Как разобраться в бизнесе и не сломать при этом голову (продолжение)

Это продолжение темы. Начало здесь.

⤴️ Итак, мы остановились на системе управления компанией. Где в качестве входящего потока выступают задачи сотрудникам и обратная связи по итогам их выполнения, а в качестве исходящего - результаты выполнения этих задач.

Оценить эффективность системы управления можно такими метриками:
- посчитать, какое количество/процент задач выполняется в срок
- какая текучесть сотрудников в компании (например, как часто люди покидают компанию, потому что не готовы работать в данных условиях)
- какая эффективность работы сотрудников в денежном выражении (выручку компании за период делим на количество сотрудников)

❗️ В зависимости от специфики бизнеса и его объема метрики для оценки эффективности системы управления могут различаться и дополняться. И это нормально - здесь нет универсального шаблона.

Продолжаем разбирать бизнес на части. ⤵️

Система найма и адаптации сотрудников

Входящий поток - чаще всего это отклики от кандидатов на вакансии компании на различных ресурсах.
Исходящий поток - новые сотрудники, успешно прошедшие все этапы отбора на вакансию в компании и испытательный срок.

Что замеряем для оценки эффективности работы данной системы: процент сотрудников, успешно прошедших испытательный срок в компании, а также это может быть средний срок закрытия одной вакансии.

Если же мы выделим систему найма в качестве отдельной подсистемы (без адаптации), то в этом случае нам достаточно будет оценить срок закрытия вакансий.

⚠️ Очевидно, что в этом случае будет сложно измерить, насколько качественно отработала система найма - ведь человек вышел на работу, система найма сделала свое дело. Но то, что он может через день-другой уйти, уже не будет влиять на ее показатели.

Вот почему в систему найма обычно нужно включать еще и адаптацию сотрудников - в этом случае можно достаточно объективно оценить, насколько качественно выполнила свою работу данная подсистема бизнеса.

Система финансового планирования и учета

Входящий поток - запросы от внешних и внутренних контрагентов на оплату товаров и услуг (в виде счетов и прочей документации), а также поступление денежных средств на расчетные счета компании (ведь при финпланировании мы должны учесть эти будущие денежные потоки).
Исходящий поток - платежные поручения на оплату и произведенные бизнесом платежи.

Как оценить эффективность работы данной системы, какие данные нужно измерить: очевидно, что в первую очередь это прибыль компании, именно она показывает эффективность финансового планирования, а также наличие оборотных средств и отсутствие кассовых разрывов, и дополнительный показатель - увеличение активов компании.

Система стратегического планирования

Входящий поток - различные внешние экономические (а также политические и пр.) факторы, которые влияют на рыночную ситуацию и окружение бизнеса.
Исходящий поток - решения, которые принимает руководство бизнесом для выбора дальнейшего направления движения, и долгосрочные цели, которые ставит перед компанией и сотрудниками.

На какие метрики смотрим для оценки эффективности системы стратегического планирования: насколько принятые ранее решения и поставленные цели оказались верными, т.е. способствовали развитию (или хотя бы сохранению) компании в условиях постоянных изменений внешней среды.

А как вы считаете, на какие еще показатели стоит обращать внимание, чтобы оценить эффективность системы стратегического планирования в бизнесе? Поделитесь своим опытом и видением. ⬇️

👨‍💼 Как выстроить найм в компании, если ваш бюджет ограничен

Ответ: разберитесь в построении системы найма самостоятельно либо найдите человека, который в этом понимает и поможет вам в ее построении.

❗️ Если вы хотите привлекать к себе сильных сотрудников, руководителей, специалистов, вам в любом случае придется выбрать один из этих двух вариантов - либо научиться самому выстраивать найм так, чтобы к вам приходили профессионалы высокого уровня, либо привлечь для этой цели того, кто выстроит вам такую систему.

Приведу пример из своей текущей практики. ⤵️

В данный момент как раз работаю с одним из предпринимателей (ниша - оптовая торговля стройматериалами), у кого подобная ситуация: для качественного самостоятельного подбора у человека нет ни навыков, ни времени, ни иных ресурсов, а также нет возможности платить высокие рыночные оклады (которые присутствуют на рынке b2b). При этом у собственника есть желание развивать бизнес и прийти к чему-то большему, чем есть сейчас.

Откровенно говоря, непростая ситуация. Как бы вы решали такую задачку? 🧐

Вот что сделал я:
📌 собрал у собственника максимум информации о компании, поставщиках, действующих клиентах, планах и целях по развитию бизнеса, на основе чего мы сделали нормальное продающее описание компании для кандидатов на сайте по подбору персонала;
📌 составил подробный портрет или профиль должности кандидата (с детальными условиями работы, планируемой системой мотивации, задачи на период вхождения в должность и испытательный срок, ключевыми компетенциями и пр.);
📌 определил, кого собственник бизнеса точно не хотел бы увидеть в компании на данной вакансии и сформулировал методы проверки этого пункта (в данном случае это те люди, которые придут просто “сидеть за зарплату”, по выражению собственника);
📌 провел детальный анализ рынка по данной вакансии (запросы и уровень кандидатов, а также предложения от конкурентов в регионе);
📌 разработал совместно с собственником систему мотивации, которая включает в себя помимо стандартных условий (фикс + бонусы от kpi) также среднесрочные и долгосрочные бонусы, которые должны дополнительно мотивировать человека вкладываться в развитие компании;
📌 на основе профиля должности сделал подробное описание вакансии с указанием перспектив развития в компании (материальная, нематериальная мотивация, возможность стать партнером в новых проектах и направлениях и т.д.);
📌 разработал тест для кандидатов на вакансию, в котором с помощью открытых и закрытых вопросов отразил те моменты, которые нам важно выявить на начальных этапах отбора (чтобы отсеивать совершенно не подходящих кандидатов и не тратить на них время);
📌 сформулировал вопросы для кандидатов на вакансию в ее описании, ответы на которые (или их отсутствие!) должны были показать релевантность опыта кандидата и его заинтересованность в вакансии;
📌 прописал воронку отбора, по которой должен пройти человек, чтобы в итоге оказаться в данной должности в компании;
📌 разработал план собеседования, по которому должно строиться общение с кандидатом, который дошел до живого/видео-общения.

Это основные задачи, которые были реализованы в рамках данного проекта по построению системы найма на конкретную должность.

(продолжение поста выше)

Какие мы получили результаты:
- из 510 просмотров вакансии 75 откликов, по той же вакансии на другой регион (собственник готов был рассмотреть человека в том числе из соседнего города) из 386 просмотров 29 откликов - т.е. в совокупности больше 11% конверсия в отклик на вакансию;
- из этих 104 откликов 24 заполненных анкет длиной порядка 19 экранов (на ноуте), т.е. конверсия порядка 23%;
- из них 5 живых собеседований с кандидатами (по видео и в офисе);
- 2 встречи в офисе с финальными кандидатами с участием собственника;
- 1 итоговый оффер и подходящий под требования собственника кандидат (с которым сошлись практически на изначальных условиях мотивации с минимальными корректировками).

Итог данного проекта: собственник бизнеса получил того сотрудника, на которого и рассчитывал - с релевантным опытом и минимальными рисками того, что человек пришел “просто сидеть за зарплату”.

Если вы предприниматель и у вас есть похожие задачи - пишите, обсудим ваш проект. ⬇️

А если вы HR и строите системы подбора персонала, напишите, как вам такие показатели воронки найма? Интересно услышать обратную связь от вас.

Как можно разрушить ваш бизнес (и почему об этом иногда стоит задумываться)

И лучше всего для вашего бизнеса будет, если вы сами первыми периодически будете задавать себе этот вопрос. До того, как он станет реальностью.

Ранее мы говорили о том, что бизнес - это сложная система, состоящая из подсистем (маркетинга, продаж, найма, управления, финансов и пр.).

И одной из таких подсистем является система безопасности бизнеса (юридической, экономической, технической и пр.).

Так вот, именно данная система отвечает за то, чтобы ваш бизнес был устойчив к различным внешним и внутренним воздействиям среды. И в нем был определенный запас прочности, который позволяет справляться с неблагоприятными факторами.

❗️ Ваша задача как собственника бизнеса или ключевого руководителя как только бизнес стал более-менее стабильно работать и вышел из ежедневной борьбы за выживание, как можно раньше задуматься над созданием хотя бы минимальной системы безопасности в нем.

Для этого можно задать себе вопрос: что нужно сделать, чтобы бизнес перестал функционировать? Или: какие события могут существенно затруднить штатную работу бизнеса?

И далее вам необходимо смоделировать - для начала мысленно - различные возможные ситуации, которые могут произойти с вашим бизнесом и привести к существенному ухудшению его состояния, вплоть до прекращения работы. И постараться придумать варианты действий в каждой из этих ситуаций. 🧨

Например:
- отключили электричество во всем офисе/доме/районе на неопределенное время - как действовать?
- в заведении общепита все места общего пользования оказались забиты - что делать в этой ситуации?
- на производстве произошла авария с причинением серьезного вреда здоровью работников - куда бросаться, за что хвататься?
- весь отдел продаж разом покинул компанию - как перекрывать потери в работе с клиентами?
- ключевой заказчик потребовал возврат крупной суммы предоплаты по договору - что будете делать?
- возник кассовый разрыв и компания не в состоянии выплатить регулярные обязательные платежи - какой находим выход из ситуации?
- пришла налоговая (или иная) государственная проверка в организацию - как действовать сотрудникам?
- сайт компании "лёг" от хакерской атаки/наплыва пользователей - что предпринимаем?
и т.д.

В зависимости от специфики вашего бизнеса возможные ситуации могут отличаться. Но даже если в вашей компании работает всего 1-2 человека, уже есть смысл задуматься о проработке минимальной системы безопасности.

✅ Далее на основе смоделированных вами ситуаций и способов выхода из них стоит как минимум разработать регламент действий для подобных случаев. Это будет ваш первый вариант системы безопасности, с которым нужно ознакомить всех сотрудников, кто может оказаться в описанных в нем ситуациях. И уже на практике отрабатывать возможные ситуации и корректировать регламент.

Всё это позволит вам сделать бизнес более гибким к неблагоприятным факторам внешней и внутренней среды и продлить срок его существования.

Напишите, а как у вас выглядит система безопасности бизнеса? ⬇️

Как минимизировать количество ошибок в бизнесе в типовых ситуациях

Ответ: разработать чек-лист для действий в подобных случаях.

✅ Чек-лист содержит список обязательных шагов, которые нужно выполнить, или параметров, которые необходимо проверить, чтобы работа выполнялась в штатном режиме. Чтобы цель была достигнута.

Один из наиболее ярких примеров применения чек-листов - современная авиация. Именно благодаря введению чек-листов было существенно снижено количество критических ошибок во время полета и количество аварий.

Помимо этого чек-листы активно применяются в капитальном строительстве (иначе как построить многоэтажное здание без соблюдения стандартных требований и процедур?), в последние десятилетия также в медицине (для минимизации количества инфекционных заболеваний - и это не сарказм, для минимизации случаев послеоперационных осложнений и пр.).

Как мы можем применять чек-листы в бизнесе для снижения количества типовых ошибок?

В продажах - составить список ключевых вопросов, которые позволяют максимально точно выявлять целевого клиента и его боли, потребности на начальных стадиях переговоров. Эта информация в дальнейшем позволит сформулировать для него наиболее релевантное предложение, от которого ему будет сложно отказаться.

В сервисе - например, при выезде на объект для проведения замеров у специалиста компании может быть чек-лист ключевых параметров, которые он должен “снять” и передать в работу другим сотрудникам. Отсутствие части из этих параметров не позволит сделать точные расчеты и предложение для клиента.

В найме - это может быть список ключевых компетенций, которыми должен обладать успешный кандидат на конкретную вакансию. И способы проверки этих компетенций. Отсутствие какой-либо из данных компетенций позволяет вам экономить свое время и не рассматривать кандидата далее.

В системе безопасности - список пунктов, по которым необходимо проверить компанию-контрагента перед началом работы с ней. Это позволяет минимизировать ненужные риски для бизнеса в виде потери денег, репутации, связей с фирмами-однодневками и пр.

📌 Что важно учесть при составлении чек-листа, чтобы он выполнял свою полезную функцию для бизнеса? А не оказался заброшенным в дальний ящик стола вместе с кучей других бумаг.

Вот несколько ключевых моментов:
1️⃣ Определить цель/задачу, которую вы хотите решить с помощью чек-листа.
2️⃣ Сформулировать на бумаге ключевые шаги/действия/параметры, которые нужно выполнить или проверить. И сделать это максимально простым и понятным языком.
3️⃣ Провести пробное использование чек-листа в рабочей ситуации с привлечением тех сотрудников, которых касаются описанные в нем требования.
4️⃣ Получить от сотрудников обратную связь и скорректировать чек-лист на основе этой информации.
5️⃣ Убедиться, что чек-лист не мешает выполнению стандартных процедур и процессов в вашей компании (иначе стоит ждать его саботирования со стороны сотрудников).
6️⃣ Найти способ, как сделать применение сотрудниками чек-листа регулярным. Т.е. как они будут вспоминать о его существовании в нужный момент? И как вы проверите, что чек-лист действительно применяется в работе?

👍 Выполнив хотя бы эти шесть пунктов, вы сможете существенно упростить жизнь себе и коллегам за счет минимизации ошибок в типовых бизнес-ситуациях.

А какие чек-листы существуют в вашей компании? И как часто они действительно применяются в работе? 😉

Изучайте рабочие ситуации в бизнесе с разных точек зрения, или в чем польза топ-менеджеров в компании

(А также консультантов-практиков и коллег-предпринимателей.)

✅ А в том, что в этом случае вы можете посмотреть на проблему или вопрос, который сейчас стоИт перед вами, с другой позиции. Увидеть ее под другим углом и найти варианты решений, до которых сами скорее всего не дошли бы стандартными методами.

⚠️ Когда вы являетесь самым сильным сотрудником в своей компании, то в какой-то момент становитесь тем самым “бутылочным горлышком”, которое ограничивает дальнейшее развитие вашего бизнеса. И не можете сдвинуться с места, потому что буквально приходиться “выдергивать себя за волосы” из болота (или ежедневной рутины).

Я был в подобной ситуации в своем бизнесе и понимаю, каково это.

Поэтому когда рядом с вами появляются сильные сотрудники (топ-менеджеры, руководители отделов, направлений), с которыми вы на равных можете обсуждать серьезные вопросы по развитию бизнеса, это становится словно глотком свежего воздуха. Без которого потом работать уже сложно.

✅ Потому что вы начинаете перенимать их опыт, который часто может существенно отличаться от вашего, изучаете их картины мира, в чем-то более разнообразные, чем ваша, смотрите на бизнес-ситуации с их позиции, задействуете новые для себя профессиональные компетенции со стороны коллег.

✅ Всё это обогащает вашу картину мира и ваше понимание бизнеса, дает толчок для роста и возможность раздвинуть это “узкое горлышко” в виде собственного опыта и компетенций.

❗️ Вот почему так важно привлекать в свою компанию сильных сотрудников с самостоятельным мышлением и управленческим опытом. За счет таких людей ваш бизнес начинает расти (либо расти быстрее).

Да, такие люди обычно стоят денег. Но важно принять для себя это решение - привлекать в бизнес сильных людей-профессионалов, потому что тем самым вы меняете свое мышление и постепенно выходите на новый уровень развития.

Просто нужно научиться взаимодействовать с такими сотрудниками - предоставлять им достаточный уровень свободы и ставить перед ними такие цели и задачи, в результате решения которых они будут себя окупать (напишу об этом отдельный пост).

Если же вы по каким-то причинам пока не готовы к тому, чтобы привлекать сильных руководителей в свою компанию, то в какой-то степени заменой этому может стать общение с бизнес-консультантами (естественно, с практическим опытом) и/или коллегами-предпринимателями (желательно с бОльшим чем у вас опытом в бизнесе).

❗️ Главное, чтобы в результате у вас сформировался свой личный “совет директоров” из тех людей, с которыми вы можете на равных обсудить свои проблемы и вопросы в бизнесе.

✅ Этот совет директоров поможет вам смотреть на подобные ситуации с различных сторон и находить интересные и нестандартные решения (а также внедрять их в жизнь!). А значит, развивать себя и свой бизнес быстрее.

А как у вас обстоят с этим дела - есть ли свой личный “совет директоров” и если есть, то из кого он состоит? ⬇️

Нанимайте сильных людей и не говорите, как им действовать

А дайте им возможность реализовать свой потенциал, свой план по достижению цели.

⤴️ В прошлом посте обещал рассказать о своем видении того, как выстраивать взаимодействие в компании с сильными сотрудниками с самостоятельным мышлением и управленческим опытом. Выполняю обещание.

❗️ Если вам удалось привлечь к себе в компанию сильного сотрудника (особенно руководящего звена), научитесь “отпускать” и доверять человеку. Поставьте перед ним амбициозные цели и задачи, а далее позвольте ему придумать свой план по их достижению. Исходя из его профессионального опыта и компетенций.

Иначе в противном случае возникает вопрос - вы нанимаете в бизнес высокооплачиваемого менеджера, чтобы говорить ему, что и как ему делать? Тогда вам нужен просто ассистент, который будет исполнять ваши указания. Но не самостоятельный топ-менеджер, способный брать на себя ответственность за итоговый результат и идти к нему по своему плану.

Я понимаю собственников бизнеса - им страшно, что человек с высоким уровнем оплаты будет непонятно чем заниматься и неясно, будет ли результат по итогу его работы. Это риск. Но от него никуда не деться в бизнесе - можно только снизить его и сделать более контролируемым.

✅ Т.е. определить промежуточные точки контроля - что и в каком виде вы проверяете в работе сотрудника. Какие отчеты он вам высылает, как часто, в каком случае вы имеете право вмешаться и скорректировать цели и планы, по которым он ведет работу.

Но у человека в любом случае должен быть “коридор для маневра”, возможность принимать самостоятельные решения в рамках отпущенной ему зоны ответственности.

⚠️ Иначе ни одному нормальному сильному руководителю (да и специалисту тоже) не интересно быть пешкой в руках собственника бизнеса, которая ходит то влево, то вправо в зависимости от сиюминутных колебаний настроения владельца.

Ведь если вы действительно хотите развивать свой бизнес, вам придется привлекать к себе сильных самостоятельных сотрудников. Без них ваш бизнес всегда будет ограничен вашим личным потенциалом.

Например, если вы не эксперт в продажах и не отработали в них вплотную 10-15 лет, то, скорее всего, на рынке есть немало людей, которые намного более сильны в построении продаж, чем вы сами. И чтобы перейти на определенный уровень развития бизнеса, вам нужно будет найти такого человека и привлечь к себе в компанию.

А далее - очень важно - вам нужно правильно выстроить с ним взаимодействие, чтобы человек, которые может потенциально дать результат вашей компании, вам его дал на практике. 🤝

❗️ А это как раз то, о чем я написал выше - научитесь доверять сильным людям (и проверять их). А не контролировать каждый шаг и не указывать, что и как им делать.

✅ Научись принимать на себя ответственность за тот риск, который вы несете, когда нанимаете в компанию топ-менеджера или высокооплачиваемого специалиста. Потому что от вас и ваших решений тоже во многом зависит, реализуется этот риск или нет.

В общем, хотите расти - разберитесь со своей ролью собственника бизнеса и развивайте соответствующие компетенции тоже. Иначе ни один сильный сотрудник не задержится рядом с вами в бизнесе. ☝️

А какие бы вы выделили ключевые компетенции собственника бизнеса?

О рынке глэмпинга в стране и возможностях создания на нем источника дохода

👇 На этой неделе у меня вышло пару постов в соцсети Тенчат с обзором рынка глэмпингов и того, как можно создать себе источник дохода в этой нише в период его активного роста.

Поскольку это не относится напрямую к теме управления бизнесом, размещаю здесь просто ссылки на посты, желающие могут ознакомиться подробнее:

О развитии рынка глэмпинга в России и возможностях для бизнеса

Как зарабатывать на росте внутреннего туризма в стране (даже если вы работаете в другой сфере)

Читать можно с компьютера в веб-версии. Либо если вы еще не пользуетесь приложением Тенчат, рекомендую, очень полезная деловая соцсеть 👍

Если есть вопросы по этой теме, пишите в комментариях ⬇️

Как определить готовность предпринимателя к развитию бизнеса

Ответ: по степени риска, который он готов на себя взять. На мой взгляд, это основной критерий.

Давайте разбираться, почему это так.

Бизнес - это по определению риск.

Напомню, что даже в соответствии с классическим определением предпринимательства, это направленная на систематическое получение прибыли деятельность, реализуемая человеком на свой страх и риск.

Т.е. невозможно заниматься бизнесом, не неся определенные риски.

⚠️ Предприниматель рискует, когда вкладывает средства в открытие офиса, запуск производства, создание продукта, рекламу, что не будет достаточного количества клиентов и вложенные средства не окупятся.

⚠️ Когда нанимает сотрудников - что они будут недостаточно компетентны и эффективны и не смогут дать бизнесу добавочную стоимость.

⚠️ Когда привлекает к оказанию услуг подрядчиков или иных исполнителей - что те выполнят работу некачественно или не в срок и тем самым испортят репутацию компании перед клиентами.

⚠️ Когда открывает новое направление бизнеса - что оно окажется нерентабельным. И т.д.

Т.е. любые действия предпринимателя, собственника бизнеса, которые направлены на развитие этого бизнеса, по определению связаны с риском.

☝️ И задача - научиться просчитывать эти риски, оценивать их в соответствии со значимыми для него критериями и на основе этого выбирать те варианты, которые устраивают по соотношению риски/возможности.

Но если в какой-то момент собственник бизнеса приходит к комфортному для него состоянию (например, бизнес налажен и дает регулярный денежный поток) и перестает рисковать, стремится избежать любых сложных решений, связанных с риском, с неопределенностью, то это говорит о том, что стремление к стабильности победило в нем стремление к развитию. А это значит, что через какое-то время в бизнесе неизбежно будет откат назад.

❗️ Потому что и запуск бизнеса, и его развитие сопровождалось риском. Без готовности к риску не было бы самого этого бизнеса.

Приведу пример из своего опыта.

Когда я занимался строительным бизнесом, то в какой-то момент понял, что нам не хватает клиентов в том регионе, где мы работали. Там просто не было того количества “наших” клиентов, готовых платить компании за строительство собственного дома, чтобы компания могла содержать штат профессиональных сотрудников, инженеров и развиваться дальше.

Поэтому мной было принято решение открывать офис в соседнем регионе в г. Воронеж. Но свободных средств в бизнесе на тот момент не было. Ждать их появления когда-то в будущем я не был готов. Банки не давали кредитов организации, работающей в сфере малоэтажного строительства. Поэтому единственный доступный вариант, который у меня оставался - взять кредит на себя, что я и сделал.

На эти средства из личного займа я и стал запускать филиал компании в Воронеже: аренда, ремонт и обустройство офиса, найм и обучение первых сотрудников. Весь этот проект неизбежно сопровождался риском - что нам не удастся привлечь клиентов в новом для нас регионе и вложенные средства не окупятся. А значит, мне придется возвращать этот займ из собственных средств. Но я был готов к подобному риску, потому что очень хотел дальше развить компанию, сделать ее более известной, причем не только в одном, а как минимум в нескольких регионах.

В итоге через некоторое время после запуска офиса я понял, что подобные площади нам не нужны, мы не будем их окупать, и мы отказались от части помещений. Но зато по итогу примерно через 6 месяцев после запуска филиал вышел на точку безубыточности, а в дальнейшем стал приносить прибыль, которая позволила вернуть вложенные средства. Это пример просчитанного риска.

(продолжение предыдущего поста)

И еще раз вернемся к вопросу, как понять, что собственник не готов к развитию бизнеса?

❗️ Если, например, при найме нового сотрудника (топ-менеджера) он просит дать ему гарантии того, что тот выстроит ему успешный бизнес (или отдел продаж), но при этом сам не готов платить нормальные рыночные зарплаты сотрудникам и/или вкладывать деньги в построение бизнеса/отдела.

❗️ Если, один раз обжегшись на некомпетентных сотрудниках, не хочет или боится брать новых и пытается все дыры в бизнесе “закрыть собой”.

❗️ Если, потеряв некоторую сумму денег на неэффективной рекламе, перестает тестировать новые каналы привлечения клиентов и надеется только на один проверенный (например, личные связи).

❗️ Если, в конце концов, не запускает новых направлений в бизнесе, продуктов, не выходит на новые рынки, потому что это требует вложений (а свободных средств вроде бы как и нет).

Во всех этих и подобных случаях предприниматель избегает новых возможностей и закрывает для себя и своего бизнеса пути к развитию. А значит, выбирает неизбежный путь к смерти (бизнеса), разрушению, даже если он этого не осознает.

А что выбираете вы в своем бизнесе (или собственник вашей компании) - развитие или …? И как это проявляется? ⬇️

Как запустить филиал компании в другом регионе с минимальными рисками

В прошлом посте я вкратце упомянул о своем опыте открытия филиала строительной компании в соседнем регионе в г. Воронеже.

Расскажу подробнее о том, за счет каких шагов мне удалось минимизировать риски в этом проекте по запуску офиса в новом для нас городе и вывести его на окупаемость через 6 месяцев работы.

Как я писал в посте про готовность к развитию, свободных средств у бизнеса не было и банки не давали займы компании, поэтому мне пришлось брать кредит на себя лично. И вкладывать эти средства в офис, ремонт, обустройство, найм команды и пр.

Но, конечно, начал я этот проект не с получения займа. Это было бы очень глупо)

1-й этап. Анализ рынка.

Первым делом я провел детальный анализ рынка малоэтажного строительства в г. Воронеже.

Для этого я сначала проанализировал количество запросов по нашей тематике в сервисах статистики вроде Яндекс-директ. Оно, логично, оказалось существенно выше, чем в том регионе, где мы уже работали, так как Воронеж - это город-миллионник.

Далее мне нужно было понять, какие компании уже работают на этом рынке в Воронеже и в чем их сильные и слабые стороны. Для этого я выделил в таблице ключевые параметры, который, на мой взгляд, важно было выявить у конкурентов. После чего разработал легенду о себе и своей ситуации (“хочу построить дом с такими-то параметрами, есть участок там-то и т.д.”) и принялся звонить с этой легендой по 10-15 компаниям, которые выпадали первыми в списке ключевых запросов в Яндексе.

Кто-то вообще не брал трубку, кто-то отвечал традиционным “але?” и лишь единицы при поднятии трубки представлялись и сообщали название своей компании. В общем, классическая для российского бизнеса ситуация 😏

По мере общения с сотрудниками компании по телефону я заполнял в своей таблице ту информацию, которую мне удалось выяснить у них. Помимо этого я договаривался о следующем этапе - визите в офис организации для более детального знакомства и общения по проекту будущего дома.

На следующем шаге я поехал на запланированные встречи в воронежские компании, взяв при этом с собой одну из сотрудниц нашей организации, которая должна была исполнять роль моей спутницы (для большего доверия со стороны представителей компаний к моей легенде 😎).

И с каждым посещением очередной компании в Воронеже, работающей в сфере малоэтажного строительства, я все больше убеждался в том, что рынок находится еще в достаточно “диком” состоянии, с минимальным сервисом или отсутствием такового.

(продолжение предыдущего поста)

❗️ Так, где-то нас встречал на улице сам собственник фирмы (он же прораб-строитель) и проводил в кабинет, атмосфера в котором не вызывала никаких ассоциаций с деятельностью компании (за исключением, может быть, одного-двух каталогов стройматериалов).

📌 Где-то это был полноценный рабочий офис, где сидели 1-2 сотрудника и среди них даже был инженер-сметчик, способный произвести расчет стоимости строительства дома, а в самом кабинете множество рабочей и проектной документации.

‼️ А где-то нам просто не удалось попасть на встречу, потому что директор фирмы-инженер в этот момент был на строительном участке и просто забыл/не смог присутствовать на назначенной встрече.

✅ И лишь в 1-2 организациях у меня сложилось полноценное впечатление о них как о солидной строительной организации с опытом, командой и иными ресурсами.

Но везде (повторюсь: везде, во всех случаях) это было практически полное отсутствие какой-либо системы продаж, по которой с нами бы вели диалог и дальнейшую коммуникацию. Где-то нам предлагали сделать бесплатный расчет стоимости строительства, если я пришлю им проект на почту (чем мы, конечно, пользовались). Но при этом в большинстве случаев после общения у нас даже не брали контактного телефона или иных каналов для связи! 🤨

☝️ В общем, по итогу такой конкурентной разведки рынка у меня сложилось четкое понимание того, что рынок малоэтажного строительства Воронежа если не свободен полностью, то как минимум на нем есть непаханое поле для работы! Потому что большинство из тех, кто на нем работает, не имеют никакого (или очень мало) представления о построении системы продаж и сервиса.

✅ А табличка (как внешний инструмент для фиксации результатов анализа конкурентов) по итогам этих поездок оказалась заполнена очень ценной информацией, заметками, которые в дальнейшем мне сильно помогли при разработке стратегии запуска офиса и формировании системы продаж на данный регион.

А как вы проводите анализ рынка, конкурентов в офлайне? Какие свои “фишки” для этого используете?

P.S. Продолжение истории в следующем посте.

Как запустить филиал компании в другом городе и выйти на точку безубыточности через 6 месяцев

В прошлом посте я рассказывал о первом этапе открытия офиса строительной компании в г. Воронеж - исследовании рынка, конкурентов в этом регионе. И выводах, которые я сделал по итогу: большинство игроков на рынке на тот момент (2015-16 гг.) не имели почти никакого представления о системе продаж и сервиса.

Продолжение кейса.

2-й этап. Финансовое планирование и привлечение средств.

После проведенного анализа рынка и конкурентов я приступил к разработке финансовой модели, в которой постарался учесть максимально все возможные цифры по планируемым доходам и расходам.

Так, в выручке были учтены все показатели воронки от показов рекламы до продаж по двум основным продуктам компании - проектирование и строительство.

В расходах - переменные расходы (премии сотрудников, себестоимость выполнения работ), общепроизводственные расходы (зарплаты штатных сотрудников, непосредственно выполняющих работы и оказывающих услуги) и косвенные расходы (на з/п прочих сотрудников, аренду и обслуживание офиса, рекламу, прочие расходы).

Помимо этого поскольку офис предстояло готовить “под себя” с нуля, мне нужно было заложить в финмодель инвестиционные расходы - на ремонт, обустройство, оргтехнику, оборудование, настройку внутренних сетей, подготовку и производство маркетинговых материалов и пр.

✅ Благодаря такой подробной финмодели я увидел, какие вложения в запуск проекта мне потребуются и сколько времени нужно на выход на точку безубыточности (по крайней, на основе тех планов по продажам, которые я заложил в модель).

Это позволило при поиске средств осознанно формулировать свой запрос. Возможно, поэтому мне удалось достаточно быстро найти нужную сумму - как я писал ранее, банк одобрил мне личный займ, на который я в итоге и стал открывать данный офис.

📌 И, конечно, параллельно с разработкой финмодели я занимался непосредственно подбором самого офиса - в итоге удалось найти подходящий по всем параметрам вариант и арендовать половину этажа в деловом центре с отдельным входом.

(продолжение предыдущего поста)

3-й этап. Найм команды, обучение и выход на окупаемость.

Параллельно с проведением ремонта в офисе я начал готовить базу для найма и обучения первых сотрудников в филиал.

Благо, на тот момент у меня в компании уже были разработаны основные стандарты деятельности компании, регламенты по отдельным должностям и бизнес-процессам, а также отдельные регламенты для работы отдела продаж. Всё это было результатом предыдущей проведенной работы в основном офисе по систематизации деятельности компании.

Я взял имеющуюся в компании документацию и на основе нее сделал 2 папки для работы филиала в Воронеже.

Первая - общие стандарты работы компании, которые описывали в целом историю компании, наших клиентов, используемую в компании терминологию, регламенты по отдельным должностям, различные штатные и внештатные ситуации и пр., в общем, “внутреннюю кухню”.

И вторая папка - стандарты работы отдела продаж, где была описана воронка работы с клиентами, все основные этапы, регламенты взаимодействия, продукты, прайс-листы, типовые предложения клиентам (“стандартный пакет” дома), скрипты общения и пр.

Каждая папка содержала достаточно большое количество материалов, в совокупности более 250 страниц.

☝️ И каждый новый сотрудник, который приходил в компанию на стажировку, должен был ознакомиться с этой информацией - сотрудники инженерного профиля с общими стандартами, а менеджеры в т.ч. со стандартами работы с клиентами.

❗️ И важно, что после изучения этой информации кандидат на вакансию должен был сдать условный экзамен - ответить на вопросы по изученным материалам в личной беседе со мной. Только после этого человек мог перейти на испытательный срок.

Почему мной был выбран именно такой процесс ввода сотрудников в компанию? Несмотря на то, что это требовало больших затрат моего личного времени. Потому что открытие данного филиала было для меня достаточно важным этапом в развитии компании и я сам руководил запуском этого проекта.

‼️ Соответственно, мне важно было, чтобы каждый сотрудник, который появится в компании в данном филиале, соответствовал моим ценностям и принципам работы компании - от этого зависели дальнейшие результаты работы офиса. Поэтому я готов был потратить больше времени на ввод людей в должность, чтобы потом быть более спокойным за работу филиала.

✅ Именно такой подход к подбору команды в офис в Воронеже позволил нам уже через 5-6 месяцев начать заключать договора на строительство на новом для нас рынке (где нас практически никто до этого не знал) и вывести филиал в течение полугода на точку безубыточности.

Да, мне пришлось по итогу немного выйти из финмодели в плане инвестиционных вложений и добавить некоторую сумму из оборотных средств бизнеса, но уже на седьмой месяц филиал начал возвращать вложенные в него ранее средства.

✅ Таким образом, именно подробная финансовая модель и максимальная регламентация работы филиала позволила мне успешно реализовать этот проект.

А как вы планируете запуск и реализацию проектов? Какие применяете для этого инструменты? Поделитесь. ⬇️

P.S. Если вам нужна помощь в системном подходе к построению и развитию бизнеса, обращайтесь.

Как провести самостоятельный аудит бизнеса и найти точку для приложения усилий

Ранее я неоднократно описывал бизнес как систему, состоящую из набора подсистем (маркетинга, продаж, управления, найма и пр.). Например, в этом посте и в этом.

И если вы собственник бизнеса, предприниматель, то вам принципиально важно понимать, какие части вашей системы работают четко, слаженно, а какие “хромают”, где возникают сбои и просадки.

Но как максимально объективно оценить текущее состояние своего бизнеса и выявить в нем ключевые проблемы? Чтобы затем приложить усилия в нужном направлении и повысить его эффективность.

Можно нанять стороннего консультанта (компанию), которая проведет разбор вашего бизнеса в формате управленческого консалтинга. Но, откровенно говоря, это будет тоже в какой-то степени субъективный взгляд на ваш бизнес, просто с позиции накопленного опыта конкретного человека/компании и сравнения с предыдущим опытом и кейсами.

⤵️ Я же предлагаю вам сделать это самостоятельно. Т.е. провести самостоятельный аудит собственного бизнеса.

Каким образом? И, главное, как избежать (или минимизировать) субъективный взгляд на свой бизнес?

❗️ Через ответы на вопросы, которые покажут вам, насколько хорошо вы понимаете каждую из подсистем своего бизнеса. Причем понимаете не абстрактно на уровне “нормально/плохо”, а конкретно - на уровне цифр и показателей.

📌 Например, в системе маркетинга - знаете ли стоимость одного заказа в своем бизнесе?

📌 В системе продаж - знаете ли вы стоимость клиента и его средний срок жизни в вашем бизнесе?

📌 В системе управления - знаете ли вы индекс внутренней лояльности сотрудников вашей компании?

📌 Понимаете ли вы средний срок закрытия вакансий в вашем бизнесе (для системы найма)?

📌 Есть ли у вас долгосрочная система финансовой мотивации управленческого состава (для системы стратегического планирования) и как она выглядит?

И т.д.

☝️ В каждой из подсистем вашего бизнеса есть некоторое количество ключевых показателей, параметров, которые вы должны понимать и отслеживать. И тем самым “держать руку на пульсе” - если возникают провалы в каких-то из показателей системы, то направлять туда свое внимание.

⚠️ Если же вы не знаете большую часть параметров, которые должны контролировать, то, по сути, вы не контролируете (не управляете) своим бизнесом. А работаете “на авось” или “на чуйке”.

Но, как вы скорее всего понимаете, для бизнеса это слишком рискованно. Один кассовый разрыв ваш бизнес может пережить, но если эти кассовые разрывы возникают из раза в раз, то долго компания не проживет.

👉 Поэтому если хотите оценить свое понимание собственного бизнеса максимально объективно и принять решения на основе проведенного аудита, предлагаю вам сделать это по Колесу баланса бизнеса ✳️ (моя разработка, которой готов поделиться с вами за оговоренную сумму).

✅ Уверен, что вы узнаете для себя много нового о своем бизнесе! И если проделаете тщательную самостоятельную работу, то поймете, куда вам нужно направить свои усилия в первую очередь. Чтобы ваш бизнес катился быстрее, как полноценное Колесо.

P.S. Если вам это интересно и откликается, пишите в комментарии или в личку, расскажу подробнее по условиям. ⬇️

Мои ошибки в бизнесе в качестве собственника

Про ошибки рассказывать не очень приятно, поэтому я расскажу 😁 Должно получиться интересно.

Тема длинная, будет из нескольких постов.

У меня более 10 лет опыта собственного бизнеса в разных сферах (спортивный бизнес, образование, строительство) и большую часть этого опыта я приобретал через падения и разодранные колени (в случае бизнеса - потерю денег).

Вот мои основные ошибки и выводы, которые я из них сделал:

⚠️ Нанимать слишком быстро. Т.е. поспешно, без проведения кандидата по всем этапам воронки найма, без детальной проверки его опыта, без проведения практического тестирования, без получения рекомендаций с предыдущих мест работы - с целью поскорее закрыть “дыру” в штате компании.

Ни к чему хорошему обычно такая спешка не приводит - потом выходит дороже расставаться с человеком.

Вывод: нанимайте медленно (Дэн Кеннеди тут был абсолютно прав, я в этом не раз убедился на собственном опыте).

⚠️ Экономить на рекламе. Когда денег в компании не хватает, начинаешь экономить на различных статьях расходов. И самое плохое, когда эта экономия переходит и на рекламный бюджет - в результате обращений в компанию становится еще меньше и, как следствие, клиентов и денег тоже меньше. Получается замкнутый круг.

Вывод: нужно считать и знать стоимость заказа и стоимость клиента в своем бизнесе и исходя из этих показателей планировать рекламный бюджет.

Грубо говоря, если стоимость клиента в вашем бизнесе 100 т.р., совершенно нелогично тратить на рекламу 20-30 т.р. в месяц. Шансы на то, что в компании появится новый клиент, в этом случае стремятся к нулю.

⚠️ Пытаться завязать все процессы на себе. Например, в моем случае это проявлялось в том, что я продолжал долгое время проверять и подписывать все заявки от сотрудников на выдачу денежных средств для закупок (стройматериалов, хозрасходов и пр.). Это отнимало кучу времени и внимания тогда, когда его можно было направить на задачи развития компании.

Вывод: не нужно пытаться все контролировать в компании. В случае финансовых затрат вполне можно было ввести правило, по которому заявки на сумму менее N рублей подаются в бухгалтерию без согласования с гендиром, чтобы не тратить время на анализ несущественных расходов.

⚠️ Пытаться управлять всеми основными функциями в бизнесе самостоятельно. Т.е. отвечать за результат и в маркетинге, и в продажах, и в управлении, и в найме и т.д.

Естественно, ни к чему хорошему в долгосрочной перспективе такое совмещение функций не приводит. Невозможно быть продуктивным во всех направлениях работы компании.

Вывод: нужно нанимать сильных людей в команду и поручать им ответственность за достижение результатов в каждой из ключевых подсистем бизнеса.

(продолжение темы моих ошибок в бизнесе в качестве собственника)

⚠️ Не прорабатывать детально юридическую сторону сделки. Особенно это касается ситуаций, когда у вас высокий средний чек сделки или сложный продукт/услуга.

❗️ Всё, что не оговорено заранее и не прописано в договоре, затем становится местом для возникновения разногласий, потенциальных серьезных конфликтов и судебных споров с заказчиком.

Вывод: нужно максимально детально прорабатывать все нюансы сделки на этапе переговоров. Лишний час, потраченный на согласование вопросов на этом этапе, сэкономит потом недели/месяцы времени на устранение разногласий во время сотрудничества и уйму денег на оплату услуг юристов и моральные издержки.

⚠️ Не проводить анализ контрагентов перед началом сотрудничества. Из моего бизнес-опыта один из самых ярких примеров такой ошибки - отправка денег в несуществующую московскую фирму за поставку стройматериалов. Просто по реквизитам, даже без выставленного счета со стороны этой “организации”. И, конечно, без договора. 🤦‍♂️

Как потом выяснилось, на сайте организации был указан адрес массовой регистрации, а концов самой фирмы мы так и не нашли. В общем, как говорится, молодо-зелено.

Вывод: обязательно проверяйте контрагентов на предмет их договороспособности (а в идеале - по утвержденному в компании чек-листу), хотя бы через любой из доступных в интернете сервисов проверки организаций (или через специального бота в Телеграм).

⚠️ Не вести полноценный управленческий финансовый учет. Т.е. не считать доходы и расходы бизнеса, не вести учет движения денежных средств, не анализировать баланс бизнеса, а в случае проектных сделок - еще и не вести учет обязательств по клиентам и не считать рентабельность каждой конкретной сделки.

В моем случае пока этого не было, компания периодически попадала в кассовые разрывы. Как только мной был налажен полноценный управленческий учет, который позволял видеть и планировать экономику по каждому проекту, подобные ситуации прекратились.

Вывод: вводите самостоятельно (а лучше с помощью грамотных финансовых консультантов) обязательный управленческий учет в бизнесе.

⚠️ Не уделять достаточно внимания контролю за соблюдением стандартов качества работы. Это приводит к ошибкам и браку в процессе производства, а затем и к получению негативных отзывов от клиентов, снижению репутации компании. Что, в свою очередь, затрудняет привлечение новых клиентов в дальнейшем.

Вывод: хотите иметь очередь из клиентов - позаботьтесь о создании системы контроля за качеством производства продукта.

Вводите регламенты, чек-листы для ключевых этапов работы, акты приемки и пр. - все то, что позволит минимизировать ошибки в работе сотрудников. Потому что расплачиваетесь потом за них вы как собственник бизнеса.

Какие из подобных ошибок допускали или допускаете вы в своем бизнесе? 😉

(продолжение темы моих ошибок в бизнесе в качестве собственника)

Начало здесь.

⚠️ Недостаточно внимания уделять вопросам мотивации людей в команде (как материальной, так и нематериальной).

В случае если мы забываем про адекватную систему финансовой мотивации сотрудников (не индексируем з/п с учетом инфляции, не выплачиваем в полной мере неиспользованные сотрудником отпускные и пр.) или вообще считаем, что раз сотрудник с нами работает как самозанятый, то ему можно не платить отпускные/не ходить в отпуск, то в этом случае сотрудник начинает искать возможности дополнительного заработка на стороне либо вообще за счет самой компании в ущерб бизнесу (если бизнес-процесс это позволяет). Попросту - воровать у бизнеса.

🙅‍♂️ То же самое, если мы как собственники бизнеса считаем, что людей в нашей компании не обязательно поощрять и вознаграждать дополнительно - в виде званий, достижений, внутренних статусов, путевок, бонусов, подарков детям на Новый Год, поздравлений с днем рождения (но уж это-то у нас хотя бы везде принято за норму) - в случае отсутствия такой системы нематериальной мотивации сотрудники в итоге выгорают и покидают компанию, даже если изначально были очень лояльны к ней.

Вывод: собственнику бизнеса нужно регулярно выделять время на разработку системы материальной и нематериальной мотивации, если он хочет иметь рядом с собой надежную и сплоченную постоянную команду, а не менять людей как перчатки.

⚠️ Не считать ключевые показатели эффективности работы бизнес-системы и ее отдельных частей. Я говорил подробно в посте про самостоятельный аудит бизнеса, что важно на уровне цифр и показателей понимать, насколько эффективно работает каждая из основных подсистем вашей организации.

❗️ Отсутствие таких цифр приводит к принятию неправильных решений, основанных на ощущениях, чувствах, “мыслях” и размышлениях, но не на объективных данных. Например, сократить затраты на рекламу, потому что у нас сейчас сложности с потоком денежных средств в бизнесе. А то, что сокращение рекламного бюджета приведет к отсутствию новых клиентов (потому что стоимость клиента в бизнесе выше), не учитывается, потому что этих показателей нет перед глазами.

Вывод: обязательно считайте и отслеживайте ключевые параметры по каждой из подсистем вашего бизнеса (маркетинг, продажи, производство, управление, найм и пр.) для принятия адекватных решений. Сделать это в т.ч. можно по моему Колесу баланса бизнеса.

⚠️ Расставаться с сотрудниками по-плохому. Данную ошибку я прочувствовал в полной мере, только оказавшись в найме и наблюдая подобные ситуации со стороны.

Когда ты видишь, что с кем-то из сотрудников собственник бизнеса расстается плохо, со скандалом, невольно проецируешь это и на себя - понимаешь, что с тобой могут поступить точно так же.

‼️ Расставание с сотрудниками на негативе может приводить к самым разным неприятным для компании последствиям - от краткосрочных вроде негативного морального фона у тех сотрудников, кто оказался свидетелем ситуации, до средне- и долгосрочных вроде проверки со стороны трудовой инспекции, налоговых проверок, а также снижения вовлеченности команды и потери репутации компании на рынке труда. Все это далеко не лучшим образом влияет на работу бизнеса.

Вывод: постарайтесь при расставании с сотрудниками максимально сгладить все негативные проявления и сохранить лояльность или как минимум нейтральное отношение сотрудника. В каких-то случаях для этого придется пожертвовать некоторой дополнительной суммой, но это меньшие затраты, чем возможные негативные последствия от обиженного на компанию и собственника сотрудника. Особенно в эпоху соцсетей и отзовиков.

А какие вы допускаете ошибки в бизнесе? Поделитесь ⬇️

Как минимизировать риски для бизнеса в условиях крайней неопределенности

Ответ: разработать регламент действий во внештатных ситуациях. Ранее я уже упоминал о подобном регламенте как одном из базовых элементов системы безопасности бизнеса в этом посте.

❗️ Сейчас наступило то самое время, когда вы как собственник или руководитель компании просто обязаны разработать и внедрить такой инструмент в бизнесе. Если у вас его еще нет.

Ни вы, ни ваши коллеги, сотрудники не должны гадать, как им действовать в экстренной ситуации. В тот момент, когда такая ситуация произойдет, думать об этом может быть поздно.

⚠️ К тому же в подобные моменты мозг имеет свойство отключаться, а значит очень велик риск того, что при отсутствии четкого регламента будут совершены неправильные действия.

Поэтому дайте четкие инструкции своим сотрудникам (и себе самому). По крайней мере по тем ситуациям, которые вы можете гипотетически вообразить.

Исходите при этом из самых негативных сценариев развития событий. Как говорится, “лучше перебдеть, чем недобдеть”.

Для этого ответьте, например, на следующие вопросы:
✅ как должен действовать сотрудник вашей компании, если в организацию пришло должностное лицо с повесткой для его коллеги;
✅ что делать, если сотрудник уже получил повестку в военкомат;
✅ какой план действий, если кого-то из коллег уже “забирают” (из дома или иного места);
✅ как действовать, если поступил звонок из соответствующей инстанции с запросом предоставить списки лиц, подлежащих призыву;
✅ что должны делать сотрудники, если забирают (не дай бог) собственника бизнеса;
и т.д.

Как уже сказал, постарайтесь придумать максимальное количество вариантов развития событий и охватить подобными вопросами все возможные ситуации. Опишите четкие инструкции для действий в каждой из этих ситуаций, разошлите/распечатайте для каждого сотрудника и заставьте выучить либо постоянно иметь их перед глазами.

💪 Это даст людям дополнительную опору и понимание того, что вы знаете, что надо делать, даже если все вокруг будет рушиться. Не знаю, может ли быть в настоящий момент что-то более важное, чем это.

Силы вам и крепости духа. ✊ Помните, что на вас смотрят ваши подчиненные.