http://www.tonywrighton.com/wp-content/uploads/A-Good-Lifetime-Habit-Read-More-Books-to-Expand-Your-Sense-of-Life---.jpg
☸ کتابخوانی و توصیه هایی برای آن
مطالعه با تمرکز بیشتر
@successtime
📝 کتابخوانی از جمله صفاتی است که بسیاری از ما علاقه داریم واجد آن باشیم، اما اکثر ما وقت و حوصله کافی را به خواندن کتاب اختصاص نمیدهیم. سعی کرده ایم با کمی مطالعه و جستجو، برخی از مهمترین نکات در مورد کتابخوانی را گردآوری کنیم.
قبل از هر چیز باید ببینیم چه عواملی مانع مطالعه ما میشوند تا در مورد رفع آنها فکر کنیم:
۱) احساس میکنیم سرعت خواندن ما بسیار کند است و پیشرفت خوبی نداریم.
۲) مطالعه کتابها را آغاز میکنیم اما آنها را به پایان نمیبریم.
۳) در زمان مطالعه کردن، نمیتوانیم به شکل کامل و مناسب، تمرکز داشته باشیم.
۴) کتابخوانی برای ما خسته کننده است.
۵) حوصله متن های طولانی را نداریم.
۶) کتابخوانی و مطالعه در کوتاه مدت برای بسیاری از ما، لذت ایجاد نمیکند.
۷) بسیاری از کتابهایی که میخوانیم به «توصیه» یا «تحمیل» دیگران تعیین شده است.
۸) خواندن یک کتاب به تنهایی (و بدون مشارکت دیگران) کاری است که حوصله بسیار میخواهد که از حد توان بسیاری از ما خارج است.
۹) در لحظاتی که تصمیم به مطالعه و کتابخوانی میگیریم، کتاب مناسبی در اختیار ما یا در ذهن ما وجود ندارد.
در مورد هر یک از این نکات، موارد زیر را در نظر بگیرید:
۱) کلاسهای تندخوانی در سراسر جهان، به شرکت کنندگان خود این وعده را میدهند که میتوانند سریع تر و بهتر بخوانند. این حرف تا حد زیادی درست است. ما چشم های خود را به شیوه درست روی متن حرکت نمیدهیم. گاه یک جمله یا پاراگراف را چند بار میخوانیم و …
اما در کنار رفع این ایرادها، واقعیت این است که یادگیری تکنیکهای تندتر خواندن الزاماً مزیتی ایجاد نمیکند. شاید برای خواندن رمان یا روزنامه ها، تندخوانی مفید باشد، اما در مورد کتابهای آموزشی چنین نیست. بسیاری از کتابها را باید مثل آب، جرعه جرعه نوشید تا اثر آن مشخص و محسوس باشد. ضمن اینکه #یادگیری، اساساً برقراری ارتباط بین آموخته های جدید و دانسته های قبلی است و کسی که شتابزده کتاب میخواند، ممکن است کتاب را به شکل کامل بخواند و بفهمد، اما الزاماً کتاب را «یاد» نمیگیرد.
۲) هیچ دلیلی وجود ندارد که کتابی را که آغاز کرده اید به پایان ببرید. کمال گرا نباشید. ممکن است چند کتاب را ببینید و بگیرید و بخوانید و در نیمه راه رها کنید. ایراد از شما نیست. بلکه شاید کتاب مناسب و جذاب را پیدا نکرده اید. مطمئن باشید پس از مدتی که سلیقه کتابخوانی خود را بهتر بشناسید، این نوع کتابهای نصفه و نیمه، سهم کمتری را به خود اختصاص خواهند داد.
http://hdwallpaperexpert.com/wp-content/uploads/2015/08/Historical-Books-Wallpaper.jpg
☸ کتابخوانی و توصیه هایی برای آن
مطالعه با تمرکز بیشتر
@successtime
📝 کتابخوانی از جمله صفاتی است که بسیاری از ما علاقه داریم واجد آن باشیم، اما اکثر ما وقت و حوصله کافی را به خواندن کتاب اختصاص نمیدهیم. سعی کرده ایم با کمی مطالعه و جستجو، برخی از مهمترین نکات در مورد کتابخوانی را گردآوری کنیم.
قبل از هر چیز باید ببینیم چه عواملی مانع مطالعه ما میشوند تا در مورد رفع آنها فکر کنیم:
۱) احساس میکنیم سرعت خواندن ما بسیار کند است و پیشرفت خوبی نداریم.
۲) مطالعه کتابها را آغاز میکنیم اما آنها را به پایان نمیبریم.
۳) در زمان مطالعه کردن، نمیتوانیم به شکل کامل و مناسب، تمرکز داشته باشیم.
۴) کتابخوانی برای ما خسته کننده است.
۵) حوصله متن های طولانی را نداریم.
۶) کتابخوانی و مطالعه در کوتاه مدت برای بسیاری از ما، لذت ایجاد نمیکند.
۷) بسیاری از کتابهایی که میخوانیم به «توصیه» یا «تحمیل» دیگران تعیین شده است.
۸) خواندن یک کتاب به تنهایی (و بدون مشارکت دیگران) کاری است که حوصله بسیار میخواهد که از حد توان بسیاری از ما خارج است.
۹) در لحظاتی که تصمیم به مطالعه و کتابخوانی میگیریم، کتاب مناسبی در اختیار ما یا در ذهن ما وجود ندارد.
در مورد هر یک از این نکات، موارد زیر را در نظر بگیرید:
۱) کلاسهای تندخوانی در سراسر جهان، به شرکت کنندگان خود این وعده را میدهند که میتوانند سریع تر و بهتر بخوانند. این حرف تا حد زیادی درست است. ما چشم های خود را به شیوه درست روی متن حرکت نمیدهیم. گاه یک جمله یا پاراگراف را چند بار میخوانیم و …
اما در کنار رفع این ایرادها، واقعیت این است که یادگیری تکنیکهای تندتر خواندن الزاماً مزیتی ایجاد نمیکند. شاید برای خواندن رمان یا روزنامه ها، تندخوانی مفید باشد، اما در مورد کتابهای آموزشی چنین نیست. بسیاری از کتابها را باید مثل آب، جرعه جرعه نوشید تا اثر آن مشخص و محسوس باشد. ضمن اینکه #یادگیری، اساساً برقراری ارتباط بین آموخته های جدید و دانسته های قبلی است و کسی که شتابزده کتاب میخواند، ممکن است کتاب را به شکل کامل بخواند و بفهمد، اما الزاماً کتاب را «یاد» نمیگیرد.
۲) هیچ دلیلی وجود ندارد که کتابی را که آغاز کرده اید به پایان ببرید. کمال گرا نباشید. ممکن است چند کتاب را ببینید و بگیرید و بخوانید و در نیمه راه رها کنید. ایراد از شما نیست. بلکه شاید کتاب مناسب و جذاب را پیدا نکرده اید. مطمئن باشید پس از مدتی که سلیقه کتابخوانی خود را بهتر بشناسید، این نوع کتابهای نصفه و نیمه، سهم کمتری را به خود اختصاص خواهند داد.
http://hdwallpaperexpert.com/wp-content/uploads/2015/08/Historical-Books-Wallpaper.jpg
.
"ما دشمن را ملاقات کرده ایم، او خود ماست"
پیتر سنج در کتاب پنجمین فرمان با اشاره به این سخن حکیمانه "والت کلی" به اهمیت نوع نگرش و طرز فکرمان در مواجهه با مسائل می پردازد.
سنج در کتاب پنجمین فرمان با ارائه کیس ها و مثال های واقعی از دنیای سازمانی به موارد متعددی اشاره می‌کند که چگونه علت لاینحل شدن و پیچیده تر شدن مشکلات به طرز تلقی و نگرش محدود تصمیم‌گیران و نتیجتا یادگیری های ناقص آنها بر می گردد.
در ادامه او به سه نوع نگرش (از سطحی تا عمیق)، برای توجه به مسائل اشاره می کند. در نگرشهای سطحی افراد صرفا به وقایع و بازه زمانی کوتاه مدت توجه می کنند. در این سطح مرز و وسعت دید تصمیم گیران محدود به شغل، واحد یا سازمان خودشان است. و از تاثیر تصمیماتشان بر حوزه های دیگر (و نتیجتا از اثرات متقابل تصمیماتشان) غافل هستند. همچنین موضوع مهمی که معمولا تصمیم گیران در این سطح به آن توجه نمی کنند، موضوع تاخیر سیستمها در پاسخگویی به تصمیمات و اقداماتشان است که باعث تصمیم گیری پشت سرهم و افراطی می گردد.
در سطح بعدی، افراد به روندها و الگوهای رفتاری بلندمدت تر توجه می نمایند. و در عالی ترین سطح، به ساختارهایی که بوجود آورنده رفتارها هستند توجه می کنند.
سنج معتقد است تا زمانیکه روش تفکر و نگاهمان را به مسائل، عمیق تر نکنیم قادر به حل آنها نخواهیم بود و راهکارهایمان باعث پیچیده تر شدن مسائل و شکستهای مداوم خواهد شد.
در سطح ساختاری است که بجای محکوم نمودن افراد، یا تبیین روندها، به این موضوع توجه داریم که به عنوان مثال چه ساختارها، روابط و باورهایی تبعیض، نابرابری، استبداد، ناکارآمدی، فساد، ضعف عملکرد و ... بوجود می آورد. تا زمانی که این ساختارها اصلاح نشود با جابجایی افراد و اقدامات روبنایی مشکلات و مسائلمان حل نخواهد شد.
✍ حسین رضازاده
... ادامه دارد
@successtime
#تفکر_سیستمی #یادگیری #پیتر_سنج
"ما دشمن را ملاقات کرده ایم، او خود ماست"
پیتر سنج در کتاب پنجمین فرمان با اشاره به این سخن حکیمانه "والت کلی" به اهمیت نوع نگرش و طرز فکرمان در مواجهه با مسائل می پردازد.
سنج در کتاب پنجمین فرمان با ارائه کیس ها و مثال های واقعی از دنیای سازمانی به موارد متعددی اشاره می‌کند که چگونه علت لاینحل شدن و پیچیده تر شدن مشکلات به طرز تلقی و نگرش محدود تصمیم‌گیران و نتیجتا یادگیری های ناقص آنها بر می گردد.
در ادامه او به سه نوع نگرش (از سطحی تا عمیق)، برای توجه به مسائل اشاره می کند. در نگرشهای سطحی افراد صرفا به وقایع و بازه زمانی کوتاه مدت توجه می کنند. در این سطح مرز و وسعت دید تصمیم گیران محدود به شغل، واحد یا سازمان خودشان است. و از تاثیر تصمیماتشان بر حوزه های دیگر (و نتیجتا از اثرات متقابل تصمیماتشان) غافل هستند. همچنین موضوع مهمی که معمولا تصمیم گیران در این سطح به آن توجه نمی کنند، موضوع تاخیر سیستمها در پاسخگویی به تصمیمات و اقداماتشان است که باعث تصمیم گیری پشت سرهم و افراطی می گردد.
در سطح بعدی، افراد به روندها و الگوهای رفتاری بلندمدت تر توجه می نمایند. و در عالی ترین سطح، به ساختارهایی که بوجود آورنده رفتارها هستند توجه می کنند.
سنج معتقد است تا زمانیکه روش تفکر و نگاهمان را به مسائل، عمیق تر نکنیم قادر به حل آنها نخواهیم بود و راهکارهایمان باعث پیچیده تر شدن مسائل و شکستهای مداوم خواهد شد.
در سطح ساختاری است که بجای محکوم نمودن افراد، یا تبیین روندها، به این موضوع توجه داریم که به عنوان مثال چه ساختارها، روابط و باورهایی تبعیض، نابرابری، استبداد، ناکارآمدی، فساد، ضعف عملکرد و ... بوجود می آورد. تا زمانی که این ساختارها اصلاح نشود با جابجایی افراد و اقدامات روبنایی مشکلات و مسائلمان حل نخواهد شد.
✍ حسین رضازاده
... ادامه دارد
@successtime
#تفکر_سیستمی #یادگیری #پیتر_سنج
"وقایع، الگوها، ساختارها"
چند سال پیش که حادثه آتش سوزی در ساختمان پلاسکو اتفاق افتاد. این واقعه به شدت مورد توجه رسانه ها، شبکه های مجازی، سیاستگذاران و کارشناسان مختلف قرار گرفت. مسئولین شدیدا به دنبال پیدا کردن مقصر اصلی بودند و سازمانهای ذیربط همدیگر را محکوم می نمودند. این رویداد خاص توجه ها را جلب کرده بود، ولی در واقع شاهد برخوردهای انفعالی با آن بودیم.
البته با همان شدتی که این حادثه توجه ها را جلب کرد، به فراموشی سپرده شد.
برخی هم به روندهای بلندمدت تری که به این حادثه منجر شده بود توجه می کردند و تشریح می کردند که چگونه این حادثه در اثر قصور سازمانهای ذیربط و فرسودگی تدریجی ساختمان پلاسکو درطول زمان و به تدریج رخ داده است. این افراد بدنبال شناسایی روندها و تبیین الگوهای رفتاری بوده و برخوردی واکنشی با موضوع داشتند.
و افراد معدودی به شرایط ساختاری که منجر به این حادثه شده بود توجه نمودند، فلذا ضعف قوانین و مقررات، موازی کاری و تداخل وظایف، عدم هماهنگی، ضعف سیستم های نظارتی، مشکلات فرهنگی و ... ، کمتر دیده شد. نکته مهم اینکه اگر برای این موارد چاره اندیشی نشود و ساختارها همان ساختارهای قبلی باشند همچنان باید شاهد حوادث ناگوار مشابه باشیم.
در زندگی شخصی مان هم با این تفاوت دیدگاه ها مواجه هستیم. در مواردی که با ناکامی هایی در سرمایه گذاری، کسب ثروت، روابط انسانی، تصمیم گیری ها و ... مواجه می شویم، کمتر به موارد ساختاری توجه می کنیم. باورها و کلیشه هایی که در ذهن و ناخودآگاه داریم، ویژگیهای فرهنگی و هنجاری و چارچوبهای حاکم بر رفتارمان کمتر زیر سئوال می رود.
پیتر سنج در کتاب پنجمین فرمان، این نگرش ها را تشریح می کند.
۱. در سطحی ترین نوع برخورد با مسائل، تصمیم گیران به وقایع و رویدادهای روزمره و کوتاه مدت توجه نموده که این امر نیز به برخورد های "انفعالی" منجر می شود. در این سطح افراد به پیامد های بلندمدت تصمیماتشان و دایره تاثیرگذاری آنها توجه ندارند.
۲. در سطح بعدی، تصمیم‌گیران به الگوهای رفتاری بلندمدت و تشخیص آثار آنها، توجه می کنند. این طرز تفکر و نگرش، عملکرد انفعالی کوتاه‌مدت را از بین می‌برد و حداقل بیان می‌کند که چگونه در بلندمدت می‌توانیم در مقابل تغییر روند ها "واکنش" نشان دهیم.
۳. در سطح سوم تصمیم‌گیران به ساختارها توجه دارند که قوی ترین نوع تفسیر است. (هر چند کمتر استفاده می شود) در این نوع نگرش به مسائل، سوال اصلی این است که "چه چیزی به وجود آورنده الگوهای رفتاری بوده است؟" تفاسیر ساختاری ذاتا مولد و سازنده هستند، چرا که بر علل اساسی رفتار ها در سطحی دلالت می کنند که می توان الگوهای رفتاری را تغییر داد.
ساختار به وجود آورنده رفتار است و تغییر در ساختار می تواند باعث بروز الگوهای رفتاری متفاوتی شود. علاوه بر این از آنجا که ساختار سیستم هایی که انسان در آنها دخیل است، مشتمل بر سیاست های عملیاتی تصمیم‌گیران نیز می باشد تجدید نظر در نحوه تصمیم‌گیری، باعث تغییر ساختار سیستم نیز خواهد شد.
در سازمانی که نگرش حاکم مواجهه با وقایع و اتفاقات روزمره است، نمیتوان صحبت از یادگیری مولد نمود. چنین مقوله ای نیازمند چهارچوبی ساخت یافته و نگرش سیستمیک است که در آن افراد قادر به کشف علل ساختاری رفتار باشند.
تمایل شدید به ساختن آینده مطلوب لازم است، اما کافی نیست.
...
بنظر شما در زندگی فردی چه ساختارهایی به رفتار ما شکل می دهد؟
✍ حسین رضازاده
@successtime
#تفکر_سیستمی #یادگیری_موثر
چند سال پیش که حادثه آتش سوزی در ساختمان پلاسکو اتفاق افتاد. این واقعه به شدت مورد توجه رسانه ها، شبکه های مجازی، سیاستگذاران و کارشناسان مختلف قرار گرفت. مسئولین شدیدا به دنبال پیدا کردن مقصر اصلی بودند و سازمانهای ذیربط همدیگر را محکوم می نمودند. این رویداد خاص توجه ها را جلب کرده بود، ولی در واقع شاهد برخوردهای انفعالی با آن بودیم.
البته با همان شدتی که این حادثه توجه ها را جلب کرد، به فراموشی سپرده شد.
برخی هم به روندهای بلندمدت تری که به این حادثه منجر شده بود توجه می کردند و تشریح می کردند که چگونه این حادثه در اثر قصور سازمانهای ذیربط و فرسودگی تدریجی ساختمان پلاسکو درطول زمان و به تدریج رخ داده است. این افراد بدنبال شناسایی روندها و تبیین الگوهای رفتاری بوده و برخوردی واکنشی با موضوع داشتند.
و افراد معدودی به شرایط ساختاری که منجر به این حادثه شده بود توجه نمودند، فلذا ضعف قوانین و مقررات، موازی کاری و تداخل وظایف، عدم هماهنگی، ضعف سیستم های نظارتی، مشکلات فرهنگی و ... ، کمتر دیده شد. نکته مهم اینکه اگر برای این موارد چاره اندیشی نشود و ساختارها همان ساختارهای قبلی باشند همچنان باید شاهد حوادث ناگوار مشابه باشیم.
در زندگی شخصی مان هم با این تفاوت دیدگاه ها مواجه هستیم. در مواردی که با ناکامی هایی در سرمایه گذاری، کسب ثروت، روابط انسانی، تصمیم گیری ها و ... مواجه می شویم، کمتر به موارد ساختاری توجه می کنیم. باورها و کلیشه هایی که در ذهن و ناخودآگاه داریم، ویژگیهای فرهنگی و هنجاری و چارچوبهای حاکم بر رفتارمان کمتر زیر سئوال می رود.
پیتر سنج در کتاب پنجمین فرمان، این نگرش ها را تشریح می کند.
۱. در سطحی ترین نوع برخورد با مسائل، تصمیم گیران به وقایع و رویدادهای روزمره و کوتاه مدت توجه نموده که این امر نیز به برخورد های "انفعالی" منجر می شود. در این سطح افراد به پیامد های بلندمدت تصمیماتشان و دایره تاثیرگذاری آنها توجه ندارند.
۲. در سطح بعدی، تصمیم‌گیران به الگوهای رفتاری بلندمدت و تشخیص آثار آنها، توجه می کنند. این طرز تفکر و نگرش، عملکرد انفعالی کوتاه‌مدت را از بین می‌برد و حداقل بیان می‌کند که چگونه در بلندمدت می‌توانیم در مقابل تغییر روند ها "واکنش" نشان دهیم.
۳. در سطح سوم تصمیم‌گیران به ساختارها توجه دارند که قوی ترین نوع تفسیر است. (هر چند کمتر استفاده می شود) در این نوع نگرش به مسائل، سوال اصلی این است که "چه چیزی به وجود آورنده الگوهای رفتاری بوده است؟" تفاسیر ساختاری ذاتا مولد و سازنده هستند، چرا که بر علل اساسی رفتار ها در سطحی دلالت می کنند که می توان الگوهای رفتاری را تغییر داد.
ساختار به وجود آورنده رفتار است و تغییر در ساختار می تواند باعث بروز الگوهای رفتاری متفاوتی شود. علاوه بر این از آنجا که ساختار سیستم هایی که انسان در آنها دخیل است، مشتمل بر سیاست های عملیاتی تصمیم‌گیران نیز می باشد تجدید نظر در نحوه تصمیم‌گیری، باعث تغییر ساختار سیستم نیز خواهد شد.
در سازمانی که نگرش حاکم مواجهه با وقایع و اتفاقات روزمره است، نمیتوان صحبت از یادگیری مولد نمود. چنین مقوله ای نیازمند چهارچوبی ساخت یافته و نگرش سیستمیک است که در آن افراد قادر به کشف علل ساختاری رفتار باشند.
تمایل شدید به ساختن آینده مطلوب لازم است، اما کافی نیست.
...
بنظر شما در زندگی فردی چه ساختارهایی به رفتار ما شکل می دهد؟
✍ حسین رضازاده
@successtime
#تفکر_سیستمی #یادگیری_موثر
"دشمن جایی آن بیرون است"
"دشمن جایی آن بیرون است" عنوانی است که پیتر سنج برای توضیح دومین علت ناتوانی در یادگیری به کار می برد.
در سازمانها و اجتماع همیشه با واحدها و افرادی مواجه می‌شویم که دیگران و به نوعی محیط را مقصر شکست ها و ناکامی های شان در دستیابی به اهداف و اجرای برنامه هایشان می دانند. مدیری که از ناتوانی یا بی انگیزگی زیر مجموعه اش گلایه مند است، سازمان، شرکت یا فروشگاهی که از بی اعتنائی مشتریان نسبت به محصولات و خدماتش شاکی است، پدر یا مادری که از بی توجهی یا عدم درک متقابل اعضای دیگر خانواده ناراحت است، سیاستمداری که از رای ندادن شهروندان گلایه دارد، مدیران یا سیاستگذارانی که با ناراحتی بسیار، از مهاجرت نخبگان، تورم، بیکاری، رکود، آمار جرم و جنایت، پارتی بازی و عدم شایسته سالاری در سازمانها، روابط خصمانه کشورهای دیگر و مشکلات مختلف صحبت می کنند، همه توجه ندارند که خود در به وجود آمدن این مسائل و مشکلات سهیم بوده اند.
این سهم می تواند بخاطر تصمیمات منفعت طلبانه افراد و بی توجهی به منافع جمعی و اصول اخلاقی، چاپلوسی، بی توجهی به دلایل واقعی رفتار و انگیزه های دیگران، و عدم جامع نگری در تصمیم گیری ها و ... باشد. این بی توجهی باعث لاینحل شدن مشکلات میشود چرا که افراد باور دارند تصمیمات و رفتارهای غیرمنطقی دیگران، تصمیات و رفتارهای منطقی آنها را خنثی کرده است. در واقع آنها معتقدند دیگران قدرنشناس، کوته فکر، بدذات و ... بوده و با رفتارهای خصمانه و غیرمنطقی شان مانع تعالی شان گردیده اند.
جدا از ردپای مکانیزمهای روانی دفاعی در این رویکردها و استفاده های ابزاری که از این توجیه ها می شود، نکته مورد تاکید در این بحث این است که تا زمانی که به اقتضائات محیطی و همچنین خواسته های واقعی، انگیزه ها و علتهای اصلی رفتار دیگران توجه نکنیم و به عبارتی آنها را یاد نگیریم، نمی توانیم راهکارهای مناسبی برای حل مسائل ارایه دهیم.
در غیر این صورت مصداق این شعر معروف مولونا خواهیم بود:
هر کسی از ظن خود شد یار من
از درون من نجست اسرار من
بندهایی از کتاب:
در هر یک از ما تمایلی نهفته است که زمانی که کار درست پیش نمی رود و تقصیر را متوجه کسی یا چیزی خارج از خودمان بدانیم.
بیماری "دشمن جایی آن بیرون است" در حقیقت محصول درد قبلی یعنی "من یعنی شغلم" است و تاکیدی است بر نگرش غیر سیستماتیک و غیر جامعه نگر به مسائل. زمانی که تنها بر شغل خود متمرکز هستیم قادر نیستیم که اثرات عملکرد خود را در محدوده خارج از مرزهای شغل خود ببینیم. زمانی که عملکرد خودمان منتج به نتایجی می شود که برایمان آزاردهنده است آنها را ناشی از عملکرد سایر افراد و دیگر مسئولیت ها می دانیم. دقیقاً نظیر فردی که توسط سایه خودش تعقیب می شود.
"دشمن جایی آن بیرون است" همیشه یک قصه بی انتها است. "آن بیرون" و "این داخل" معمولاً قسمت هایی از یک سیستم واحد هستند. این عارضه ی ناشی از ناتوانی در یادگیری باعث می شود که ما هیچگاه نتوانیم اقدام به حل مسائل نماییم و فاصله بین "آن بیرون" و "این داخل" را طی نماییم.
✍ حسین رضازاده
#تفکر_سیستمی
#پنجمین_فرمان
#پیتر_سنج
#یادگیری
@successtime
"دشمن جایی آن بیرون است" عنوانی است که پیتر سنج برای توضیح دومین علت ناتوانی در یادگیری به کار می برد.
در سازمانها و اجتماع همیشه با واحدها و افرادی مواجه می‌شویم که دیگران و به نوعی محیط را مقصر شکست ها و ناکامی های شان در دستیابی به اهداف و اجرای برنامه هایشان می دانند. مدیری که از ناتوانی یا بی انگیزگی زیر مجموعه اش گلایه مند است، سازمان، شرکت یا فروشگاهی که از بی اعتنائی مشتریان نسبت به محصولات و خدماتش شاکی است، پدر یا مادری که از بی توجهی یا عدم درک متقابل اعضای دیگر خانواده ناراحت است، سیاستمداری که از رای ندادن شهروندان گلایه دارد، مدیران یا سیاستگذارانی که با ناراحتی بسیار، از مهاجرت نخبگان، تورم، بیکاری، رکود، آمار جرم و جنایت، پارتی بازی و عدم شایسته سالاری در سازمانها، روابط خصمانه کشورهای دیگر و مشکلات مختلف صحبت می کنند، همه توجه ندارند که خود در به وجود آمدن این مسائل و مشکلات سهیم بوده اند.
این سهم می تواند بخاطر تصمیمات منفعت طلبانه افراد و بی توجهی به منافع جمعی و اصول اخلاقی، چاپلوسی، بی توجهی به دلایل واقعی رفتار و انگیزه های دیگران، و عدم جامع نگری در تصمیم گیری ها و ... باشد. این بی توجهی باعث لاینحل شدن مشکلات میشود چرا که افراد باور دارند تصمیمات و رفتارهای غیرمنطقی دیگران، تصمیات و رفتارهای منطقی آنها را خنثی کرده است. در واقع آنها معتقدند دیگران قدرنشناس، کوته فکر، بدذات و ... بوده و با رفتارهای خصمانه و غیرمنطقی شان مانع تعالی شان گردیده اند.
جدا از ردپای مکانیزمهای روانی دفاعی در این رویکردها و استفاده های ابزاری که از این توجیه ها می شود، نکته مورد تاکید در این بحث این است که تا زمانی که به اقتضائات محیطی و همچنین خواسته های واقعی، انگیزه ها و علتهای اصلی رفتار دیگران توجه نکنیم و به عبارتی آنها را یاد نگیریم، نمی توانیم راهکارهای مناسبی برای حل مسائل ارایه دهیم.
در غیر این صورت مصداق این شعر معروف مولونا خواهیم بود:
هر کسی از ظن خود شد یار من
از درون من نجست اسرار من
بندهایی از کتاب:
در هر یک از ما تمایلی نهفته است که زمانی که کار درست پیش نمی رود و تقصیر را متوجه کسی یا چیزی خارج از خودمان بدانیم.
بیماری "دشمن جایی آن بیرون است" در حقیقت محصول درد قبلی یعنی "من یعنی شغلم" است و تاکیدی است بر نگرش غیر سیستماتیک و غیر جامعه نگر به مسائل. زمانی که تنها بر شغل خود متمرکز هستیم قادر نیستیم که اثرات عملکرد خود را در محدوده خارج از مرزهای شغل خود ببینیم. زمانی که عملکرد خودمان منتج به نتایجی می شود که برایمان آزاردهنده است آنها را ناشی از عملکرد سایر افراد و دیگر مسئولیت ها می دانیم. دقیقاً نظیر فردی که توسط سایه خودش تعقیب می شود.
"دشمن جایی آن بیرون است" همیشه یک قصه بی انتها است. "آن بیرون" و "این داخل" معمولاً قسمت هایی از یک سیستم واحد هستند. این عارضه ی ناشی از ناتوانی در یادگیری باعث می شود که ما هیچگاه نتوانیم اقدام به حل مسائل نماییم و فاصله بین "آن بیرون" و "این داخل" را طی نماییم.
✍ حسین رضازاده
#تفکر_سیستمی
#پنجمین_فرمان
#پیتر_سنج
#یادگیری
@successtime
مروری بر آموزه های کتاب پنجمین فرمان
"توهم پذیرش مسئولیت"
پیتر سنج از "توهم پذیرش مسئولیت" به عنوان سومین علت ناتوانی در یادگیری نام می برد. او در توضیح این ناتوانی به اقدامات مدیران و کارشناسانی اشاره می کند که با شعار اجتناب از برخورد انفعالی و با ادعای آینده نگری، مسئولیت پذیری و برخورد فعالانه با مسائل سعی می کنند در مقابل مشکلات پیش آمده، برنامه ریزی نموده و قبل از بحرانی شدن اوضاع اقدام نمایند، در صورتیکه با در نظر گرفتن کلیه جوانب، این تصمیمات، موثر نبوده و هزینه های آن بیشتر از مزایایش خواهد بود.
بعنوان مثال وقتی که می بینیم سیاستگذاری برای حل مشکل عدم فروش محصولات داخلی مثل خودرو و ... با تعیین تعرفه های گمرگی بالا و محدویتهای مختلف مانع ورود آزادانه محصولات رقیب می شود. این امر شاید در کوتاه مدت، صنعتی را از ورشکستگی نجات دهد ولی همزمان هزینه های دیگری از بابت آلودگی هوا، تلفات بیشتر جاده ای، عدم رشد و پویایی صنایع داخلی، گسترش فساد و رانت و ... ایجاد نموده و در بلندمدت نیز هیچ چشم انداز روشنی از رقابت پذیری و افزایش کیفیت و بهره وری صنایع داخلی نخواهد داشت.
در مجموع هزینه های این نوع تصمیمات هم در کوتاه مدت و هم در بلندمدت بیشتر خواهد بود.
سنج این سئوال را مطرح می کند که: آیا واقعا اقدامی جسورانه در مقابل یک دشمن خارجی به معنی برخورد فعال و آینده نگر است؟
او توصیه می کند که بجای تمرکز بر کنترل شرایط بیرونی، بهتر است مدیران و سیاستگذاران بر بهبود فرایندها و حل مسائل داخلی سازمان تمرکز نمایند.
بندهایی از کتاب:
بسیاری از مواقع، برخورد آینده نگر و پیشگیرانه در واقع همان برخورد انفعالی است در لباس مبدل. اگر ما به "دشمنی که در بیرون است" هر قدر هم جسورانه حمله ور شویم، در حقیقت عملی انفعالی انجام داده ایم، حال آن را هرچه بنامیم تفاوتی نخواهد داشت. آینده نگری واقعی در پرداختن به مسائل داخلی و درونی خود است محصول طرز تلقی و نگرش ماست و نه حاصل احساس و حالت روحی که در آن هستیم.
✍ حسین رضازاده
#تفکر_سیستمی
#یادگیری
@successtime
"توهم پذیرش مسئولیت"
پیتر سنج از "توهم پذیرش مسئولیت" به عنوان سومین علت ناتوانی در یادگیری نام می برد. او در توضیح این ناتوانی به اقدامات مدیران و کارشناسانی اشاره می کند که با شعار اجتناب از برخورد انفعالی و با ادعای آینده نگری، مسئولیت پذیری و برخورد فعالانه با مسائل سعی می کنند در مقابل مشکلات پیش آمده، برنامه ریزی نموده و قبل از بحرانی شدن اوضاع اقدام نمایند، در صورتیکه با در نظر گرفتن کلیه جوانب، این تصمیمات، موثر نبوده و هزینه های آن بیشتر از مزایایش خواهد بود.
بعنوان مثال وقتی که می بینیم سیاستگذاری برای حل مشکل عدم فروش محصولات داخلی مثل خودرو و ... با تعیین تعرفه های گمرگی بالا و محدویتهای مختلف مانع ورود آزادانه محصولات رقیب می شود. این امر شاید در کوتاه مدت، صنعتی را از ورشکستگی نجات دهد ولی همزمان هزینه های دیگری از بابت آلودگی هوا، تلفات بیشتر جاده ای، عدم رشد و پویایی صنایع داخلی، گسترش فساد و رانت و ... ایجاد نموده و در بلندمدت نیز هیچ چشم انداز روشنی از رقابت پذیری و افزایش کیفیت و بهره وری صنایع داخلی نخواهد داشت.
در مجموع هزینه های این نوع تصمیمات هم در کوتاه مدت و هم در بلندمدت بیشتر خواهد بود.
سنج این سئوال را مطرح می کند که: آیا واقعا اقدامی جسورانه در مقابل یک دشمن خارجی به معنی برخورد فعال و آینده نگر است؟
او توصیه می کند که بجای تمرکز بر کنترل شرایط بیرونی، بهتر است مدیران و سیاستگذاران بر بهبود فرایندها و حل مسائل داخلی سازمان تمرکز نمایند.
بندهایی از کتاب:
بسیاری از مواقع، برخورد آینده نگر و پیشگیرانه در واقع همان برخورد انفعالی است در لباس مبدل. اگر ما به "دشمنی که در بیرون است" هر قدر هم جسورانه حمله ور شویم، در حقیقت عملی انفعالی انجام داده ایم، حال آن را هرچه بنامیم تفاوتی نخواهد داشت. آینده نگری واقعی در پرداختن به مسائل داخلی و درونی خود است محصول طرز تلقی و نگرش ماست و نه حاصل احساس و حالت روحی که در آن هستیم.
✍ حسین رضازاده
#تفکر_سیستمی
#یادگیری
@successtime
"تمرکز بر روی وقایع"
سنج در توضیح "تمرکز بر روی وقایع" (به عنوان چهارمین علت ناتوانی در یادگیری) با ذکر مثال هایی اشاره می کند که چگونه مدیران و کارشناسان با توجه زیادشان به وقایع روزمره در سازمان ها، مثل میزان فروش ماه گذشته، میزان در آمد فصل گذشته، ارتقا و یا اخراج افراد، محصولات و خدمات جدید شرکت‌های رقیب و ... چگونه از درک تغییرات تدریجی و روند های بلندمدت غافل می شوند.
او می‌گوید: اصلی‌ترین تهدید های سازمان ها و جوامع، نتایج فرایندهای آرام و تدریجی هستند و نه وقایع ناگهانی. معضلات محیط زیست، عدم کفایت نظام تعلیم و تربیت عمومی، کاهش کیفیت محصولات و خدمات در مقابله با رقبا و ... عواملی هستند که به صورت ای آرام و تدریجی عمل می کنند.
سنج در توضیح این مسئله، به آزمایش قورباغه پخته اشاره می کند: اگر قورباغه ای را داخل آب داغ بیاندازید، قورباغه بلافاصله بیرون جهیده و خودش را نجات می دهد. اما اگر آن را داخل آبی با حرارت معمولی بیاندازید و ظرف آب را بر روی شعله ملایم بگذارید، با افزایش تدریجی درجه حرارت آب، قورباغه سست و سست تر میشود، تا آنجا که دیگر قادر به بیرون آمدن از ظرف نمیباشد و بنابراین پخته شدن و مرگ سرنوشتش خواهد بود.
"چرا چنین اتفاقی می افتد؟ به خاطر اینکه ساختار درونی قورباغه به نحوی است که خطر را تنها در مواردی که اتفاقی ناگهانی در محیط اطرافش رخ می‌دهد، تشخیص می‌دهد و نه در مواردی که خطر به صورت آرام و تدریجی گسترش می یابد."
سنج به سیر تکامل فیزیولوژیک انسان نیز اشاره می نماید که چگونه یک انسان غارنشین می‌بایست در مقابل یک پلنگ تیزدندان واکنش های سریعی می داشت، لذا یاد گرفته است که تنها در مقابل تغییرات یکباره عکس العمل نشان دهد.
ما هم معمولاً در زندگی روزمره متوجه تغییرات تدریجی و آرام نمی‌شویم. زمانی که رفتارهای هر چند کوچک و روزمره والدین به تدریج شخصیت و به نوعی آینده فرزندان را شکل می دهد. زمانی که روابط صمیمی زوجین و دوستان در طول زمان به سردی و جدایی می گراید. زمانی که با دخالت سلیقه های شخصی افراد و سیاسیون در استخدامها و انتصابات و نبود مکانیزمهای کارآمد، به تدریج بهره وری و نظام مدیریت منابع انسانی و انگیزش کارکنان تضعیف می گردد. زمانی که باندبازی، فساد و منفعت طلبی و سوء استفاده های شخصی از موقعیت های سیاسی و اداری منجر به اضمحلال اعتماد عمومی می شود. زمانیکه رفتارهای غیراخلاقی کوچک به‌تدریج به فسادهای بزرگ تر منجر می شود.
البته همانطور که شکست ها و ناکامی های بزرگ، به تدریج و آرامی در طول زمان شکل می‌گیرند، موفقیت‌ها و پیروزی‌های بزرگ نیز از این قاعده پیروی می کنند. ورزشکاری که پس از سالها تمرین و ممارست در مسابقات پیروز می شود، کارآفرینی که پس از طی رنج و فشار بسیار، بالاخره کسب و کار موفقی را به وجود می آورد. استادی که موفقیت‌های علمی چشمگیری به دست می‌آورد. همین طور موفقیت خانواده ها، مدیران، سازمان ها و ... موضوعاتی هستند که به تدریج و با گام ها و تصمیمات مداوم و تدریجی شکل گرفته اند.
اغلب شاهدیم که بدون توجه به این موضوع افراد به دنبال یک اقدام یا تصمیم طلایی هستند تا یک شبه ره صد ساله روند. البته در این میان، همیشه افرادی هم آماده اند که با ارائه فرمول های طلایی (در اصل زرد) و کوتاه مدت از رویای موفقیت یک شبه دیگران، کسب درآمد نموده و یا به نوعی کلاهبرداری نمایند.
زمانی که به این تغییرات تدریجی توجه نشود، نمی توان درک درستی از موضوعات و تحلیل موفقیت ها یا شکست ها داشت. لذا می بینیم که بعضا چنین تلقی می شود که فردی یک شبه قهرمان، معتاد،ثروتمند، فاسد و یا بیمار شده و یا خانواده‌ای به یکباره فروپاشیده و یا سازمانی در مدت کوتاهی ورشکست شده است و علت این امر را به عوامل درونی یا بیرونی بلافاصله قبل از آن یا حتی خرافات نسبت می دهند. در صورتی که این پدیده ها، تا زمان ظهور تغییرات تدریجی و بطئی بسیاری را در طی زمان طی کرده اند.
بندهایی از کتاب:
در سازمانی که افکار مسئولان آن مملو از وقایع روزمره است، نمی توان صحبت از یادگیری زاینده به عمل آورد. اگر ما بر روی وقایع متمرکز شویم، بهترین کاری که می توان انجام داد پیش بینی اتفاق قبل از وقوع و در نتیجه اتخاذ عکس‌العمل بهینه است. اما هرگز نمی توانیم خلاقیت را فراگیریم.
برای اینکه یاد بگیریم چگونه فرایندهای آرام و تدریجی را ببینیم باید ابتدا از سرعت دیوانه وار خود بکاهیم و به موارد ظریف و حساس همانقدر توجه کنیم که به موارد ناگهانی و تکان دهنده التفات داریم.
ما قادر نخواهیم بود که از سرنوشت قورباغه داستان بالا اجتناب کنیم مگر اینکه یاد بگیریم که آهسته تر حرکت کنیم و فرایندهای بطئی که به وجود آورنده بزرگترین مخاطرات هستند را دریابیم.
✍ حسین رضازاده
#تفکر_سیستمی
#یادگیری
#پنجمین_فرمان
#قانون_قورباغه_پخته
@successtime
سنج در توضیح "تمرکز بر روی وقایع" (به عنوان چهارمین علت ناتوانی در یادگیری) با ذکر مثال هایی اشاره می کند که چگونه مدیران و کارشناسان با توجه زیادشان به وقایع روزمره در سازمان ها، مثل میزان فروش ماه گذشته، میزان در آمد فصل گذشته، ارتقا و یا اخراج افراد، محصولات و خدمات جدید شرکت‌های رقیب و ... چگونه از درک تغییرات تدریجی و روند های بلندمدت غافل می شوند.
او می‌گوید: اصلی‌ترین تهدید های سازمان ها و جوامع، نتایج فرایندهای آرام و تدریجی هستند و نه وقایع ناگهانی. معضلات محیط زیست، عدم کفایت نظام تعلیم و تربیت عمومی، کاهش کیفیت محصولات و خدمات در مقابله با رقبا و ... عواملی هستند که به صورت ای آرام و تدریجی عمل می کنند.
سنج در توضیح این مسئله، به آزمایش قورباغه پخته اشاره می کند: اگر قورباغه ای را داخل آب داغ بیاندازید، قورباغه بلافاصله بیرون جهیده و خودش را نجات می دهد. اما اگر آن را داخل آبی با حرارت معمولی بیاندازید و ظرف آب را بر روی شعله ملایم بگذارید، با افزایش تدریجی درجه حرارت آب، قورباغه سست و سست تر میشود، تا آنجا که دیگر قادر به بیرون آمدن از ظرف نمیباشد و بنابراین پخته شدن و مرگ سرنوشتش خواهد بود.
"چرا چنین اتفاقی می افتد؟ به خاطر اینکه ساختار درونی قورباغه به نحوی است که خطر را تنها در مواردی که اتفاقی ناگهانی در محیط اطرافش رخ می‌دهد، تشخیص می‌دهد و نه در مواردی که خطر به صورت آرام و تدریجی گسترش می یابد."
سنج به سیر تکامل فیزیولوژیک انسان نیز اشاره می نماید که چگونه یک انسان غارنشین می‌بایست در مقابل یک پلنگ تیزدندان واکنش های سریعی می داشت، لذا یاد گرفته است که تنها در مقابل تغییرات یکباره عکس العمل نشان دهد.
ما هم معمولاً در زندگی روزمره متوجه تغییرات تدریجی و آرام نمی‌شویم. زمانی که رفتارهای هر چند کوچک و روزمره والدین به تدریج شخصیت و به نوعی آینده فرزندان را شکل می دهد. زمانی که روابط صمیمی زوجین و دوستان در طول زمان به سردی و جدایی می گراید. زمانی که با دخالت سلیقه های شخصی افراد و سیاسیون در استخدامها و انتصابات و نبود مکانیزمهای کارآمد، به تدریج بهره وری و نظام مدیریت منابع انسانی و انگیزش کارکنان تضعیف می گردد. زمانی که باندبازی، فساد و منفعت طلبی و سوء استفاده های شخصی از موقعیت های سیاسی و اداری منجر به اضمحلال اعتماد عمومی می شود. زمانیکه رفتارهای غیراخلاقی کوچک به‌تدریج به فسادهای بزرگ تر منجر می شود.
البته همانطور که شکست ها و ناکامی های بزرگ، به تدریج و آرامی در طول زمان شکل می‌گیرند، موفقیت‌ها و پیروزی‌های بزرگ نیز از این قاعده پیروی می کنند. ورزشکاری که پس از سالها تمرین و ممارست در مسابقات پیروز می شود، کارآفرینی که پس از طی رنج و فشار بسیار، بالاخره کسب و کار موفقی را به وجود می آورد. استادی که موفقیت‌های علمی چشمگیری به دست می‌آورد. همین طور موفقیت خانواده ها، مدیران، سازمان ها و ... موضوعاتی هستند که به تدریج و با گام ها و تصمیمات مداوم و تدریجی شکل گرفته اند.
اغلب شاهدیم که بدون توجه به این موضوع افراد به دنبال یک اقدام یا تصمیم طلایی هستند تا یک شبه ره صد ساله روند. البته در این میان، همیشه افرادی هم آماده اند که با ارائه فرمول های طلایی (در اصل زرد) و کوتاه مدت از رویای موفقیت یک شبه دیگران، کسب درآمد نموده و یا به نوعی کلاهبرداری نمایند.
زمانی که به این تغییرات تدریجی توجه نشود، نمی توان درک درستی از موضوعات و تحلیل موفقیت ها یا شکست ها داشت. لذا می بینیم که بعضا چنین تلقی می شود که فردی یک شبه قهرمان، معتاد،ثروتمند، فاسد و یا بیمار شده و یا خانواده‌ای به یکباره فروپاشیده و یا سازمانی در مدت کوتاهی ورشکست شده است و علت این امر را به عوامل درونی یا بیرونی بلافاصله قبل از آن یا حتی خرافات نسبت می دهند. در صورتی که این پدیده ها، تا زمان ظهور تغییرات تدریجی و بطئی بسیاری را در طی زمان طی کرده اند.
بندهایی از کتاب:
در سازمانی که افکار مسئولان آن مملو از وقایع روزمره است، نمی توان صحبت از یادگیری زاینده به عمل آورد. اگر ما بر روی وقایع متمرکز شویم، بهترین کاری که می توان انجام داد پیش بینی اتفاق قبل از وقوع و در نتیجه اتخاذ عکس‌العمل بهینه است. اما هرگز نمی توانیم خلاقیت را فراگیریم.
برای اینکه یاد بگیریم چگونه فرایندهای آرام و تدریجی را ببینیم باید ابتدا از سرعت دیوانه وار خود بکاهیم و به موارد ظریف و حساس همانقدر توجه کنیم که به موارد ناگهانی و تکان دهنده التفات داریم.
ما قادر نخواهیم بود که از سرنوشت قورباغه داستان بالا اجتناب کنیم مگر اینکه یاد بگیریم که آهسته تر حرکت کنیم و فرایندهای بطئی که به وجود آورنده بزرگترین مخاطرات هستند را دریابیم.
✍ حسین رضازاده
#تفکر_سیستمی
#یادگیری
#پنجمین_فرمان
#قانون_قورباغه_پخته
@successtime
پندار بیهوده در مورد یادگیری از تجارب
ما از دوران طفولیت هنگام راه رفتن، حرف زدن، غذا خوردن، مواجهه با خطرات و ... با آزمون و خطا، اقدام و مشاهده نتایج اقداماتمان و درس گرفتن از آنها، یاد گرفته ایم. بنابراین مشاهده فوری نتایج اقدامات و کسب بازخورهای آنی، امکان یادگیری فوری را فراهم می کند.
اما اگر نتوانیم بلافاصله پس از اقداماتمان نتایج آن را ببینیم، آن وقت چه باید کرد؟
پیتر سنج در تشریح پنجمین علت ناتوانی در یادگیری، به این موضوع می پردازد. او می گوید: زمانی که نتایج اعمال ما دیرتر از "افق یادگیری" مان مشهود شود، دیگر نمی توان از طریق تجربه مستقیم چیزی را یاد گرفت."
اساسی ترین تصمیمات در سازمانها و همچنین زندگی شخصی، تصمیماتی هستند که نتایجشان پس از گذشت سالها (بصورت دقیقتر و قابل ارزیابی) مشخص می شود. هنگام استخدام افراد، ارتقاء کارکنان به سمتهای مدیریتی، تعیین استراتژیها، سرمایه گذاری ها، و ... نمی توانیم بلافاصله ارزیابی دقیقی از اثربخشی تصمیماتمان داشته باشیم. بنابراین کمترین امکان یادگیری از طریق سعی و خطا وجود دارد.
همچنین زمانی که تصمیمات و برنامه ها از وسعت زیادی برخوردار باشد، بناچار باید با شکستن آنها به اجزای کوچکتر، از افراد بخواهیم در قالب سلسله مراتب و واحدهای مختلف سازمانی، به ایفای نقشی جزئی بپردازند. در ادامه کار، افراد در این بخش ها و واحدهای عملیاتی غرق شده و دید محدودی از تصمیمات و برنامه های کلانتر خواهند داشت. لذا تجزیه موضوع به اجزای کوچکتر و در قالب واحدهای زمانی و کاری کوچکتر، امکان درک موضوع کلی و یادگیری را محدود خواهد نمود.
موضوع مهم اینکه، بسیاری از پدیده های اقتصادی، اجتماعی، سازمانی و ... در قالب سیکل های زمانی بلندمدت تر روی می دهند، لذا تحلیل و درک روند این سیکلها و پیش بینی رویدادهای آتی می تواند به تصمیمات هوشمندانه تری منجر شود.
بعنوان مثال، زمانی که بعلت اشباع نیروی کار در حوزه ای خاص، افراد کمتری به آن حوزه روی می آورند، سیکل بعدی حاکی از کمبود نیرو در آن حوزه خواهد بود و سازمانهای هوشمند در زمان اشباع، در حال آموزش کارکنان و برنامه ریزی لازم برای مواجهه با دوران رکود هستند.
در زمینه قیمتهای سینوسی برخی محصولات کشاورزی نیز این موضوع قابل تبیین است. بعنوان مثال، در یک سال، شاهد انبوه تولید یک محصول خاص مثل سیب زمینی و نتیجتا کاهش قیمت و سودآوری بوده و در سال بعد شاهد تولید محدود و افزایش قیمت ها و فرصتهای سودآوری جذاب هستیم.
سنج با تاکید بر این موضوع می گوید:
مشاهده دوران ها و سیکل ها بسیار دشوار است و در نتیجه تجربه آموختن از آنها نیز دشوارتر می باشد، بالاخص اگر زمان این سیکل ها بیش از دو سال باشد. همانطور که کافمن اشاره کرده است: "اکثر افراد بسیار فراموش کار هستند"
✍ حسین رضازاده
#تفکر_سیستمی
#یادگیری
@successtime
ما از دوران طفولیت هنگام راه رفتن، حرف زدن، غذا خوردن، مواجهه با خطرات و ... با آزمون و خطا، اقدام و مشاهده نتایج اقداماتمان و درس گرفتن از آنها، یاد گرفته ایم. بنابراین مشاهده فوری نتایج اقدامات و کسب بازخورهای آنی، امکان یادگیری فوری را فراهم می کند.
اما اگر نتوانیم بلافاصله پس از اقداماتمان نتایج آن را ببینیم، آن وقت چه باید کرد؟
پیتر سنج در تشریح پنجمین علت ناتوانی در یادگیری، به این موضوع می پردازد. او می گوید: زمانی که نتایج اعمال ما دیرتر از "افق یادگیری" مان مشهود شود، دیگر نمی توان از طریق تجربه مستقیم چیزی را یاد گرفت."
اساسی ترین تصمیمات در سازمانها و همچنین زندگی شخصی، تصمیماتی هستند که نتایجشان پس از گذشت سالها (بصورت دقیقتر و قابل ارزیابی) مشخص می شود. هنگام استخدام افراد، ارتقاء کارکنان به سمتهای مدیریتی، تعیین استراتژیها، سرمایه گذاری ها، و ... نمی توانیم بلافاصله ارزیابی دقیقی از اثربخشی تصمیماتمان داشته باشیم. بنابراین کمترین امکان یادگیری از طریق سعی و خطا وجود دارد.
همچنین زمانی که تصمیمات و برنامه ها از وسعت زیادی برخوردار باشد، بناچار باید با شکستن آنها به اجزای کوچکتر، از افراد بخواهیم در قالب سلسله مراتب و واحدهای مختلف سازمانی، به ایفای نقشی جزئی بپردازند. در ادامه کار، افراد در این بخش ها و واحدهای عملیاتی غرق شده و دید محدودی از تصمیمات و برنامه های کلانتر خواهند داشت. لذا تجزیه موضوع به اجزای کوچکتر و در قالب واحدهای زمانی و کاری کوچکتر، امکان درک موضوع کلی و یادگیری را محدود خواهد نمود.
موضوع مهم اینکه، بسیاری از پدیده های اقتصادی، اجتماعی، سازمانی و ... در قالب سیکل های زمانی بلندمدت تر روی می دهند، لذا تحلیل و درک روند این سیکلها و پیش بینی رویدادهای آتی می تواند به تصمیمات هوشمندانه تری منجر شود.
بعنوان مثال، زمانی که بعلت اشباع نیروی کار در حوزه ای خاص، افراد کمتری به آن حوزه روی می آورند، سیکل بعدی حاکی از کمبود نیرو در آن حوزه خواهد بود و سازمانهای هوشمند در زمان اشباع، در حال آموزش کارکنان و برنامه ریزی لازم برای مواجهه با دوران رکود هستند.
در زمینه قیمتهای سینوسی برخی محصولات کشاورزی نیز این موضوع قابل تبیین است. بعنوان مثال، در یک سال، شاهد انبوه تولید یک محصول خاص مثل سیب زمینی و نتیجتا کاهش قیمت و سودآوری بوده و در سال بعد شاهد تولید محدود و افزایش قیمت ها و فرصتهای سودآوری جذاب هستیم.
سنج با تاکید بر این موضوع می گوید:
مشاهده دوران ها و سیکل ها بسیار دشوار است و در نتیجه تجربه آموختن از آنها نیز دشوارتر می باشد، بالاخص اگر زمان این سیکل ها بیش از دو سال باشد. همانطور که کافمن اشاره کرده است: "اکثر افراد بسیار فراموش کار هستند"
✍ حسین رضازاده
#تفکر_سیستمی
#یادگیری
@successtime
"افسانه ای به نام تیم مدیریت"
تیم های مدیریتی که متشکل از مدیران با تجربه و دانا (که هر یک معرف قسمت و فعالیتی در سازمان هستند) معمولاً گروهی محافظه کار و ظاهرا هماهنگ و متحد هستند. برای حفظ این ظاهر مناسب، افراد مخالفتهای خود را پنهان می سازند و آنها که حرفی جدی برای گفتن دارند، از بیان آن در جمع خودداری می کنند.
این تیم های مدیریتی توان به چالش کشیدن راهکارهای موجود و طرح سوالات دشوار را ندارند و صرفاً در حل مسائل عادی می توانند موثر باشند و در شرایط تحت فشار و مواجهه با مسائل پیچیده و نگران‌کننده، انسجام و کارایی لازم را نخواهند داشت.
پیتر سنج در توضیح این ضعف یادگیری سازمانی میپرسد: واقعاً چقدر اطمینان وجود دارد که این تیم های مدیریتی بتوانند بر ناتوانی های یادگیری سازمان فائق آیند؟
آرگریس معتقد است ما در مدرسه یاد میگیریم که هرگز اعتراف نکنیم که پاسخ یک سوال را نمی دانیم، و بسیاری از سازمانها از طریق ارج نهادن به افرادی که در بیان نقطه نظرات شان برتر از دیگران هستند و نه آنان که به بیان مسائل پیچیده می‌پردازند، بر مطلب فوق تاکید می ورزند. (آیا مواردی را به خاطر دارید که در سازمان شما فردی به خاطر مطرح کردن یک سوال دشوار راجع به سیاست های سازمان مورد تشویق قرار گرفته باشد؟) همین نکته، سد راه هرگونه آگاهی است، که منجر به تهدید وضعیت ما خواهد شد. این وضعیت را آرگریس چنین توضیح می دهد: "گروهی مشتمل بر افرادی که توانایی بسیار زیادی در دور نگهداشتن خود از یادگیری دارند."
بنابراین استفاده از مشارکت جدی تمامی کارکنان و ایجاد فضای باز جهت تفکر و گفتگو در خصوص مسائل و چالشهای سازمان، استقبال از نگرشها و تحلیل های متفاوت و نقد راهکارهای موجود از ضروریات یادگیری سازمانی و آمادگی برای شناسایی و مواجهه با مسائل دشوار است.
✍ حسین رضازاده
#تفکر_سیستمی
#یادگیری_موثر
#پنجمین_فرمان
#پیتر_سنج
@successtime
تیم های مدیریتی که متشکل از مدیران با تجربه و دانا (که هر یک معرف قسمت و فعالیتی در سازمان هستند) معمولاً گروهی محافظه کار و ظاهرا هماهنگ و متحد هستند. برای حفظ این ظاهر مناسب، افراد مخالفتهای خود را پنهان می سازند و آنها که حرفی جدی برای گفتن دارند، از بیان آن در جمع خودداری می کنند.
این تیم های مدیریتی توان به چالش کشیدن راهکارهای موجود و طرح سوالات دشوار را ندارند و صرفاً در حل مسائل عادی می توانند موثر باشند و در شرایط تحت فشار و مواجهه با مسائل پیچیده و نگران‌کننده، انسجام و کارایی لازم را نخواهند داشت.
پیتر سنج در توضیح این ضعف یادگیری سازمانی میپرسد: واقعاً چقدر اطمینان وجود دارد که این تیم های مدیریتی بتوانند بر ناتوانی های یادگیری سازمان فائق آیند؟
آرگریس معتقد است ما در مدرسه یاد میگیریم که هرگز اعتراف نکنیم که پاسخ یک سوال را نمی دانیم، و بسیاری از سازمانها از طریق ارج نهادن به افرادی که در بیان نقطه نظرات شان برتر از دیگران هستند و نه آنان که به بیان مسائل پیچیده می‌پردازند، بر مطلب فوق تاکید می ورزند. (آیا مواردی را به خاطر دارید که در سازمان شما فردی به خاطر مطرح کردن یک سوال دشوار راجع به سیاست های سازمان مورد تشویق قرار گرفته باشد؟) همین نکته، سد راه هرگونه آگاهی است، که منجر به تهدید وضعیت ما خواهد شد. این وضعیت را آرگریس چنین توضیح می دهد: "گروهی مشتمل بر افرادی که توانایی بسیار زیادی در دور نگهداشتن خود از یادگیری دارند."
بنابراین استفاده از مشارکت جدی تمامی کارکنان و ایجاد فضای باز جهت تفکر و گفتگو در خصوص مسائل و چالشهای سازمان، استقبال از نگرشها و تحلیل های متفاوت و نقد راهکارهای موجود از ضروریات یادگیری سازمانی و آمادگی برای شناسایی و مواجهه با مسائل دشوار است.
✍ حسین رضازاده
#تفکر_سیستمی
#یادگیری_موثر
#پنجمین_فرمان
#پیتر_سنج
@successtime
"بازی نوشابه"
در فصل سوم از کتاب پنجمین فرمان (با عنوان: در اسارت سیستم یا اسیر تفکرات خودمان) پیتر سنج، به یک بازی شبیه سازی شده از دنیای واقعی به نام "بازی نوشابه" اشاره می کند که در دهه ۶۰ میلادی در دانشگاه ام آی تی به وجود آمده است.
در این بازی شرکت کنندگان در سه نقش خرده فروش (مغازه دار)، عمده فروش (توزیع کننده) و مدیر فروش کارخانه نوشابه سازی به ایفای نقش می پردازند و با توجه به اطلاعات داده شده تصمیم گیری می کنند.
🔘 خرده فروش
ابتدا به فردی که نقش خرده فروش یا مغازه دار را بازی می کند گفته می شود که فرض کنید شما هر هفته چهار جعبه از نوشابه الف سفارش می دهید و به طور معمول نیز ۱۲ جعبه نوشابه در انبار تان نگهداری می کنید. در هفته دوم میزان فروش نوشابه دو برابر می شود (بعدها متوجه می شوید که فروش نوشابه به خاطر تبلیغ آن در یک برنامه تلویزیونی محبوب بچه ها بوده است) با توجه به دو برابر شدن فروش، شما سفارش ۸ جعبه نوشابه می دهید که معمولاً تحویل آن ۴ هفته بعد از تاریخ سفارش آماده میشود. در هفته سوم نیز ۸ جعبه نوشابه به فروش می رسد و شما این بار ۱۲ جعبه سفارش می دهید. با توجه به کمبود موجودی فروشگاه و تقاضای مشتریان، در هفته‌های بعد برای اطمینان خاطر از عدم کمبود نوشابه، سفارشات تان را افزایش داده و در هفته هشتم به ۲۴ جعبه افزایش می دهید.
🔘 عمده فروش
بعنوان عمده فروش نیز، شما سفارشات را به صورت هفتگی از طریق رانندگان کامیونهای توزیع از مغازه‌داران جمع آوری نموده و به کارخانه ارسال می کنید. (که چهار هفته پس از سفارش به کارخانه تولید کننده نوشابه، آنها را دریافت می کنید)
در هفته هشتم با توجه به افزایش چشمگیر تقاضای مغازه‌داران برای پاسخ به این تقاضا هفته‌ای سی کامیون نوشابه سفارش می دهید و متوجه می شوید که کارخانه به تازگی از افزایش تقاضا مطلع شده است. بالاخره در هفته چهاردهم و پانزدهم دریافت محموله‌های بزرگتر از کارخانه آغاز می شود در همان زمان سفارشات مغازه‌داران نیز قدری کاهش یافته است. در هفته شانزدهم ۵۵ کامیون و در هفته هفدهم ۶۰ کامیون دیگر برایتان ارسال میشود، در حالیکه سفارش مغازه‌داران صفر شده است. شما نیز سفارشتان به کارخانه را به صفر می رسانید. در هفته بعد نیز ۶۰ کامیون دیگر از سفارشات قبلی تان را دریافت میکنید حالا در انبارتان ۲۲۰ محموله کامیون ذخیره دارید.
🔘 کارخانه نوشابه سازی
به عنوان مدیر فروش کارخانه با توجه به افزایش مستمر تقاضا و سفارشات عقب افتاده، محموله‌های ۷۰ کامیونی را به قسمت تولید سفارش می‌دهید. در هفته شانزدهم بر سفارشات عقب افتاده غلبه می کنید، اما عمده فروشها در هفته هفدهم و هجدهم حتی یک محموله هم سفارش نداده‌اند، در هفته نوزدهم بیش از ۱۰۰ کامیون نوشابه در انبار موجود است در عین حال نوشابه هایی که شما دستور تولیدشان را داده بودید نیز در حال رسیدن هستند.
🔹در هفته بیست و چهارم سری به یک عمده فروش و مغازه دار می زنید.
می خواهید علت این بحران را کشف کنید. عمده‌فروش (که ۲۲۰ محموله کامیون در انبارش دارد) می‌گوید تقاضا به‌طور ناگهانی افزایش یافته و سپس شدیداً افت کرده است.
مغازه داری که ۹۳ جعبه نوشابه در انبار دارد می گوید با این فروش قبل از شش هفته دیگر هیچگونه سفارشی نخواهیم داشت. شما محاسبه می کنید که در این صورت بیش از یک سال طول می‌کشد تا موجودی انبار عمده فروش به اتمام برسد. این یک فاجعه واقعی است. آماده استعفا می شوید.
شما با ناامیدی از مغازه دار می پرسید چه شد که فروش کاملاً از بین رفت مغازه‌دار می‌گوید: تقاضا هیچگاه رشد عجیبی نکرد و هیچگاه هم از بین نرفت. ما هنوز هفته‌ای ۸ جعبه نوشابه می‌فروشیم، اما از آنجا که شما در ابتدای کار، نوشابه مورد نیاز ما را نفرستادید ما سفارش مان را افزایش دادیم تا مطمئن باشیم که می توانیم خواسته مشتری هایمان را برآورده کنیم.
این جریان که عمده فروش، مغازه دار و مدیر فروش کارخانه، همدیگر را مقصر می‌دانستند، درسهایی برای خواننده کتاب دارد که ادامه فصل توضیح داده شده است.
در بخش‌های بعدی به درسهایی که از این بازی گرفته میشود پرداخته خواهد شد.
✍ حسین رضازاده
#تفکرسیستمی
#یادگیری_موثر
#پنجمین_فرمان
#پیتر_سنج
#سازمان_یادگیرنده
@successtime
در فصل سوم از کتاب پنجمین فرمان (با عنوان: در اسارت سیستم یا اسیر تفکرات خودمان) پیتر سنج، به یک بازی شبیه سازی شده از دنیای واقعی به نام "بازی نوشابه" اشاره می کند که در دهه ۶۰ میلادی در دانشگاه ام آی تی به وجود آمده است.
در این بازی شرکت کنندگان در سه نقش خرده فروش (مغازه دار)، عمده فروش (توزیع کننده) و مدیر فروش کارخانه نوشابه سازی به ایفای نقش می پردازند و با توجه به اطلاعات داده شده تصمیم گیری می کنند.
🔘 خرده فروش
ابتدا به فردی که نقش خرده فروش یا مغازه دار را بازی می کند گفته می شود که فرض کنید شما هر هفته چهار جعبه از نوشابه الف سفارش می دهید و به طور معمول نیز ۱۲ جعبه نوشابه در انبار تان نگهداری می کنید. در هفته دوم میزان فروش نوشابه دو برابر می شود (بعدها متوجه می شوید که فروش نوشابه به خاطر تبلیغ آن در یک برنامه تلویزیونی محبوب بچه ها بوده است) با توجه به دو برابر شدن فروش، شما سفارش ۸ جعبه نوشابه می دهید که معمولاً تحویل آن ۴ هفته بعد از تاریخ سفارش آماده میشود. در هفته سوم نیز ۸ جعبه نوشابه به فروش می رسد و شما این بار ۱۲ جعبه سفارش می دهید. با توجه به کمبود موجودی فروشگاه و تقاضای مشتریان، در هفته‌های بعد برای اطمینان خاطر از عدم کمبود نوشابه، سفارشات تان را افزایش داده و در هفته هشتم به ۲۴ جعبه افزایش می دهید.
🔘 عمده فروش
بعنوان عمده فروش نیز، شما سفارشات را به صورت هفتگی از طریق رانندگان کامیونهای توزیع از مغازه‌داران جمع آوری نموده و به کارخانه ارسال می کنید. (که چهار هفته پس از سفارش به کارخانه تولید کننده نوشابه، آنها را دریافت می کنید)
در هفته هشتم با توجه به افزایش چشمگیر تقاضای مغازه‌داران برای پاسخ به این تقاضا هفته‌ای سی کامیون نوشابه سفارش می دهید و متوجه می شوید که کارخانه به تازگی از افزایش تقاضا مطلع شده است. بالاخره در هفته چهاردهم و پانزدهم دریافت محموله‌های بزرگتر از کارخانه آغاز می شود در همان زمان سفارشات مغازه‌داران نیز قدری کاهش یافته است. در هفته شانزدهم ۵۵ کامیون و در هفته هفدهم ۶۰ کامیون دیگر برایتان ارسال میشود، در حالیکه سفارش مغازه‌داران صفر شده است. شما نیز سفارشتان به کارخانه را به صفر می رسانید. در هفته بعد نیز ۶۰ کامیون دیگر از سفارشات قبلی تان را دریافت میکنید حالا در انبارتان ۲۲۰ محموله کامیون ذخیره دارید.
🔘 کارخانه نوشابه سازی
به عنوان مدیر فروش کارخانه با توجه به افزایش مستمر تقاضا و سفارشات عقب افتاده، محموله‌های ۷۰ کامیونی را به قسمت تولید سفارش می‌دهید. در هفته شانزدهم بر سفارشات عقب افتاده غلبه می کنید، اما عمده فروشها در هفته هفدهم و هجدهم حتی یک محموله هم سفارش نداده‌اند، در هفته نوزدهم بیش از ۱۰۰ کامیون نوشابه در انبار موجود است در عین حال نوشابه هایی که شما دستور تولیدشان را داده بودید نیز در حال رسیدن هستند.
🔹در هفته بیست و چهارم سری به یک عمده فروش و مغازه دار می زنید.
می خواهید علت این بحران را کشف کنید. عمده‌فروش (که ۲۲۰ محموله کامیون در انبارش دارد) می‌گوید تقاضا به‌طور ناگهانی افزایش یافته و سپس شدیداً افت کرده است.
مغازه داری که ۹۳ جعبه نوشابه در انبار دارد می گوید با این فروش قبل از شش هفته دیگر هیچگونه سفارشی نخواهیم داشت. شما محاسبه می کنید که در این صورت بیش از یک سال طول می‌کشد تا موجودی انبار عمده فروش به اتمام برسد. این یک فاجعه واقعی است. آماده استعفا می شوید.
شما با ناامیدی از مغازه دار می پرسید چه شد که فروش کاملاً از بین رفت مغازه‌دار می‌گوید: تقاضا هیچگاه رشد عجیبی نکرد و هیچگاه هم از بین نرفت. ما هنوز هفته‌ای ۸ جعبه نوشابه می‌فروشیم، اما از آنجا که شما در ابتدای کار، نوشابه مورد نیاز ما را نفرستادید ما سفارش مان را افزایش دادیم تا مطمئن باشیم که می توانیم خواسته مشتری هایمان را برآورده کنیم.
این جریان که عمده فروش، مغازه دار و مدیر فروش کارخانه، همدیگر را مقصر می‌دانستند، درسهایی برای خواننده کتاب دارد که ادامه فصل توضیح داده شده است.
در بخش‌های بعدی به درسهایی که از این بازی گرفته میشود پرداخته خواهد شد.
✍ حسین رضازاده
#تفکرسیستمی
#یادگیری_موثر
#پنجمین_فرمان
#پیتر_سنج
#سازمان_یادگیرنده
@successtime
درس هایی که از بازی نوشابه فرا می گیریم:
"ساختمان و ساختار مجموعه بر عملکرد آن اثر می گذارد"
احتمالا برای شما هم این سئوال پیش آمده است که چرا اغلب شاهد هستیم که با آمدن و رفتن سیاستگذاران و مدیران مختلف، مشکلات سازمانی و عمومی همچنان پابرجا هستند و نارسایی های مشابهی تکرار می شوند. به عنوان مثال می بینیم در سطوح سازمانی، سوء استفاده های مالی، سوءاستفاده از مقام و موقعیت اداری، استخدام آشنایان، ارتقای دوستان، عدم حل مشکلات و مسائل مهم سازمانی، ضعف بهره وری، نارضایتی ارباب رجوع و سایر ذینفعان و در سطح کلان تر افزایش بیکاری، تورم، رکود، عدم رونق صادرات و ضعف رقابت‌پذیری و کیفیت محصولات داخلی، رانت، مهاجرت نخبگان در طی سالیان مختلف وضعیت نسبتاً مشابهی داشته است. در صورتیکه افراد با دیدگاه مختلف در راس امور بوده اند.
در این شرایط می‌توان به وجود نواقص ساختاری پی برد، علی رغم تلاش های فردی، داشتن انتظارات متعالی از ساختارهای معیوب واقع بینانه نیست. لذا به طور کلی می‌توان گفت چنانچه نواقصی در ساختارها وجود داشته باشد، بدون تغییرات ساختاری نمیتوان بهبودهای پایداری را انتظار داشت.
به عنوان مثال اگر می‌بینیم در سازمانی مدیران مختلف در طی سالیان متمادی با اعمال نظرات و سلایق شخصی پروژه های پرهزینه و ناکارامدی را به سازمان تحمیل می نمایند، یا با اعطای پروژه ها و قراردادهای سازمانی به افراد خاص، یا استخدام اقوام و آشنایان و یا بکارگیری و ارتقا افراد تحت فشار توصیه های بیرونی و ... به بی عدالتی و تضعیف سازمان دامن می زنند. در اینجا مشکل آمدن و رفتن یک فرد خاص و یا جستجوی درستکارترین فرد جهت انتصاب به سمت های مختلف نیست. یک اصل سیستمی می گوید هرجا فرصتی برای سوء عملکرد وجود داشته باشد حتما شاهدش خواهیم بود. بنابراین اگر مدیری اختیار داشته باشد که براساس منافع شخصی و یا سلایق غیرکارشناسی اش عمل کند، باید برای پیشگیری از این اقدامات سوء و تضاد منافع، ساختار قوانین و مقررات، فرآیندهای کاری، روش اتخاذ تصمیمات و فیلترهای کارشناسی لازم، مکانیزم های نظارتی و ... طوری اصلاح و تعریف شود که یک فرد خاص نتواند صرفاً با اعمال سلیقه ها و صلاحیت شخصی تصمیم بگیرد بندهایی از کتاب:
افراد مختلف در ساختار های یکسان نتایجی را که از نظر کیفی مشابه هستند از خود بروز می دهند زمانی که مشکلی به وجود می‌آید و یا عملکرد و نتایج به گونه ای نیستند که انتظار می رود، همواره می توان به سهولت کسی یا چیزی را مقصر قلمداد نمود. اما در بسیاری از موارد، سیستم خود عامل به وجود آورنده بحران است و نه نیروهای خارجی و اشتباهات افراد.
✍ حسین رضازاده
#تفکرسیستمی
#یادگیری_موثر
#پنجمین_فرمان
#پیتر_سنج
#سازمان_یادگیرنده
@successtime
"ساختمان و ساختار مجموعه بر عملکرد آن اثر می گذارد"
احتمالا برای شما هم این سئوال پیش آمده است که چرا اغلب شاهد هستیم که با آمدن و رفتن سیاستگذاران و مدیران مختلف، مشکلات سازمانی و عمومی همچنان پابرجا هستند و نارسایی های مشابهی تکرار می شوند. به عنوان مثال می بینیم در سطوح سازمانی، سوء استفاده های مالی، سوءاستفاده از مقام و موقعیت اداری، استخدام آشنایان، ارتقای دوستان، عدم حل مشکلات و مسائل مهم سازمانی، ضعف بهره وری، نارضایتی ارباب رجوع و سایر ذینفعان و در سطح کلان تر افزایش بیکاری، تورم، رکود، عدم رونق صادرات و ضعف رقابت‌پذیری و کیفیت محصولات داخلی، رانت، مهاجرت نخبگان در طی سالیان مختلف وضعیت نسبتاً مشابهی داشته است. در صورتیکه افراد با دیدگاه مختلف در راس امور بوده اند.
در این شرایط می‌توان به وجود نواقص ساختاری پی برد، علی رغم تلاش های فردی، داشتن انتظارات متعالی از ساختارهای معیوب واقع بینانه نیست. لذا به طور کلی می‌توان گفت چنانچه نواقصی در ساختارها وجود داشته باشد، بدون تغییرات ساختاری نمیتوان بهبودهای پایداری را انتظار داشت.
به عنوان مثال اگر می‌بینیم در سازمانی مدیران مختلف در طی سالیان متمادی با اعمال نظرات و سلایق شخصی پروژه های پرهزینه و ناکارامدی را به سازمان تحمیل می نمایند، یا با اعطای پروژه ها و قراردادهای سازمانی به افراد خاص، یا استخدام اقوام و آشنایان و یا بکارگیری و ارتقا افراد تحت فشار توصیه های بیرونی و ... به بی عدالتی و تضعیف سازمان دامن می زنند. در اینجا مشکل آمدن و رفتن یک فرد خاص و یا جستجوی درستکارترین فرد جهت انتصاب به سمت های مختلف نیست. یک اصل سیستمی می گوید هرجا فرصتی برای سوء عملکرد وجود داشته باشد حتما شاهدش خواهیم بود. بنابراین اگر مدیری اختیار داشته باشد که براساس منافع شخصی و یا سلایق غیرکارشناسی اش عمل کند، باید برای پیشگیری از این اقدامات سوء و تضاد منافع، ساختار قوانین و مقررات، فرآیندهای کاری، روش اتخاذ تصمیمات و فیلترهای کارشناسی لازم، مکانیزم های نظارتی و ... طوری اصلاح و تعریف شود که یک فرد خاص نتواند صرفاً با اعمال سلیقه ها و صلاحیت شخصی تصمیم بگیرد بندهایی از کتاب:
افراد مختلف در ساختار های یکسان نتایجی را که از نظر کیفی مشابه هستند از خود بروز می دهند زمانی که مشکلی به وجود می‌آید و یا عملکرد و نتایج به گونه ای نیستند که انتظار می رود، همواره می توان به سهولت کسی یا چیزی را مقصر قلمداد نمود. اما در بسیاری از موارد، سیستم خود عامل به وجود آورنده بحران است و نه نیروهای خارجی و اشتباهات افراد.
✍ حسین رضازاده
#تفکرسیستمی
#یادگیری_موثر
#پنجمین_فرمان
#پیتر_سنج
#سازمان_یادگیرنده
@successtime
درس هایی از بازی نوشابه
استفاده از مکانیزم اهرمی در تصمیمات، معمولا نتیجه طرز فکر جدیدی است.
بازی نوشابه هزاران بار در کلاسهای درس و سمینارهای مدیریت، در هر پنج قاره و توسط افرادی در سنین مختلف و با ملیت های گوناگون و سوابق حرفه ای متفاوت و از جمله افراد حرفه‌ای در حوزه تولید و توزیع انجام شده است.
هر بار که بازی اجرا میشود همین بحران به وجود می آید. در ابتدا افزایشی در تقاضا به وجود می‌آید که نمیتوان به آن پاسخ گفت. سفارشات بر این مبنا صادر میشوند، موجودی ها کاهش می یابند و سفارشات عقب افتاده رشد میکنند و سپس نوشابه در حجم بسیار بالایی دریافت می شود، در حالی که سفارشات، ناگهان کاهش می یابد.
در پایان بازی، تمام بازیکنان مواجه با حجم عظیمی از موجودی هستند که نمی دانند با آن چه کنند. اگر بازیکنان مستقل با سوابق کاملاً متفاوت همگی به نتایج نسبتاً یکسانی دست یابند، قطعاً علت رفتار جایی خارج از عملکرد افراد نهفته است و علت اصلی این رفتار در ساختار خود بازی قرار دارد.
در بازی نوشابه نمیتوان مقصری یافت. هر یک از سه بازیکن بهترین نیات ممکن را داشتند، ارائه بهترین خدمت به مشتریان، فروش بیشتر محصول، و بالاخره پرهیز از جریمه. فرد شروری در قضیه وجود نداشت، اما به هر تقدیر بحران شدیدی به وجود آمد. این بحران زاده ساختار سیستم بود.
در سطح اقتصاد ملی نیز با مواردی مشابهی از عدم انطباق صحیح تقاضا و موجودی ها و همچنین سیکل‌های رونق و رکود در بخش خدمات مواجهیم.
افراد عموما به خاطر اینکه بر تصمیمات خود متمرکز می شوند، از چگونگی تاثیر اهرمی اقداماتشان بر دیگران غافلند. در بازی نوشابه بازیکنان قدرت این را داشتند که از ناپایداری های شدیدی که در انتهای بازی به وقوع پیوست جلوگیری کنند، اما قادر به انجام این کار نبودند چرا که از ابتدا متوجه نشدند که چگونه خود به وجود آورنده ناپایداری ها هستند.
برای استفاده از این سازوکار اهرمی، طرز تفکر جدیدی لازم است.
✍ حسین رضازاده
#تفکرسیستمی
#یادگیری_موثر
#پنجمین_فرمان
#پیتر_سنج
#سازمان_یادگیرنده
@successtime
استفاده از مکانیزم اهرمی در تصمیمات، معمولا نتیجه طرز فکر جدیدی است.
بازی نوشابه هزاران بار در کلاسهای درس و سمینارهای مدیریت، در هر پنج قاره و توسط افرادی در سنین مختلف و با ملیت های گوناگون و سوابق حرفه ای متفاوت و از جمله افراد حرفه‌ای در حوزه تولید و توزیع انجام شده است.
هر بار که بازی اجرا میشود همین بحران به وجود می آید. در ابتدا افزایشی در تقاضا به وجود می‌آید که نمیتوان به آن پاسخ گفت. سفارشات بر این مبنا صادر میشوند، موجودی ها کاهش می یابند و سفارشات عقب افتاده رشد میکنند و سپس نوشابه در حجم بسیار بالایی دریافت می شود، در حالی که سفارشات، ناگهان کاهش می یابد.
در پایان بازی، تمام بازیکنان مواجه با حجم عظیمی از موجودی هستند که نمی دانند با آن چه کنند. اگر بازیکنان مستقل با سوابق کاملاً متفاوت همگی به نتایج نسبتاً یکسانی دست یابند، قطعاً علت رفتار جایی خارج از عملکرد افراد نهفته است و علت اصلی این رفتار در ساختار خود بازی قرار دارد.
در بازی نوشابه نمیتوان مقصری یافت. هر یک از سه بازیکن بهترین نیات ممکن را داشتند، ارائه بهترین خدمت به مشتریان، فروش بیشتر محصول، و بالاخره پرهیز از جریمه. فرد شروری در قضیه وجود نداشت، اما به هر تقدیر بحران شدیدی به وجود آمد. این بحران زاده ساختار سیستم بود.
در سطح اقتصاد ملی نیز با مواردی مشابهی از عدم انطباق صحیح تقاضا و موجودی ها و همچنین سیکل‌های رونق و رکود در بخش خدمات مواجهیم.
افراد عموما به خاطر اینکه بر تصمیمات خود متمرکز می شوند، از چگونگی تاثیر اهرمی اقداماتشان بر دیگران غافلند. در بازی نوشابه بازیکنان قدرت این را داشتند که از ناپایداری های شدیدی که در انتهای بازی به وقوع پیوست جلوگیری کنند، اما قادر به انجام این کار نبودند چرا که از ابتدا متوجه نشدند که چگونه خود به وجود آورنده ناپایداری ها هستند.
برای استفاده از این سازوکار اهرمی، طرز تفکر جدیدی لازم است.
✍ حسین رضازاده
#تفکرسیستمی
#یادگیری_موثر
#پنجمین_فرمان
#پیتر_سنج
#سازمان_یادگیرنده
@successtime
ساختارهای ذهنی
احتمالا برای شما هم این سوال پیش آمده که چرا افراد از نظر رفتار ها به ویژه از نظر میزان موفقیت های اجتماعی، اقتصادی، ریسک‌پذیری، احساس امنیت، چشم انداز ها، اعتماد بنفس و حرمت نفس و ... بسیار متفاوتند.
در واقع، در زندگی شخصی ما نیز، ساختارهایی وجود دارند که رفتارمان را کنترل میکنند. بخش قابل توجهی از این ساختارها در ذهن مان قراردارند. اکثر رفتارها، نگرشها و احساساتمان ریشه در دستورات، توصیه ها و اتفاقات و رویدادهایی دارند که در سال‌های اولیه زندگی یاد گرفته ایم و یا تجربه شان کرده ایم. قوانین و هنجارهایی که در خانواده مجبور به رعایت شان بودیم. تجربیات خاص خودمان که باعث نتیجه گیری کلی برای بقیه زندگی مان شده است. همینطور انتخاب های قبلی و اهداف ما، همگی اینها، علاوه بر ساختارهای اجتماعی و سازمانی، عناصری از یک سیستم پیچیده و متعامل هستند که به رفتار ما شکل میدهند.
بنابراین قوانین و مقررات و باید و نبایدها و ممکن ها و غیرممکن هایی که در ذهن مان داریم، به نوعی ساختارهای ذهنی هستند که رفتارمان را کنترل میکنند.
لذا برای تغییر رفتارمان چاره ای نداریم که این ساختارها را به صورت منطقی زیر سوال برده و در صورتی که جوابگوی نیازهای امروز نباشند، کنارشان بگذاریم و یا با گزاره های منطقی تر جایگزین شان کنیم.
بندهایی از کتاب:
ساختار سیستم هایی که انسان در آنها دخیل است بسیار ظریف و ماهرانه است.
ساختار سیستم های زنده مرکب مثل ساختار سیستم های بدن انسان به معنی ارتباط متقابل اساسی هستند که رفتار را کنترل میکنند. در سیستم هایی که انسان با آنها سروکار دارد ساختار مشخص کننده این است که افراد چگونه تصمیم می‌گیرند. سیاست های عملیاتی که ما از آنها تحت عنوان اهداف، قوانین و هنجارها نام می‌بریم حاصل همین ساختار ها هستند.
(درس هایی از بازی نوشابه)
✍ حسین رضازاده
#تفکرسیستمی
#یادگیری_موثر
#پنجمین_فرمان
#پیتر_سنج
#سازمان_یادگیرنده
@successtime
احتمالا برای شما هم این سوال پیش آمده که چرا افراد از نظر رفتار ها به ویژه از نظر میزان موفقیت های اجتماعی، اقتصادی، ریسک‌پذیری، احساس امنیت، چشم انداز ها، اعتماد بنفس و حرمت نفس و ... بسیار متفاوتند.
در واقع، در زندگی شخصی ما نیز، ساختارهایی وجود دارند که رفتارمان را کنترل میکنند. بخش قابل توجهی از این ساختارها در ذهن مان قراردارند. اکثر رفتارها، نگرشها و احساساتمان ریشه در دستورات، توصیه ها و اتفاقات و رویدادهایی دارند که در سال‌های اولیه زندگی یاد گرفته ایم و یا تجربه شان کرده ایم. قوانین و هنجارهایی که در خانواده مجبور به رعایت شان بودیم. تجربیات خاص خودمان که باعث نتیجه گیری کلی برای بقیه زندگی مان شده است. همینطور انتخاب های قبلی و اهداف ما، همگی اینها، علاوه بر ساختارهای اجتماعی و سازمانی، عناصری از یک سیستم پیچیده و متعامل هستند که به رفتار ما شکل میدهند.
بنابراین قوانین و مقررات و باید و نبایدها و ممکن ها و غیرممکن هایی که در ذهن مان داریم، به نوعی ساختارهای ذهنی هستند که رفتارمان را کنترل میکنند.
لذا برای تغییر رفتارمان چاره ای نداریم که این ساختارها را به صورت منطقی زیر سوال برده و در صورتی که جوابگوی نیازهای امروز نباشند، کنارشان بگذاریم و یا با گزاره های منطقی تر جایگزین شان کنیم.
بندهایی از کتاب:
ساختار سیستم هایی که انسان در آنها دخیل است بسیار ظریف و ماهرانه است.
ساختار سیستم های زنده مرکب مثل ساختار سیستم های بدن انسان به معنی ارتباط متقابل اساسی هستند که رفتار را کنترل میکنند. در سیستم هایی که انسان با آنها سروکار دارد ساختار مشخص کننده این است که افراد چگونه تصمیم می‌گیرند. سیاست های عملیاتی که ما از آنها تحت عنوان اهداف، قوانین و هنجارها نام می‌بریم حاصل همین ساختار ها هستند.
(درس هایی از بازی نوشابه)
✍ حسین رضازاده
#تفکرسیستمی
#یادگیری_موثر
#پنجمین_فرمان
#پیتر_سنج
#سازمان_یادگیرنده
@successtime
آزمایش زندان وتاثیر ساختارها
فیلیپ زیمباردو، روانشناس آمریکایی، در سال ۱۹۷۳ آزمایش معروفی را در دانشگاه استنفورد انجام داد. قضیه از این قرار بود که در زیر زمین دانشکده روانشناسی دانشگاه استنفورد، شرایط و فضایی را مشابه زندان بازسازی کردند و دانشجویان داوطلبی را که در این آزمایش شرکت شرکت کرده بودند، به صورت تصادفی به دو گروه زندانی و زندانبان تقسیم کرده و از آنها خواستند لباس های زندانیان و زندانبان ها را پوشیده و رفتارهای معمول خواسته شده را بعنوان زندانی و زندانبان انجام دهند. (البته در قبال حضورشان در آزمایش دستمزدی به شرکت کنندگان پرداخت می شد)
در ادامه، زندانیان در سلول ها قرار گرفته و زندانبان ها وظیفه نگهبانی و مراقبت را به عهده داشتند. در یکی دو روز اول جو بانشاطی حاکم بود و مشکل چندانی به وجود نیامد. ولی بعد از چند روز مشکلاتی ظهور کرد که گروه تحقیق مجبور شدند کار را ادامه نداده و عطایش را به لقایش بخشند.
با اقتباس از این آزمایش چند فیلم سینمایی و مستند نیز ساخته شده است که در پایان یکی از فیلم ها، چند نفر از شرکت کنندگان در آزمایش کشته و مجروح می شوند. ولی در آزمایش واقعی کار به اینجاها نکشید. 😊
اما در آزمایش چه اتفاقاتی افتاد؟ رفتارها و روحیات زندانیان و همینطور افرادی که نقش زندانبان را ایفا می کردند به تدریج تغییر کرد. زندانبان ها رفتارهای خشن تر و سادیسمی از خود نشان می دادند و زندانیان عصبی تر می شدند. "نهایتا پس از گذشت ۶ روز، آزمایش پیش از زمان مقرر، به علت افسردگی شدید، گریه های غیرقابل کنترل و نشانه های بروز عدم تعادل روانی در دانشجویان متوقف گشت"
چرا در شرایطی که واقعاً زندانی و زندانبانی وجود نداشت و همه شرکت کنندگان که افراد عادی و از نظر روانی سالم بودند و قرار بود به صورت موقت در یک آزمایش شرکت بکنند، این قدر تحت تاثیر گرفتند و یا بقول معروف جوگیر شدند؟ 😈
این آزمایش یکی از تجربیاتی بود که تاثیر ساختار ها بر شکل گیری رفتار انسان ها را نشان می داد. شرایط و محیطهای کاری، خانوادگی، اجتماعی، و ... که در آن قرار گرفته ایم از عوامل اصلی شکل دهنده رفتارهایمان هستند و البته در سطحی دیگر، باورها، افکار و غرایز نیز از کنترل کننده های رفتار و بنوعی آزادی افراد است.
در سازمانها نیز، ضوابط، مقررات و الزامات شغلی، روشهای مدیریتی، نحوه تصمیم گیری ها، شرایط فیزیکی، و ... به عنوان شرایط ساختاری حاکم، به رفتارهای کارکنان شکل می دهند و بدون توجه به تغییرات ساختاری، نمی توان به تغییر رفتارهای کارکنان به سمت پویایی و بهره وری بیشتر دست یافت.
✍ حسین رضازاده
#تفکرسیستمی
#یادگیری_موثر
#پنجمین_فرمان
#پیتر_سنج
#سازمان_یادگیرنده
@successtime
فیلیپ زیمباردو، روانشناس آمریکایی، در سال ۱۹۷۳ آزمایش معروفی را در دانشگاه استنفورد انجام داد. قضیه از این قرار بود که در زیر زمین دانشکده روانشناسی دانشگاه استنفورد، شرایط و فضایی را مشابه زندان بازسازی کردند و دانشجویان داوطلبی را که در این آزمایش شرکت شرکت کرده بودند، به صورت تصادفی به دو گروه زندانی و زندانبان تقسیم کرده و از آنها خواستند لباس های زندانیان و زندانبان ها را پوشیده و رفتارهای معمول خواسته شده را بعنوان زندانی و زندانبان انجام دهند. (البته در قبال حضورشان در آزمایش دستمزدی به شرکت کنندگان پرداخت می شد)
در ادامه، زندانیان در سلول ها قرار گرفته و زندانبان ها وظیفه نگهبانی و مراقبت را به عهده داشتند. در یکی دو روز اول جو بانشاطی حاکم بود و مشکل چندانی به وجود نیامد. ولی بعد از چند روز مشکلاتی ظهور کرد که گروه تحقیق مجبور شدند کار را ادامه نداده و عطایش را به لقایش بخشند.
با اقتباس از این آزمایش چند فیلم سینمایی و مستند نیز ساخته شده است که در پایان یکی از فیلم ها، چند نفر از شرکت کنندگان در آزمایش کشته و مجروح می شوند. ولی در آزمایش واقعی کار به اینجاها نکشید. 😊
اما در آزمایش چه اتفاقاتی افتاد؟ رفتارها و روحیات زندانیان و همینطور افرادی که نقش زندانبان را ایفا می کردند به تدریج تغییر کرد. زندانبان ها رفتارهای خشن تر و سادیسمی از خود نشان می دادند و زندانیان عصبی تر می شدند. "نهایتا پس از گذشت ۶ روز، آزمایش پیش از زمان مقرر، به علت افسردگی شدید، گریه های غیرقابل کنترل و نشانه های بروز عدم تعادل روانی در دانشجویان متوقف گشت"
چرا در شرایطی که واقعاً زندانی و زندانبانی وجود نداشت و همه شرکت کنندگان که افراد عادی و از نظر روانی سالم بودند و قرار بود به صورت موقت در یک آزمایش شرکت بکنند، این قدر تحت تاثیر گرفتند و یا بقول معروف جوگیر شدند؟ 😈
این آزمایش یکی از تجربیاتی بود که تاثیر ساختار ها بر شکل گیری رفتار انسان ها را نشان می داد. شرایط و محیطهای کاری، خانوادگی، اجتماعی، و ... که در آن قرار گرفته ایم از عوامل اصلی شکل دهنده رفتارهایمان هستند و البته در سطحی دیگر، باورها، افکار و غرایز نیز از کنترل کننده های رفتار و بنوعی آزادی افراد است.
در سازمانها نیز، ضوابط، مقررات و الزامات شغلی، روشهای مدیریتی، نحوه تصمیم گیری ها، شرایط فیزیکی، و ... به عنوان شرایط ساختاری حاکم، به رفتارهای کارکنان شکل می دهند و بدون توجه به تغییرات ساختاری، نمی توان به تغییر رفتارهای کارکنان به سمت پویایی و بهره وری بیشتر دست یافت.
✍ حسین رضازاده
#تفکرسیستمی
#یادگیری_موثر
#پنجمین_فرمان
#پیتر_سنج
#سازمان_یادگیرنده
@successtime
"قوانین پنجمین فرمان"، عنوان فصل چهارم کتاب پنجمین فرمان است. در این فصل پیتر سنج اصولی را برای تفکر و تصمیم گیری سیستمی با عناوینی جالب و مثالهایی ملموس توضیح می دهد.
📗📙📘
۱. مسائل امروز ناشی از راه حل های دیروز است
وقتی که مستندات، وسایل و یا ابزار های مان را موقتاً در هر جایی قرار میدهیم تا بعدا در یک فرصت مناسب مرتب شان کنیم. معمولاً این فرصت مناسب به این زودی‌ها پیش نمی آید و بعد از مدتی هنگامی که به یکی از این موارد نیاز پیدا کردیم در یافتنشان دچار مشکل می شویم و چه بسا این عدم دسترسی به موقع، استرس ها و فرصت سوزی های زیادی را به همراه داشته باشد.
هنگامی که برای ساکت نگه داشتن کودکان، بطور نامناسبی از خوراکیهای مضر، بازیهای کامپیوتری، رفتارهای تحکم آمیز و ... استفاده می کنیم باید منتظر عواقب سوء این راهکارها در آینده باشیم.
قانون اول از قوانین پنجمین فرمان به این موضوع اشاره می‌کند که تعداد زیادی از مشکلات امروز ما به خاطر راهکارهای ناقصی که در گذشته انتخاب کرده ایم، شکل گرفته اند. راهکارهای موقتی، سلیقه‌ای و کارشناسی نشده، همواره موجد مشکلات شدیدتر بعدی هستند.
این مسئله در محیطهای کاری هم بسیار مشهود است. وقتی که به دلیل فوریت امور و یا اعمال سلیقه، در استخدام و یا ارتقای نیروی انسانی دقت و اهتمام لازم بعمل نیاید. یا هنگامی که در اتخاذ تصمیم برای سازماندهی و تخصیص منابع، برنامه ریزی، اعمال کنترل و ... راهکارهایی ناقص و موقتی ارائه شود. باید منتظر بروز مشکلات پیچیده تر آتی بود.
در این گونه مسائل، راهکارهای موقتی و جزئی نگرانه باعث حل مشکل نشده، بلکه آن را از مکانی و یا زمانی خاص به مکان و زمان دیگر منتقل می نماید.
علاوه بر سطح فردی و سازمانی در سطوح کلان تر هم شاهد این گونه تصمیمات و راهکارها خواهیم بود. بعنوان مثال، افزایش نقدینگی برای حل سریع برخی مسائل، مشکلات تورمی بعدی را به همراه خواهد داشت. استقرار صنایع آب بر مثل فولاد در مناطق کویری برای حل مشکل بیکاری، و سپس انجام پروژه های انتقال آب برای تامین آب مورد نیاز این صنایع، منجر به افزایش بیکاری و نابودی کشاورزی و برخی مشاغل در مناطق دیگر خواهد شد. افزایش بی رویه جمعیت در یک مقطع زمانی، مشکلات اقتصادی و اجتماعی را در سال‌های بعد به همراه خواهد داشت.
📓 بندهایی از کتاب:
در حرفه مبارزه با مواد مخدر و قاچاقچیان این مواد، پلیس به قانون جالبی دست یافته است. بدین ترتیب که وقتی مامن جنایتکاران را در محلی مورد هجوم قرار می‌دهد، آنها مرکز جنایت را به جای دیگری منتقل می کنند و زمانی که محموله بزرگی از مواد مخدر کشف و ضبط می گردد به دلیل کم شدن عرضه این مواد و افزایش قیمت آن، میزان جرایم از طرف معتادان نیز افزایش می یابد.
به هر حال باید گفت که راه حل هایی که مسائل و مشکلات را فقط از ناحیه ای به ناحیه دیگر در سیستم منتقل می نماید، اغلب باعث می شود که علت اصلی نامکشوف باقی بماند. البته ممکن است مشکل جدید کاملا متفاوت با قبلی باشد.
✍ حسین رضازاده
#تفکر_سیستمی
#پنجمین_فرمان
#پیتر_سنج
#یادگیری_موثر
@successtime
📗📙📘
۱. مسائل امروز ناشی از راه حل های دیروز است
وقتی که مستندات، وسایل و یا ابزار های مان را موقتاً در هر جایی قرار میدهیم تا بعدا در یک فرصت مناسب مرتب شان کنیم. معمولاً این فرصت مناسب به این زودی‌ها پیش نمی آید و بعد از مدتی هنگامی که به یکی از این موارد نیاز پیدا کردیم در یافتنشان دچار مشکل می شویم و چه بسا این عدم دسترسی به موقع، استرس ها و فرصت سوزی های زیادی را به همراه داشته باشد.
هنگامی که برای ساکت نگه داشتن کودکان، بطور نامناسبی از خوراکیهای مضر، بازیهای کامپیوتری، رفتارهای تحکم آمیز و ... استفاده می کنیم باید منتظر عواقب سوء این راهکارها در آینده باشیم.
قانون اول از قوانین پنجمین فرمان به این موضوع اشاره می‌کند که تعداد زیادی از مشکلات امروز ما به خاطر راهکارهای ناقصی که در گذشته انتخاب کرده ایم، شکل گرفته اند. راهکارهای موقتی، سلیقه‌ای و کارشناسی نشده، همواره موجد مشکلات شدیدتر بعدی هستند.
این مسئله در محیطهای کاری هم بسیار مشهود است. وقتی که به دلیل فوریت امور و یا اعمال سلیقه، در استخدام و یا ارتقای نیروی انسانی دقت و اهتمام لازم بعمل نیاید. یا هنگامی که در اتخاذ تصمیم برای سازماندهی و تخصیص منابع، برنامه ریزی، اعمال کنترل و ... راهکارهایی ناقص و موقتی ارائه شود. باید منتظر بروز مشکلات پیچیده تر آتی بود.
در این گونه مسائل، راهکارهای موقتی و جزئی نگرانه باعث حل مشکل نشده، بلکه آن را از مکانی و یا زمانی خاص به مکان و زمان دیگر منتقل می نماید.
علاوه بر سطح فردی و سازمانی در سطوح کلان تر هم شاهد این گونه تصمیمات و راهکارها خواهیم بود. بعنوان مثال، افزایش نقدینگی برای حل سریع برخی مسائل، مشکلات تورمی بعدی را به همراه خواهد داشت. استقرار صنایع آب بر مثل فولاد در مناطق کویری برای حل مشکل بیکاری، و سپس انجام پروژه های انتقال آب برای تامین آب مورد نیاز این صنایع، منجر به افزایش بیکاری و نابودی کشاورزی و برخی مشاغل در مناطق دیگر خواهد شد. افزایش بی رویه جمعیت در یک مقطع زمانی، مشکلات اقتصادی و اجتماعی را در سال‌های بعد به همراه خواهد داشت.
📓 بندهایی از کتاب:
در حرفه مبارزه با مواد مخدر و قاچاقچیان این مواد، پلیس به قانون جالبی دست یافته است. بدین ترتیب که وقتی مامن جنایتکاران را در محلی مورد هجوم قرار می‌دهد، آنها مرکز جنایت را به جای دیگری منتقل می کنند و زمانی که محموله بزرگی از مواد مخدر کشف و ضبط می گردد به دلیل کم شدن عرضه این مواد و افزایش قیمت آن، میزان جرایم از طرف معتادان نیز افزایش می یابد.
به هر حال باید گفت که راه حل هایی که مسائل و مشکلات را فقط از ناحیه ای به ناحیه دیگر در سیستم منتقل می نماید، اغلب باعث می شود که علت اصلی نامکشوف باقی بماند. البته ممکن است مشکل جدید کاملا متفاوت با قبلی باشد.
✍ حسین رضازاده
#تفکر_سیستمی
#پنجمین_فرمان
#پیتر_سنج
#یادگیری_موثر
@successtime