые должности - технический специалист и маркетолог;
✅ по каждой из этих должностей были прописаны регламенты, разработана система мотивации, организован ввод сотрудников в должность, делегированы им часть процессов и выделены зоны ответственности внутри компании;
✅ благодаря как раз компетенциям новых сотрудников мы разработали и внедрили в воронку продаж дополнительный инструмент - 7-дневный бесплатный автомарафон (мини-курс), который очень хорошо прогревал клиентов и помогал закрывать в продажи основного продукта;
✅ было внедрено бюджетирование по направлению маркетинга, что позволило более системно подходить к работе в этой области;
✅ также за это время мы разработали и внедрили новый продукт - курс с рассрочкой на 12 месяцев от школы, с реализацией через процессы в Геткурсе с возможностью автооплаты; этот продукт позволил дополнительно привлечь часть клиентов, которым не одобряли рассрочку банки и которые не готовы были платить крупными суммами;
✅ дополнительно ко всему внедрили бота в Телеграм, что позволило задействовать данный канал в коммуникациях с клиентами тоже.
👉 Основной результат данного этапа работы - это сбор ключевой команды и начало построения системного управления компанией.
Это делалось мной через описание онлайн-школы как бизнес-системы: с ключевыми стейкхолдерами и их интересами, целями проекта, требованиями к целевой системе, подсистемами в виде отделов и направлений работы, а также декомпозиция задач, которые нужно реализовать, чтобы выстроить полноценную систему бизнеса.
Т.е. всё то, о чем я пишу в данном канале.
По выручке и по прибыли мы в этот период немного просели - видимо, потому что основное внимание сосредоточили на других задачах плюс сказался летний отпускной период у клиентов.
2й этап - подготовка к росту.
❗️ Здесь я сосредоточился на высвобождении своего времени как руководителя проекта от рутинных процессов, наборе команды и делегировании новым сотрудникам части ключевых задач.
Период занял примерно 3 месяца. 🕰
В результате за это время было реализовано следующее:
✅ были подобраны сотрудники на 2 ключевые должности - технический специалист и маркетолог;
✅ по каждой из этих должностей были прописаны регламенты, разработана система мотивации, организован ввод сотрудников в должность, делегированы им часть процессов и выделены зоны ответственности внутри компании;
✅ благодаря как раз компетенциям новых сотрудников мы разработали и внедрили в воронку продаж дополнительный инструмент - 7-дневный бесплатный автомарафон (мини-курс), который очень хорошо прогревал клиентов и помогал закрывать в продажи основного продукта;
✅ было внедрено бюджетирование по направлению маркетинга, что позволило более системно подходить к работе в этой области;
✅ также за это время мы разработали и внедрили новый продукт - курс с рассрочкой на 12 месяцев от школы, с реализацией через процессы в Геткурсе с возможностью автооплаты; этот продукт позволил дополнительно привлечь часть клиентов, которым не одобряли рассрочку банки и которые не готовы были платить крупными суммами;
✅ дополнительно ко всему внедрили бота в Телеграм, что позволило задействовать данный канал в коммуникациях с клиентами тоже.
👉 Основной результат данного этапа работы - это сбор ключевой команды и начало построения системного управления компанией.
Это делалось мной через описание онлайн-школы как бизнес-системы: с ключевыми стейкхолдерами и их интересами, целями проекта, требованиями к целевой системе, подсистемами в виде отделов и направлений работы, а также декомпозиция задач, которые нужно реализовать, чтобы выстроить полноценную систему бизнеса.
Т.е. всё то, о чем я пишу в данном канале.
По выручке и по прибыли мы в этот период немного просели - видимо, потому что основное внимание сосредоточили на других задачах плюс сказался летний отпускной период у клиентов.
Telegram
Александр Ардашев Управление онлайн-школой
Правила работы с системой (продолжение)
Правило №7. Делайте людей самодостаточными.
Рассмотрели на примерах, почему важно помогать сотрудникам становиться более свободными, ответственными и как такие люди могут помочь в развитии бизнеса, особенно в кризисной…
Правило №7. Делайте людей самодостаточными.
Рассмотрели на примерах, почему важно помогать сотрудникам становиться более свободными, ответственными и как такие люди могут помочь в развитии бизнеса, особенно в кризисной…
Как мы перезапустили онлайн-школу и увеличили выручку в 4 раза за 6 месяцев (завершение)
3й период - рост показателей.
💪 Именно за эти 2 месяца октября-ноября мы сделали 1,5 млн.руб. чистой прибыли в проекте (через полгода после того, как я взялся за перезапуск школы).
Всё это стало возможно благодаря совокупности проделанной в предыдущем периоде работе:
📌 увеличение доходимости до вебинаров (благодаря встроенным ботам и доработке автоворонок);
📌 повышение качества аудитории на живых мероприятиях (благодаря сегментации аудитории на разные группы и разработке отдельных лендингов под каждую);
📌 внедрение в воронку автомарафона и дополнительного прогрева лидов в нем, как следствие повышение конверсии в оплату у менеджеров отдела продаж (с 39 до 60%).
Также в этот период мы реализовали следующее:
✅ подобрали отдельного сотрудника на должность помощника маркетолога и делегировали ему часть рутинных задач;
✅ завершили проект по исправлению репутации школы в сети (SERM) с подрядчиком, что позволило свести к единичным случаям возражения от клиентов “о вас негативные отзывы в интернете” и отказы по этой причине;
✅ взяли отдельного сотрудника на должность трафик-менеджера для тестирования новых каналов трафика;
✅ структурировали информацию для сотрудников в виде первой версии Базы знаний на корпоративном Гугл-диске, что позволило меньше времени тратить на типовые вопросы и ввод новых сотрудников в работу;
✅ запустили процесс стратегического планирования по методике OKR (постановку целей на год, квартал, разработку миссии и пр.), а также регулярные стратегические совещания с командой.
📊 Дополнительно мной была разработана полноценная финансовая модель по работе бизнеса, которая позволила совместно с собственником планировать развитие компании на основе всех цифр и показателей - найм новых сотрудников, вложения в трафик, пересмотр систем мотивации и т.д.
Если вы еще не пользуетесь в своем бизнесе таким инструментом - рекомендую! Помогает начать трезво смотреть на свой бизнес с позиции цифр. Это то, в чем я могу вам помочь 🤝 (если у вас бизнес в сфере онлайн-образования или услуг). Пишите ⬇️
3й период - рост показателей.
💪 Именно за эти 2 месяца октября-ноября мы сделали 1,5 млн.руб. чистой прибыли в проекте (через полгода после того, как я взялся за перезапуск школы).
Всё это стало возможно благодаря совокупности проделанной в предыдущем периоде работе:
📌 увеличение доходимости до вебинаров (благодаря встроенным ботам и доработке автоворонок);
📌 повышение качества аудитории на живых мероприятиях (благодаря сегментации аудитории на разные группы и разработке отдельных лендингов под каждую);
📌 внедрение в воронку автомарафона и дополнительного прогрева лидов в нем, как следствие повышение конверсии в оплату у менеджеров отдела продаж (с 39 до 60%).
Также в этот период мы реализовали следующее:
✅ подобрали отдельного сотрудника на должность помощника маркетолога и делегировали ему часть рутинных задач;
✅ завершили проект по исправлению репутации школы в сети (SERM) с подрядчиком, что позволило свести к единичным случаям возражения от клиентов “о вас негативные отзывы в интернете” и отказы по этой причине;
✅ взяли отдельного сотрудника на должность трафик-менеджера для тестирования новых каналов трафика;
✅ структурировали информацию для сотрудников в виде первой версии Базы знаний на корпоративном Гугл-диске, что позволило меньше времени тратить на типовые вопросы и ввод новых сотрудников в работу;
✅ запустили процесс стратегического планирования по методике OKR (постановку целей на год, квартал, разработку миссии и пр.), а также регулярные стратегические совещания с командой.
📊 Дополнительно мной была разработана полноценная финансовая модель по работе бизнеса, которая позволила совместно с собственником планировать развитие компании на основе всех цифр и показателей - найм новых сотрудников, вложения в трафик, пересмотр систем мотивации и т.д.
Если вы еще не пользуетесь в своем бизнесе таким инструментом - рекомендую! Помогает начать трезво смотреть на свой бизнес с позиции цифр. Это то, в чем я могу вам помочь 🤝 (если у вас бизнес в сфере онлайн-образования или услуг). Пишите ⬇️
👍1
Как запустить новый проект с минимальными рисками?
Если у вас уже есть опыт неоднократного запуска новых бизнесов, то вы знаете ответ - создать минимально работающую систему. То самое MVP или минимально жизнеспособный продукт.
✅ И уже на основе первой обратной связи от клиентов дорабатывать продукт и растить бизнес.
Почему так? Потому что любой бизнес - это сложная система, состоящая из разных элементов (сотрудники, клиенты, рынок, внешняя среда и т.д.), между которыми существует множество взаимосвязей. И на начальном этапе просто невозможно учесть все эти взаимосвязи.
Наш мир полон непредсказуемостей и неопределенности. А следовательно, мы по определению не можем учесть все эти моменты при разработке сложной бизнес-системы.
‼️ Любой бизнес должен пройти проверку реальным рынком и тот самый естественный отбор, присущий нашей среде. И в процессе прохождения этих этапов бизнес, начавшись с простой системы, становится более устойчивым и сложным, в нем появляется множество новых взаимосвязей.
Всё это замечательно описывается законом Галла применительно к работе бизнеса: любая работающая сложная система развивается на базе работающей простой системы.
⬇️ Приведу пару примеров из своего опыта.
1️⃣ Когда я много лет назад запускал школу танцев, я начал не с того, что вложил огромные средства в аренду и ремонт помещения, без гарантии того, что эти средства отобьются.
А я начал с того, что организовал расклейку объявлений на подъездах по всем ближайшим спальным районам, где я рассматривал открытие школы танцев, с приглашением на занятия различными видами танцев.
Так я получил достаточное количество откликов от потенциальных клиентов, которые подтвердили свое желание заниматься танцами и готовность платить за это. И только после этого я приступил к заключению договора аренды и ремонту помещений для школы, параллельно с этим организовав занятия в арендованном зале фитнес-клуба.
2️⃣ Когда я запускал ремонтно-строительную компанию, я также не вкладывал огромные средства в оборудование, технику, офис и т.д. Сначала я создал сайт, на котором описал основные услуги, которые планировал оказывать клиентам. И запустил на него контекстную рекламу.
И только когда ко мне стали приходить отклики с рекламы, мы стали выезжать на объекты, вести переговоры с потенциальными клиентами и дело подходило к заключению договора об оказании услуг, только после этого я занялся подбором полноценного офиса для своей компании и вопросами по его обустройству.
✅ Так работает закон создания сложных бизнес-систем.
В сфере онлайн-образования создание минимально работоспособной версии продукта и его тестирование выглядит обычно похожим образом: разработка посадочной страницы, запуск на нее рекламы и анализ конверсий в заявки, лиды и заказы/оплаты. Это позволяет понять, в правильном ли направлении мы идем или стоит пересмотреть всю концепцию проекта и скорректировать свои гипотезы.
А какие вы применяете методики при запуске новых проектов? Поделитесь опытом в комментариях. ⬇️
Если у вас уже есть опыт неоднократного запуска новых бизнесов, то вы знаете ответ - создать минимально работающую систему. То самое MVP или минимально жизнеспособный продукт.
✅ И уже на основе первой обратной связи от клиентов дорабатывать продукт и растить бизнес.
Почему так? Потому что любой бизнес - это сложная система, состоящая из разных элементов (сотрудники, клиенты, рынок, внешняя среда и т.д.), между которыми существует множество взаимосвязей. И на начальном этапе просто невозможно учесть все эти взаимосвязи.
Наш мир полон непредсказуемостей и неопределенности. А следовательно, мы по определению не можем учесть все эти моменты при разработке сложной бизнес-системы.
‼️ Любой бизнес должен пройти проверку реальным рынком и тот самый естественный отбор, присущий нашей среде. И в процессе прохождения этих этапов бизнес, начавшись с простой системы, становится более устойчивым и сложным, в нем появляется множество новых взаимосвязей.
Всё это замечательно описывается законом Галла применительно к работе бизнеса: любая работающая сложная система развивается на базе работающей простой системы.
⬇️ Приведу пару примеров из своего опыта.
1️⃣ Когда я много лет назад запускал школу танцев, я начал не с того, что вложил огромные средства в аренду и ремонт помещения, без гарантии того, что эти средства отобьются.
А я начал с того, что организовал расклейку объявлений на подъездах по всем ближайшим спальным районам, где я рассматривал открытие школы танцев, с приглашением на занятия различными видами танцев.
Так я получил достаточное количество откликов от потенциальных клиентов, которые подтвердили свое желание заниматься танцами и готовность платить за это. И только после этого я приступил к заключению договора аренды и ремонту помещений для школы, параллельно с этим организовав занятия в арендованном зале фитнес-клуба.
2️⃣ Когда я запускал ремонтно-строительную компанию, я также не вкладывал огромные средства в оборудование, технику, офис и т.д. Сначала я создал сайт, на котором описал основные услуги, которые планировал оказывать клиентам. И запустил на него контекстную рекламу.
И только когда ко мне стали приходить отклики с рекламы, мы стали выезжать на объекты, вести переговоры с потенциальными клиентами и дело подходило к заключению договора об оказании услуг, только после этого я занялся подбором полноценного офиса для своей компании и вопросами по его обустройству.
✅ Так работает закон создания сложных бизнес-систем.
В сфере онлайн-образования создание минимально работоспособной версии продукта и его тестирование выглядит обычно похожим образом: разработка посадочной страницы, запуск на нее рекламы и анализ конверсий в заявки, лиды и заказы/оплаты. Это позволяет понять, в правильном ли направлении мы идем или стоит пересмотреть всю концепцию проекта и скорректировать свои гипотезы.
А какие вы применяете методики при запуске новых проектов? Поделитесь опытом в комментариях. ⬇️
👍4
Как привлечь в компанию сильного сотрудника, которому не нужен контроль
☝️ Ответ: найти потенциального предпринимателя. Т.е. человека с очень высоким уровнем ответственности и самостоятельности.
Обычно такие люди уже имеют мысли и амбиции о собственном деле, но по разным причинам пока еще не готовы к нему: не хватает ресурсов, опыта, компетенций и пр.
❗️ Да, такой сотрудник скорее всего не задержится у вас слишком надолго (хотя и тут есть варианты, о них скажу позже). Зато пока этот человек будет работать в вашей компании, он своей энергией, самостоятельностью и инициативностью может существенно помочь в развитии вашего бизнеса.
⤵️ В моей бизнес-практике было как минимум несколько таких сотрудников - обычно это молодые люди, которые любят то, чем они занимаются, у них всегда много энергии и они постоянно стремятся развиваться в своем деле.
Один из первых таких моих сотрудников - тренер созданной мной когда-то школы танцев. В дальнейшем именно этому человеку я передал школу и благодаря ей школа расширилась до 4 филиалов в городе, а воспитанники школы стали регулярно побеждать на межрегиональных и выступать на международных соревнованиях.
Другой пример - мой менеджер по маркетингу и рекламе в строительной компании. Он отработал в моей компании менее года, но привнес много идей для развития этого направления. А далее создал свою компанию в сфере маркетинга.
🧐 Каким же образом выявлять среди множества кандидатов на рынке таких сильных сотрудников?
Стопроцентно работающего решения я предложить не могу, но вывел для себя несколько ключевых признаков, по которым можно выявить такого человека на этапе отбора:
1️⃣ в их семье чаще всего большое внимание уделяют работе и профессиональным достижениям - нередко среди их родителей есть действующие предприниматели либо руководители высокого уровня, т.е. на этапе собеседования необходимо выяснять эти моменты у кандидатов;
2️⃣ среди их профессиональных целей часто уже звучит цель создать в будущем свое дело, заниматься бизнесом и т.п. - а это значит, нужно выяснять цели человека на первых этапах знакомства;
3️⃣ такие люди постоянно развиваются, учатся в своей профессии, посещают тренинги, мастер-классы и иные учебные программы;
4️⃣ отзывы предыдущих работодателей/руководителей (если они у человека были) чаще всего если не восторженные, то как минимум очень высокого уровня, нередко о таких людях говорят, что “нам было жаль терять такого сотрудника, но ничего не поделаешь, мы понимаем, что ему нужно расти дальше”;
5️⃣ и еще один момент, который не всегда можно, но желательно выявить на этапе отбора - такие люди очень внимательно относятся к соблюдению договоренностей, т.е. не принимают нарушение договоренностей в отношении них и стараются не нарушать их сами - это можно выявить, например, задав вопросы о том, как человек уходил из другой компании, за сколько времени предупреждал об уходе, не нарушались ли условия выплаты з/п в отношении него и т.п.
👆 По совокупности этих признаков чаще всего можно понять, насколько “звездный” в хорошем смысле человек приходит к вам компанию, насколько он сможет работать самостоятельно и с минимальным контролем (потому что даже таким сотрудникам все же нужны контрольные точки, чтобы понимать, что они делают правильные вещи и идут в нужном компании направлении).
И еще один вопрос, который я сформулировал в начале: как можно все же попытаться удержать подобного сотрудника у себя в компании?
Ответ: только дав ему возможность развивать отдельное направление/проект в рамках вашего бизнеса либо запустив новое направление.
‼️ Т.е. такому человеку нужно дать возможность брать на себя больше ответственности и достигать бОльшие результаты. Это может его дополнительно замотивировать и продлить ваше движение в совместном направлении на какое-то время.
Других вариантов я не знаю. А что скажете вы по этому поводу? ⬇️
☝️ Ответ: найти потенциального предпринимателя. Т.е. человека с очень высоким уровнем ответственности и самостоятельности.
Обычно такие люди уже имеют мысли и амбиции о собственном деле, но по разным причинам пока еще не готовы к нему: не хватает ресурсов, опыта, компетенций и пр.
❗️ Да, такой сотрудник скорее всего не задержится у вас слишком надолго (хотя и тут есть варианты, о них скажу позже). Зато пока этот человек будет работать в вашей компании, он своей энергией, самостоятельностью и инициативностью может существенно помочь в развитии вашего бизнеса.
⤵️ В моей бизнес-практике было как минимум несколько таких сотрудников - обычно это молодые люди, которые любят то, чем они занимаются, у них всегда много энергии и они постоянно стремятся развиваться в своем деле.
Один из первых таких моих сотрудников - тренер созданной мной когда-то школы танцев. В дальнейшем именно этому человеку я передал школу и благодаря ей школа расширилась до 4 филиалов в городе, а воспитанники школы стали регулярно побеждать на межрегиональных и выступать на международных соревнованиях.
Другой пример - мой менеджер по маркетингу и рекламе в строительной компании. Он отработал в моей компании менее года, но привнес много идей для развития этого направления. А далее создал свою компанию в сфере маркетинга.
🧐 Каким же образом выявлять среди множества кандидатов на рынке таких сильных сотрудников?
Стопроцентно работающего решения я предложить не могу, но вывел для себя несколько ключевых признаков, по которым можно выявить такого человека на этапе отбора:
1️⃣ в их семье чаще всего большое внимание уделяют работе и профессиональным достижениям - нередко среди их родителей есть действующие предприниматели либо руководители высокого уровня, т.е. на этапе собеседования необходимо выяснять эти моменты у кандидатов;
2️⃣ среди их профессиональных целей часто уже звучит цель создать в будущем свое дело, заниматься бизнесом и т.п. - а это значит, нужно выяснять цели человека на первых этапах знакомства;
3️⃣ такие люди постоянно развиваются, учатся в своей профессии, посещают тренинги, мастер-классы и иные учебные программы;
4️⃣ отзывы предыдущих работодателей/руководителей (если они у человека были) чаще всего если не восторженные, то как минимум очень высокого уровня, нередко о таких людях говорят, что “нам было жаль терять такого сотрудника, но ничего не поделаешь, мы понимаем, что ему нужно расти дальше”;
5️⃣ и еще один момент, который не всегда можно, но желательно выявить на этапе отбора - такие люди очень внимательно относятся к соблюдению договоренностей, т.е. не принимают нарушение договоренностей в отношении них и стараются не нарушать их сами - это можно выявить, например, задав вопросы о том, как человек уходил из другой компании, за сколько времени предупреждал об уходе, не нарушались ли условия выплаты з/п в отношении него и т.п.
👆 По совокупности этих признаков чаще всего можно понять, насколько “звездный” в хорошем смысле человек приходит к вам компанию, насколько он сможет работать самостоятельно и с минимальным контролем (потому что даже таким сотрудникам все же нужны контрольные точки, чтобы понимать, что они делают правильные вещи и идут в нужном компании направлении).
И еще один вопрос, который я сформулировал в начале: как можно все же попытаться удержать подобного сотрудника у себя в компании?
Ответ: только дав ему возможность развивать отдельное направление/проект в рамках вашего бизнеса либо запустив новое направление.
‼️ Т.е. такому человеку нужно дать возможность брать на себя больше ответственности и достигать бОльшие результаты. Это может его дополнительно замотивировать и продлить ваше движение в совместном направлении на какое-то время.
Других вариантов я не знаю. А что скажете вы по этому поводу? ⬇️
👍5
Как не потратить годы (дни, месяцы) жизни впустую
➡️ В работе с бизнес-системами есть такое замечательное правило: мусор на входе - мусор на выходе. Которое говорит нам о том, что если мы ввели в систему какие-то неверные исходные данные, то и на выходе мы получим данные, не соответствующие действительности.
❗️ Т.е. в этом случае мы просто теряем свое время, так как тратим его на изучение лишней, неверной, ненужной информации. Мы занимаемся тем, что не принесет никакого результата, бесперспективными вещами, проектами и т.д.
Как это выглядит применительно к разным подсистемам или направлениям работы бизнеса?
В маркетинге: если мы не знаем четко портрет своей целевой аудитории и, например, запустили рекламную кампанию не на ту аудиторию - в итоге к нам в компанию могут даже прийти какие-то лиды, но скорее всего отдел продаж потратит свое время впустую и выхлоп в виде выручки будет близок к нулю.
В найме сотрудников: если мы не понимаем точно, кто нам нужен (тот же самый портрет или профиль должности), то в итоге не сможем донести верную информацию до нашего “идеального” кандидата - в результате на нашу вакансию будут откликаться все подряд, а мы будем тратить кучу времени на то, чтобы отыскать среди этих откликов “своего” человека.
В запуске нового проекта: если мы не провели доскональный анализ рынка, аудитории, не получили обратную связь по своей идее/продукту от потенциальных клиентов и не сделали какое-то количество предпродаж для подтверждения своих гипотез, то в этом случае по факту мы принимаем решение о запуске на основе своих умозрительных заключений. Но чаще всего наши представления и реальность очень сильно расходятся.
⚠️ В итоге, допустим, мы вложили кучу денег в запуск проекта, а потом выяснилось, что продукт в таком виде не нужен клиентам. Итог: мы получили потраченное впустую время, деньги и другие ресурсы.
☝️ Хотя этого можно было бы избежать, если бы “на входе” в систему, т.е. в начале запуска проекта собрать достаточное количество нужной информации.
Но тут у вас может возникнуть вопрос: а как определить, что является, а что не является “мусором”? Как определить верную информацию, на которую стоит опираться в своей деятельности и взаимодействии с бизнес-системой?
Ответ: прежде всего по целевой функции, которую выполняет данная система в бизнесе.
✅ Например, для маркетинга - это привлечение целевых лидов в отдел продаж, для найма - привлечение сотрудников, которые будут способствовать росту компании, для нового проекта (если у него финансовые цели) - увеличение прибыльности бизнеса и т.д.
‼️ Получается, если имеющаяся информация никак не коррелирует с описанием целевой функции, значит, скорее всего это тот самый “мусор”.
А какие вы знаете яркие примеры работы данного правила в бизнесе? Поделитесь. ⬇️
➡️ В работе с бизнес-системами есть такое замечательное правило: мусор на входе - мусор на выходе. Которое говорит нам о том, что если мы ввели в систему какие-то неверные исходные данные, то и на выходе мы получим данные, не соответствующие действительности.
❗️ Т.е. в этом случае мы просто теряем свое время, так как тратим его на изучение лишней, неверной, ненужной информации. Мы занимаемся тем, что не принесет никакого результата, бесперспективными вещами, проектами и т.д.
Как это выглядит применительно к разным подсистемам или направлениям работы бизнеса?
В маркетинге: если мы не знаем четко портрет своей целевой аудитории и, например, запустили рекламную кампанию не на ту аудиторию - в итоге к нам в компанию могут даже прийти какие-то лиды, но скорее всего отдел продаж потратит свое время впустую и выхлоп в виде выручки будет близок к нулю.
В найме сотрудников: если мы не понимаем точно, кто нам нужен (тот же самый портрет или профиль должности), то в итоге не сможем донести верную информацию до нашего “идеального” кандидата - в результате на нашу вакансию будут откликаться все подряд, а мы будем тратить кучу времени на то, чтобы отыскать среди этих откликов “своего” человека.
В запуске нового проекта: если мы не провели доскональный анализ рынка, аудитории, не получили обратную связь по своей идее/продукту от потенциальных клиентов и не сделали какое-то количество предпродаж для подтверждения своих гипотез, то в этом случае по факту мы принимаем решение о запуске на основе своих умозрительных заключений. Но чаще всего наши представления и реальность очень сильно расходятся.
⚠️ В итоге, допустим, мы вложили кучу денег в запуск проекта, а потом выяснилось, что продукт в таком виде не нужен клиентам. Итог: мы получили потраченное впустую время, деньги и другие ресурсы.
☝️ Хотя этого можно было бы избежать, если бы “на входе” в систему, т.е. в начале запуска проекта собрать достаточное количество нужной информации.
Но тут у вас может возникнуть вопрос: а как определить, что является, а что не является “мусором”? Как определить верную информацию, на которую стоит опираться в своей деятельности и взаимодействии с бизнес-системой?
Ответ: прежде всего по целевой функции, которую выполняет данная система в бизнесе.
✅ Например, для маркетинга - это привлечение целевых лидов в отдел продаж, для найма - привлечение сотрудников, которые будут способствовать росту компании, для нового проекта (если у него финансовые цели) - увеличение прибыльности бизнеса и т.д.
‼️ Получается, если имеющаяся информация никак не коррелирует с описанием целевой функции, значит, скорее всего это тот самый “мусор”.
А какие вы знаете яркие примеры работы данного правила в бизнесе? Поделитесь. ⬇️
👍4
Правила, которые стоит учитывать при работе с бизнес-системой
❗️ Чтобы научиться видеть бизнес как систему взаимосвязанных элементов, нужно регулярно возвращаться к базовым правилам, по которым эта система функционирует. И смотреть на свой (или чужой) бизнес через призму этих правил и закономерностей.
Тогда постепенно вы сформируете “объемное” мышление, сможете “за деревьями видеть лес”, будете улавливать закономерности - например, каким образом ваше отдельное действие, изменение или решение может повлиять на работу всей бизнес-системы.
📌 Например, в вашей компании до сих пор нет полноценного фирменного стиля/брендбука (а есть только сделанный на коленке логотип) - если вы его разработаете и потратите на это средства, придет ли к вам больше клиентов, а может придут более статусные и платежеспособные клиенты, или действующие клиенты станут воспринимать вас более серьезно, не как фирму-однодневку?
📌 Или, например, в вашей компании нет сформулированной миссии, ценностей, стратегических целей - если вы потратите на их разработку время и силы, станут ли приходить к вам более амбициозные и целеустремленные сотрудники? Будут ли действующие сотрудники трудиться с бОльшим энтузиазмом? И т.д.
В этом посте соберу основные правила по работе с бизнес-системой, которые были ранее разобраны на канале:
Правило №1. Всё связано со всем.
Выяснили, что воздействуя на систему, мы тем самым оказываем воздействие на многие ее элементы. И наоборот - воздействуя на отдельного человека/элемент внутри системы, мы можем воздействовать на всю систему/бизнес в целом.
Правило №2. Не пытайтесь копировать систему.
Поговорили о том, почему не стоит брать чужие готовые шаблоны решений и пытаться перенести в неизменном виде в свой бизнес.
Правило №3. Учитывайте целеустремленность систем.
Разобрались в том, как важно для руководителя знать цели сотрудников в компании и синхронизировать их с направлением движения всей организации.
Правило №4. Каждое решение создает новые проблемы.
Выяснили, почему когда мы пытаемся улучшить работу системы, наши действия нередко приводят к противоположным результатам.
Правило №5. Очевидные решения приносят больше вреда, чем пользы.
Разобрались на примерах, почему не стоит принимать “простых” решений, которые лежат на поверхности.
Правило №6. Ищите точку для приложения рычага.
Выяснили, что такое “узкие места” в бизнесе и как с ними работать для кратного увеличения прибыли компании.
Правило №7. Не пытайтесь контролировать игроков, просто поменяйте правила.
Изучили, как эффективнее выстраивать управление в организации со свободными людьми. И почему опасно пытаться напрямую контролировать руководителей в компании.
Правило №8. Не устанавливайте правил, которые невозможно заставить соблюдать.
Поговорили о том, какие правила и как лучше вводить в организации, коллективе, чтобы они действительно работали.
Правило №9. Делайте людей самодостаточными.
Рассмотрели на примерах, почему важно помогать сотрудникам становиться более свободными, ответственными и как такие люди могут помочь в развитии бизнеса, особенно в кризисной ситуации.
Правило №10. Нежесткие системы часто лучше.
Разобрались в преимуществах подобных систем в сравнении с “жесткими” в условиях современной рыночной экономики.
❗️ Чтобы научиться видеть бизнес как систему взаимосвязанных элементов, нужно регулярно возвращаться к базовым правилам, по которым эта система функционирует. И смотреть на свой (или чужой) бизнес через призму этих правил и закономерностей.
Тогда постепенно вы сформируете “объемное” мышление, сможете “за деревьями видеть лес”, будете улавливать закономерности - например, каким образом ваше отдельное действие, изменение или решение может повлиять на работу всей бизнес-системы.
📌 Например, в вашей компании до сих пор нет полноценного фирменного стиля/брендбука (а есть только сделанный на коленке логотип) - если вы его разработаете и потратите на это средства, придет ли к вам больше клиентов, а может придут более статусные и платежеспособные клиенты, или действующие клиенты станут воспринимать вас более серьезно, не как фирму-однодневку?
📌 Или, например, в вашей компании нет сформулированной миссии, ценностей, стратегических целей - если вы потратите на их разработку время и силы, станут ли приходить к вам более амбициозные и целеустремленные сотрудники? Будут ли действующие сотрудники трудиться с бОльшим энтузиазмом? И т.д.
В этом посте соберу основные правила по работе с бизнес-системой, которые были ранее разобраны на канале:
Правило №1. Всё связано со всем.
Выяснили, что воздействуя на систему, мы тем самым оказываем воздействие на многие ее элементы. И наоборот - воздействуя на отдельного человека/элемент внутри системы, мы можем воздействовать на всю систему/бизнес в целом.
Правило №2. Не пытайтесь копировать систему.
Поговорили о том, почему не стоит брать чужие готовые шаблоны решений и пытаться перенести в неизменном виде в свой бизнес.
Правило №3. Учитывайте целеустремленность систем.
Разобрались в том, как важно для руководителя знать цели сотрудников в компании и синхронизировать их с направлением движения всей организации.
Правило №4. Каждое решение создает новые проблемы.
Выяснили, почему когда мы пытаемся улучшить работу системы, наши действия нередко приводят к противоположным результатам.
Правило №5. Очевидные решения приносят больше вреда, чем пользы.
Разобрались на примерах, почему не стоит принимать “простых” решений, которые лежат на поверхности.
Правило №6. Ищите точку для приложения рычага.
Выяснили, что такое “узкие места” в бизнесе и как с ними работать для кратного увеличения прибыли компании.
Правило №7. Не пытайтесь контролировать игроков, просто поменяйте правила.
Изучили, как эффективнее выстраивать управление в организации со свободными людьми. И почему опасно пытаться напрямую контролировать руководителей в компании.
Правило №8. Не устанавливайте правил, которые невозможно заставить соблюдать.
Поговорили о том, какие правила и как лучше вводить в организации, коллективе, чтобы они действительно работали.
Правило №9. Делайте людей самодостаточными.
Рассмотрели на примерах, почему важно помогать сотрудникам становиться более свободными, ответственными и как такие люди могут помочь в развитии бизнеса, особенно в кризисной ситуации.
Правило №10. Нежесткие системы часто лучше.
Разобрались в преимуществах подобных систем в сравнении с “жесткими” в условиях современной рыночной экономики.
Telegram
Александр Ардашев Управление бизнесом как системой
Базовые понятия и базовое правило
Давайте для начала определимся, что же такое система. Сразу оговорюсь, что в формулировках и определениях понятий я буду чаще всего применять информацию из различных источников вроде книг по теме системного мышления. Эти…
Давайте для начала определимся, что же такое система. Сразу оговорюсь, что в формулировках и определениях понятий я буду чаще всего применять информацию из различных источников вроде книг по теме системного мышления. Эти…
👍4
(продолжение предыдущего поста)
Правило №11. Учитывайте интересы всех сторон в системе.
Выяснили, кто такие стейкхолдеры и почему важно учитывать их потребности для успешной реализации проекта.
Правило №12. Ничто не растет вечно.
Разобрались с тем, как обеспечить рост показателей в бизнесе за счет работы с источниками этого роста и почему важно помнить про ограничения внутри системы.
Правило №13. Нечеткое определение границ системы - источник постоянных управленческих проблем.
Поговорили о важности правил и регламентов в бизнесе и к чему может приводить отсутствие четких границ в системе.
Правило №14. Не устанавливайте правил, которые невозможно заставить соблюдать.
Выяснили, какие правила стоит создавать в компании и какова роль руководителей в этом вопросе.
Правило №15. Система никогда не является законченной.
Разобрались, почему в живой бизнес-системе нет окончательных ответов и любая победа или поражение относительны. А также почему важно всегда делать следующий шаг.
Правило №16. Система нуждается в постоянном притоке новой энергии.
Рассмотрели, почему собственникам и руководителям постоянно нужно вкладывать энергию в бизнес и какую роль здесь играют планы и показатели.
Правило №17. При постановке планов в системе опирайтесь на цифры и показатели.
Или почему опасно ставить планы “из головы” и к чему это может привести систему.
Правило №18. Отложенные эффекты в системе.
Поговорили о том, как важно планировать адекватно и учитывать срок изменений по итогам принятых решений.
Правило №19. Любая работающая сложная система развивается на базе простой (или закон Галла).
Выяснили, как правильно запускать новые проекты с минимальными рисками. Через создание минимально работающей системы и ее проверку в реальной рыночной среде.
Правило №20. Мусор на входе - мусор на выходе.
Разобрались, как правильно собирать информацию для бизнес-систем, чтобы не потратить впустую месяцы и годы жизни.
Правило №11. Учитывайте интересы всех сторон в системе.
Выяснили, кто такие стейкхолдеры и почему важно учитывать их потребности для успешной реализации проекта.
Правило №12. Ничто не растет вечно.
Разобрались с тем, как обеспечить рост показателей в бизнесе за счет работы с источниками этого роста и почему важно помнить про ограничения внутри системы.
Правило №13. Нечеткое определение границ системы - источник постоянных управленческих проблем.
Поговорили о важности правил и регламентов в бизнесе и к чему может приводить отсутствие четких границ в системе.
Правило №14. Не устанавливайте правил, которые невозможно заставить соблюдать.
Выяснили, какие правила стоит создавать в компании и какова роль руководителей в этом вопросе.
Правило №15. Система никогда не является законченной.
Разобрались, почему в живой бизнес-системе нет окончательных ответов и любая победа или поражение относительны. А также почему важно всегда делать следующий шаг.
Правило №16. Система нуждается в постоянном притоке новой энергии.
Рассмотрели, почему собственникам и руководителям постоянно нужно вкладывать энергию в бизнес и какую роль здесь играют планы и показатели.
Правило №17. При постановке планов в системе опирайтесь на цифры и показатели.
Или почему опасно ставить планы “из головы” и к чему это может привести систему.
Правило №18. Отложенные эффекты в системе.
Поговорили о том, как важно планировать адекватно и учитывать срок изменений по итогам принятых решений.
Правило №19. Любая работающая сложная система развивается на базе простой (или закон Галла).
Выяснили, как правильно запускать новые проекты с минимальными рисками. Через создание минимально работающей системы и ее проверку в реальной рыночной среде.
Правило №20. Мусор на входе - мусор на выходе.
Разобрались, как правильно собирать информацию для бизнес-систем, чтобы не потратить впустую месяцы и годы жизни.
Telegram
Александр Ардашев Управление онлайн-школой
Учитывайте интересы всех сторон в системе
❗️ Для успешной реализации/воплощения проекта в компании/команде необходимо учитывать потребности всех заинтересованных сторон. Т.е. всех тех, кого в системном мышлении называют стейкхолдерами.
Стейкхолдер - по…
❗️ Для успешной реализации/воплощения проекта в компании/команде необходимо учитывать потребности всех заинтересованных сторон. Т.е. всех тех, кого в системном мышлении называют стейкхолдерами.
Стейкхолдер - по…
🔥2
Кто может “взорвать” рынок прорывными идеями?
Ответ: человек с уретральным вектором. Т.е. врожденным лидерским потенциалом, способностью вести других людей за собой, открывать новые рынки, создавать с нуля компании и пр.
➡️ Планирую сделать серию публикаций о том, как применять знания из системно-векторной психологии/типологии (разработанной недавно умершим нашим современником Виктором Толкачевым) при подборе людей в команду бизнеса.
Сразу скажу, что сам я протестировал сотни людей по этой типологии 🧐 (в основном для целей бизнеса, в процессе найма к себе сотрудников) и убедился в том, что она работает. И позволяет достаточно точно определять врожденные предрасположенности человека к тем или иным видам деятельности и с учетом общей информации о сотруднике находить для него оптимальное место в компании.
⤵️ Итак, уретральник. Человек, у которого доминирующим вектором в структуре психики является так называемый уретральный вектор.
Его основные признаки:
✅ не любит (и не чувствует) ограничения, всегда стремится сломать внешние преграды (в случае попыток ограничения его свободы будет делать именно то, что ему запретили);
✅ очень высокая энергетика, энергопотенциал, способность влиять таким образом на окружающих;
✅ он прирожденный лидер, который собирает вокруг себя других людей и ведет их за собой к цели;
✅ альтруизм и подсознательное желание жертвовать собой ради других людей (“Моя жизнь - ничто, жизнь стаи - всё”, т.е. жизнь своей стаи - это высшая ценность, таких людей часто называют пассионариями);
✅ очень быстрая скорость реакции, отсюда его способность быть оперативным лидером и удерживать всё на себе (как многие предприниматели, особенно на начальных стадиях развития бизнеса);
✅для него важно быть первым хоть в чем-то, лидером (отсюда фразы “Если любить, так королеву!”, “Всё или ничего!”, “Кто не рискует, тот не пьет шампанского” и т.п. - это все про уретральность);
✅ он не чувствует риска, опасности - риск для него норма жизни, это то, что дает ему энергию для движения вперед.
❗️ Для уретральника важно жить в состоянии “войны”, т.е. иметь перед собой какую-то значимую цель, за которую он будет бороться. Если такой цели по каким-то причинам нет или те цели, которые перед ним стоят, его не возбуждают, не вводят в это состояние “войны”, то ему очень сложно себя мотивировать. Он становится этакой ходячей амебой.
Вообще мотивировать уретральника извне довольно сложно - лучше всего он мотивирует себя сам, когда находит ту самую значимую для него цель.
Такими целями в бизнесе могут быть:
📌 запуск нового проекта
📌 открытие нового бизнеса
📌 выход на новые рынки, территории
📌 открытие филиалов, развитие своей компании вширь
📌 вывод компании из кризиса, её спасение
(продолжение далее)
Ответ: человек с уретральным вектором. Т.е. врожденным лидерским потенциалом, способностью вести других людей за собой, открывать новые рынки, создавать с нуля компании и пр.
➡️ Планирую сделать серию публикаций о том, как применять знания из системно-векторной психологии/типологии (разработанной недавно умершим нашим современником Виктором Толкачевым) при подборе людей в команду бизнеса.
Сразу скажу, что сам я протестировал сотни людей по этой типологии 🧐 (в основном для целей бизнеса, в процессе найма к себе сотрудников) и убедился в том, что она работает. И позволяет достаточно точно определять врожденные предрасположенности человека к тем или иным видам деятельности и с учетом общей информации о сотруднике находить для него оптимальное место в компании.
⤵️ Итак, уретральник. Человек, у которого доминирующим вектором в структуре психики является так называемый уретральный вектор.
Его основные признаки:
✅ не любит (и не чувствует) ограничения, всегда стремится сломать внешние преграды (в случае попыток ограничения его свободы будет делать именно то, что ему запретили);
✅ очень высокая энергетика, энергопотенциал, способность влиять таким образом на окружающих;
✅ он прирожденный лидер, который собирает вокруг себя других людей и ведет их за собой к цели;
✅ альтруизм и подсознательное желание жертвовать собой ради других людей (“Моя жизнь - ничто, жизнь стаи - всё”, т.е. жизнь своей стаи - это высшая ценность, таких людей часто называют пассионариями);
✅ очень быстрая скорость реакции, отсюда его способность быть оперативным лидером и удерживать всё на себе (как многие предприниматели, особенно на начальных стадиях развития бизнеса);
✅для него важно быть первым хоть в чем-то, лидером (отсюда фразы “Если любить, так королеву!”, “Всё или ничего!”, “Кто не рискует, тот не пьет шампанского” и т.п. - это все про уретральность);
✅ он не чувствует риска, опасности - риск для него норма жизни, это то, что дает ему энергию для движения вперед.
❗️ Для уретральника важно жить в состоянии “войны”, т.е. иметь перед собой какую-то значимую цель, за которую он будет бороться. Если такой цели по каким-то причинам нет или те цели, которые перед ним стоят, его не возбуждают, не вводят в это состояние “войны”, то ему очень сложно себя мотивировать. Он становится этакой ходячей амебой.
Вообще мотивировать уретральника извне довольно сложно - лучше всего он мотивирует себя сам, когда находит ту самую значимую для него цель.
Такими целями в бизнесе могут быть:
📌 запуск нового проекта
📌 открытие нового бизнеса
📌 выход на новые рынки, территории
📌 открытие филиалов, развитие своей компании вширь
📌 вывод компании из кризиса, её спасение
(продолжение далее)
(продолжение предыдущего поста)
➡️ Как видите, обычно уретральников мотивируют 3 основные группы целей - либо это создание чего-то нового, либо экспансивное развитие дела и своего влияния, либо же спасение других людей и компании от смерти.
Всё это объясняется особенностями данного психотипа:
✅ Потребностью осваивать новые территории, которые будут давать пропитание его стае (группе, команде, компании).
✅ Подсознательным желанием умереть ради стаи (тем самым “оставить свой след” в истории, зафиксировать свой статус и лидерство в глазах и умах определенной группы людей).
Собственно, это большинство предпринимателей, которые создают что-то принципиально новое и, например, не могут даже помыслить о том, чтобы стать чьим-то представителем, дилером, франчайзи и пр. Т.е. развивать чужой бизнес - это не для них.
❗️ Им важно создавать что-то свое и тем самым реализовывать потребности, которые диктует уретральный вектор (даже если они этого не осознают).
⤵️ Если говорить о сотрудниках с уретральным вектором, то мой опыт подбора и анализа людей говорит о том, что если у человека вектор реализован (т.е. достаточно развит), то такой человек чаще всего не будет устраиваться к кому-то, а будет делать что-то свое.
Исключения здесь:
1️⃣ либо это достаточно молодой специалист, который еще не очень уверенно себя чувствует (и вектор еще недостаточно развит), т.е. ему нужно время, чтобы накопить ресурсов для самостоятельной реализации себя в бизнесе;
2️⃣ либо же если это взрослый человек, то скорее всего уретральный вектор у него “забит”, т.е. не развит в достаточной степени по различным социальным и психологическим причинам - в результате такой человек может проявлять себя не совсем адекватно в социуме (например, уходить в запои, впадать в игровую зависимость, пускаться в авантюризм/аферизм и пр.), а все потому, что вектору нужно находить выход и реализовывать себя, те самые базовые потребности.
Очень редко можно найти сотрудника, у которого развитый уретральный вектор.
‼️ Если же вам повезло и такой человек оказался в вашей компании, то ему лучше всего сразу давать развивать отдельное направление в бизнесе либо взваливать на него достаточно большой объем работы и ответственности - его это будет мотивировать, поскольку он будет воспринимать это так, словно от него зависит спасение компании/отдела/группы людей.
💪 Поэтому если вы хотите стать лидером рынка или сделать что-то яркое, инновационное, ищите в свою команду уретральников.
А у вас есть опыт работы с такими людьми, что можете дополнить к сказанному? ⬇️
➡️ Как видите, обычно уретральников мотивируют 3 основные группы целей - либо это создание чего-то нового, либо экспансивное развитие дела и своего влияния, либо же спасение других людей и компании от смерти.
Всё это объясняется особенностями данного психотипа:
✅ Потребностью осваивать новые территории, которые будут давать пропитание его стае (группе, команде, компании).
✅ Подсознательным желанием умереть ради стаи (тем самым “оставить свой след” в истории, зафиксировать свой статус и лидерство в глазах и умах определенной группы людей).
Собственно, это большинство предпринимателей, которые создают что-то принципиально новое и, например, не могут даже помыслить о том, чтобы стать чьим-то представителем, дилером, франчайзи и пр. Т.е. развивать чужой бизнес - это не для них.
❗️ Им важно создавать что-то свое и тем самым реализовывать потребности, которые диктует уретральный вектор (даже если они этого не осознают).
⤵️ Если говорить о сотрудниках с уретральным вектором, то мой опыт подбора и анализа людей говорит о том, что если у человека вектор реализован (т.е. достаточно развит), то такой человек чаще всего не будет устраиваться к кому-то, а будет делать что-то свое.
Исключения здесь:
1️⃣ либо это достаточно молодой специалист, который еще не очень уверенно себя чувствует (и вектор еще недостаточно развит), т.е. ему нужно время, чтобы накопить ресурсов для самостоятельной реализации себя в бизнесе;
2️⃣ либо же если это взрослый человек, то скорее всего уретральный вектор у него “забит”, т.е. не развит в достаточной степени по различным социальным и психологическим причинам - в результате такой человек может проявлять себя не совсем адекватно в социуме (например, уходить в запои, впадать в игровую зависимость, пускаться в авантюризм/аферизм и пр.), а все потому, что вектору нужно находить выход и реализовывать себя, те самые базовые потребности.
Очень редко можно найти сотрудника, у которого развитый уретральный вектор.
‼️ Если же вам повезло и такой человек оказался в вашей компании, то ему лучше всего сразу давать развивать отдельное направление в бизнесе либо взваливать на него достаточно большой объем работы и ответственности - его это будет мотивировать, поскольку он будет воспринимать это так, словно от него зависит спасение компании/отдела/группы людей.
💪 Поэтому если вы хотите стать лидером рынка или сделать что-то яркое, инновационное, ищите в свою команду уретральников.
А у вас есть опыт работы с такими людьми, что можете дополнить к сказанному? ⬇️
Как запустить бизнес-сообщество, которое не станет очередной “просто тусовкой”
✅ Сделать его максимально полезным для целевой аудитории.
Сейчас на рынке один из трендов - это создание сообществ (профессиональных, деловых, по увлечениям и пр.).
Мне это направление тоже очень интересно, я давно наблюдаю за развитием некоторых бизнес-сообществ (знаю, например, какие перипетии были в начале существования одного из старейших клубов предпринимателей Москвы “Деловар”, который был основан еще в 2002 году под другим названием - какие там были жаркие споры и разногласия между людьми, стоявшими у истоков клуба). 😤
Сам я тоже в свое время состоял в двух региональных бизнес-сообществах (по сути с самого их основания), но позже вышел из них. По причине переезда в другой регион и отсутствия для себя практической пользы от участия в этих сообществах.
На чем чаще всего построены сообщества предпринимателей, что лежит в основе?
➡️ Тусовка единомышленников, общение (в чатах и вживую), совместный отдых, поездки, обучающие мероприятия для участников сообщества, мозговые штурмы, выступления экспертов, поиск потенциальных клиентов, партнеров, продажа своих услуг другим членам сообщества - это основные составляющие.
По своему опыту и опыту других предпринимателей, с которыми я обсуждал эту тему, эти вроде бы положительные моменты одновременно становятся и минусами бизнес-сообществ:
❌ общение и обмен опытом превращаются в бесконечную болтовню и сотни непрочитанных сообщений в чатах (которые предпринимателям, занятым реальным делом, просто некогда читать);
❌ возможность поиска клиентов через сообщество оборачивается регулярным спамом (по разным каналам коммуникаций) с предложением своих товаров и услуг от экспертов, коучей и прочих специалистов, которые вступают в сообщество только для того, чтобы продать свои услуги предпринимателям;
❌ обучающие мероприятия превращаются скорее в тусовки, где ты общаешься с коллегами и устанавливаешь контакты, а до применения практических инструментов в бизнесе дело доходит редко (тем более что сейчас каждый имеет неограниченный доступ к бесплатным и платным видео-урокам по любым темам);
❌ возможность вступления в сообщество всех желающих (с минимальными критериями отбора или отсутствием таковых) приводит к тому, что в нем появляется очень разношерстная аудитория и присутствует много начинающих предпринимателей, у которых совсем нет опыта в бизнесе - в результате опытным предпринимателям становится сложно найти себе близких по духу людей.
Как результат - сообщество плохо помогает в реальном изменении бизнеса, его трансформации, развитии, систематизации. И в целом несет мало практической пользы его участникам. Исключение - те предприниматели, кто находит в сообществе для себя существенный поток новых клиентов.
💪 Я же хочу создать такое сообщество, которое будет давать реальную практическую пользу предпринимателю, собственнику бизнеса. Будет помогать ему построить системный бизнес. Который не зависит полностью от собственника, в котором есть сплоченная команда и выстроенные бизнес-процессы (привлечения клиентов, продаж, найма, обучения персонала, управления, производства продукта/услуги и т.д.).
✅ Который дает прогнозируемый результат. И который можно за счет этого масштабировать, в т.ч. через ресурсы сообщества - находить партнеров, инвесторов для открытия филиалов или представительств в других регионах, клиентов для развития сети франшизы, единомышленников для запуска нового направления и т.д.
Потому что когда ваш бизнес работает четко, системно, с минимальными затратами вашего времени - вы можете выделить время на его развитие или запуск новых проектов. И как раз здесь становятся полезны ресурсы сообщества - в виде контактов, финансов и других возможностей. 🤝
Если вы собственник бизнеса, предприниматель - напишите, насколько вам откликается идея такого сообщества? Что бы вы хотели получить от участия в нем, какую реальную пользу для бизнеса? Либо поделитесь своим опытом нахождения в бизнес-сообществе. ⬇️
✅ Сделать его максимально полезным для целевой аудитории.
Сейчас на рынке один из трендов - это создание сообществ (профессиональных, деловых, по увлечениям и пр.).
Мне это направление тоже очень интересно, я давно наблюдаю за развитием некоторых бизнес-сообществ (знаю, например, какие перипетии были в начале существования одного из старейших клубов предпринимателей Москвы “Деловар”, который был основан еще в 2002 году под другим названием - какие там были жаркие споры и разногласия между людьми, стоявшими у истоков клуба). 😤
Сам я тоже в свое время состоял в двух региональных бизнес-сообществах (по сути с самого их основания), но позже вышел из них. По причине переезда в другой регион и отсутствия для себя практической пользы от участия в этих сообществах.
На чем чаще всего построены сообщества предпринимателей, что лежит в основе?
➡️ Тусовка единомышленников, общение (в чатах и вживую), совместный отдых, поездки, обучающие мероприятия для участников сообщества, мозговые штурмы, выступления экспертов, поиск потенциальных клиентов, партнеров, продажа своих услуг другим членам сообщества - это основные составляющие.
По своему опыту и опыту других предпринимателей, с которыми я обсуждал эту тему, эти вроде бы положительные моменты одновременно становятся и минусами бизнес-сообществ:
❌ общение и обмен опытом превращаются в бесконечную болтовню и сотни непрочитанных сообщений в чатах (которые предпринимателям, занятым реальным делом, просто некогда читать);
❌ возможность поиска клиентов через сообщество оборачивается регулярным спамом (по разным каналам коммуникаций) с предложением своих товаров и услуг от экспертов, коучей и прочих специалистов, которые вступают в сообщество только для того, чтобы продать свои услуги предпринимателям;
❌ обучающие мероприятия превращаются скорее в тусовки, где ты общаешься с коллегами и устанавливаешь контакты, а до применения практических инструментов в бизнесе дело доходит редко (тем более что сейчас каждый имеет неограниченный доступ к бесплатным и платным видео-урокам по любым темам);
❌ возможность вступления в сообщество всех желающих (с минимальными критериями отбора или отсутствием таковых) приводит к тому, что в нем появляется очень разношерстная аудитория и присутствует много начинающих предпринимателей, у которых совсем нет опыта в бизнесе - в результате опытным предпринимателям становится сложно найти себе близких по духу людей.
Как результат - сообщество плохо помогает в реальном изменении бизнеса, его трансформации, развитии, систематизации. И в целом несет мало практической пользы его участникам. Исключение - те предприниматели, кто находит в сообществе для себя существенный поток новых клиентов.
💪 Я же хочу создать такое сообщество, которое будет давать реальную практическую пользу предпринимателю, собственнику бизнеса. Будет помогать ему построить системный бизнес. Который не зависит полностью от собственника, в котором есть сплоченная команда и выстроенные бизнес-процессы (привлечения клиентов, продаж, найма, обучения персонала, управления, производства продукта/услуги и т.д.).
✅ Который дает прогнозируемый результат. И который можно за счет этого масштабировать, в т.ч. через ресурсы сообщества - находить партнеров, инвесторов для открытия филиалов или представительств в других регионах, клиентов для развития сети франшизы, единомышленников для запуска нового направления и т.д.
Потому что когда ваш бизнес работает четко, системно, с минимальными затратами вашего времени - вы можете выделить время на его развитие или запуск новых проектов. И как раз здесь становятся полезны ресурсы сообщества - в виде контактов, финансов и других возможностей. 🤝
Если вы собственник бизнеса, предприниматель - напишите, насколько вам откликается идея такого сообщества? Что бы вы хотели получить от участия в нем, какую реальную пользу для бизнеса? Либо поделитесь своим опытом нахождения в бизнес-сообществе. ⬇️
👍4
Как выявить опасного сотрудника в организации
В системном мышлении и в работе бизнес-систем в частности есть правило, которое звучит так: нельзя “удалиться”. Которое говорит нам о том, что если кто-то или что-то является частью действующей системы, он не может взять и на какое-то время полностью отстраниться от работы этой системы.
⚠️ Часто такая особенность функционирования систем приводит к тому, что собственник бизнеса (или даже рядовой сотрудник) не может спокойно отдохнуть в отпуске - просто отключиться от всех вопросов и не думать некоторое время о компании. В крайних проявлениях - это отдых с ноутбуком и решение рабочих вопросов в отпуске. (От чего мы все страстно пытаемся уйти.)
Но даже если нам удалось выстроить работу бизнеса так, что все процессы не завязаны на одном человеке и собственник (или любой другой сотрудник) может спокойно сходить в отпуск, все равно мысленно мы в этот период остаемся с компанией, коллегами, переживаем за их успехи и неудачи, отвечаем на вопросы, мысленно ищем возможности для развития бизнеса и т.д.
✅ Пока система работает - мы регулярно думаем о ней и вкладываем в нее свою энергию. И это нормально, не стоит пытается от этого уйти.
❗️ Ненормально - когда сотрудник может взять и полностью отстраниться от работы компании. Например, сказать “я в отпуске, меня это не касается”. Или после окончания официального рабочего времени не отвечать на сообщения коллег, не брать трубку и вообще не думать о том, что происходит с организацией и теми процессами, в которые он включен.
Т.е. человек в таких случаях просто “удаляется” из компании, как будто его не существует и он к этой компании не имеет никакого отношения.
‼️ Если человек может себе позволить такое поведение, то это явный звоночек о том, что и в рабочее время сотрудник может относиться наплевательски к своим обязанностям, коллегам, клиентам и т.д. Т.е. он не воспринимает себя как часть этой компании.
У меня нет опыта работы в госструктурах, но судя по взаимодействию с чиновниками, у некоторых из них именно такое восприятие себя и системы, в которой они работают. Там это часто норма. Именно поэтому у предпринимателей и большинства тех, кто работаете в бизнесе, такое отторжение этого класса людей - потому что мы сталкиваемся с представителем определенной структуры и ожидаем одного отношения к себе, а получаем другое, будто человек вообще не считает себя частью системы, не дорожит репутацией организации, в которой работает. 😕
❌ В малом бизнесе мы не можем позволить себе такого отношения. Не можем позволить, чтобы кто-то из сотрудников так относился к своей работе и к организации. Даже если, например, этот сотрудник не взаимодействует напрямую с клиентами компании.
В системном мышлении и в работе бизнес-систем в частности есть правило, которое звучит так: нельзя “удалиться”. Которое говорит нам о том, что если кто-то или что-то является частью действующей системы, он не может взять и на какое-то время полностью отстраниться от работы этой системы.
⚠️ Часто такая особенность функционирования систем приводит к тому, что собственник бизнеса (или даже рядовой сотрудник) не может спокойно отдохнуть в отпуске - просто отключиться от всех вопросов и не думать некоторое время о компании. В крайних проявлениях - это отдых с ноутбуком и решение рабочих вопросов в отпуске. (От чего мы все страстно пытаемся уйти.)
Но даже если нам удалось выстроить работу бизнеса так, что все процессы не завязаны на одном человеке и собственник (или любой другой сотрудник) может спокойно сходить в отпуск, все равно мысленно мы в этот период остаемся с компанией, коллегами, переживаем за их успехи и неудачи, отвечаем на вопросы, мысленно ищем возможности для развития бизнеса и т.д.
✅ Пока система работает - мы регулярно думаем о ней и вкладываем в нее свою энергию. И это нормально, не стоит пытается от этого уйти.
❗️ Ненормально - когда сотрудник может взять и полностью отстраниться от работы компании. Например, сказать “я в отпуске, меня это не касается”. Или после окончания официального рабочего времени не отвечать на сообщения коллег, не брать трубку и вообще не думать о том, что происходит с организацией и теми процессами, в которые он включен.
Т.е. человек в таких случаях просто “удаляется” из компании, как будто его не существует и он к этой компании не имеет никакого отношения.
‼️ Если человек может себе позволить такое поведение, то это явный звоночек о том, что и в рабочее время сотрудник может относиться наплевательски к своим обязанностям, коллегам, клиентам и т.д. Т.е. он не воспринимает себя как часть этой компании.
У меня нет опыта работы в госструктурах, но судя по взаимодействию с чиновниками, у некоторых из них именно такое восприятие себя и системы, в которой они работают. Там это часто норма. Именно поэтому у предпринимателей и большинства тех, кто работаете в бизнесе, такое отторжение этого класса людей - потому что мы сталкиваемся с представителем определенной структуры и ожидаем одного отношения к себе, а получаем другое, будто человек вообще не считает себя частью системы, не дорожит репутацией организации, в которой работает. 😕
❌ В малом бизнесе мы не можем позволить себе такого отношения. Не можем позволить, чтобы кто-то из сотрудников так относился к своей работе и к организации. Даже если, например, этот сотрудник не взаимодействует напрямую с клиентами компании.
(продолжение предыдущего поста)
➡️ Например, бухгалтер/юрист/методист/техспециалист и пр., который занимается внутренней работой, не общается сам с клиентами и который считает, что его участие в деятельности компании ограничено только его непосредственными обязанностями. Как он в этом случае может вести себя?
Если кому-то из его коллег потребуется срочная помощь во взаимодействии с внешней средой, в решении какого-то острого вопроса с клиентом, он может спокойно заявить, что это не входит в его круг задач и продолжить заниматься своими делами.
❗️ При этом у него не возникнет в голове мысли, что от данной ситуации может, например, зависеть треть месячной выручки компании, что он получает свою зарплату благодаря этим самым клиентам, к которым он, как ему кажется, не имеет прямого отношения.
И он не видит взаимосвязи между его отказом помочь коллеге в какой-то ситуации, которая не относится к его должностным обязанностям, и тем, что у компании в последующем возникают проблемы с выплатой зарплаты сотрудникам (и ему в том числе!).
‼️ Так вот наличие таких сотрудников в организации - это очень опасный симптом. И собственник, руководитель бизнеса должен бороться с ним. Точнее, даже не с ним, а с причиной - с этими установками в голове сотрудников.
Необходимо всячески доносить людям в компании, что каждый из них своей деятельностью влияет на результаты работы всей организации. Что каждый из них вносит существенный вклад в итоговый успех (или неудачу) компании. И только совместными усилиями можно прийти к желаемым результатам.
✅ По моему опыту, делать это лучше всего через разработку миссии компании, целей и ценностей. И синхронизировать эти вещи с сотрудниками. Включать всех на разных уровнях в обсуждение этих вопросов.
Чтобы каждый человек в компании понимал, что к его мнению прислушиваются, что выбранное направление движения компании ему интересно и совпадает с его личным направлением развития. И что он может даже в отдельных случаях влиять на это направление и его корректировку.
✅ Только тогда каждый сотрудник организации будет воспринимать себя не как обособленную единицу, а как часть единого организма, бизнес-системы и будет работать не с 8 до 17 и не в рамках своего узкого функционала, а в интересах всей компании.
Если вы уже разработали в своей компании миссию, ценности, поделитесь, что изменилось в коллективе после этого? ⬇️
➡️ Например, бухгалтер/юрист/методист/техспециалист и пр., который занимается внутренней работой, не общается сам с клиентами и который считает, что его участие в деятельности компании ограничено только его непосредственными обязанностями. Как он в этом случае может вести себя?
Если кому-то из его коллег потребуется срочная помощь во взаимодействии с внешней средой, в решении какого-то острого вопроса с клиентом, он может спокойно заявить, что это не входит в его круг задач и продолжить заниматься своими делами.
❗️ При этом у него не возникнет в голове мысли, что от данной ситуации может, например, зависеть треть месячной выручки компании, что он получает свою зарплату благодаря этим самым клиентам, к которым он, как ему кажется, не имеет прямого отношения.
И он не видит взаимосвязи между его отказом помочь коллеге в какой-то ситуации, которая не относится к его должностным обязанностям, и тем, что у компании в последующем возникают проблемы с выплатой зарплаты сотрудникам (и ему в том числе!).
‼️ Так вот наличие таких сотрудников в организации - это очень опасный симптом. И собственник, руководитель бизнеса должен бороться с ним. Точнее, даже не с ним, а с причиной - с этими установками в голове сотрудников.
Необходимо всячески доносить людям в компании, что каждый из них своей деятельностью влияет на результаты работы всей организации. Что каждый из них вносит существенный вклад в итоговый успех (или неудачу) компании. И только совместными усилиями можно прийти к желаемым результатам.
✅ По моему опыту, делать это лучше всего через разработку миссии компании, целей и ценностей. И синхронизировать эти вещи с сотрудниками. Включать всех на разных уровнях в обсуждение этих вопросов.
Чтобы каждый человек в компании понимал, что к его мнению прислушиваются, что выбранное направление движения компании ему интересно и совпадает с его личным направлением развития. И что он может даже в отдельных случаях влиять на это направление и его корректировку.
✅ Только тогда каждый сотрудник организации будет воспринимать себя не как обособленную единицу, а как часть единого организма, бизнес-системы и будет работать не с 8 до 17 и не в рамках своего узкого функционала, а в интересах всей компании.
Если вы уже разработали в своей компании миссию, ценности, поделитесь, что изменилось в коллективе после этого? ⬇️
Как разобраться в своем или чужом бизнесе (и не сломать при этом голову)
Ответ: мысленно разложить его на части, т.е. на отделы, направления работы.
✳️ Любой бизнес - это сложная система с множеством взаимосвязанных элементов. И чтобы его понять и работать с ним (развивать его), лучше всего раскладывать его на подсистемы, из которых он состоит.
Какие это подсистемы:
- система привлечения клиентов (маркетинга)
- система продаж
- система производства продукта (товара, услуги)
- система управления (и контроля, так как это составная часть управленческого процесса)
- система найма (и адаптации, обучения сотрудников, так как это продолжение процесса поиска этих самых сотрудников)
- система финансового планирования и учета
- система стратегического планирования (выделяю ее отдельно, так как она не относится к оперативному управлению бизнесом)
- система безопасности (юридической, налоговой, технической и пр.)
Это основные подсистемы. Внутри них, конечно, можно выделить еще, например, система логистики (чаще всего как часть системы производства продукта), система исследований и разработки продукта (что описывается термином R&D) и т.д.
Но для понимания бизнеса нам важно видеть прежде всего основные подсистемы (отделы), а также те входящие и исходящие потоки, которые связаны с ними. Обычно это потоки, которые несут какую-то ценность для компании, клиентов или иных внешних контрагентов.
❗️ Понимание этих потоков позволит нам верно выбирать метрики для оценки эффективности работы каждого отдела/подсистемы, т.е. что нужно измерять прежде всего.
⤵️ Давайте разберемся с потоками и метриками на примере нескольких подсистем бизнеса.
Система привлечения клиентов (маркетинга)
Исходящий поток - чаще всего это деньги, вложенные в рекламный бюджет. В случае с соцсетями - это может быть контент, который сгенерил данный отдел.
Входящий поток - лиды или обращения от потенциальных клиентов (звонки, заявки и пр.).
Основные данные, которые нам нужно замерять для оценки эффективности работы этой системы: количество вложенных денег (в рекламу, з/п и пр.), количество лидов, стоимость одного лида. А далее мы смотрим, насколько стоимость лида соответствует рыночной цене, данным конкурентов и устраивает ли она нас с учетом альтернативных вариантов привлечения лидов.
Система продаж
Исходящий поток - обычно это звонки, сообщения, письма и другие форматы коммуникаций, которые использует отдел продаж.
Входящий поток - денежные средства от клиентов.
‼️ Обратите внимание - не количество договоров, не число зашедших на тестовый период и пр. А именно деньги, которые принесла данная подсистема организации. Ведь ни одному собственнику бизнеса не нужны виртуальные договора, которые не перейдут затем в оплаты и деньги на счетах.
Соответственно, для оценки эффективности работы системы продаж мы замеряем: количество совершенных менеджерами контактов с потенциальными клиентами (различными способами) и количество денег, поступивших на счета компании от клиентов. Все остальные метрики уже производные от этих и нужны для детализации, в зависимости от специфики бизнеса.
Система производства продукта
Исходящий поток - товары и услуги, которые компания поставляет своим клиентам.
Входящий поток - благодарность клиентов за поставленные товары/услуги в виде отзывов, рекомендаций и пр. (Неожиданно? А что бы вы определили в качестве входящего потока для данной подсистемы бизнеса?)
Какие данные замеряем для оценки эффективности системы производства: количество произведенной компанией продукции в промежуток времени (день, месяц и пр. в зависимости от бизнеса), количество положительных отзывов (а для этого их нужно регулярно собирать!), процент тех клиентов, кто готов рекомендовать вашу компанию своим знакомым (тот самый NPS).
Ответ: мысленно разложить его на части, т.е. на отделы, направления работы.
✳️ Любой бизнес - это сложная система с множеством взаимосвязанных элементов. И чтобы его понять и работать с ним (развивать его), лучше всего раскладывать его на подсистемы, из которых он состоит.
Какие это подсистемы:
- система привлечения клиентов (маркетинга)
- система продаж
- система производства продукта (товара, услуги)
- система управления (и контроля, так как это составная часть управленческого процесса)
- система найма (и адаптации, обучения сотрудников, так как это продолжение процесса поиска этих самых сотрудников)
- система финансового планирования и учета
- система стратегического планирования (выделяю ее отдельно, так как она не относится к оперативному управлению бизнесом)
- система безопасности (юридической, налоговой, технической и пр.)
Это основные подсистемы. Внутри них, конечно, можно выделить еще, например, система логистики (чаще всего как часть системы производства продукта), система исследований и разработки продукта (что описывается термином R&D) и т.д.
Но для понимания бизнеса нам важно видеть прежде всего основные подсистемы (отделы), а также те входящие и исходящие потоки, которые связаны с ними. Обычно это потоки, которые несут какую-то ценность для компании, клиентов или иных внешних контрагентов.
❗️ Понимание этих потоков позволит нам верно выбирать метрики для оценки эффективности работы каждого отдела/подсистемы, т.е. что нужно измерять прежде всего.
⤵️ Давайте разберемся с потоками и метриками на примере нескольких подсистем бизнеса.
Система привлечения клиентов (маркетинга)
Исходящий поток - чаще всего это деньги, вложенные в рекламный бюджет. В случае с соцсетями - это может быть контент, который сгенерил данный отдел.
Входящий поток - лиды или обращения от потенциальных клиентов (звонки, заявки и пр.).
Основные данные, которые нам нужно замерять для оценки эффективности работы этой системы: количество вложенных денег (в рекламу, з/п и пр.), количество лидов, стоимость одного лида. А далее мы смотрим, насколько стоимость лида соответствует рыночной цене, данным конкурентов и устраивает ли она нас с учетом альтернативных вариантов привлечения лидов.
Система продаж
Исходящий поток - обычно это звонки, сообщения, письма и другие форматы коммуникаций, которые использует отдел продаж.
Входящий поток - денежные средства от клиентов.
‼️ Обратите внимание - не количество договоров, не число зашедших на тестовый период и пр. А именно деньги, которые принесла данная подсистема организации. Ведь ни одному собственнику бизнеса не нужны виртуальные договора, которые не перейдут затем в оплаты и деньги на счетах.
Соответственно, для оценки эффективности работы системы продаж мы замеряем: количество совершенных менеджерами контактов с потенциальными клиентами (различными способами) и количество денег, поступивших на счета компании от клиентов. Все остальные метрики уже производные от этих и нужны для детализации, в зависимости от специфики бизнеса.
Система производства продукта
Исходящий поток - товары и услуги, которые компания поставляет своим клиентам.
Входящий поток - благодарность клиентов за поставленные товары/услуги в виде отзывов, рекомендаций и пр. (Неожиданно? А что бы вы определили в качестве входящего потока для данной подсистемы бизнеса?)
Какие данные замеряем для оценки эффективности системы производства: количество произведенной компанией продукции в промежуток времени (день, месяц и пр. в зависимости от бизнеса), количество положительных отзывов (а для этого их нужно регулярно собирать!), процент тех клиентов, кто готов рекомендовать вашу компанию своим знакомым (тот самый NPS).
👍3
(продолжение предыдущего поста)
Система управления
Входящий поток - задачи, которые поступают от компании (руководства) к сотрудникам, а также обратная связь по итогам выполнения этих задач (в т.ч. благодарность!).
Исходящий поток - результаты выполнения сотрудниками задач в материальном виде (а это значит, что они должны быть зафиксированы на канбан-доске или в ином виде).
Что замеряем для оценки эффективности системы управления? Давайте подумаем вместе, особенно если вы управленец. Разомните мозги 😉
P.S. Что скажете, насколько такой подход упрощает понимание бизнеса и его составных частей? ⬇️
Система управления
Входящий поток - задачи, которые поступают от компании (руководства) к сотрудникам, а также обратная связь по итогам выполнения этих задач (в т.ч. благодарность!).
Исходящий поток - результаты выполнения сотрудниками задач в материальном виде (а это значит, что они должны быть зафиксированы на канбан-доске или в ином виде).
Что замеряем для оценки эффективности системы управления? Давайте подумаем вместе, особенно если вы управленец. Разомните мозги 😉
P.S. Что скажете, насколько такой подход упрощает понимание бизнеса и его составных частей? ⬇️
👍2