Мы продолжаем рубрику #точказрения
Новая тема: "Формат гипермаркет в 2024 году: вызовы, возможности, трансформация".
«Магнит» остается одним из ритейлеров, кто продолжает развитие гипермаркетов. О том, почему компания верит в этот формат, а также о его трансформации рассказывает Руслан Исмаилов, заместитель генерального директора, директор розничной сети, "Магнит":
"В последние годы мы были сосредоточены на повышении эффективности и обновлении существующих магазинов «Магнит Экстра» - нашего большого формата. В их ассортименте акцент сделан на «свежие» категории, более удобной стала организация торгового пространства, улучшился внешний вид магазинов, набор дополнительных сервисов. В результате гипермаркеты закончили прошлый год с положительными LFL трафиком и средним чеком.
Параллельно мы возобновили органическое развитие сети и открыли магазины в Москве и Краснодаре. Наша стратегия точечного роста для крупного формата предусматривает открытие магазинов только в «бриллиантовых» локациях, т.е. там, где вложения в гипермаркет гарантировано принесут требуемый возврат инвестиций. В настоящее время мы ведем поиск таких площадок для еще нескольких магазинов, часть из них может быть открыта уже в этом году.
Конечно, формат гипермаркетов заметно изменился – прежде всего, под влиянием конкуренции со стороны e-com и магазинов «у дома». Если в нулевые и даже десятые годы ассортимент магазина шаговой доступности в среднем насчитывал 2–3 тыс. SKU, 4 тыс. – в исключительных случаях, то теперь это 6–7 тыс. или даже больше. Свежие овощи и фрукты, готовая еда становятся привычной составляющей предложения магазинов «у дома». В этих условиях гипермаркеты были вынуждены сокращать ассортимент (прежде всего непродовольственных товаров, спрос на которые первым переместился в онлайн) и торговые площади.
И здесь у «Магнита» есть важное преимущество: исторически у нас не было классических «больших коробок». Площадь самых больших магазинов «Магнит Экстра» составляет 6 тыс. кв.м. Это не стандартные гипермаркеты, а суперсторы, то есть «компактные» городские гипермаркеты. Они расположены ближе к покупателям – в зоне жилой застройки или в ближайшей транспортной доступности от нее. Поэтому нашими прямыми конкурентами являются не только классические гипермаркеты, но и магазины «у дома».
Главное преимущество гипермаркетов – большой ассортимент. И пока существует покупательская миссия закупки впрок, гипермаркеты будут востребованы. Поэтому мы продолжим развивать этот формат и адаптировать его к меняющимся потребностям покупателей и рынку в целом. Полагаю, что трансформация формата продолжится в сторону увеличения важности сервисной составляющей: пунктов общепита, домов быта, барбершопов, ПВЗ, развлечений и других услуг, которые невозможно получить удаленно.
Конечно, к примеру, кафе в гипермаркетах есть и сейчас, но люди все же обычно посещают магазин ради покупок, а не ради кафе. Наша задача – предложить покупателям актуальный набор сервисов вместе с возможностью купить все необходимое, чтобы существенно повысить ценность поездки в гипермаркет".
Вам есть что сказать по теме? Ждем ваши ответы, пишите: @SVkassa_otvet
Новая тема: "Формат гипермаркет в 2024 году: вызовы, возможности, трансформация".
«Магнит» остается одним из ритейлеров, кто продолжает развитие гипермаркетов. О том, почему компания верит в этот формат, а также о его трансформации рассказывает Руслан Исмаилов, заместитель генерального директора, директор розничной сети, "Магнит":
"В последние годы мы были сосредоточены на повышении эффективности и обновлении существующих магазинов «Магнит Экстра» - нашего большого формата. В их ассортименте акцент сделан на «свежие» категории, более удобной стала организация торгового пространства, улучшился внешний вид магазинов, набор дополнительных сервисов. В результате гипермаркеты закончили прошлый год с положительными LFL трафиком и средним чеком.
Параллельно мы возобновили органическое развитие сети и открыли магазины в Москве и Краснодаре. Наша стратегия точечного роста для крупного формата предусматривает открытие магазинов только в «бриллиантовых» локациях, т.е. там, где вложения в гипермаркет гарантировано принесут требуемый возврат инвестиций. В настоящее время мы ведем поиск таких площадок для еще нескольких магазинов, часть из них может быть открыта уже в этом году.
Конечно, формат гипермаркетов заметно изменился – прежде всего, под влиянием конкуренции со стороны e-com и магазинов «у дома». Если в нулевые и даже десятые годы ассортимент магазина шаговой доступности в среднем насчитывал 2–3 тыс. SKU, 4 тыс. – в исключительных случаях, то теперь это 6–7 тыс. или даже больше. Свежие овощи и фрукты, готовая еда становятся привычной составляющей предложения магазинов «у дома». В этих условиях гипермаркеты были вынуждены сокращать ассортимент (прежде всего непродовольственных товаров, спрос на которые первым переместился в онлайн) и торговые площади.
И здесь у «Магнита» есть важное преимущество: исторически у нас не было классических «больших коробок». Площадь самых больших магазинов «Магнит Экстра» составляет 6 тыс. кв.м. Это не стандартные гипермаркеты, а суперсторы, то есть «компактные» городские гипермаркеты. Они расположены ближе к покупателям – в зоне жилой застройки или в ближайшей транспортной доступности от нее. Поэтому нашими прямыми конкурентами являются не только классические гипермаркеты, но и магазины «у дома».
Главное преимущество гипермаркетов – большой ассортимент. И пока существует покупательская миссия закупки впрок, гипермаркеты будут востребованы. Поэтому мы продолжим развивать этот формат и адаптировать его к меняющимся потребностям покупателей и рынку в целом. Полагаю, что трансформация формата продолжится в сторону увеличения важности сервисной составляющей: пунктов общепита, домов быта, барбершопов, ПВЗ, развлечений и других услуг, которые невозможно получить удаленно.
Конечно, к примеру, кафе в гипермаркетах есть и сейчас, но люди все же обычно посещают магазин ради покупок, а не ради кафе. Наша задача – предложить покупателям актуальный набор сервисов вместе с возможностью купить все необходимое, чтобы существенно повысить ценность поездки в гипермаркет".
Вам есть что сказать по теме? Ждем ваши ответы, пишите: @SVkassa_otvet
Мы продолжаем рубрику #точказрения
Новая тема: "Формат гипермаркет в 2024 году: вызовы, возможности, трансформация".
На наши вопросы ответил Александр Федосов, директор по маркетингу METRO:
"Главным событием для METRO в 2023 году стал отказ от карт на входе для клиентов. Долгие годы многие думали, что METRO – это закрытая сеть, туда сложно попасть – пришло время разрушить этот стереотип. Теперь карты нужны только на кассе для получения специального предложения или при реализации купонов на скидку. Такая кампания привлекла более 460 тыс. новых клиентов по всей России.
Стабильный рост показали е-com продажи. Доля еком в обороте превышает 13 %, а совместно с доставкой для B2B клиентов доля превышает 40%, METRO лидер среди крупных форматов по данному показателю. Более 40 тыс. товаров доступны для заказа и самовывоза из METRO.
Активно идет работа с ассортиментом, в том числе и СТМ. За прошедший год было заведено более 800 товаров под собственными марками, особый акцент сделан на развитие брендов METRO Chef, который создается при участии шеф-поваров, и кофейного бренда Rioba (кофе, чай и сопутствующие товары для кофеен и кафе).
Основной акцент METRO делает на развитии таких категорий, как фреш (мясо, рыба, овощи, фрукты, в том числе и экзотические), нонфуд для профессиональной кухни, а также алкогольные напитки, расширяя ассортимент не только за счет российского алкоголя, но и собственного прямого импорта.
METRO – это, прежде всего, оптовая компания, мы развиваем культуру оптовых и мелкоооптовых закупок, также около половины продаж приходится на В2В клиентов – это HoReCa индустрия и независимая розница. Мы делаем ассортимент, разработанный для самых требовательных к качеству Horeca клиентов доступным и для розничных клиентов, это сложная и уникальная бизнес-модель.
В 2024 году мы сосредоточимся на развитии сервиса и ассортимента. Мы провели исследование и доказали, что, по мнению клиентов, METRO является наиболее популярным местом для совершения покупок к праздникам – вечеринкам, свадьбам, дням рождения и т.д. Мы сосредоточимся на том, чтобы поддерживать это, выстраивая наиболее выгодное ценовое предложение, особенно в части оптовых закупок. В части ассортимента будем и дальше работать над дифференциацией с прицелом на более состоятельных клиентов и миссию закупки впрок.
Несмотря на очевидный тренд роста магазинов у дома, гипермаркеты останутся крупным сегментом рынка, но бизнес-модель будет постепенно меняться. Например, в некоторых торговых центрах мы переоборудуем специальные зоны под дарксторы для B2B и B2C доставки, модифицируем ассортимент исходя из потенциала территорий магазина и так далее.
Мы верим именно в формат работы торговых центров METRO, поскольку оптовая модель позволяет им быть мультифункциональным комплексом для обслуживания разных типов клиентов. Но трафик B2C клиентов в наши торговые центры тоже растет".
Вам есть что сказать по теме? Ждем ваши ответы, пишите: @SVkassa_otvet
Новая тема: "Формат гипермаркет в 2024 году: вызовы, возможности, трансформация".
На наши вопросы ответил Александр Федосов, директор по маркетингу METRO:
"Главным событием для METRO в 2023 году стал отказ от карт на входе для клиентов. Долгие годы многие думали, что METRO – это закрытая сеть, туда сложно попасть – пришло время разрушить этот стереотип. Теперь карты нужны только на кассе для получения специального предложения или при реализации купонов на скидку. Такая кампания привлекла более 460 тыс. новых клиентов по всей России.
Стабильный рост показали е-com продажи. Доля еком в обороте превышает 13 %, а совместно с доставкой для B2B клиентов доля превышает 40%, METRO лидер среди крупных форматов по данному показателю. Более 40 тыс. товаров доступны для заказа и самовывоза из METRO.
Активно идет работа с ассортиментом, в том числе и СТМ. За прошедший год было заведено более 800 товаров под собственными марками, особый акцент сделан на развитие брендов METRO Chef, который создается при участии шеф-поваров, и кофейного бренда Rioba (кофе, чай и сопутствующие товары для кофеен и кафе).
Основной акцент METRO делает на развитии таких категорий, как фреш (мясо, рыба, овощи, фрукты, в том числе и экзотические), нонфуд для профессиональной кухни, а также алкогольные напитки, расширяя ассортимент не только за счет российского алкоголя, но и собственного прямого импорта.
METRO – это, прежде всего, оптовая компания, мы развиваем культуру оптовых и мелкоооптовых закупок, также около половины продаж приходится на В2В клиентов – это HoReCa индустрия и независимая розница. Мы делаем ассортимент, разработанный для самых требовательных к качеству Horeca клиентов доступным и для розничных клиентов, это сложная и уникальная бизнес-модель.
В 2024 году мы сосредоточимся на развитии сервиса и ассортимента. Мы провели исследование и доказали, что, по мнению клиентов, METRO является наиболее популярным местом для совершения покупок к праздникам – вечеринкам, свадьбам, дням рождения и т.д. Мы сосредоточимся на том, чтобы поддерживать это, выстраивая наиболее выгодное ценовое предложение, особенно в части оптовых закупок. В части ассортимента будем и дальше работать над дифференциацией с прицелом на более состоятельных клиентов и миссию закупки впрок.
Несмотря на очевидный тренд роста магазинов у дома, гипермаркеты останутся крупным сегментом рынка, но бизнес-модель будет постепенно меняться. Например, в некоторых торговых центрах мы переоборудуем специальные зоны под дарксторы для B2B и B2C доставки, модифицируем ассортимент исходя из потенциала территорий магазина и так далее.
Мы верим именно в формат работы торговых центров METRO, поскольку оптовая модель позволяет им быть мультифункциональным комплексом для обслуживания разных типов клиентов. Но трафик B2C клиентов в наши торговые центры тоже растет".
Вам есть что сказать по теме? Ждем ваши ответы, пишите: @SVkassa_otvet
Мы продолжаем рубрику #точказрения
Новая тема: "Формат гипермаркет в 2024 году: вызовы, возможности, трансформация".
На наши вопросы ответила Екатерина Алфёрова, директор формата гипермаркеты АШАН Ритейл Россия:
"Исторически, с момента прихода на российский рынок в 2002 году, АШАН развивал в стране формат гипермаркетов. Сегодня в рамках омниканальной стратегии мы по-прежнему остаемся верны этому формату и видим в нем потенциал.
Результаты формата за прошлый год несмотря на непростой внешний контекст соответствовали нашим ожиданиям. Сегодня в России у АШАН работают 63 классических гипермаркета и 31 гипермаркет формата Сити.
Безусловно, фокусные приоритеты по развитию формата меняются. В текущих условиях важно грамотно использовать имеющиеся площади и видеть в них новые возможности.
В 2024 году АШАН выделил для себя несколько приоритетных направлений работы с форматом: работа с ассортиментной матрицей и наращивание доли собственных торговых марок, которая в 2023 году достигла более 22% в продажах в шт.; развитие новых форматов партнерств, таких как как shop in shop. Shop in shop уже реализуется в 40 гипермаркетах в отделе косметики (с партнером Yves Rocher), а также в категории мебели.
Наиболее актуальным сегодня является омниканальный подход. Исходя из данных программы лояльности АШАН, клиенты активно мигрируют между каналами продаж, что обеспечивает эффективную синергию офлайн и онлайн форматов. Площадь гипермаркета представляет собой живую витрину, где покупатель может выбрать товар, вживую оценить характеристики того или иного продукта, а затем заказать доставку в любой удобный момент времени. А при онлайн-заказах гипермаркет выполняет роль “даркстора” с огромным актуальным ассортиментом, откуда клиентам напрямую доставляются товары на дом. Доля онлайн продаж в товарообороте гипермаркетов в 2023 году составила 10%".
Вам есть что сказать по теме? Ждем ваши ответы, пишите: @SVkassa_otvet
Новая тема: "Формат гипермаркет в 2024 году: вызовы, возможности, трансформация".
На наши вопросы ответила Екатерина Алфёрова, директор формата гипермаркеты АШАН Ритейл Россия:
"Исторически, с момента прихода на российский рынок в 2002 году, АШАН развивал в стране формат гипермаркетов. Сегодня в рамках омниканальной стратегии мы по-прежнему остаемся верны этому формату и видим в нем потенциал.
Результаты формата за прошлый год несмотря на непростой внешний контекст соответствовали нашим ожиданиям. Сегодня в России у АШАН работают 63 классических гипермаркета и 31 гипермаркет формата Сити.
Безусловно, фокусные приоритеты по развитию формата меняются. В текущих условиях важно грамотно использовать имеющиеся площади и видеть в них новые возможности.
В 2024 году АШАН выделил для себя несколько приоритетных направлений работы с форматом: работа с ассортиментной матрицей и наращивание доли собственных торговых марок, которая в 2023 году достигла более 22% в продажах в шт.; развитие новых форматов партнерств, таких как как shop in shop. Shop in shop уже реализуется в 40 гипермаркетах в отделе косметики (с партнером Yves Rocher), а также в категории мебели.
Наиболее актуальным сегодня является омниканальный подход. Исходя из данных программы лояльности АШАН, клиенты активно мигрируют между каналами продаж, что обеспечивает эффективную синергию офлайн и онлайн форматов. Площадь гипермаркета представляет собой живую витрину, где покупатель может выбрать товар, вживую оценить характеристики того или иного продукта, а затем заказать доставку в любой удобный момент времени. А при онлайн-заказах гипермаркет выполняет роль “даркстора” с огромным актуальным ассортиментом, откуда клиентам напрямую доставляются товары на дом. Доля онлайн продаж в товарообороте гипермаркетов в 2023 году составила 10%".
Вам есть что сказать по теме? Ждем ваши ответы, пишите: @SVkassa_otvet
Мы продолжаем рубрику #точказрения
Новая тема: "Формат гипермаркет в 2024 году: вызовы, возможности, трансформация".
На наши вопросы ответил Леонид Ардалионов, директор по аналитике NTech:
"Популярность гипермаркетов как формата торговли у потребителей продолжает стабильно снижаться. Основная причина: зачем терять время (удалённость, огромная площадь, что неизбежно означает дополнительное время на сбор продуктовой корзины), если всё (или почти всё) тоже самое можно купить в «магазине около дома» и/или заказать в Интернете. И в основном по более привлекательным ценам. А явный переизбыток торговых площадей в формате гипермаркет лишь усугубляет ситуацию.
С этой точки зрения окончательное закрытие X5 Retail Group в 2023 году гипермаркетов «Карусель» выглядит абсолютно обоснованным.
Обречены ли гипермаркеты на вымирание? На самом деле, нет. Те же гипермаркеты «Глобус», активно развивая определенные категории и группы продукции (в первую очередь, кулинарию), достаточно успешно конкурируют со всеми форматами современной розницы.
Каждый гипермаркет – это отдельный бизнес. Его локация, конкурентное окружение в этой локации и т.п. должны обуславливать ассортиментные и ценовые решения. У нас стабильно растёт спрос на анализ конкурентного окружения и оптимизацию матрицы объектов торговли. Пример из нашего последнего исследования: «Вкусвилл» в непосредственной близости от гипермаркета может быть опаснее «десятка» «Пятёрочек».
Единая матрица не работает! У каждого гипермаркета должна быть своя изюминка».
Вам есть что сказать по теме? Ждем ваши ответы, пишите: @SVkassa_otvet
Новая тема: "Формат гипермаркет в 2024 году: вызовы, возможности, трансформация".
На наши вопросы ответил Леонид Ардалионов, директор по аналитике NTech:
"Популярность гипермаркетов как формата торговли у потребителей продолжает стабильно снижаться. Основная причина: зачем терять время (удалённость, огромная площадь, что неизбежно означает дополнительное время на сбор продуктовой корзины), если всё (или почти всё) тоже самое можно купить в «магазине около дома» и/или заказать в Интернете. И в основном по более привлекательным ценам. А явный переизбыток торговых площадей в формате гипермаркет лишь усугубляет ситуацию.
С этой точки зрения окончательное закрытие X5 Retail Group в 2023 году гипермаркетов «Карусель» выглядит абсолютно обоснованным.
Обречены ли гипермаркеты на вымирание? На самом деле, нет. Те же гипермаркеты «Глобус», активно развивая определенные категории и группы продукции (в первую очередь, кулинарию), достаточно успешно конкурируют со всеми форматами современной розницы.
Каждый гипермаркет – это отдельный бизнес. Его локация, конкурентное окружение в этой локации и т.п. должны обуславливать ассортиментные и ценовые решения. У нас стабильно растёт спрос на анализ конкурентного окружения и оптимизацию матрицы объектов торговли. Пример из нашего последнего исследования: «Вкусвилл» в непосредственной близости от гипермаркета может быть опаснее «десятка» «Пятёрочек».
Единая матрица не работает! У каждого гипермаркета должна быть своя изюминка».
Вам есть что сказать по теме? Ждем ваши ответы, пишите: @SVkassa_otvet
Мы продолжаем рубрику #точказрения
Новая тема: "Формат гипермаркет в 2024 году: вызовы, возможности, трансформация".
На наши вопросы ответил Игорь Караваев, председатель президиума АКОРТ:
"Гипермаркеты - по-прежнему развивающийся розничный формат с интересным потенциалом. Игроки, работающие в этом канале – «Лента», Metro, Globus, «Магнит» - продемонстрировали позитивную динамику выручки и трафика по итогам 2023 года, а в целом по рынку рост продаж в канале гипермаркетов в 2023 году оценивается на уровне 2%. Это немного, но говорить об упадке гипермаркетов не приходится - сети активно работают над совершенствованием бизнес-модели, оптимизируют ассортимент и внедряют различные сервисы.
После смены розничного ландшафта на российском рынке крупноформатный ритейл проходит через серьезную трансформацию. С высокой вероятностью формат гипермаркетов перестанет расти количественно, но продолжит меняться качественно, и будет востребован потребителем.
В развитии гипермаркетов можно выделить пять трендов:
- Дискаунтеризация.
Крупные ритейлеры оптимизируют торговые площади гипермаркетов и ассортимент, сокращают операционные затраты на выкладку, переходя на модель EDLP (низкие цены каждый день) и обеспечивая уровень цен, сопоставимый с жесткими дискаунтерами. Среди членов АКОРТ такую практику на рынке реализует «Лента», запустившая формат «Лента Эконом» в Санкт-Петербурге и Рязани. Похожие концепции реализуют региональные операторы гипермаркетов, например, сети «Линия» и «Командор».
Также многие ритейлеры оборудуют часть площадей гипермаркетов под дарксторы и грейсторы на фоне роста спроса на доставку - например, такой подход применяют «Ашан», Metro и «Лента».
ПРОДОЛЖЕНИЕ в следующем посте ⬇️
Новая тема: "Формат гипермаркет в 2024 году: вызовы, возможности, трансформация".
На наши вопросы ответил Игорь Караваев, председатель президиума АКОРТ:
"Гипермаркеты - по-прежнему развивающийся розничный формат с интересным потенциалом. Игроки, работающие в этом канале – «Лента», Metro, Globus, «Магнит» - продемонстрировали позитивную динамику выручки и трафика по итогам 2023 года, а в целом по рынку рост продаж в канале гипермаркетов в 2023 году оценивается на уровне 2%. Это немного, но говорить об упадке гипермаркетов не приходится - сети активно работают над совершенствованием бизнес-модели, оптимизируют ассортимент и внедряют различные сервисы.
После смены розничного ландшафта на российском рынке крупноформатный ритейл проходит через серьезную трансформацию. С высокой вероятностью формат гипермаркетов перестанет расти количественно, но продолжит меняться качественно, и будет востребован потребителем.
В развитии гипермаркетов можно выделить пять трендов:
- Дискаунтеризация.
Крупные ритейлеры оптимизируют торговые площади гипермаркетов и ассортимент, сокращают операционные затраты на выкладку, переходя на модель EDLP (низкие цены каждый день) и обеспечивая уровень цен, сопоставимый с жесткими дискаунтерами. Среди членов АКОРТ такую практику на рынке реализует «Лента», запустившая формат «Лента Эконом» в Санкт-Петербурге и Рязани. Похожие концепции реализуют региональные операторы гипермаркетов, например, сети «Линия» и «Командор».
Также многие ритейлеры оборудуют часть площадей гипермаркетов под дарксторы и грейсторы на фоне роста спроса на доставку - например, такой подход применяют «Ашан», Metro и «Лента».
ПРОДОЛЖЕНИЕ в следующем посте ⬇️
ПРОДОЛЖЕНИЕ предыдущего поста ⬆️
#точказрения
- Синергия с общепитом.
Яркий тренд последнего года - интеграция форматов общепита в традиционную розницу. Например, «Лента» развивает формат гипермаркета с семейным рестораном. Свой общепит на площадях гипермаркетов открыли многие крупные участники рынка: «Магнит», «Ашан», Globus, SPAR.
На площадках проводятся гастрономические фестивали и мастер-классы, проходят дегустации, способствуя расширению аудитории и повышая трафик.
- Дополнительные сервисы.
Большое торговое пространство дает возможность ритейлерам предлагать не только товары, но и разнообразные услуги - например, сдать в ремонт одежду, передать на благотворительность ненужные вещи или сдать на утилизацию старую технику, получив скидку.
Крупный ритейл все более активно внедряет в офлайн-магазинах различные практики социальной и экологической ответственности - в гипермаркетах можно сдать на утилизацию пластиковые бутылки, алюминиевые банки, батарейки, крышечки и даже старые зубные щетки. Для современного поколения бережное отношение к планете - одна из ключевых ценностей, и гипермаркеты сегодня предоставляют покупателям возможность вести экологически ответственный образ жизни.
- Коллаборации с другими компаниями.
Партнерские проекты с неконкурирующими ритейлерами - практика, которую гипермаркеты применяют уже несколько лет, но сейчас она особенно актуальна: продуктовые ритейлеры могут отдавать часть площадей под корнеры непрофильных розничных сетей, например, спортивных, мебельных или fashion. Так, сеть Globus открыла в гипермаркетах зоны бренда одежды «5 карманов», обуви Thomas Munz, косметических ритейлеров Л’Этуаль, Essence, Yves Rocher - коллаборации с последним также активно развивает сеть «Ашан». «Лента» открывает на площадках гипермаркетов собственную сеть зоотоваров «Зоомаркет», а также запускает новый формат гипермаркетов по модели «магазин в магазине» под названием «Центр притяжения».
Подобных проектов на рынке будет становиться все больше - якорные ритейлеры будут приглашать на свои площади неконкурирующие розничные бренды со схожими ценностями. Такие коллаборации позволяют привлечь внимание покупателей и повысить трафик.
- Ставка на особенный ассортимент.
Гипермаркетам сложно конкурировать с другими продуктовыми форматами на уровне цен, но есть более широкие возможности для изменения ассортимента. Так, сеть «Окей» в прошлом году открыла крупный гипермаркет в Санкт-Петербурге с акцентом на категории фреш и ультрафреш, продукты собственного производства и кулинарию. Ставку на расширение гастрономической линейки делает и Globus.
Также ритейлеры включают в свое предложение более широкий ассортимент СТМ, эксклюзивные бренды или расширенную линейку локальной и фермерской продукции, как это делает, например, «Ашан». METRO, многофункциональная модель которой рассчитана на оптовых и розничных покупателей, концентрирует свое внимание на развитии уникального ассортимента и СТМ, благодаря которым отмечает рост трафика со стороны b2c клиентов.
Помимо этого, для всех гипермаркетов характерно большое разнообразие в алкогольной категории, которая является одной из якорных для крупноформатной розницы".
Вам есть что сказать по теме? Ждем ваши ответы, пишите: @SVkassa_otvet
#точказрения
- Синергия с общепитом.
Яркий тренд последнего года - интеграция форматов общепита в традиционную розницу. Например, «Лента» развивает формат гипермаркета с семейным рестораном. Свой общепит на площадях гипермаркетов открыли многие крупные участники рынка: «Магнит», «Ашан», Globus, SPAR.
На площадках проводятся гастрономические фестивали и мастер-классы, проходят дегустации, способствуя расширению аудитории и повышая трафик.
- Дополнительные сервисы.
Большое торговое пространство дает возможность ритейлерам предлагать не только товары, но и разнообразные услуги - например, сдать в ремонт одежду, передать на благотворительность ненужные вещи или сдать на утилизацию старую технику, получив скидку.
Крупный ритейл все более активно внедряет в офлайн-магазинах различные практики социальной и экологической ответственности - в гипермаркетах можно сдать на утилизацию пластиковые бутылки, алюминиевые банки, батарейки, крышечки и даже старые зубные щетки. Для современного поколения бережное отношение к планете - одна из ключевых ценностей, и гипермаркеты сегодня предоставляют покупателям возможность вести экологически ответственный образ жизни.
- Коллаборации с другими компаниями.
Партнерские проекты с неконкурирующими ритейлерами - практика, которую гипермаркеты применяют уже несколько лет, но сейчас она особенно актуальна: продуктовые ритейлеры могут отдавать часть площадей под корнеры непрофильных розничных сетей, например, спортивных, мебельных или fashion. Так, сеть Globus открыла в гипермаркетах зоны бренда одежды «5 карманов», обуви Thomas Munz, косметических ритейлеров Л’Этуаль, Essence, Yves Rocher - коллаборации с последним также активно развивает сеть «Ашан». «Лента» открывает на площадках гипермаркетов собственную сеть зоотоваров «Зоомаркет», а также запускает новый формат гипермаркетов по модели «магазин в магазине» под названием «Центр притяжения».
Подобных проектов на рынке будет становиться все больше - якорные ритейлеры будут приглашать на свои площади неконкурирующие розничные бренды со схожими ценностями. Такие коллаборации позволяют привлечь внимание покупателей и повысить трафик.
- Ставка на особенный ассортимент.
Гипермаркетам сложно конкурировать с другими продуктовыми форматами на уровне цен, но есть более широкие возможности для изменения ассортимента. Так, сеть «Окей» в прошлом году открыла крупный гипермаркет в Санкт-Петербурге с акцентом на категории фреш и ультрафреш, продукты собственного производства и кулинарию. Ставку на расширение гастрономической линейки делает и Globus.
Также ритейлеры включают в свое предложение более широкий ассортимент СТМ, эксклюзивные бренды или расширенную линейку локальной и фермерской продукции, как это делает, например, «Ашан». METRO, многофункциональная модель которой рассчитана на оптовых и розничных покупателей, концентрирует свое внимание на развитии уникального ассортимента и СТМ, благодаря которым отмечает рост трафика со стороны b2c клиентов.
Помимо этого, для всех гипермаркетов характерно большое разнообразие в алкогольной категории, которая является одной из якорных для крупноформатной розницы".
Вам есть что сказать по теме? Ждем ваши ответы, пишите: @SVkassa_otvet
Мы продолжаем рубрику #точказрения
Новая тема: "Формат гипермаркет в 2024 году: вызовы, возможности, трансформация".
На наши вопросы ответил Олег Лиманский, коммерческий директор АТОЛ:
"Бизнес-процессы в гипермаркетах незначительно отличаются от классических форматов. Но, конечно, в некоторых из них есть свои уникальные решения: такие как FLMS (fast lane mobile shopper), электронные ценники, кассы самообслуживания в большом количестве, бОльшие складские помещения, наличие зон приготовления различной еды, кулинарии и т.д.
По количеству входящих запросов мы видим, что число гипермаркетов уменьшилось за последние годы. Но в основном сокращение пришлось на закрытия магазинов «Карусель», «Окей» и незначительно у других брендов.
Мы видим и такую тенденцию: многие компании остановили развитие гипермаркетов в пользу форматов у дома, составляя конкуренцию для X5 Group и сети «Магнит».
С моей точки зрения, формат гипермаркет не будет активно развиваться в нашей стране. Я думаю, мы увидим небольшое закрытие некоторого количества магазинов. Конечно, в первую очередь это связано с развитием форматов «у дома», экспансией мелких региональных, да и даже средних сетей. Также это связано с развитием e-com и ростом спроса на доставку продуктов домой.
Благодаря удобству заказа продуктов через онлайн-сервисы, людям больше не нужно тратить время на поездки в магазины. Теперь можно заказать все необходимое прямо из гипермаркетов, используя такие сервисы, как «Самокат», Ozon fresh, Мегамаркет или СберМаркет.
Несмотря на все это, есть люди, которые по-прежнему предпочитают посещать гипермаркеты лично, чтобы выбирать товары, оценивать их качество и принимать решение о покупке на месте".
Новая тема: "Формат гипермаркет в 2024 году: вызовы, возможности, трансформация".
На наши вопросы ответил Олег Лиманский, коммерческий директор АТОЛ:
"Бизнес-процессы в гипермаркетах незначительно отличаются от классических форматов. Но, конечно, в некоторых из них есть свои уникальные решения: такие как FLMS (fast lane mobile shopper), электронные ценники, кассы самообслуживания в большом количестве, бОльшие складские помещения, наличие зон приготовления различной еды, кулинарии и т.д.
По количеству входящих запросов мы видим, что число гипермаркетов уменьшилось за последние годы. Но в основном сокращение пришлось на закрытия магазинов «Карусель», «Окей» и незначительно у других брендов.
Мы видим и такую тенденцию: многие компании остановили развитие гипермаркетов в пользу форматов у дома, составляя конкуренцию для X5 Group и сети «Магнит».
С моей точки зрения, формат гипермаркет не будет активно развиваться в нашей стране. Я думаю, мы увидим небольшое закрытие некоторого количества магазинов. Конечно, в первую очередь это связано с развитием форматов «у дома», экспансией мелких региональных, да и даже средних сетей. Также это связано с развитием e-com и ростом спроса на доставку продуктов домой.
Благодаря удобству заказа продуктов через онлайн-сервисы, людям больше не нужно тратить время на поездки в магазины. Теперь можно заказать все необходимое прямо из гипермаркетов, используя такие сервисы, как «Самокат», Ozon fresh, Мегамаркет или СберМаркет.
Несмотря на все это, есть люди, которые по-прежнему предпочитают посещать гипермаркеты лично, чтобы выбирать товары, оценивать их качество и принимать решение о покупке на месте".
Мы продолжаем рубрику #точказрения
Тема: "Формат гипермаркет в 2024 году: вызовы, возможности, трансформация".
На наши вопросы ответил Дмитрий Красилов, генеральный директор LAMACON:
"Гигантомания начала 2000-х уже несколько лет как сменилась трендом на открытие торговых точек в шаговой доступности. Для ритейлеров сейчас этот формат является основным с точки зрения прироста выручки и трафика. Это связано, в первую очередь, с тем, что основной стратегией покупательского поведения остается экономия.
Стагнация гипермаркетов – глобальная тенденция, и на более зрелых европейских рынках процент дискаунтеров существенно выше, чем сейчас в России. Поэтому заполнение ниши продовольственных и непродовольственных дискаунтеров в некотором роде свидетельствует о развитии российского ритейла.
Означает ли это, что гипермаркеты полностью в прошлом? В привычном виде – пожалуй, да. Традицию «приехать семьей и закупиться на неделю вперед» вытеснили онлайн-заказ основной корзины и покупка самого необходимо в магазине у дома либо полный переход на хард-дискаунтеры для той части населения, которой важнее всего экономия.
Но для гипермаркетов остается жизнеспособной гибридная модель: совмещение точки продаж и даркстора. Это позволит использовать огромные площади гиперов наиболее эффективно, ведь ритейлерам нужна база для сборки онлайн-заказов, которые непрерывно прирастают. В рамках такой модели продаж доля выручки от онлайн-заказов будет расти, а количество посетителей – падать.
Гибридная модель может принести профит и в части организации логистики: совмещая логистические мощности гипермаркетов и дискаунтеров, ритейлер может сэкономить на работе цепей поставок.
Еще один фактор выживаемости гипермаркетов: глобальная тенденция движения федерального ритейла на восток. Там этот формат еще не так сильно просел по популярности, как в центральной России, и еще может быть востребован. Тем более, что экспансия федералов часто основана на сделках M&A, и покупают они в том числе и гипермаркеты".
Тема: "Формат гипермаркет в 2024 году: вызовы, возможности, трансформация".
На наши вопросы ответил Дмитрий Красилов, генеральный директор LAMACON:
"Гигантомания начала 2000-х уже несколько лет как сменилась трендом на открытие торговых точек в шаговой доступности. Для ритейлеров сейчас этот формат является основным с точки зрения прироста выручки и трафика. Это связано, в первую очередь, с тем, что основной стратегией покупательского поведения остается экономия.
Стагнация гипермаркетов – глобальная тенденция, и на более зрелых европейских рынках процент дискаунтеров существенно выше, чем сейчас в России. Поэтому заполнение ниши продовольственных и непродовольственных дискаунтеров в некотором роде свидетельствует о развитии российского ритейла.
Означает ли это, что гипермаркеты полностью в прошлом? В привычном виде – пожалуй, да. Традицию «приехать семьей и закупиться на неделю вперед» вытеснили онлайн-заказ основной корзины и покупка самого необходимо в магазине у дома либо полный переход на хард-дискаунтеры для той части населения, которой важнее всего экономия.
Но для гипермаркетов остается жизнеспособной гибридная модель: совмещение точки продаж и даркстора. Это позволит использовать огромные площади гиперов наиболее эффективно, ведь ритейлерам нужна база для сборки онлайн-заказов, которые непрерывно прирастают. В рамках такой модели продаж доля выручки от онлайн-заказов будет расти, а количество посетителей – падать.
Гибридная модель может принести профит и в части организации логистики: совмещая логистические мощности гипермаркетов и дискаунтеров, ритейлер может сэкономить на работе цепей поставок.
Еще один фактор выживаемости гипермаркетов: глобальная тенденция движения федерального ритейла на восток. Там этот формат еще не так сильно просел по популярности, как в центральной России, и еще может быть востребован. Тем более, что экспансия федералов часто основана на сделках M&A, и покупают они в том числе и гипермаркеты".
#точказрения
Мы внимательно следим за ситуацией с массовым отравлением готовой едой. Искренне желаем всем заболевшим скорейшего выздоровления! Оставляем поиск виновных следственным органам, но считаем, что тема требует обсуждения и выводов на будущее. Сегмент растущий и перспективный, сегодня очень важно не оттолкнуть потребителей.
Поэтому объявляем в нашей традиционной рубрике новую тему: "Готовая еда в ритейле, е-коме и доставке: точки контроля".
Предлагаем ритейлерам, маркетплейсам, интернет-магазинам и службам доставки ответить на наши вопросы:
1. Какие выводы из ситуации с отравлением готовой едой сделала для себя ваша компания? Что изменится в вашей работе в будущем?
2. Как на вашем предприятии организована работа по приготовлению и/или продаже готовой еды? Расскажите об этапах и точках контроля в этом процессе.
3. Как вы контролируете качество работы партнеров - от поставщиков до курьеров? Можно ли подстраховаться на сто процентов?
4. Под какие внешние проверки (по готовой еде) вы попадаете? Как вы считаете, что нужно изменить в этих проверках, чтобы они помогали бизнесу?
5. Роль категории "готовая еда" в вашем ассортименте сегодня. А каковы планы на будущее?
Мы также готовы предоставить слово поставщикам, контролирующим органам, ассоциациям и др.
Ждем ваши ответы с завтрашнего дня до 24 июня. Обещаем опубликовать все не анонимные и содержательные точки зрения. Пишите: @SVkassa_otvet
Мы внимательно следим за ситуацией с массовым отравлением готовой едой. Искренне желаем всем заболевшим скорейшего выздоровления! Оставляем поиск виновных следственным органам, но считаем, что тема требует обсуждения и выводов на будущее. Сегмент растущий и перспективный, сегодня очень важно не оттолкнуть потребителей.
Поэтому объявляем в нашей традиционной рубрике новую тему: "Готовая еда в ритейле, е-коме и доставке: точки контроля".
Предлагаем ритейлерам, маркетплейсам, интернет-магазинам и службам доставки ответить на наши вопросы:
1. Какие выводы из ситуации с отравлением готовой едой сделала для себя ваша компания? Что изменится в вашей работе в будущем?
2. Как на вашем предприятии организована работа по приготовлению и/или продаже готовой еды? Расскажите об этапах и точках контроля в этом процессе.
3. Как вы контролируете качество работы партнеров - от поставщиков до курьеров? Можно ли подстраховаться на сто процентов?
4. Под какие внешние проверки (по готовой еде) вы попадаете? Как вы считаете, что нужно изменить в этих проверках, чтобы они помогали бизнесу?
5. Роль категории "готовая еда" в вашем ассортименте сегодня. А каковы планы на будущее?
Мы также готовы предоставить слово поставщикам, контролирующим органам, ассоциациям и др.
Ждем ваши ответы с завтрашнего дня до 24 июня. Обещаем опубликовать все не анонимные и содержательные точки зрения. Пишите: @SVkassa_otvet
#точказрения
Новая тема: "Готовая еда в ритейле, е-коме и доставке: точки контроля".
Мы спросили компании, какие выводы они для себя сделали из-за ситуации с отравлениями готовой едой и как на их предприятии выстроена система контроля качества.
Первой на наши вопросы ответила Юлия Батенина, директор по качеству «Ленты»:
"Мы тщательно подходим к выбору поставщиков и состоянию их производства. Не могу сказать, что нам требуются значительные изменения. Скорее, это очередное напоминание того, что качество и пищевая безопасность - работа не одного человека или отдела, а системный подход всей компании.
Думаю, что блок, над которым мы будем работать более тщательно, - процессы отзыва продукции у покупателей и снятия товара с полок магазинов. Это нужно для того, чтобы не допустить массовых проблем.
Если говорить о пищевой безопасности, то процесс выбора начинается c проверки маркировки товара и разрешительных документов. Сырье для приготовления готовых блюд в зависимости от уровня риска направляется для проверок в лабораторию, при закупках сырья высокого уровня риска мы организуем аудит производств такой продукции.
Во время поставок мы проверяем температуру, качество упаковки, а также свежесть товара. Свежие фрукты и овощи дополнительно осматривают наши сотрудники.
Продукты, которые поставляют в «Ленту», помимо входного контроля периодически отправляют в лабораторию в соответствии с планом-графиком для того, чтобы проверить их соответствие всем нормируемым показателям. Мы используем рейтинговые системы оценки поставщиков и товаров, чтобы, не дожидаясь явных проблем, отрабатывать с поставщиками все отклонения.
Немаловажный этап – бракераж полуфабрикатов и готовой продукции, в формате дегустации мы проверяем каждую партию. Соблюдение санитарных норм на производствах контролируют внутренние аудиторы.
Поставщиков мы проверяем по документам, а также при аудитах. Качество на всей цепочке является встроенным, то есть требования прописаны, и их выполнение контролируют. На сто процентов подстраховаться нельзя. Множество факторов могут повлиять на качество продуктов в итоге, а приборов, которые проверяю каждую единицу товара, не существует. Более реальная задача – это максимально снизить риск, для этого внедряются системы управления пищевой безопасностью (например, HACCP), которые требуют установить допустимые параметры на каждом этапе, а при их отклонении продукция не должна попасть к покупателю.
В основном нас проверяет Роспотребнадзор, по готовой еде реже - Россельхознадзор. Но у нас существует подразделение внутреннего аудита, которое регулярно мониторит состояние магазинов и производств.
Я не могу сказать, что ожидала бы какой-то особой помощи от проверок контролирующих органов. Это в принципе невозможно при редких визитах, и не стоит перекладывать ответственность на них. Они проводят обучающие мероприятия, нам их достаточно. Никакие внешние силы не наведут порядок на вашем производстве, это системная ежедневная работа, которую нужно выполнять владельцам бизнеса и ответственно подходить к выбору сферы, в которой они зарабатывают.
Направление готовой еды очень перспективное. Мы производим такую продукцию сами и закупаем её у поставщиков. Во всех наших гипермаркетах и во многих супермаркетах существуют производства на местах. Кроме этого, развиваются централизованные производства в разных городах России. Готовая еда пользуется всё большим спросом, и мы планируем и дальше расширять этот ассортимент".
Вам есть что сказать по теме? Ждем ваши ответы, пишите: @SVkassa_otvet
Новая тема: "Готовая еда в ритейле, е-коме и доставке: точки контроля".
Мы спросили компании, какие выводы они для себя сделали из-за ситуации с отравлениями готовой едой и как на их предприятии выстроена система контроля качества.
Первой на наши вопросы ответила Юлия Батенина, директор по качеству «Ленты»:
"Мы тщательно подходим к выбору поставщиков и состоянию их производства. Не могу сказать, что нам требуются значительные изменения. Скорее, это очередное напоминание того, что качество и пищевая безопасность - работа не одного человека или отдела, а системный подход всей компании.
Думаю, что блок, над которым мы будем работать более тщательно, - процессы отзыва продукции у покупателей и снятия товара с полок магазинов. Это нужно для того, чтобы не допустить массовых проблем.
Если говорить о пищевой безопасности, то процесс выбора начинается c проверки маркировки товара и разрешительных документов. Сырье для приготовления готовых блюд в зависимости от уровня риска направляется для проверок в лабораторию, при закупках сырья высокого уровня риска мы организуем аудит производств такой продукции.
Во время поставок мы проверяем температуру, качество упаковки, а также свежесть товара. Свежие фрукты и овощи дополнительно осматривают наши сотрудники.
Продукты, которые поставляют в «Ленту», помимо входного контроля периодически отправляют в лабораторию в соответствии с планом-графиком для того, чтобы проверить их соответствие всем нормируемым показателям. Мы используем рейтинговые системы оценки поставщиков и товаров, чтобы, не дожидаясь явных проблем, отрабатывать с поставщиками все отклонения.
Немаловажный этап – бракераж полуфабрикатов и готовой продукции, в формате дегустации мы проверяем каждую партию. Соблюдение санитарных норм на производствах контролируют внутренние аудиторы.
Поставщиков мы проверяем по документам, а также при аудитах. Качество на всей цепочке является встроенным, то есть требования прописаны, и их выполнение контролируют. На сто процентов подстраховаться нельзя. Множество факторов могут повлиять на качество продуктов в итоге, а приборов, которые проверяю каждую единицу товара, не существует. Более реальная задача – это максимально снизить риск, для этого внедряются системы управления пищевой безопасностью (например, HACCP), которые требуют установить допустимые параметры на каждом этапе, а при их отклонении продукция не должна попасть к покупателю.
В основном нас проверяет Роспотребнадзор, по готовой еде реже - Россельхознадзор. Но у нас существует подразделение внутреннего аудита, которое регулярно мониторит состояние магазинов и производств.
Я не могу сказать, что ожидала бы какой-то особой помощи от проверок контролирующих органов. Это в принципе невозможно при редких визитах, и не стоит перекладывать ответственность на них. Они проводят обучающие мероприятия, нам их достаточно. Никакие внешние силы не наведут порядок на вашем производстве, это системная ежедневная работа, которую нужно выполнять владельцам бизнеса и ответственно подходить к выбору сферы, в которой они зарабатывают.
Направление готовой еды очень перспективное. Мы производим такую продукцию сами и закупаем её у поставщиков. Во всех наших гипермаркетах и во многих супермаркетах существуют производства на местах. Кроме этого, развиваются централизованные производства в разных городах России. Готовая еда пользуется всё большим спросом, и мы планируем и дальше расширять этот ассортимент".
Вам есть что сказать по теме? Ждем ваши ответы, пишите: @SVkassa_otvet
#точказрения
Новая тема: "Готовая еда в ритейле, е-коме и доставке: точки контроля".
Мы спросили компании, какие выводы они для себя сделали из-за ситуации с отравлениями готовой едой и как на их предприятии выстроена система контроля качества.
На наши вопросы ответила Яна Титаева, директор по качеству "Азбуки вкуса":
"В "Азбуке вкуса" всегда были высокие стандарты качества, поэтому мы продолжим работать с проверенными поставщиками и контролировать качество на всех этапах. Фокусируемся на автоматизации: как процессов производства, используя собственные ИТ-решения, так и работы с поставщиками — планируем к запуску кабинет поставщика как новый удобный инструмент работы с партнерами, интегрирующий всю необходимую информацию о контрагенте, включая документацию. Мы оперативно отреагировали на последние события и точечно усилили контроль за поставщиками конкретных ингредиентов.
Производство "Азбуки вкуса" работает по плану ХАССП (от англ. HACCP Hazard Analysis and Critical Control Points) и имеет программу производственного контроля. На всех этапах — логистика сырья, производство, предпродажная подготовка и реализация на полке выстроена система контроля и прослеживаемости, автоматизированная через программу Navision. Любой продукт может быть разложен на ингредиенты и партии сырья. Для контроля безопасности производственных процессов на наших фабриках-кухнях установлено уникальное высокотехнологичное оборудование — например, металлодетекторы, X-ray, воздушные шлюзы.
Конечно, всегда есть человеческий фактор, но в нашей компании риски минимизированы, так как проверкой занимается отдельный департамент по качеству, в котором собраны несколько подразделений, включая отдел сертификации и пестконтроль.Также развиваем собственный штат курьеров, что позволяет еще лучше контролировать качество продуктов и готовой еды на последней миле.
В договорных условиях с внешними курьерскими службами заложены все необходимые требования по качеству: охлажденные коробов, соблюдение температурных режимов для всех продуктов и другие. Кроме того, в компании стараемся налаживать четкую и быструю обратную связь с клиентами — для нас важно иметь как можно больше точек касания, чтобы оперативно реагировать.
"Азбука вкуса" как большой производитель еды попадает под обязательные внешние проверки ответственных ведомств — Роспотребнадзора и Россельхознадзора. Кроме того, мы сотрудничаем с Роскачеством и попадаем под их веерные проверки.
Помимо проверок активно сотрудничаем с отраслевыми институтами: Научно-исследовательским институтом мясной промышленности им. Горбатова, Институтом хлебопекарной промышленности, Институтом кондитерской промышленности. Обращаемся к профильным специалистам за консультациями при разработке собственной продукции.
В конце прошлого года договорились о сотрудничестве с Росбиотехом. Ключевое направление — подготовка высококвалифицированных кадров под запрос "Азбуки вкуса". Обмениваемся экспертизой и консультируемся с ведущими преподавателями, организовываем совместные образовательные проекты, проводим стажировки. Также студенты смогут написать выпускную квалификационную работу по актуальной для "Азбуки вкуса" теме и консультироваться у представителей компании — мы рады делиться знаниями и растить начинающих специалистов по качеству.
Готовая еда — стратегическое направление развитие бизнеса и одна из самых востребованных категорий в сети. Пенетрация в чеки этой категории составляет 50%, а доля в товарообороте превышает 25%. Преобладающую часть позиций мы производим сами, доля ассортимента собственного производства в кулинарии превышает 95%. Постоянно обновляем ассортимент и следуем за трендами и потребностями покупателей.
В ближайшие годы планируем наращивать объёмы продаж год к году не менее 30%, развивать новые продуктовые линейки и готовые решения для разных типов питания, а также разрабатывать новые коллаборации с ведущими игроками рынка".
Вам есть что сказать по теме? Ждем ваши ответы, пишите: @SVkassa_otvet
Новая тема: "Готовая еда в ритейле, е-коме и доставке: точки контроля".
Мы спросили компании, какие выводы они для себя сделали из-за ситуации с отравлениями готовой едой и как на их предприятии выстроена система контроля качества.
На наши вопросы ответила Яна Титаева, директор по качеству "Азбуки вкуса":
"В "Азбуке вкуса" всегда были высокие стандарты качества, поэтому мы продолжим работать с проверенными поставщиками и контролировать качество на всех этапах. Фокусируемся на автоматизации: как процессов производства, используя собственные ИТ-решения, так и работы с поставщиками — планируем к запуску кабинет поставщика как новый удобный инструмент работы с партнерами, интегрирующий всю необходимую информацию о контрагенте, включая документацию. Мы оперативно отреагировали на последние события и точечно усилили контроль за поставщиками конкретных ингредиентов.
Производство "Азбуки вкуса" работает по плану ХАССП (от англ. HACCP Hazard Analysis and Critical Control Points) и имеет программу производственного контроля. На всех этапах — логистика сырья, производство, предпродажная подготовка и реализация на полке выстроена система контроля и прослеживаемости, автоматизированная через программу Navision. Любой продукт может быть разложен на ингредиенты и партии сырья. Для контроля безопасности производственных процессов на наших фабриках-кухнях установлено уникальное высокотехнологичное оборудование — например, металлодетекторы, X-ray, воздушные шлюзы.
Конечно, всегда есть человеческий фактор, но в нашей компании риски минимизированы, так как проверкой занимается отдельный департамент по качеству, в котором собраны несколько подразделений, включая отдел сертификации и пестконтроль.Также развиваем собственный штат курьеров, что позволяет еще лучше контролировать качество продуктов и готовой еды на последней миле.
В договорных условиях с внешними курьерскими службами заложены все необходимые требования по качеству: охлажденные коробов, соблюдение температурных режимов для всех продуктов и другие. Кроме того, в компании стараемся налаживать четкую и быструю обратную связь с клиентами — для нас важно иметь как можно больше точек касания, чтобы оперативно реагировать.
"Азбука вкуса" как большой производитель еды попадает под обязательные внешние проверки ответственных ведомств — Роспотребнадзора и Россельхознадзора. Кроме того, мы сотрудничаем с Роскачеством и попадаем под их веерные проверки.
Помимо проверок активно сотрудничаем с отраслевыми институтами: Научно-исследовательским институтом мясной промышленности им. Горбатова, Институтом хлебопекарной промышленности, Институтом кондитерской промышленности. Обращаемся к профильным специалистам за консультациями при разработке собственной продукции.
В конце прошлого года договорились о сотрудничестве с Росбиотехом. Ключевое направление — подготовка высококвалифицированных кадров под запрос "Азбуки вкуса". Обмениваемся экспертизой и консультируемся с ведущими преподавателями, организовываем совместные образовательные проекты, проводим стажировки. Также студенты смогут написать выпускную квалификационную работу по актуальной для "Азбуки вкуса" теме и консультироваться у представителей компании — мы рады делиться знаниями и растить начинающих специалистов по качеству.
Готовая еда — стратегическое направление развитие бизнеса и одна из самых востребованных категорий в сети. Пенетрация в чеки этой категории составляет 50%, а доля в товарообороте превышает 25%. Преобладающую часть позиций мы производим сами, доля ассортимента собственного производства в кулинарии превышает 95%. Постоянно обновляем ассортимент и следуем за трендами и потребностями покупателей.
В ближайшие годы планируем наращивать объёмы продаж год к году не менее 30%, развивать новые продуктовые линейки и готовые решения для разных типов питания, а также разрабатывать новые коллаборации с ведущими игроками рынка".
Вам есть что сказать по теме? Ждем ваши ответы, пишите: @SVkassa_otvet
#точказрения
Новая тема: "Готовая еда в ритейле, е-коме и доставке: точки контроля".
Мы спросили компании, какие выводы они для себя сделали из-за ситуации с отравлениями готовой едой и как на их предприятии выстроена система контроля качества.
На наши вопросы ответила Марина Якушева, директор по качеству АШАН Ритейл Россия:
"Особое внимание мы уделяем регулярной проверке наших партнеров-поставщиков и поставляемой ими продукции.
Так, при заключении договоров с новыми поставщиками кулинарной продукции, салатов, а также ингредиентов для производимой в магазинах продукции представители АШАН обязательно выезжают на производство и проверяют его на соответствие как нормам по санитарии, гигиене и качеству, так и по социальным нормам. Например, отвечает ли работа предприятия всем нормам законодательства, заключены ли договора с сотрудниками, безопасны ли условия труда для работников.
В процессе проверяем разрешительную и технологическую документацию, медицинские книжки, делаем тест на прослеживаемость продукции, замеры температур и многое другое. В этом отношении у нас очень высокие требования к поставщикам и стандарты.
В год проводится порядка 1 500 аудитов партнеров, которые включают не только проверку потенциальных/новых партнеров, но и регулярный контроль тех предприятий, с которыми мы уже сотрудничаем.
Причем, мы отмечаем стабильный рост показателей по результатам аудитов наших действующих партнеров-поставщиков. И это закономерно, поскольку по результатам проверки они составляют и внедряют планы по улучшениям.
В процессе работы АШАН регулярно сдает продукцию, реализуемую в магазинах, на лабораторные испытания. Мы проверяем готовую продукцию поставщиков, ингредиенты для собственного производства, произведенную в магазинах продукцию, берем смывы с оборудования, инвентаря, одежды и рук сотрудников. В год компания проводит порядка 18 000 лабораторных испытаний.
Но мы не только контролируем, мы обучаем наших партнеров, чтобы они росли вместе с нами. Так, 17 июня совместно с партнерами-аудиторами АШАН Ритейл Россия провел вебинар для своих партнеров-поставщиков кулинарной продукции, на котором детально погрузили коллег в тему правильной организации производства с точки зрения санитарии и гигиены; рассказали о том, какие ошибки допускают производители, почему важно их не допускать и как избежать таких ошибок.
Мы предъявляем высокие требования не только к своим партнерам, но и к себе. Поэтому регулярно проводим внутренние проверки магазинов и складов на соблюдений требований законодательства, включая санитарию и гигиену.
Что касается трендов, доля продаж кулинарии в АШАН растет. В частности, активный рост показывают категории завтраков (блины, каши), сэндвичи, горячие блюда. Мы продолжаем планомерно развивать этот сегмент, учитывая весь комплекс требований на каждом этапе реализации, чтобы гарантировать максимальную безопасность для наших клиентов".
Вам есть что сказать по теме? Ждем ваши ответы, пишите: @SVkassa_otvet
Новая тема: "Готовая еда в ритейле, е-коме и доставке: точки контроля".
Мы спросили компании, какие выводы они для себя сделали из-за ситуации с отравлениями готовой едой и как на их предприятии выстроена система контроля качества.
На наши вопросы ответила Марина Якушева, директор по качеству АШАН Ритейл Россия:
"Особое внимание мы уделяем регулярной проверке наших партнеров-поставщиков и поставляемой ими продукции.
Так, при заключении договоров с новыми поставщиками кулинарной продукции, салатов, а также ингредиентов для производимой в магазинах продукции представители АШАН обязательно выезжают на производство и проверяют его на соответствие как нормам по санитарии, гигиене и качеству, так и по социальным нормам. Например, отвечает ли работа предприятия всем нормам законодательства, заключены ли договора с сотрудниками, безопасны ли условия труда для работников.
В процессе проверяем разрешительную и технологическую документацию, медицинские книжки, делаем тест на прослеживаемость продукции, замеры температур и многое другое. В этом отношении у нас очень высокие требования к поставщикам и стандарты.
В год проводится порядка 1 500 аудитов партнеров, которые включают не только проверку потенциальных/новых партнеров, но и регулярный контроль тех предприятий, с которыми мы уже сотрудничаем.
Причем, мы отмечаем стабильный рост показателей по результатам аудитов наших действующих партнеров-поставщиков. И это закономерно, поскольку по результатам проверки они составляют и внедряют планы по улучшениям.
В процессе работы АШАН регулярно сдает продукцию, реализуемую в магазинах, на лабораторные испытания. Мы проверяем готовую продукцию поставщиков, ингредиенты для собственного производства, произведенную в магазинах продукцию, берем смывы с оборудования, инвентаря, одежды и рук сотрудников. В год компания проводит порядка 18 000 лабораторных испытаний.
Но мы не только контролируем, мы обучаем наших партнеров, чтобы они росли вместе с нами. Так, 17 июня совместно с партнерами-аудиторами АШАН Ритейл Россия провел вебинар для своих партнеров-поставщиков кулинарной продукции, на котором детально погрузили коллег в тему правильной организации производства с точки зрения санитарии и гигиены; рассказали о том, какие ошибки допускают производители, почему важно их не допускать и как избежать таких ошибок.
Мы предъявляем высокие требования не только к своим партнерам, но и к себе. Поэтому регулярно проводим внутренние проверки магазинов и складов на соблюдений требований законодательства, включая санитарию и гигиену.
Что касается трендов, доля продаж кулинарии в АШАН растет. В частности, активный рост показывают категории завтраков (блины, каши), сэндвичи, горячие блюда. Мы продолжаем планомерно развивать этот сегмент, учитывая весь комплекс требований на каждом этапе реализации, чтобы гарантировать максимальную безопасность для наших клиентов".
Вам есть что сказать по теме? Ждем ваши ответы, пишите: @SVkassa_otvet
После небольшого летнего перерыва мы продолжаем рубрику #точказрения. Напоминаем, что в ней представители компаний могут высказаться по актуальным вопросам ритейла, e-commerce и общепита.
Новая тема: Нехватка линейного персонала - что делать?
В последнее время у большинства компаний ритейла, е-кома и общепита появились трудности с набором и удержанием персонала - продавцов, кассиров, курьеров, официантов и пр. Повышать зарплаты до бесконечности невозможно. Нужен комплекс мер, помогающих решить проблему.
Вопросы к экспертам:
1. С нехваткой какого именно линейного персонала вы столкнулись особенно остро? В чем, на ваш взгляд, причины?
2. Как вы набираете персонал, какие новые методы применяете? Насколько они эффективны?
3. Каких сотрудников вы набираете сами, а что отдаете на аутсорс? Почему?
4. Как у вас происходит обучение и адаптация персонала? Какой процент сотрудников остается после испытательного срока?
5. Как вы удерживаете хорошо работающих сотрудников? Насколько высока у вас текучесть кадров?
6. Назовите от одного до трех основных преимуществ работы именно в вашей компании.
7. Приведите интересные примеры по теме, можно похвалить конкретных сотрудников или магазин/ПВЗ.
Ждем ваши ответы до 17 сентября: @SVkassa_otvet
Ответить можно как на все вопросы, так и только на один. Обещаем опубликовать без цензуры все не анонимные и содержательные ответы.
Новая тема: Нехватка линейного персонала - что делать?
В последнее время у большинства компаний ритейла, е-кома и общепита появились трудности с набором и удержанием персонала - продавцов, кассиров, курьеров, официантов и пр. Повышать зарплаты до бесконечности невозможно. Нужен комплекс мер, помогающих решить проблему.
Вопросы к экспертам:
1. С нехваткой какого именно линейного персонала вы столкнулись особенно остро? В чем, на ваш взгляд, причины?
2. Как вы набираете персонал, какие новые методы применяете? Насколько они эффективны?
3. Каких сотрудников вы набираете сами, а что отдаете на аутсорс? Почему?
4. Как у вас происходит обучение и адаптация персонала? Какой процент сотрудников остается после испытательного срока?
5. Как вы удерживаете хорошо работающих сотрудников? Насколько высока у вас текучесть кадров?
6. Назовите от одного до трех основных преимуществ работы именно в вашей компании.
7. Приведите интересные примеры по теме, можно похвалить конкретных сотрудников или магазин/ПВЗ.
Ждем ваши ответы до 17 сентября: @SVkassa_otvet
Ответить можно как на все вопросы, так и только на один. Обещаем опубликовать без цензуры все не анонимные и содержательные ответы.
Мы продолжаем рубрику #точказрения.
Новая тема: Нехватка линейного персонала - что делать?
Первой на наши вопросы ответила Дарья Дёмина, директор по персоналу АШАН Ритейл Россия:
"В ситуации кадрового голода в стране и острой межотраслевой конкуренции за сотрудников сегодня основной акцент в HR-стратегии мы делаем на удержании людей и максимальной открытости к разным категориям персонала в рекрутменте. Здесь речь идет про изменение майндсета и восприятия новых категорий сотрудников.
Если говорить о расширении границ найма, сегодня в АШАН мы активно нанимаем молодежь от 14 до 17 лет, кандидатов с ОВЗ (ограниченными возможностями здоровья), представителей “серебряного” поколения в возрасте 55+, студентов-иностранцев, предоставляем удобные графики работы и возможность частичной занятости для мам в декрете, активно возвращаем ранее уволившихся сотрудников.
Наш проект по возвращению ранее покинувших компанию сотрудников “Снова вместе” в этом году получил признание независимых экспертов и был удостоен нескольких профессиональных премий. За полтора года с момента старта проекта нам удалось вернуть в компанию более 3000 человек.
Еще один проект – рекрутмент молодёжи от 14 до 17 лет. В прошлом году мы удивили рынок и одними из первых пошли в найм подростков: в летний период трудоустроили детей наших сотрудников — в общей сложности привлекли около 500 человек. А в этом году мы уже вышли на открытый рынок и за 1,5 месяца трудоустроили около 2000 молодых людей. Этот проект очень интересен и приносит много инсайтов, нам еще предстоит многому научиться при работе с этой аудиторией, поскольку это фактически дети.
Сегодня в АШАН трудоустроено около 800 сотрудников с ОВЗ, и по количеству таких сотрудников АШАН тоже один из пионеров в отрасли, мы передаем практику по трудоустройству, адаптации, обучению сотрудников с ОВЗ многим компаниям из ритейла. Сегодня в нашей компании процесс найма таких людей тщательно отлажен: новички проходят адаптационные курсы и получают подробный инструктаж по рабочим процессам; за каждым закреплен опытный наставник, который не только обучает особенностям профессии, но и помогает влиться в новый трудовой коллектив, преодолеть первичный стресс.
Помимо организации комфортных условий работы (корпоративное питание, современные комнаты отдыха, раздевалки и душевые) стоит отметить действующую расширенную программу дополнительных льгот и компенсаций: всем сотрудникам, включая членов их семей, предоставляется возможность подключиться к программе ДМС со стоматологией и страхованием жизни и здоровья. Также для всех сотрудников предусмотрен кешбэк более 10% на все покупки в магазинах сети и многое другое.
Слоган нашего HR-бренда “АШАН - дело в отношении” подчеркивает, что в центре внимания всегда находится человек. Независимо от пола, возраста, опыта или особенностей здоровья каждый сотрудник может рассчитывать на поддержку, обучение и равные возможности".
Вам есть что сказать по теме? Ждем ваши ответы: @SVkassa_otvet
Ответить можно как на все вопросы, так и только на один. Обещаем опубликовать без цензуры все не анонимные и содержательные ответы.
Новая тема: Нехватка линейного персонала - что делать?
Первой на наши вопросы ответила Дарья Дёмина, директор по персоналу АШАН Ритейл Россия:
"В ситуации кадрового голода в стране и острой межотраслевой конкуренции за сотрудников сегодня основной акцент в HR-стратегии мы делаем на удержании людей и максимальной открытости к разным категориям персонала в рекрутменте. Здесь речь идет про изменение майндсета и восприятия новых категорий сотрудников.
Если говорить о расширении границ найма, сегодня в АШАН мы активно нанимаем молодежь от 14 до 17 лет, кандидатов с ОВЗ (ограниченными возможностями здоровья), представителей “серебряного” поколения в возрасте 55+, студентов-иностранцев, предоставляем удобные графики работы и возможность частичной занятости для мам в декрете, активно возвращаем ранее уволившихся сотрудников.
Наш проект по возвращению ранее покинувших компанию сотрудников “Снова вместе” в этом году получил признание независимых экспертов и был удостоен нескольких профессиональных премий. За полтора года с момента старта проекта нам удалось вернуть в компанию более 3000 человек.
Еще один проект – рекрутмент молодёжи от 14 до 17 лет. В прошлом году мы удивили рынок и одними из первых пошли в найм подростков: в летний период трудоустроили детей наших сотрудников — в общей сложности привлекли около 500 человек. А в этом году мы уже вышли на открытый рынок и за 1,5 месяца трудоустроили около 2000 молодых людей. Этот проект очень интересен и приносит много инсайтов, нам еще предстоит многому научиться при работе с этой аудиторией, поскольку это фактически дети.
Сегодня в АШАН трудоустроено около 800 сотрудников с ОВЗ, и по количеству таких сотрудников АШАН тоже один из пионеров в отрасли, мы передаем практику по трудоустройству, адаптации, обучению сотрудников с ОВЗ многим компаниям из ритейла. Сегодня в нашей компании процесс найма таких людей тщательно отлажен: новички проходят адаптационные курсы и получают подробный инструктаж по рабочим процессам; за каждым закреплен опытный наставник, который не только обучает особенностям профессии, но и помогает влиться в новый трудовой коллектив, преодолеть первичный стресс.
Помимо организации комфортных условий работы (корпоративное питание, современные комнаты отдыха, раздевалки и душевые) стоит отметить действующую расширенную программу дополнительных льгот и компенсаций: всем сотрудникам, включая членов их семей, предоставляется возможность подключиться к программе ДМС со стоматологией и страхованием жизни и здоровья. Также для всех сотрудников предусмотрен кешбэк более 10% на все покупки в магазинах сети и многое другое.
Слоган нашего HR-бренда “АШАН - дело в отношении” подчеркивает, что в центре внимания всегда находится человек. Независимо от пола, возраста, опыта или особенностей здоровья каждый сотрудник может рассчитывать на поддержку, обучение и равные возможности".
Вам есть что сказать по теме? Ждем ваши ответы: @SVkassa_otvet
Ответить можно как на все вопросы, так и только на один. Обещаем опубликовать без цензуры все не анонимные и содержательные ответы.
Мы продолжаем рубрику #точказрения
Новая тема: Нехватка линейного персонала - что делать?
На наши вопросы ответил Артур Гафаров, директор АНО "Институт развития предпринимательства и экономики":
"В этом году наш институт проводил комплексное исследование по нехватке кадров в основных отраслях экономики. В ритейле кадровый дефицит отмечался на уровне 10-15%, подавляющее большинство незакрытых вакансий приходится на низкоквалифицированные кадры (линейный персонал магазинов и распределительных центров, курьеры и т.п.).
Представители торговли отмечали, что резервы традиционных способов рекрутмента (типа повышения зарплат) практически исчерпаны, в связи с чем поиск специалистов уже активно ведется среди таких категорий, как несовершеннолетние, пенсионеры, лица с ограниченными возможностями.
Также в условиях сократившегося потока иностранной рабочей силы из стран ближнего зарубежья бизнес пробует работать со специалистами из дальних стран (Индия, Вьетнам, страны Африки и т.д.). Однако такие работники обходятся в несколько раз дороже и оформление их ввоза занимает гораздо больше времени, чем, например, сотрудников из соседних стран.
Большая часть иностранных работников набирается посредством аутсорса. При этом существует проблема, связанная с перетоком ввезенных специалистов в другие отрасли, более прибыльные с точки зрения зарплат - например, когда работник, ввезенный в интересах и за счет торговой сети на позицию комплектовщика распределительного центра, через месяц-два уходит работать курьером в сферу доставки.
Одно из системных решений в этой сфере, которая отрасль торговли уже активно применяет – снижение человекоемкости посредством автоматизации бизнес-процессов и внедрения высоких технологий (кассы самообслуживания, электронные ценники, беспилотные перевозки, электронный документооборот и др.).
Второе направление связано с регулированием условий труда и оплаты отдельных категорий работников. В частности, речь идет о несовершеннолетних и пенсионерах, для которых особенности текущего трудового и налогового законодательства могут снижать стимулы для трудоустройства.
Решением проблемы с перетоком иностранных работников между работодателями может стать введение т.н. «целевого» патента, смысл которого – обеспечить более устойчивую юридическую связь работодателя и сотрудника на определенное время (например, один год), в течение которого работник обязан работать в интересах работодателя, который понес затраты его на оформление, ввоз, размещение и т.д.".
Вам есть что сказать по теме? Ждем ваши ответы: @SVkassa_otvet
Ответить можно как на все вопросы, так и только на один. Обещаем опубликовать без цензуры все не анонимные и содержательные ответы.
Новая тема: Нехватка линейного персонала - что делать?
На наши вопросы ответил Артур Гафаров, директор АНО "Институт развития предпринимательства и экономики":
"В этом году наш институт проводил комплексное исследование по нехватке кадров в основных отраслях экономики. В ритейле кадровый дефицит отмечался на уровне 10-15%, подавляющее большинство незакрытых вакансий приходится на низкоквалифицированные кадры (линейный персонал магазинов и распределительных центров, курьеры и т.п.).
Представители торговли отмечали, что резервы традиционных способов рекрутмента (типа повышения зарплат) практически исчерпаны, в связи с чем поиск специалистов уже активно ведется среди таких категорий, как несовершеннолетние, пенсионеры, лица с ограниченными возможностями.
Также в условиях сократившегося потока иностранной рабочей силы из стран ближнего зарубежья бизнес пробует работать со специалистами из дальних стран (Индия, Вьетнам, страны Африки и т.д.). Однако такие работники обходятся в несколько раз дороже и оформление их ввоза занимает гораздо больше времени, чем, например, сотрудников из соседних стран.
Большая часть иностранных работников набирается посредством аутсорса. При этом существует проблема, связанная с перетоком ввезенных специалистов в другие отрасли, более прибыльные с точки зрения зарплат - например, когда работник, ввезенный в интересах и за счет торговой сети на позицию комплектовщика распределительного центра, через месяц-два уходит работать курьером в сферу доставки.
Одно из системных решений в этой сфере, которая отрасль торговли уже активно применяет – снижение человекоемкости посредством автоматизации бизнес-процессов и внедрения высоких технологий (кассы самообслуживания, электронные ценники, беспилотные перевозки, электронный документооборот и др.).
Второе направление связано с регулированием условий труда и оплаты отдельных категорий работников. В частности, речь идет о несовершеннолетних и пенсионерах, для которых особенности текущего трудового и налогового законодательства могут снижать стимулы для трудоустройства.
Решением проблемы с перетоком иностранных работников между работодателями может стать введение т.н. «целевого» патента, смысл которого – обеспечить более устойчивую юридическую связь работодателя и сотрудника на определенное время (например, один год), в течение которого работник обязан работать в интересах работодателя, который понес затраты его на оформление, ввоз, размещение и т.д.".
Вам есть что сказать по теме? Ждем ваши ответы: @SVkassa_otvet
Ответить можно как на все вопросы, так и только на один. Обещаем опубликовать без цензуры все не анонимные и содержательные ответы.
Мы продолжаем рубрику #точказрения
Новая тема: Нехватка линейного персонала - что делать?
На наши вопросы ответил Илья Зафранский, вице-президент по персоналу «Азбуки вкуса»:
"Сейчас на рынке ритейла есть нехватка линейного персонала, с которой в том числе сталкиваемся и мы: наблюдаем дефицит кадров в рознице и ресторанной службе среди продавцов, кассиров, бариста. Это в том числе обусловлено сезонностью и частым переходом сотрудников этих позиций в другие отрасли.
Мы не отказываемся от классических инструментов набора персонала, например, публикуем вакансии на HeadHunter, и параллельно тестируем новые методы как онлайн, так и офлайн. Размещаем объявления о поиске сотрудников на самых разных площадках в большом количестве. Эффективность всегда оцениваем по итогам пилота, потом принимаем решение о продолжении или прекращении использования тех или иных инструментов.
На аутсорс мы отдаем сложные и уникальные позиции, в основном — мидл-менеджмент. Также прибегаем к помощи подрядчиков по поиску персонала, когда нужны специалисты узкой квалификации и особые подходы к их поиску.
В обучении сотрудников мы используем разные подходы в зависимости от подразделения. При этом стажеры всегда обязательно проходят адаптационную программу, которая включает в себя необходимые образовательные курсы. Процесс обучения и адаптации всегда сопровождает наставник или HRBP, конечно, при максимальном вовлечении непосредственного руководителя.
Совокупность материальной и нематериальной мотивации дает возможность удержать эффективного сотрудника. Моя задача — составить грамотную пропорцию из этих факторов, которая позволит сотрудникам оставаться и развиваться в компании с интересом.
Основные преимущества работы именно в нашей компании: корпоративная культура, возможность ошибаться и учиться на ошибках, быть причастным к созданию чего-то нового и уникального на рынке".
Вам есть что сказать по теме? Ждем ваши ответы: @SVkassa_otvet
Ответить можно как на все вопросы, так и только на один. Обещаем опубликовать без цензуры все не анонимные и содержательные ответы.
Новая тема: Нехватка линейного персонала - что делать?
На наши вопросы ответил Илья Зафранский, вице-президент по персоналу «Азбуки вкуса»:
"Сейчас на рынке ритейла есть нехватка линейного персонала, с которой в том числе сталкиваемся и мы: наблюдаем дефицит кадров в рознице и ресторанной службе среди продавцов, кассиров, бариста. Это в том числе обусловлено сезонностью и частым переходом сотрудников этих позиций в другие отрасли.
Мы не отказываемся от классических инструментов набора персонала, например, публикуем вакансии на HeadHunter, и параллельно тестируем новые методы как онлайн, так и офлайн. Размещаем объявления о поиске сотрудников на самых разных площадках в большом количестве. Эффективность всегда оцениваем по итогам пилота, потом принимаем решение о продолжении или прекращении использования тех или иных инструментов.
На аутсорс мы отдаем сложные и уникальные позиции, в основном — мидл-менеджмент. Также прибегаем к помощи подрядчиков по поиску персонала, когда нужны специалисты узкой квалификации и особые подходы к их поиску.
В обучении сотрудников мы используем разные подходы в зависимости от подразделения. При этом стажеры всегда обязательно проходят адаптационную программу, которая включает в себя необходимые образовательные курсы. Процесс обучения и адаптации всегда сопровождает наставник или HRBP, конечно, при максимальном вовлечении непосредственного руководителя.
Совокупность материальной и нематериальной мотивации дает возможность удержать эффективного сотрудника. Моя задача — составить грамотную пропорцию из этих факторов, которая позволит сотрудникам оставаться и развиваться в компании с интересом.
Основные преимущества работы именно в нашей компании: корпоративная культура, возможность ошибаться и учиться на ошибках, быть причастным к созданию чего-то нового и уникального на рынке".
Вам есть что сказать по теме? Ждем ваши ответы: @SVkassa_otvet
Ответить можно как на все вопросы, так и только на один. Обещаем опубликовать без цензуры все не анонимные и содержательные ответы.
Мы продолжаем рубрику #точказрения
Тема: Нехватка линейного персонала - что делать?
На наши вопросы ответил Александр Подольчак, директор по персоналу и корпоративной культуре METRO:
"В METRO, как и у большинства других игроков на рынке ритейла, наиболее сложная ситуация складывается с линейным персоналом (сотрудниками торговых залов и складов).
Мы стараемся максимально использовать все доступные каналы поиска кандидатов, включая работу с откликами и холодный поиск. Наймом сотрудников торгового зала в большинстве торговых центров METRO занимается централизованная команда рекрутмента, в отдельных городах поиск осуществляется на местах силами коллег отдела персонала и корпоративной культуры.
К относительно новым и эффективным методам набора можно отнести использование чат-ботов, а также автоматизированные рассылки в мессенджерах и вообще коммуникацию с кандидатами через мессенджеры. Также был успешно проведен пилот голосового робота, созданного на основе AI. Будем надеяться, что он подтвердит свою эффективность и при дальнейшем использовании.
Дополнительно мы расширили программу рекомендаций от сотрудников "Приведи друга" и в ближайшее время планируем ее автоматизацию через чат-бот.
Более трети наших сотрудников работают с нами более 10 лет и являются носителями уникальной культуры METRO. Аутсорсинговый персонал необходим нам для того, чтобы перекрывать наши потребности в пиковые нагрузки – дневные, недельные пики, высокий сезон (для ритейла это, как известно, предновогодняя пора).
Если говорить о линейном персонале, то мы стремимся к тому, чтобы 85 - 90% сотрудников торгового зала составляли наши штатные сотрудники, и только 10 – 15% аутсорс.
Обучение в METRO - это программы адаптации / стажировок для вновь принятых или назначенных на новую роль сотрудников, программы развития на ключевые роли для потенциальных сотрудников, а также, безусловно, регулярное обучение, программы которого создаются на основе потребностей бизнеса по разным функциональным направлениям. Все обучающие курсы доступны любому сотруднику компании 24/7 через онлайн платформу и мобильное приложение. Также у нас работает корпоративная электронная библиотека.
Если говорить отдельно о программах адаптации новых сотрудников торговых центров METRO, то для каждой должности созданы специализированные обучающие программы, которые включают в себя как короткие электронные курсы и видео, так и практические задания для отработки на рабочем месте. В компании внедрена программа наставничества, и в течение первого месяца работы каждого нового сотрудника торгового зала (продавца-кассира, специалиста по прямым продажам) в прохождении обучения поддерживает опытный коллега. Внедрение наставничества существенно снизило текучесть персонала среди новых сотрудников.
Мы на регулярной основе анализируем причины текучести, совершенствуем нашу программу адаптации для новых сотрудников, стараемся оставаться конкурентоспособными на рынке заработных плат, используем инструменты нематериальной мотивации, инвестируем в обучение сотрудников. Недавно провели масштабное обновление нашего EVP (Employee Value Proposition – Ценностное предложение работодателя).
Но, наверное, самым действенным способом удержания сотрудников, демонстрирующих высокие результаты работы, является возможность развиваться профессионально и расти по карьерной лестнице. Стоит отметить, что более 80% вакансий на менеджерские позиции мы закрываем внутренними кандидатами. У нас есть множество примеров того, как сотрудники, начинавшие свой путь в компании с рядовых позиций, сейчас работают менеджерами среднего и высшего звена.
Общий уровень текучести кадров составляет у нас 30 - 35% в год, что является очень неплохим показателем для ритейла, где большинство компаний демонстрируют текучесть на уровне 50 - 60% и выше".
Вам есть что сказать по теме? Ждем ваши ответы: @SVkassa_otvet
Тема: Нехватка линейного персонала - что делать?
На наши вопросы ответил Александр Подольчак, директор по персоналу и корпоративной культуре METRO:
"В METRO, как и у большинства других игроков на рынке ритейла, наиболее сложная ситуация складывается с линейным персоналом (сотрудниками торговых залов и складов).
Мы стараемся максимально использовать все доступные каналы поиска кандидатов, включая работу с откликами и холодный поиск. Наймом сотрудников торгового зала в большинстве торговых центров METRO занимается централизованная команда рекрутмента, в отдельных городах поиск осуществляется на местах силами коллег отдела персонала и корпоративной культуры.
К относительно новым и эффективным методам набора можно отнести использование чат-ботов, а также автоматизированные рассылки в мессенджерах и вообще коммуникацию с кандидатами через мессенджеры. Также был успешно проведен пилот голосового робота, созданного на основе AI. Будем надеяться, что он подтвердит свою эффективность и при дальнейшем использовании.
Дополнительно мы расширили программу рекомендаций от сотрудников "Приведи друга" и в ближайшее время планируем ее автоматизацию через чат-бот.
Более трети наших сотрудников работают с нами более 10 лет и являются носителями уникальной культуры METRO. Аутсорсинговый персонал необходим нам для того, чтобы перекрывать наши потребности в пиковые нагрузки – дневные, недельные пики, высокий сезон (для ритейла это, как известно, предновогодняя пора).
Если говорить о линейном персонале, то мы стремимся к тому, чтобы 85 - 90% сотрудников торгового зала составляли наши штатные сотрудники, и только 10 – 15% аутсорс.
Обучение в METRO - это программы адаптации / стажировок для вновь принятых или назначенных на новую роль сотрудников, программы развития на ключевые роли для потенциальных сотрудников, а также, безусловно, регулярное обучение, программы которого создаются на основе потребностей бизнеса по разным функциональным направлениям. Все обучающие курсы доступны любому сотруднику компании 24/7 через онлайн платформу и мобильное приложение. Также у нас работает корпоративная электронная библиотека.
Если говорить отдельно о программах адаптации новых сотрудников торговых центров METRO, то для каждой должности созданы специализированные обучающие программы, которые включают в себя как короткие электронные курсы и видео, так и практические задания для отработки на рабочем месте. В компании внедрена программа наставничества, и в течение первого месяца работы каждого нового сотрудника торгового зала (продавца-кассира, специалиста по прямым продажам) в прохождении обучения поддерживает опытный коллега. Внедрение наставничества существенно снизило текучесть персонала среди новых сотрудников.
Мы на регулярной основе анализируем причины текучести, совершенствуем нашу программу адаптации для новых сотрудников, стараемся оставаться конкурентоспособными на рынке заработных плат, используем инструменты нематериальной мотивации, инвестируем в обучение сотрудников. Недавно провели масштабное обновление нашего EVP (Employee Value Proposition – Ценностное предложение работодателя).
Но, наверное, самым действенным способом удержания сотрудников, демонстрирующих высокие результаты работы, является возможность развиваться профессионально и расти по карьерной лестнице. Стоит отметить, что более 80% вакансий на менеджерские позиции мы закрываем внутренними кандидатами. У нас есть множество примеров того, как сотрудники, начинавшие свой путь в компании с рядовых позиций, сейчас работают менеджерами среднего и высшего звена.
Общий уровень текучести кадров составляет у нас 30 - 35% в год, что является очень неплохим показателем для ритейла, где большинство компаний демонстрируют текучесть на уровне 50 - 60% и выше".
Вам есть что сказать по теме? Ждем ваши ответы: @SVkassa_otvet