.
"ما دشمن را ملاقات کرده ایم، او خود ماست"
پیتر سنج در کتاب پنجمین فرمان با اشاره به این سخن حکیمانه "والت کلی" به اهمیت نوع نگرش و طرز فکرمان در مواجهه با مسائل می پردازد.
سنج در کتاب پنجمین فرمان با ارائه کیس ها و مثال های واقعی از دنیای سازمانی به موارد متعددی اشاره میکند که چگونه علت لاینحل شدن و پیچیده تر شدن مشکلات به طرز تلقی و نگرش محدود تصمیم‌گیران و نتیجتا یادگیری های ناقص آنها بر می گردد.
در ادامه او به سه نوع نگرش (از سطحی تا عمیق)، برای توجه به مسائل اشاره می کند. در نگرشهای سطحی افراد صرفا به وقایع و بازه زمانی کوتاه مدت توجه می کنند. در این سطح مرز و وسعت دید تصمیم گیران محدود به شغل، واحد یا سازمان خودشان است. و از تاثیر تصمیماتشان بر حوزه های دیگر (و نتیجتا از اثرات متقابل تصمیماتشان) غافل هستند. همچنین موضوع مهمی که معمولا تصمیم گیران در این سطح به آن توجه نمی کنند، موضوع تاخیر سیستمها در پاسخگویی به تصمیمات و اقداماتشان است که باعث تصمیم گیری پشت سرهم و افراطی می گردد.
در سطح بعدی، افراد به روندها و الگوهای رفتاری بلندمدت تر توجه می نمایند. و در عالی ترین سطح، به ساختارهایی که بوجود آورنده رفتارها هستند توجه می کنند.
سنج معتقد است تا زمانیکه روش تفکر و نگاهمان را به مسائل، عمیق تر نکنیم قادر به حل آنها نخواهیم بود و راهکارهایمان باعث پیچیده تر شدن مسائل و شکستهای مداوم خواهد شد.
در سطح ساختاری است که بجای محکوم نمودن افراد، یا تبیین روندها، به این موضوع توجه داریم که به عنوان مثال چه ساختارها، روابط و باورهایی تبعیض، نابرابری، استبداد، ناکارآمدی، فساد، ضعف عملکرد و ... بوجود می آورد. تا زمانی که این ساختارها اصلاح نشود با جابجایی افراد و اقدامات روبنایی مشکلات و مسائلمان حل نخواهد شد.
✍ حسین رضازاده
... ادامه دارد
@successtime
#تفکر_سیستمی #یادگیری #پیتر_سنج
"ما دشمن را ملاقات کرده ایم، او خود ماست"
پیتر سنج در کتاب پنجمین فرمان با اشاره به این سخن حکیمانه "والت کلی" به اهمیت نوع نگرش و طرز فکرمان در مواجهه با مسائل می پردازد.
سنج در کتاب پنجمین فرمان با ارائه کیس ها و مثال های واقعی از دنیای سازمانی به موارد متعددی اشاره میکند که چگونه علت لاینحل شدن و پیچیده تر شدن مشکلات به طرز تلقی و نگرش محدود تصمیم‌گیران و نتیجتا یادگیری های ناقص آنها بر می گردد.
در ادامه او به سه نوع نگرش (از سطحی تا عمیق)، برای توجه به مسائل اشاره می کند. در نگرشهای سطحی افراد صرفا به وقایع و بازه زمانی کوتاه مدت توجه می کنند. در این سطح مرز و وسعت دید تصمیم گیران محدود به شغل، واحد یا سازمان خودشان است. و از تاثیر تصمیماتشان بر حوزه های دیگر (و نتیجتا از اثرات متقابل تصمیماتشان) غافل هستند. همچنین موضوع مهمی که معمولا تصمیم گیران در این سطح به آن توجه نمی کنند، موضوع تاخیر سیستمها در پاسخگویی به تصمیمات و اقداماتشان است که باعث تصمیم گیری پشت سرهم و افراطی می گردد.
در سطح بعدی، افراد به روندها و الگوهای رفتاری بلندمدت تر توجه می نمایند. و در عالی ترین سطح، به ساختارهایی که بوجود آورنده رفتارها هستند توجه می کنند.
سنج معتقد است تا زمانیکه روش تفکر و نگاهمان را به مسائل، عمیق تر نکنیم قادر به حل آنها نخواهیم بود و راهکارهایمان باعث پیچیده تر شدن مسائل و شکستهای مداوم خواهد شد.
در سطح ساختاری است که بجای محکوم نمودن افراد، یا تبیین روندها، به این موضوع توجه داریم که به عنوان مثال چه ساختارها، روابط و باورهایی تبعیض، نابرابری، استبداد، ناکارآمدی، فساد، ضعف عملکرد و ... بوجود می آورد. تا زمانی که این ساختارها اصلاح نشود با جابجایی افراد و اقدامات روبنایی مشکلات و مسائلمان حل نخواهد شد.
✍ حسین رضازاده
... ادامه دارد
@successtime
#تفکر_سیستمی #یادگیری #پیتر_سنج
"من یعنی شغلم"
پیتر سنج در کتاب پنجمین فرمان به ناتوانی های هفتگانه یادگیری اشاره می کند و اولین علت ناتوانی در یادگیری را "من یعنی شغلم" می نامد.
در این ویژگی، افراد دیدگاهی بخشی و جزءنگرانه از عملکردشان و ارتباط آن با اهداف کلانتر و سیستم های بزرگتر دارند. تعریفی که از هویت خود و شغلشان دارند محدود بوده و در نتیجه نیازهای یادگیری شان هم محدود است. آنها نیازی به درک سیستم های کلانتر احساس نمی کنند. چرا که این سیستم ها را جدا از خود دیده و فاقد افقی مشترک با بخش های دیگر سیستم هستند. بدون این افق مشترک، یادگیری های تخصصی فردی به تنش ها و فاصله های بیشتر منجر خواهد شد.
در یک سازمان و یا جامعه، این افراد و واحدهای جدا از هم و بدون درک و تعهد مشترک نسبت به اهداف و رسالتهای سیستم بزرگتر، چگونه می توانند از سینرژی و پویایی لازم برخوردار باشند.
از فردی که توجهش صرفا به منافع فردی اش است، چگونه می توان انتظار داشت که به فکر محیط زیست یا منافع جمعی جامعه و موضوعات اخلاقی باشد.
موضوع ناتوانی "من یعنی شغلم" را میتوان به شکلهای دیگری نیز تبیین نمود. مثل "من یعنی نگرشم"، "من یعنی خانواده ام"، "من یعنی سازمانم". "من یعنی کشورم"، و ...
بندهایی از کتاب:
به ما آموخته شده است که نسبت به کار خود وفادار و متعهد باشیم. آنچنان که بعضی مواقع کار ما مبین شخصیتمان می گردد. زمانی که از افراد سوال میشود که چه می کنند، اکثریت آنان فعالیت‌های روزمره ای را که انجام می‌دهند بر می شمارند و نه اهداف اصلی مجموعه بزرگتری که ایشان جزئی از آن هستند.
اکثر مردم خود را جزئی از یک سیستم می دانند که آنها یا روی آن اثری ندارند و یا تاثیرشان بسیار اندک است. آنها "کار خود را انجام می دهند" و تلاش می کنند با عواملی که خارج از کنترل شان است، سازگار شوند. در نتیجه تمایل دارند که مسئولیت هایشان را به محدوده مرزهای شغلی خود محدود کنند.
زمانی که افراد در یک سازمان تنها بر روی شغل خود متمرکز شوند مسئولیت بسیار کمرنگی نسبت به نتایج حاصله در کل مجموعه و حاصل عملکرد تمامی افراد احساس می کنند. علاوه بر این زمانی که نتایج به دست آمده ناامید کننده باشند، بسیار دشوار است که علت آن تشخیص داده شود. حداکثر کاری که ممکن است بتوان انجام داد این است که گفته شود یک نفر کارش را درست انجام نداده است.
✍ حسین رضازاده
#تفکر_سیستمی
#پیتر_سنج
#پنجمین_فرمان
@successtime
پیتر سنج در کتاب پنجمین فرمان به ناتوانی های هفتگانه یادگیری اشاره می کند و اولین علت ناتوانی در یادگیری را "من یعنی شغلم" می نامد.
در این ویژگی، افراد دیدگاهی بخشی و جزءنگرانه از عملکردشان و ارتباط آن با اهداف کلانتر و سیستم های بزرگتر دارند. تعریفی که از هویت خود و شغلشان دارند محدود بوده و در نتیجه نیازهای یادگیری شان هم محدود است. آنها نیازی به درک سیستم های کلانتر احساس نمی کنند. چرا که این سیستم ها را جدا از خود دیده و فاقد افقی مشترک با بخش های دیگر سیستم هستند. بدون این افق مشترک، یادگیری های تخصصی فردی به تنش ها و فاصله های بیشتر منجر خواهد شد.
در یک سازمان و یا جامعه، این افراد و واحدهای جدا از هم و بدون درک و تعهد مشترک نسبت به اهداف و رسالتهای سیستم بزرگتر، چگونه می توانند از سینرژی و پویایی لازم برخوردار باشند.
از فردی که توجهش صرفا به منافع فردی اش است، چگونه می توان انتظار داشت که به فکر محیط زیست یا منافع جمعی جامعه و موضوعات اخلاقی باشد.
موضوع ناتوانی "من یعنی شغلم" را میتوان به شکلهای دیگری نیز تبیین نمود. مثل "من یعنی نگرشم"، "من یعنی خانواده ام"، "من یعنی سازمانم". "من یعنی کشورم"، و ...
بندهایی از کتاب:
به ما آموخته شده است که نسبت به کار خود وفادار و متعهد باشیم. آنچنان که بعضی مواقع کار ما مبین شخصیتمان می گردد. زمانی که از افراد سوال میشود که چه می کنند، اکثریت آنان فعالیت‌های روزمره ای را که انجام می‌دهند بر می شمارند و نه اهداف اصلی مجموعه بزرگتری که ایشان جزئی از آن هستند.
اکثر مردم خود را جزئی از یک سیستم می دانند که آنها یا روی آن اثری ندارند و یا تاثیرشان بسیار اندک است. آنها "کار خود را انجام می دهند" و تلاش می کنند با عواملی که خارج از کنترل شان است، سازگار شوند. در نتیجه تمایل دارند که مسئولیت هایشان را به محدوده مرزهای شغلی خود محدود کنند.
زمانی که افراد در یک سازمان تنها بر روی شغل خود متمرکز شوند مسئولیت بسیار کمرنگی نسبت به نتایج حاصله در کل مجموعه و حاصل عملکرد تمامی افراد احساس می کنند. علاوه بر این زمانی که نتایج به دست آمده ناامید کننده باشند، بسیار دشوار است که علت آن تشخیص داده شود. حداکثر کاری که ممکن است بتوان انجام داد این است که گفته شود یک نفر کارش را درست انجام نداده است.
✍ حسین رضازاده
#تفکر_سیستمی
#پیتر_سنج
#پنجمین_فرمان
@successtime
"دشمن جایی آن بیرون است"
"دشمن جایی آن بیرون است" عنوانی است که پیتر سنج برای توضیح دومین علت ناتوانی در یادگیری به کار می برد.
در سازمانها و اجتماع همیشه با واحدها و افرادی مواجه می‌شویم که دیگران و به نوعی محیط را مقصر شکست ها و ناکامی های شان در دستیابی به اهداف و اجرای برنامه هایشان می دانند. مدیری که از ناتوانی یا بی انگیزگی زیر مجموعه اش گلایه مند است، سازمان، شرکت یا فروشگاهی که از بی اعتنائی مشتریان نسبت به محصولات و خدماتش شاکی است، پدر یا مادری که از بی توجهی یا عدم درک متقابل اعضای دیگر خانواده ناراحت است، سیاستمداری که از رای ندادن شهروندان گلایه دارد، مدیران یا سیاستگذارانی که با ناراحتی بسیار، از مهاجرت نخبگان، تورم، بیکاری، رکود، آمار جرم و جنایت، پارتی بازی و عدم شایسته سالاری در سازمانها، روابط خصمانه کشورهای دیگر و مشکلات مختلف صحبت می کنند، همه توجه ندارند که خود در به وجود آمدن این مسائل و مشکلات سهیم بوده اند.
این سهم می تواند بخاطر تصمیمات منفعت طلبانه افراد و بی توجهی به منافع جمعی و اصول اخلاقی، چاپلوسی، بی توجهی به دلایل واقعی رفتار و انگیزه های دیگران، و عدم جامع نگری در تصمیم گیری ها و ... باشد. این بی توجهی باعث لاینحل شدن مشکلات میشود چرا که افراد باور دارند تصمیمات و رفتارهای غیرمنطقی دیگران، تصمیات و رفتارهای منطقی آنها را خنثی کرده است. در واقع آنها معتقدند دیگران قدرنشناس، کوته فکر، بدذات و ... بوده و با رفتارهای خصمانه و غیرمنطقی شان مانع تعالی شان گردیده اند.
جدا از ردپای مکانیزمهای روانی دفاعی در این رویکردها و استفاده های ابزاری که از این توجیه ها می شود، نکته مورد تاکید در این بحث این است که تا زمانی که به اقتضائات محیطی و همچنین خواسته های واقعی، انگیزه ها و علتهای اصلی رفتار دیگران توجه نکنیم و به عبارتی آنها را یاد نگیریم، نمی توانیم راهکارهای مناسبی برای حل مسائل ارایه دهیم.
در غیر این صورت مصداق این شعر معروف مولونا خواهیم بود:
هر کسی از ظن خود شد یار من
از درون من نجست اسرار من
بندهایی از کتاب:
در هر یک از ما تمایلی نهفته است که زمانی که کار درست پیش نمی رود و تقصیر را متوجه کسی یا چیزی خارج از خودمان بدانیم.
بیماری "دشمن جایی آن بیرون است" در حقیقت محصول درد قبلی یعنی "من یعنی شغلم" است و تاکیدی است بر نگرش غیر سیستماتیک و غیر جامعه نگر به مسائل. زمانی که تنها بر شغل خود متمرکز هستیم قادر نیستیم که اثرات عملکرد خود را در محدوده خارج از مرزهای شغل خود ببینیم. زمانی که عملکرد خودمان منتج به نتایجی می شود که برایمان آزاردهنده است آنها را ناشی از عملکرد سایر افراد و دیگر مسئولیت ها می دانیم. دقیقاً نظیر فردی که توسط سایه خودش تعقیب می شود.
"دشمن جایی آن بیرون است" همیشه یک قصه بی انتها است. "آن بیرون" و "این داخل" معمولاً قسمت هایی از یک سیستم واحد هستند. این عارضه ی ناشی از ناتوانی در یادگیری باعث می شود که ما هیچگاه نتوانیم اقدام به حل مسائل نماییم و فاصله بین "آن بیرون" و "این داخل" را طی نماییم.
✍ حسین رضازاده
#تفکر_سیستمی
#پنجمین_فرمان
#پیتر_سنج
#یادگیری
@successtime
"دشمن جایی آن بیرون است" عنوانی است که پیتر سنج برای توضیح دومین علت ناتوانی در یادگیری به کار می برد.
در سازمانها و اجتماع همیشه با واحدها و افرادی مواجه می‌شویم که دیگران و به نوعی محیط را مقصر شکست ها و ناکامی های شان در دستیابی به اهداف و اجرای برنامه هایشان می دانند. مدیری که از ناتوانی یا بی انگیزگی زیر مجموعه اش گلایه مند است، سازمان، شرکت یا فروشگاهی که از بی اعتنائی مشتریان نسبت به محصولات و خدماتش شاکی است، پدر یا مادری که از بی توجهی یا عدم درک متقابل اعضای دیگر خانواده ناراحت است، سیاستمداری که از رای ندادن شهروندان گلایه دارد، مدیران یا سیاستگذارانی که با ناراحتی بسیار، از مهاجرت نخبگان، تورم، بیکاری، رکود، آمار جرم و جنایت، پارتی بازی و عدم شایسته سالاری در سازمانها، روابط خصمانه کشورهای دیگر و مشکلات مختلف صحبت می کنند، همه توجه ندارند که خود در به وجود آمدن این مسائل و مشکلات سهیم بوده اند.
این سهم می تواند بخاطر تصمیمات منفعت طلبانه افراد و بی توجهی به منافع جمعی و اصول اخلاقی، چاپلوسی، بی توجهی به دلایل واقعی رفتار و انگیزه های دیگران، و عدم جامع نگری در تصمیم گیری ها و ... باشد. این بی توجهی باعث لاینحل شدن مشکلات میشود چرا که افراد باور دارند تصمیمات و رفتارهای غیرمنطقی دیگران، تصمیات و رفتارهای منطقی آنها را خنثی کرده است. در واقع آنها معتقدند دیگران قدرنشناس، کوته فکر، بدذات و ... بوده و با رفتارهای خصمانه و غیرمنطقی شان مانع تعالی شان گردیده اند.
جدا از ردپای مکانیزمهای روانی دفاعی در این رویکردها و استفاده های ابزاری که از این توجیه ها می شود، نکته مورد تاکید در این بحث این است که تا زمانی که به اقتضائات محیطی و همچنین خواسته های واقعی، انگیزه ها و علتهای اصلی رفتار دیگران توجه نکنیم و به عبارتی آنها را یاد نگیریم، نمی توانیم راهکارهای مناسبی برای حل مسائل ارایه دهیم.
در غیر این صورت مصداق این شعر معروف مولونا خواهیم بود:
هر کسی از ظن خود شد یار من
از درون من نجست اسرار من
بندهایی از کتاب:
در هر یک از ما تمایلی نهفته است که زمانی که کار درست پیش نمی رود و تقصیر را متوجه کسی یا چیزی خارج از خودمان بدانیم.
بیماری "دشمن جایی آن بیرون است" در حقیقت محصول درد قبلی یعنی "من یعنی شغلم" است و تاکیدی است بر نگرش غیر سیستماتیک و غیر جامعه نگر به مسائل. زمانی که تنها بر شغل خود متمرکز هستیم قادر نیستیم که اثرات عملکرد خود را در محدوده خارج از مرزهای شغل خود ببینیم. زمانی که عملکرد خودمان منتج به نتایجی می شود که برایمان آزاردهنده است آنها را ناشی از عملکرد سایر افراد و دیگر مسئولیت ها می دانیم. دقیقاً نظیر فردی که توسط سایه خودش تعقیب می شود.
"دشمن جایی آن بیرون است" همیشه یک قصه بی انتها است. "آن بیرون" و "این داخل" معمولاً قسمت هایی از یک سیستم واحد هستند. این عارضه ی ناشی از ناتوانی در یادگیری باعث می شود که ما هیچگاه نتوانیم اقدام به حل مسائل نماییم و فاصله بین "آن بیرون" و "این داخل" را طی نماییم.
✍ حسین رضازاده
#تفکر_سیستمی
#پنجمین_فرمان
#پیتر_سنج
#یادگیری
@successtime
"افسانه ای به نام تیم مدیریت"
تیم های مدیریتی که متشکل از مدیران با تجربه و دانا (که هر یک معرف قسمت و فعالیتی در سازمان هستند) معمولاً گروهی محافظه کار و ظاهرا هماهنگ و متحد هستند. برای حفظ این ظاهر مناسب، افراد مخالفتهای خود را پنهان می سازند و آنها که حرفی جدی برای گفتن دارند، از بیان آن در جمع خودداری می کنند.
این تیم های مدیریتی توان به چالش کشیدن راهکارهای موجود و طرح سوالات دشوار را ندارند و صرفاً در حل مسائل عادی می توانند موثر باشند و در شرایط تحت فشار و مواجهه با مسائل پیچیده و نگران‌کننده، انسجام و کارایی لازم را نخواهند داشت.
پیتر سنج در توضیح این ضعف یادگیری سازمانی میپرسد: واقعاً چقدر اطمینان وجود دارد که این تیم های مدیریتی بتوانند بر ناتوانی های یادگیری سازمان فائق آیند؟
آرگریس معتقد است ما در مدرسه یاد میگیریم که هرگز اعتراف نکنیم که پاسخ یک سوال را نمی دانیم، و بسیاری از سازمانها از طریق ارج نهادن به افرادی که در بیان نقطه نظرات شان برتر از دیگران هستند و نه آنان که به بیان مسائل پیچیده می‌پردازند، بر مطلب فوق تاکید می ورزند. (آیا مواردی را به خاطر دارید که در سازمان شما فردی به خاطر مطرح کردن یک سوال دشوار راجع به سیاست های سازمان مورد تشویق قرار گرفته باشد؟) همین نکته، سد راه هرگونه آگاهی است، که منجر به تهدید وضعیت ما خواهد شد. این وضعیت را آرگریس چنین توضیح می دهد: "گروهی مشتمل بر افرادی که توانایی بسیار زیادی در دور نگهداشتن خود از یادگیری دارند."
بنابراین استفاده از مشارکت جدی تمامی کارکنان و ایجاد فضای باز جهت تفکر و گفتگو در خصوص مسائل و چالشهای سازمان، استقبال از نگرشها و تحلیل های متفاوت و نقد راهکارهای موجود از ضروریات یادگیری سازمانی و آمادگی برای شناسایی و مواجهه با مسائل دشوار است.
✍ حسین رضازاده
#تفکر_سیستمی
#یادگیری_موثر
#پنجمین_فرمان
#پیتر_سنج
@successtime
تیم های مدیریتی که متشکل از مدیران با تجربه و دانا (که هر یک معرف قسمت و فعالیتی در سازمان هستند) معمولاً گروهی محافظه کار و ظاهرا هماهنگ و متحد هستند. برای حفظ این ظاهر مناسب، افراد مخالفتهای خود را پنهان می سازند و آنها که حرفی جدی برای گفتن دارند، از بیان آن در جمع خودداری می کنند.
این تیم های مدیریتی توان به چالش کشیدن راهکارهای موجود و طرح سوالات دشوار را ندارند و صرفاً در حل مسائل عادی می توانند موثر باشند و در شرایط تحت فشار و مواجهه با مسائل پیچیده و نگران‌کننده، انسجام و کارایی لازم را نخواهند داشت.
پیتر سنج در توضیح این ضعف یادگیری سازمانی میپرسد: واقعاً چقدر اطمینان وجود دارد که این تیم های مدیریتی بتوانند بر ناتوانی های یادگیری سازمان فائق آیند؟
آرگریس معتقد است ما در مدرسه یاد میگیریم که هرگز اعتراف نکنیم که پاسخ یک سوال را نمی دانیم، و بسیاری از سازمانها از طریق ارج نهادن به افرادی که در بیان نقطه نظرات شان برتر از دیگران هستند و نه آنان که به بیان مسائل پیچیده می‌پردازند، بر مطلب فوق تاکید می ورزند. (آیا مواردی را به خاطر دارید که در سازمان شما فردی به خاطر مطرح کردن یک سوال دشوار راجع به سیاست های سازمان مورد تشویق قرار گرفته باشد؟) همین نکته، سد راه هرگونه آگاهی است، که منجر به تهدید وضعیت ما خواهد شد. این وضعیت را آرگریس چنین توضیح می دهد: "گروهی مشتمل بر افرادی که توانایی بسیار زیادی در دور نگهداشتن خود از یادگیری دارند."
بنابراین استفاده از مشارکت جدی تمامی کارکنان و ایجاد فضای باز جهت تفکر و گفتگو در خصوص مسائل و چالشهای سازمان، استقبال از نگرشها و تحلیل های متفاوت و نقد راهکارهای موجود از ضروریات یادگیری سازمانی و آمادگی برای شناسایی و مواجهه با مسائل دشوار است.
✍ حسین رضازاده
#تفکر_سیستمی
#یادگیری_موثر
#پنجمین_فرمان
#پیتر_سنج
@successtime
"بازی نوشابه"
در فصل سوم از کتاب پنجمین فرمان (با عنوان: در اسارت سیستم یا اسیر تفکرات خودمان) پیتر سنج، به یک بازی شبیه سازی شده از دنیای واقعی به نام "بازی نوشابه" اشاره می کند که در دهه ۶۰ میلادی در دانشگاه ام آی تی به وجود آمده است.
در این بازی شرکت کنندگان در سه نقش خرده فروش (مغازه دار)، عمده فروش (توزیع کننده) و مدیر فروش کارخانه نوشابه سازی به ایفای نقش می پردازند و با توجه به اطلاعات داده شده تصمیم گیری می کنند.
🔘 خرده فروش
ابتدا به فردی که نقش خرده فروش یا مغازه دار را بازی می کند گفته می شود که فرض کنید شما هر هفته چهار جعبه از نوشابه الف سفارش می دهید و به طور معمول نیز ۱۲ جعبه نوشابه در انبار تان نگهداری می کنید. در هفته دوم میزان فروش نوشابه دو برابر می شود (بعدها متوجه می شوید که فروش نوشابه به خاطر تبلیغ آن در یک برنامه تلویزیونی محبوب بچه ها بوده است) با توجه به دو برابر شدن فروش، شما سفارش ۸ جعبه نوشابه می دهید که معمولاً تحویل آن ۴ هفته بعد از تاریخ سفارش آماده میشود. در هفته سوم نیز ۸ جعبه نوشابه به فروش می رسد و شما این بار ۱۲ جعبه سفارش می دهید. با توجه به کمبود موجودی فروشگاه و تقاضای مشتریان، در هفته‌های بعد برای اطمینان خاطر از عدم کمبود نوشابه، سفارشات تان را افزایش داده و در هفته هشتم به ۲۴ جعبه افزایش می دهید.
🔘 عمده فروش
بعنوان عمده فروش نیز، شما سفارشات را به صورت هفتگی از طریق رانندگان کامیونهای توزیع از مغازه‌داران جمع آوری نموده و به کارخانه ارسال می کنید. (که چهار هفته پس از سفارش به کارخانه تولید کننده نوشابه، آنها را دریافت می کنید)
در هفته هشتم با توجه به افزایش چشمگیر تقاضای مغازه‌داران برای پاسخ به این تقاضا هفته‌ای سی کامیون نوشابه سفارش می دهید و متوجه می شوید که کارخانه به تازگی از افزایش تقاضا مطلع شده است. بالاخره در هفته چهاردهم و پانزدهم دریافت محموله‌های بزرگتر از کارخانه آغاز می شود در همان زمان سفارشات مغازه‌داران نیز قدری کاهش یافته است. در هفته شانزدهم ۵۵ کامیون و در هفته هفدهم ۶۰ کامیون دیگر برایتان ارسال میشود، در حالیکه سفارش مغازه‌داران صفر شده است. شما نیز سفارشتان به کارخانه را به صفر می رسانید. در هفته بعد نیز ۶۰ کامیون دیگر از سفارشات قبلی تان را دریافت میکنید حالا در انبارتان ۲۲۰ محموله کامیون ذخیره دارید.
🔘 کارخانه نوشابه سازی
به عنوان مدیر فروش کارخانه با توجه به افزایش مستمر تقاضا و سفارشات عقب افتاده، محموله‌های ۷۰ کامیونی را به قسمت تولید سفارش می‌دهید. در هفته شانزدهم بر سفارشات عقب افتاده غلبه می کنید، اما عمده فروشها در هفته هفدهم و هجدهم حتی یک محموله هم سفارش نداده‌اند، در هفته نوزدهم بیش از ۱۰۰ کامیون نوشابه در انبار موجود است در عین حال نوشابه هایی که شما دستور تولیدشان را داده بودید نیز در حال رسیدن هستند.
🔹در هفته بیست و چهارم سری به یک عمده فروش و مغازه دار می زنید.
می خواهید علت این بحران را کشف کنید. عمده‌فروش (که ۲۲۰ محموله کامیون در انبارش دارد) می‌گوید تقاضا به‌طور ناگهانی افزایش یافته و سپس شدیداً افت کرده است.
مغازه داری که ۹۳ جعبه نوشابه در انبار دارد می گوید با این فروش قبل از شش هفته دیگر هیچگونه سفارشی نخواهیم داشت. شما محاسبه می کنید که در این صورت بیش از یک سال طول می‌کشد تا موجودی انبار عمده فروش به اتمام برسد. این یک فاجعه واقعی است. آماده استعفا می شوید.
شما با ناامیدی از مغازه دار می پرسید چه شد که فروش کاملاً از بین رفت مغازه‌دار می‌گوید: تقاضا هیچگاه رشد عجیبی نکرد و هیچگاه هم از بین نرفت. ما هنوز هفته‌ای ۸ جعبه نوشابه می‌فروشیم، اما از آنجا که شما در ابتدای کار، نوشابه مورد نیاز ما را نفرستادید ما سفارش مان را افزایش دادیم تا مطمئن باشیم که می توانیم خواسته مشتری هایمان را برآورده کنیم.
این جریان که عمده فروش، مغازه دار و مدیر فروش کارخانه، همدیگر را مقصر می‌دانستند، درسهایی برای خواننده کتاب دارد که ادامه فصل توضیح داده شده است.
در بخش‌های بعدی به درسهایی که از این بازی گرفته میشود پرداخته خواهد شد.
✍ حسین رضازاده
#تفکرسیستمی
#یادگیری_موثر
#پنجمین_فرمان
#پیتر_سنج
#سازمان_یادگیرنده
@successtime
در فصل سوم از کتاب پنجمین فرمان (با عنوان: در اسارت سیستم یا اسیر تفکرات خودمان) پیتر سنج، به یک بازی شبیه سازی شده از دنیای واقعی به نام "بازی نوشابه" اشاره می کند که در دهه ۶۰ میلادی در دانشگاه ام آی تی به وجود آمده است.
در این بازی شرکت کنندگان در سه نقش خرده فروش (مغازه دار)، عمده فروش (توزیع کننده) و مدیر فروش کارخانه نوشابه سازی به ایفای نقش می پردازند و با توجه به اطلاعات داده شده تصمیم گیری می کنند.
🔘 خرده فروش
ابتدا به فردی که نقش خرده فروش یا مغازه دار را بازی می کند گفته می شود که فرض کنید شما هر هفته چهار جعبه از نوشابه الف سفارش می دهید و به طور معمول نیز ۱۲ جعبه نوشابه در انبار تان نگهداری می کنید. در هفته دوم میزان فروش نوشابه دو برابر می شود (بعدها متوجه می شوید که فروش نوشابه به خاطر تبلیغ آن در یک برنامه تلویزیونی محبوب بچه ها بوده است) با توجه به دو برابر شدن فروش، شما سفارش ۸ جعبه نوشابه می دهید که معمولاً تحویل آن ۴ هفته بعد از تاریخ سفارش آماده میشود. در هفته سوم نیز ۸ جعبه نوشابه به فروش می رسد و شما این بار ۱۲ جعبه سفارش می دهید. با توجه به کمبود موجودی فروشگاه و تقاضای مشتریان، در هفته‌های بعد برای اطمینان خاطر از عدم کمبود نوشابه، سفارشات تان را افزایش داده و در هفته هشتم به ۲۴ جعبه افزایش می دهید.
🔘 عمده فروش
بعنوان عمده فروش نیز، شما سفارشات را به صورت هفتگی از طریق رانندگان کامیونهای توزیع از مغازه‌داران جمع آوری نموده و به کارخانه ارسال می کنید. (که چهار هفته پس از سفارش به کارخانه تولید کننده نوشابه، آنها را دریافت می کنید)
در هفته هشتم با توجه به افزایش چشمگیر تقاضای مغازه‌داران برای پاسخ به این تقاضا هفته‌ای سی کامیون نوشابه سفارش می دهید و متوجه می شوید که کارخانه به تازگی از افزایش تقاضا مطلع شده است. بالاخره در هفته چهاردهم و پانزدهم دریافت محموله‌های بزرگتر از کارخانه آغاز می شود در همان زمان سفارشات مغازه‌داران نیز قدری کاهش یافته است. در هفته شانزدهم ۵۵ کامیون و در هفته هفدهم ۶۰ کامیون دیگر برایتان ارسال میشود، در حالیکه سفارش مغازه‌داران صفر شده است. شما نیز سفارشتان به کارخانه را به صفر می رسانید. در هفته بعد نیز ۶۰ کامیون دیگر از سفارشات قبلی تان را دریافت میکنید حالا در انبارتان ۲۲۰ محموله کامیون ذخیره دارید.
🔘 کارخانه نوشابه سازی
به عنوان مدیر فروش کارخانه با توجه به افزایش مستمر تقاضا و سفارشات عقب افتاده، محموله‌های ۷۰ کامیونی را به قسمت تولید سفارش می‌دهید. در هفته شانزدهم بر سفارشات عقب افتاده غلبه می کنید، اما عمده فروشها در هفته هفدهم و هجدهم حتی یک محموله هم سفارش نداده‌اند، در هفته نوزدهم بیش از ۱۰۰ کامیون نوشابه در انبار موجود است در عین حال نوشابه هایی که شما دستور تولیدشان را داده بودید نیز در حال رسیدن هستند.
🔹در هفته بیست و چهارم سری به یک عمده فروش و مغازه دار می زنید.
می خواهید علت این بحران را کشف کنید. عمده‌فروش (که ۲۲۰ محموله کامیون در انبارش دارد) می‌گوید تقاضا به‌طور ناگهانی افزایش یافته و سپس شدیداً افت کرده است.
مغازه داری که ۹۳ جعبه نوشابه در انبار دارد می گوید با این فروش قبل از شش هفته دیگر هیچگونه سفارشی نخواهیم داشت. شما محاسبه می کنید که در این صورت بیش از یک سال طول می‌کشد تا موجودی انبار عمده فروش به اتمام برسد. این یک فاجعه واقعی است. آماده استعفا می شوید.
شما با ناامیدی از مغازه دار می پرسید چه شد که فروش کاملاً از بین رفت مغازه‌دار می‌گوید: تقاضا هیچگاه رشد عجیبی نکرد و هیچگاه هم از بین نرفت. ما هنوز هفته‌ای ۸ جعبه نوشابه می‌فروشیم، اما از آنجا که شما در ابتدای کار، نوشابه مورد نیاز ما را نفرستادید ما سفارش مان را افزایش دادیم تا مطمئن باشیم که می توانیم خواسته مشتری هایمان را برآورده کنیم.
این جریان که عمده فروش، مغازه دار و مدیر فروش کارخانه، همدیگر را مقصر می‌دانستند، درسهایی برای خواننده کتاب دارد که ادامه فصل توضیح داده شده است.
در بخش‌های بعدی به درسهایی که از این بازی گرفته میشود پرداخته خواهد شد.
✍ حسین رضازاده
#تفکرسیستمی
#یادگیری_موثر
#پنجمین_فرمان
#پیتر_سنج
#سازمان_یادگیرنده
@successtime
درس هایی که از بازی نوشابه فرا می گیریم:
"ساختمان و ساختار مجموعه بر عملکرد آن اثر می گذارد"
احتمالا برای شما هم این سئوال پیش آمده است که چرا اغلب شاهد هستیم که با آمدن و رفتن سیاستگذاران و مدیران مختلف، مشکلات سازمانی و عمومی همچنان پابرجا هستند و نارسایی های مشابهی تکرار می شوند. به عنوان مثال می بینیم در سطوح سازمانی، سوء استفاده های مالی، سوءاستفاده از مقام و موقعیت اداری، استخدام آشنایان، ارتقای دوستان، عدم حل مشکلات و مسائل مهم سازمانی، ضعف بهره وری، نارضایتی ارباب رجوع و سایر ذینفعان و در سطح کلان تر افزایش بیکاری، تورم، رکود، عدم رونق صادرات و ضعف رقابت‌پذیری و کیفیت محصولات داخلی، رانت، مهاجرت نخبگان در طی سالیان مختلف وضعیت نسبتاً مشابهی داشته است. در صورتیکه افراد با دیدگاه مختلف در راس امور بوده اند.
در این شرایط میتوان به وجود نواقص ساختاری پی برد، علی رغم تلاش های فردی، داشتن انتظارات متعالی از ساختارهای معیوب واقع بینانه نیست. لذا به طور کلی میتوان گفت چنانچه نواقصی در ساختارها وجود داشته باشد، بدون تغییرات ساختاری نمیتوان بهبودهای پایداری را انتظار داشت.
به عنوان مثال اگر می‌بینیم در سازمانی مدیران مختلف در طی سالیان متمادی با اعمال نظرات و سلایق شخصی پروژه های پرهزینه و ناکارامدی را به سازمان تحمیل می نمایند، یا با اعطای پروژه ها و قراردادهای سازمانی به افراد خاص، یا استخدام اقوام و آشنایان و یا بکارگیری و ارتقا افراد تحت فشار توصیه های بیرونی و ... به بی عدالتی و تضعیف سازمان دامن می زنند. در اینجا مشکل آمدن و رفتن یک فرد خاص و یا جستجوی درستکارترین فرد جهت انتصاب به سمت های مختلف نیست. یک اصل سیستمی می گوید هرجا فرصتی برای سوء عملکرد وجود داشته باشد حتما شاهدش خواهیم بود. بنابراین اگر مدیری اختیار داشته باشد که براساس منافع شخصی و یا سلایق غیرکارشناسی اش عمل کند، باید برای پیشگیری از این اقدامات سوء و تضاد منافع، ساختار قوانین و مقررات، فرآیندهای کاری، روش اتخاذ تصمیمات و فیلترهای کارشناسی لازم، مکانیزم های نظارتی و ... طوری اصلاح و تعریف شود که یک فرد خاص نتواند صرفاً با اعمال سلیقه ها و صلاحیت شخصی تصمیم بگیرد بندهایی از کتاب:
افراد مختلف در ساختار های یکسان نتایجی را که از نظر کیفی مشابه هستند از خود بروز می دهند زمانی که مشکلی به وجود می‌آید و یا عملکرد و نتایج به گونه ای نیستند که انتظار می رود، همواره می توان به سهولت کسی یا چیزی را مقصر قلمداد نمود. اما در بسیاری از موارد، سیستم خود عامل به وجود آورنده بحران است و نه نیروهای خارجی و اشتباهات افراد.
✍ حسین رضازاده
#تفکرسیستمی
#یادگیری_موثر
#پنجمین_فرمان
#پیتر_سنج
#سازمان_یادگیرنده
@successtime
"ساختمان و ساختار مجموعه بر عملکرد آن اثر می گذارد"
احتمالا برای شما هم این سئوال پیش آمده است که چرا اغلب شاهد هستیم که با آمدن و رفتن سیاستگذاران و مدیران مختلف، مشکلات سازمانی و عمومی همچنان پابرجا هستند و نارسایی های مشابهی تکرار می شوند. به عنوان مثال می بینیم در سطوح سازمانی، سوء استفاده های مالی، سوءاستفاده از مقام و موقعیت اداری، استخدام آشنایان، ارتقای دوستان، عدم حل مشکلات و مسائل مهم سازمانی، ضعف بهره وری، نارضایتی ارباب رجوع و سایر ذینفعان و در سطح کلان تر افزایش بیکاری، تورم، رکود، عدم رونق صادرات و ضعف رقابت‌پذیری و کیفیت محصولات داخلی، رانت، مهاجرت نخبگان در طی سالیان مختلف وضعیت نسبتاً مشابهی داشته است. در صورتیکه افراد با دیدگاه مختلف در راس امور بوده اند.
در این شرایط میتوان به وجود نواقص ساختاری پی برد، علی رغم تلاش های فردی، داشتن انتظارات متعالی از ساختارهای معیوب واقع بینانه نیست. لذا به طور کلی میتوان گفت چنانچه نواقصی در ساختارها وجود داشته باشد، بدون تغییرات ساختاری نمیتوان بهبودهای پایداری را انتظار داشت.
به عنوان مثال اگر می‌بینیم در سازمانی مدیران مختلف در طی سالیان متمادی با اعمال نظرات و سلایق شخصی پروژه های پرهزینه و ناکارامدی را به سازمان تحمیل می نمایند، یا با اعطای پروژه ها و قراردادهای سازمانی به افراد خاص، یا استخدام اقوام و آشنایان و یا بکارگیری و ارتقا افراد تحت فشار توصیه های بیرونی و ... به بی عدالتی و تضعیف سازمان دامن می زنند. در اینجا مشکل آمدن و رفتن یک فرد خاص و یا جستجوی درستکارترین فرد جهت انتصاب به سمت های مختلف نیست. یک اصل سیستمی می گوید هرجا فرصتی برای سوء عملکرد وجود داشته باشد حتما شاهدش خواهیم بود. بنابراین اگر مدیری اختیار داشته باشد که براساس منافع شخصی و یا سلایق غیرکارشناسی اش عمل کند، باید برای پیشگیری از این اقدامات سوء و تضاد منافع، ساختار قوانین و مقررات، فرآیندهای کاری، روش اتخاذ تصمیمات و فیلترهای کارشناسی لازم، مکانیزم های نظارتی و ... طوری اصلاح و تعریف شود که یک فرد خاص نتواند صرفاً با اعمال سلیقه ها و صلاحیت شخصی تصمیم بگیرد بندهایی از کتاب:
افراد مختلف در ساختار های یکسان نتایجی را که از نظر کیفی مشابه هستند از خود بروز می دهند زمانی که مشکلی به وجود می‌آید و یا عملکرد و نتایج به گونه ای نیستند که انتظار می رود، همواره می توان به سهولت کسی یا چیزی را مقصر قلمداد نمود. اما در بسیاری از موارد، سیستم خود عامل به وجود آورنده بحران است و نه نیروهای خارجی و اشتباهات افراد.
✍ حسین رضازاده
#تفکرسیستمی
#یادگیری_موثر
#پنجمین_فرمان
#پیتر_سنج
#سازمان_یادگیرنده
@successtime
درس هایی از بازی نوشابه
استفاده از مکانیزم اهرمی در تصمیمات، معمولا نتیجه طرز فکر جدیدی است.
بازی نوشابه هزاران بار در کلاس‌های درس و سمینارهای مدیریت، در هر پنج قاره و توسط افرادی در سنین مختلف و با ملیت های گوناگون و سوابق حرفه ای متفاوت و از جمله افراد حرفه‌ای در حوزه تولید و توزیع انجام شده است.
هر بار که بازی اجرا میشود همین بحران به وجود می آید. در ابتدا افزایشی در تقاضا به وجود می‌آید که نمیتوان به آن پاسخ گفت. سفارشات بر این مبنا صادر می‌شوند، موجودی ها کاهش می یابند و سفارشات عقب افتاده رشد میکنند و سپس نوشابه در حجم بسیار بالایی دریافت می شود، در حالی که سفارشات، ناگهان کاهش می یابد.
در پایان بازی، تمام بازیکنان مواجه با حجم عظیمی از موجودی هستند که نمی دانند با آن چه کنند. اگر بازیکنان مستقل با سوابق کاملاً متفاوت همگی به نتایج نسبتاً یکسانی دست یابند، قطعاً علت رفتار جایی خارج از عملکرد افراد نهفته است و علت اصلی این رفتار در ساختار خود بازی قرار دارد.
در بازی نوشابه نمیتوان مقصری یافت. هر یک از سه بازیکن بهترین نیات ممکن را داشتند، ارائه بهترین خدمت به مشتریان، فروش بیشتر محصول، و بالاخره پرهیز از جریمه. فرد شروری در قضیه وجود نداشت، اما به هر تقدیر بحران شدیدی به وجود آمد. این بحران زاده ساختار سیستم بود.
در سطح اقتصاد ملی نیز با مواردی مشابهی از عدم انطباق صحیح تقاضا و موجودی ها و همچنین سیکل‌های رونق و رکود در بخش خدمات مواجهیم.
افراد عموما به خاطر اینکه بر تصمیمات خود متمرکز می شوند، از چگونگی تاثیر اهرمی اقداماتشان بر دیگران غافلند. در بازی نوشابه بازیکنان قدرت این را داشتند که از ناپایداری های شدیدی که در انتهای بازی به وقوع پیوست جلوگیری کنند، اما قادر به انجام این کار نبودند چرا که از ابتدا متوجه نشدند که چگونه خود به وجود آورنده ناپایداری ها هستند.
برای استفاده از این سازوکار اهرمی، طرز تفکر جدیدی لازم است.
✍ حسین رضازاده
#تفکرسیستمی
#یادگیری_موثر
#پنجمین_فرمان
#پیتر_سنج
#سازمان_یادگیرنده
@successtime
استفاده از مکانیزم اهرمی در تصمیمات، معمولا نتیجه طرز فکر جدیدی است.
بازی نوشابه هزاران بار در کلاس‌های درس و سمینارهای مدیریت، در هر پنج قاره و توسط افرادی در سنین مختلف و با ملیت های گوناگون و سوابق حرفه ای متفاوت و از جمله افراد حرفه‌ای در حوزه تولید و توزیع انجام شده است.
هر بار که بازی اجرا میشود همین بحران به وجود می آید. در ابتدا افزایشی در تقاضا به وجود می‌آید که نمیتوان به آن پاسخ گفت. سفارشات بر این مبنا صادر می‌شوند، موجودی ها کاهش می یابند و سفارشات عقب افتاده رشد میکنند و سپس نوشابه در حجم بسیار بالایی دریافت می شود، در حالی که سفارشات، ناگهان کاهش می یابد.
در پایان بازی، تمام بازیکنان مواجه با حجم عظیمی از موجودی هستند که نمی دانند با آن چه کنند. اگر بازیکنان مستقل با سوابق کاملاً متفاوت همگی به نتایج نسبتاً یکسانی دست یابند، قطعاً علت رفتار جایی خارج از عملکرد افراد نهفته است و علت اصلی این رفتار در ساختار خود بازی قرار دارد.
در بازی نوشابه نمیتوان مقصری یافت. هر یک از سه بازیکن بهترین نیات ممکن را داشتند، ارائه بهترین خدمت به مشتریان، فروش بیشتر محصول، و بالاخره پرهیز از جریمه. فرد شروری در قضیه وجود نداشت، اما به هر تقدیر بحران شدیدی به وجود آمد. این بحران زاده ساختار سیستم بود.
در سطح اقتصاد ملی نیز با مواردی مشابهی از عدم انطباق صحیح تقاضا و موجودی ها و همچنین سیکل‌های رونق و رکود در بخش خدمات مواجهیم.
افراد عموما به خاطر اینکه بر تصمیمات خود متمرکز می شوند، از چگونگی تاثیر اهرمی اقداماتشان بر دیگران غافلند. در بازی نوشابه بازیکنان قدرت این را داشتند که از ناپایداری های شدیدی که در انتهای بازی به وقوع پیوست جلوگیری کنند، اما قادر به انجام این کار نبودند چرا که از ابتدا متوجه نشدند که چگونه خود به وجود آورنده ناپایداری ها هستند.
برای استفاده از این سازوکار اهرمی، طرز تفکر جدیدی لازم است.
✍ حسین رضازاده
#تفکرسیستمی
#یادگیری_موثر
#پنجمین_فرمان
#پیتر_سنج
#سازمان_یادگیرنده
@successtime
ساختارهای ذهنی
احتمالا برای شما هم این سوال پیش آمده که چرا افراد از نظر رفتار ها به ویژه از نظر میزان موفقیت های اجتماعی، اقتصادی، ریسک‌پذیری، احساس امنیت، چشم انداز ها، اعتماد بنفس و حرمت نفس و ... بسیار متفاوتند.
در واقع، در زندگی شخصی ما نیز، ساختارهایی وجود دارند که رفتارمان را کنترل میکنند. بخش قابل توجهی از این ساختارها در ذهن مان قراردارند. اکثر رفتارها، نگرشها و احساساتمان ریشه در دستورات، توصیه ها و اتفاقات و رویدادهایی دارند که در سالهای اولیه زندگی یاد گرفته ایم و یا تجربه شان کرده ایم. قوانین و هنجارهایی که در خانواده مجبور به رعایت شان بودیم. تجربیات خاص خودمان که باعث نتیجه گیری کلی برای بقیه زندگی مان شده است. همینطور انتخاب های قبلی و اهداف ما، همگی اینها، علاوه بر ساختارهای اجتماعی و سازمانی، عناصری از یک سیستم پیچیده و متعامل هستند که به رفتار ما شکل می‌دهند.
بنابراین قوانین و مقررات و باید و نبایدها و ممکن ها و غیرممکن هایی که در ذهن مان داریم، به نوعی ساختارهای ذهنی هستند که رفتارمان را کنترل میکنند.
لذا برای تغییر رفتارمان چاره ای نداریم که این ساختارها را به صورت منطقی زیر سوال برده و در صورتی که جوابگوی نیازهای امروز نباشند، کنارشان بگذاریم و یا با گزاره های منطقی تر جایگزین شان کنیم.
بندهایی از کتاب:
ساختار سیستم هایی که انسان در آنها دخیل است بسیار ظریف و ماهرانه است.
ساختار سیستم های زنده مرکب مثل ساختار سیستم های بدن انسان به معنی ارتباط متقابل اساسی هستند که رفتار را کنترل میکنند. در سیستم هایی که انسان با آنها سروکار دارد ساختار مشخص کننده این است که افراد چگونه تصمیم می‌گیرند. سیاست های عملیاتی که ما از آنها تحت عنوان اهداف، قوانین و هنجارها نام می‌بریم حاصل همین ساختار ها هستند.
(درس هایی از بازی نوشابه)
✍ حسین رضازاده
#تفکرسیستمی
#یادگیری_موثر
#پنجمین_فرمان
#پیتر_سنج
#سازمان_یادگیرنده
@successtime
احتمالا برای شما هم این سوال پیش آمده که چرا افراد از نظر رفتار ها به ویژه از نظر میزان موفقیت های اجتماعی، اقتصادی، ریسک‌پذیری، احساس امنیت، چشم انداز ها، اعتماد بنفس و حرمت نفس و ... بسیار متفاوتند.
در واقع، در زندگی شخصی ما نیز، ساختارهایی وجود دارند که رفتارمان را کنترل میکنند. بخش قابل توجهی از این ساختارها در ذهن مان قراردارند. اکثر رفتارها، نگرشها و احساساتمان ریشه در دستورات، توصیه ها و اتفاقات و رویدادهایی دارند که در سالهای اولیه زندگی یاد گرفته ایم و یا تجربه شان کرده ایم. قوانین و هنجارهایی که در خانواده مجبور به رعایت شان بودیم. تجربیات خاص خودمان که باعث نتیجه گیری کلی برای بقیه زندگی مان شده است. همینطور انتخاب های قبلی و اهداف ما، همگی اینها، علاوه بر ساختارهای اجتماعی و سازمانی، عناصری از یک سیستم پیچیده و متعامل هستند که به رفتار ما شکل می‌دهند.
بنابراین قوانین و مقررات و باید و نبایدها و ممکن ها و غیرممکن هایی که در ذهن مان داریم، به نوعی ساختارهای ذهنی هستند که رفتارمان را کنترل میکنند.
لذا برای تغییر رفتارمان چاره ای نداریم که این ساختارها را به صورت منطقی زیر سوال برده و در صورتی که جوابگوی نیازهای امروز نباشند، کنارشان بگذاریم و یا با گزاره های منطقی تر جایگزین شان کنیم.
بندهایی از کتاب:
ساختار سیستم هایی که انسان در آنها دخیل است بسیار ظریف و ماهرانه است.
ساختار سیستم های زنده مرکب مثل ساختار سیستم های بدن انسان به معنی ارتباط متقابل اساسی هستند که رفتار را کنترل میکنند. در سیستم هایی که انسان با آنها سروکار دارد ساختار مشخص کننده این است که افراد چگونه تصمیم می‌گیرند. سیاست های عملیاتی که ما از آنها تحت عنوان اهداف، قوانین و هنجارها نام می‌بریم حاصل همین ساختار ها هستند.
(درس هایی از بازی نوشابه)
✍ حسین رضازاده
#تفکرسیستمی
#یادگیری_موثر
#پنجمین_فرمان
#پیتر_سنج
#سازمان_یادگیرنده
@successtime
آزمایش زندان وتاثیر ساختارها
فیلیپ زیمباردو، روانشناس آمریکایی، در سال ۱۹۷۳ آزمایش معروفی را در دانشگاه استنفورد انجام داد. قضیه از این قرار بود که در زیر زمین دانشکده روانشناسی دانشگاه استنفورد، شرایط و فضایی را مشابه زندان بازسازی کردند و دانشجویان داوطلبی را که در این آزمایش شرکت شرکت کرده بودند، به صورت تصادفی به دو گروه زندانی و زندانبان تقسیم کرده و از آنها خواستند لباس های زندانیان و زندانبان ها را پوشیده و رفتارهای معمول خواسته شده را بعنوان زندانی و زندانبان انجام دهند. (البته در قبال حضورشان در آزمایش دستمزدی به شرکت کنندگان پرداخت می شد)
در ادامه، زندانیان در سلول ها قرار گرفته و زندانبان ها وظیفه نگهبانی و مراقبت را به عهده داشتند. در یکی دو روز اول جو بانشاطی حاکم بود و مشکل چندانی به وجود نیامد. ولی بعد از چند روز مشکلاتی ظهور کرد که گروه تحقیق مجبور شدند کار را ادامه نداده و عطایش را به لقایش بخشند.
با اقتباس از این آزمایش چند فیلم سینمایی و مستند نیز ساخته شده است که در پایان یکی از فیلم ها، چند نفر از شرکت کنندگان در آزمایش کشته و مجروح می شوند. ولی در آزمایش واقعی کار به اینجاها نکشید. 😊
اما در آزمایش چه اتفاقاتی افتاد؟ رفتارها و روحیات زندانیان و همینطور افرادی که نقش زندانبان را ایفا می کردند به تدریج تغییر کرد. زندانبان ها رفتارهای خشن تر و سادیسمی از خود نشان می دادند و زندانیان عصبی تر می شدند. "نهایتا پس از گذشت ۶ روز، آزمایش پیش از زمان مقرر، به علت افسردگی شدید، گریه های غیرقابل کنترل و نشانه های بروز عدم تعادل روانی در دانشجویان متوقف گشت"
چرا در شرایطی که واقعاً زندانی و زندانبانی وجود نداشت و همه شرکت کنندگان که افراد عادی و از نظر روانی سالم بودند و قرار بود به صورت موقت در یک آزمایش شرکت بکنند، این قدر تحت تاثیر گرفتند و یا بقول معروف جوگیر شدند؟ 😈
این آزمایش یکی از تجربیاتی بود که تاثیر ساختار ها بر شکل گیری رفتار انسان ها را نشان می داد. شرایط و محیطهای کاری، خانوادگی، اجتماعی، و ... که در آن قرار گرفته ایم از عوامل اصلی شکل دهنده رفتارهایمان هستند و البته در سطحی دیگر، باورها، افکار و غرایز نیز از کنترل کننده های رفتار و بنوعی آزادی افراد است.
در سازمانها نیز، ضوابط، مقررات و الزامات شغلی، روشهای مدیریتی، نحوه تصمیم گیری ها، شرایط فیزیکی، و ... به عنوان شرایط ساختاری حاکم، به رفتارهای کارکنان شکل می دهند و بدون توجه به تغییرات ساختاری، نمی توان به تغییر رفتارهای کارکنان به سمت پویایی و بهره وری بیشتر دست یافت.
✍ حسین رضازاده
#تفکرسیستمی
#یادگیری_موثر
#پنجمین_فرمان
#پیتر_سنج
#سازمان_یادگیرنده
@successtime
فیلیپ زیمباردو، روانشناس آمریکایی، در سال ۱۹۷۳ آزمایش معروفی را در دانشگاه استنفورد انجام داد. قضیه از این قرار بود که در زیر زمین دانشکده روانشناسی دانشگاه استنفورد، شرایط و فضایی را مشابه زندان بازسازی کردند و دانشجویان داوطلبی را که در این آزمایش شرکت شرکت کرده بودند، به صورت تصادفی به دو گروه زندانی و زندانبان تقسیم کرده و از آنها خواستند لباس های زندانیان و زندانبان ها را پوشیده و رفتارهای معمول خواسته شده را بعنوان زندانی و زندانبان انجام دهند. (البته در قبال حضورشان در آزمایش دستمزدی به شرکت کنندگان پرداخت می شد)
در ادامه، زندانیان در سلول ها قرار گرفته و زندانبان ها وظیفه نگهبانی و مراقبت را به عهده داشتند. در یکی دو روز اول جو بانشاطی حاکم بود و مشکل چندانی به وجود نیامد. ولی بعد از چند روز مشکلاتی ظهور کرد که گروه تحقیق مجبور شدند کار را ادامه نداده و عطایش را به لقایش بخشند.
با اقتباس از این آزمایش چند فیلم سینمایی و مستند نیز ساخته شده است که در پایان یکی از فیلم ها، چند نفر از شرکت کنندگان در آزمایش کشته و مجروح می شوند. ولی در آزمایش واقعی کار به اینجاها نکشید. 😊
اما در آزمایش چه اتفاقاتی افتاد؟ رفتارها و روحیات زندانیان و همینطور افرادی که نقش زندانبان را ایفا می کردند به تدریج تغییر کرد. زندانبان ها رفتارهای خشن تر و سادیسمی از خود نشان می دادند و زندانیان عصبی تر می شدند. "نهایتا پس از گذشت ۶ روز، آزمایش پیش از زمان مقرر، به علت افسردگی شدید، گریه های غیرقابل کنترل و نشانه های بروز عدم تعادل روانی در دانشجویان متوقف گشت"
چرا در شرایطی که واقعاً زندانی و زندانبانی وجود نداشت و همه شرکت کنندگان که افراد عادی و از نظر روانی سالم بودند و قرار بود به صورت موقت در یک آزمایش شرکت بکنند، این قدر تحت تاثیر گرفتند و یا بقول معروف جوگیر شدند؟ 😈
این آزمایش یکی از تجربیاتی بود که تاثیر ساختار ها بر شکل گیری رفتار انسان ها را نشان می داد. شرایط و محیطهای کاری، خانوادگی، اجتماعی، و ... که در آن قرار گرفته ایم از عوامل اصلی شکل دهنده رفتارهایمان هستند و البته در سطحی دیگر، باورها، افکار و غرایز نیز از کنترل کننده های رفتار و بنوعی آزادی افراد است.
در سازمانها نیز، ضوابط، مقررات و الزامات شغلی، روشهای مدیریتی، نحوه تصمیم گیری ها، شرایط فیزیکی، و ... به عنوان شرایط ساختاری حاکم، به رفتارهای کارکنان شکل می دهند و بدون توجه به تغییرات ساختاری، نمی توان به تغییر رفتارهای کارکنان به سمت پویایی و بهره وری بیشتر دست یافت.
✍ حسین رضازاده
#تفکرسیستمی
#یادگیری_موثر
#پنجمین_فرمان
#پیتر_سنج
#سازمان_یادگیرنده
@successtime
"قوانین پنجمین فرمان"، عنوان فصل چهارم کتاب پنجمین فرمان است. در این فصل پیتر سنج اصولی را برای تفکر و تصمیم گیری سیستمی با عناوینی جالب و مثالهایی ملموس توضیح می دهد.
📗📙📘
۱. مسائل امروز ناشی از راه حل های دیروز است
وقتی که مستندات، وسایل و یا ابزار های مان را موقتاً در هر جایی قرار میدهیم تا بعدا در یک فرصت مناسب مرتب شان کنیم. معمولاً این فرصت مناسب به این زودی‌ها پیش نمی آید و بعد از مدتی هنگامی که به یکی از این موارد نیاز پیدا کردیم در یافتنشان دچار مشکل می شویم و چه بسا این عدم دسترسی به موقع، استرس ها و فرصت سوزی های زیادی را به همراه داشته باشد.
هنگامی که برای ساکت نگه داشتن کودکان، بطور نامناسبی از خوراکیهای مضر، بازیهای کامپیوتری، رفتارهای تحکم آمیز و ... استفاده می کنیم باید منتظر عواقب سوء این راهکارها در آینده باشیم.
قانون اول از قوانین پنجمین فرمان به این موضوع اشاره میکند که تعداد زیادی از مشکلات امروز ما به خاطر راهکارهای ناقصی که در گذشته انتخاب کرده ایم، شکل گرفته اند. راهکارهای موقتی، سلیقه‌ای و کارشناسی نشده، همواره موجد مشکلات شدیدتر بعدی هستند.
این مسئله در محیطهای کاری هم بسیار مشهود است. وقتی که به دلیل فوریت امور و یا اعمال سلیقه، در استخدام و یا ارتقای نیروی انسانی دقت و اهتمام لازم بعمل نیاید. یا هنگامی که در اتخاذ تصمیم برای سازماندهی و تخصیص منابع، برنامه ریزی، اعمال کنترل و ... راهکارهایی ناقص و موقتی ارائه شود. باید منتظر بروز مشکلات پیچیده تر آتی بود.
در این گونه مسائل، راهکارهای موقتی و جزئی نگرانه باعث حل مشکل نشده، بلکه آن را از مکانی و یا زمانی خاص به مکان و زمان دیگر منتقل می نماید.
علاوه بر سطح فردی و سازمانی در سطوح کلان تر هم شاهد این گونه تصمیمات و راهکارها خواهیم بود. بعنوان مثال، افزایش نقدینگی برای حل سریع برخی مسائل، مشکلات تورمی بعدی را به همراه خواهد داشت. استقرار صنایع آب بر مثل فولاد در مناطق کویری برای حل مشکل بیکاری، و سپس انجام پروژه های انتقال آب برای تامین آب مورد نیاز این صنایع، منجر به افزایش بیکاری و نابودی کشاورزی و برخی مشاغل در مناطق دیگر خواهد شد. افزایش بی رویه جمعیت در یک مقطع زمانی، مشکلات اقتصادی و اجتماعی را در سالهای بعد به همراه خواهد داشت.
📓 بندهایی از کتاب:
در حرفه مبارزه با مواد مخدر و قاچاقچیان این مواد، پلیس به قانون جالبی دست یافته است. بدین ترتیب که وقتی مامن جنایتکاران را در محلی مورد هجوم قرار می‌دهد، آنها مرکز جنایت را به جای دیگری منتقل می کنند و زمانی که محموله بزرگی از مواد مخدر کشف و ضبط می گردد به دلیل کم شدن عرضه این مواد و افزایش قیمت آن، میزان جرایم از طرف معتادان نیز افزایش می یابد.
به هر حال باید گفت که راه حل هایی که مسائل و مشکلات را فقط از ناحیه ای به ناحیه دیگر در سیستم منتقل می نماید، اغلب باعث می شود که علت اصلی نامکشوف باقی بماند. البته ممکن است مشکل جدید کاملا متفاوت با قبلی باشد.
✍ حسین رضازاده
#تفکر_سیستمی
#پنجمین_فرمان
#پیتر_سنج
#یادگیری_موثر
@successtime
📗📙📘
۱. مسائل امروز ناشی از راه حل های دیروز است
وقتی که مستندات، وسایل و یا ابزار های مان را موقتاً در هر جایی قرار میدهیم تا بعدا در یک فرصت مناسب مرتب شان کنیم. معمولاً این فرصت مناسب به این زودی‌ها پیش نمی آید و بعد از مدتی هنگامی که به یکی از این موارد نیاز پیدا کردیم در یافتنشان دچار مشکل می شویم و چه بسا این عدم دسترسی به موقع، استرس ها و فرصت سوزی های زیادی را به همراه داشته باشد.
هنگامی که برای ساکت نگه داشتن کودکان، بطور نامناسبی از خوراکیهای مضر، بازیهای کامپیوتری، رفتارهای تحکم آمیز و ... استفاده می کنیم باید منتظر عواقب سوء این راهکارها در آینده باشیم.
قانون اول از قوانین پنجمین فرمان به این موضوع اشاره میکند که تعداد زیادی از مشکلات امروز ما به خاطر راهکارهای ناقصی که در گذشته انتخاب کرده ایم، شکل گرفته اند. راهکارهای موقتی، سلیقه‌ای و کارشناسی نشده، همواره موجد مشکلات شدیدتر بعدی هستند.
این مسئله در محیطهای کاری هم بسیار مشهود است. وقتی که به دلیل فوریت امور و یا اعمال سلیقه، در استخدام و یا ارتقای نیروی انسانی دقت و اهتمام لازم بعمل نیاید. یا هنگامی که در اتخاذ تصمیم برای سازماندهی و تخصیص منابع، برنامه ریزی، اعمال کنترل و ... راهکارهایی ناقص و موقتی ارائه شود. باید منتظر بروز مشکلات پیچیده تر آتی بود.
در این گونه مسائل، راهکارهای موقتی و جزئی نگرانه باعث حل مشکل نشده، بلکه آن را از مکانی و یا زمانی خاص به مکان و زمان دیگر منتقل می نماید.
علاوه بر سطح فردی و سازمانی در سطوح کلان تر هم شاهد این گونه تصمیمات و راهکارها خواهیم بود. بعنوان مثال، افزایش نقدینگی برای حل سریع برخی مسائل، مشکلات تورمی بعدی را به همراه خواهد داشت. استقرار صنایع آب بر مثل فولاد در مناطق کویری برای حل مشکل بیکاری، و سپس انجام پروژه های انتقال آب برای تامین آب مورد نیاز این صنایع، منجر به افزایش بیکاری و نابودی کشاورزی و برخی مشاغل در مناطق دیگر خواهد شد. افزایش بی رویه جمعیت در یک مقطع زمانی، مشکلات اقتصادی و اجتماعی را در سالهای بعد به همراه خواهد داشت.
📓 بندهایی از کتاب:
در حرفه مبارزه با مواد مخدر و قاچاقچیان این مواد، پلیس به قانون جالبی دست یافته است. بدین ترتیب که وقتی مامن جنایتکاران را در محلی مورد هجوم قرار می‌دهد، آنها مرکز جنایت را به جای دیگری منتقل می کنند و زمانی که محموله بزرگی از مواد مخدر کشف و ضبط می گردد به دلیل کم شدن عرضه این مواد و افزایش قیمت آن، میزان جرایم از طرف معتادان نیز افزایش می یابد.
به هر حال باید گفت که راه حل هایی که مسائل و مشکلات را فقط از ناحیه ای به ناحیه دیگر در سیستم منتقل می نماید، اغلب باعث می شود که علت اصلی نامکشوف باقی بماند. البته ممکن است مشکل جدید کاملا متفاوت با قبلی باشد.
✍ حسین رضازاده
#تفکر_سیستمی
#پنجمین_فرمان
#پیتر_سنج
#یادگیری_موثر
@successtime
معمولا راه حل های ساده انگارانه راه به جایی نمی برند
قوانین پنجمین فرمان (۳)
در برخی از موارد علت اینکه نمی توانیم مشکلاتمان را حل کنیم این است که سراغ راهکارهای اساسی تر و سخت تر و احتمالا طولانی مدت تر نمی رویم. افرادی که ادعا می کنند با نسخه ها و توصیه های کوتاه مدت، ساده و طلایی می توانند کلید حل مشکلاتمان را ارایه کنند توجه مان را جلب می کنند.
در مواردی شاهد هستیم که مدیران در اتخاذ تصمیم، به ساده ترین و یا در دسترس ترین گزینه ها توجه می کنند. یا برای واگذاری و ارجاع امور به کارکنان، بدون توجه به تناسب و مقتضیات کارها، صرفا به دم دست ترین فرد یا کسی که کار کمتری دارد توجه دارند.
بعضاً شاهد هستیم که راهکارهایی اجرایی برای حل مشکلات اقتصادی، اجتماعی، سیاسی و … از عمق و غنای کافی برخوردار نیست. متاسفانه ساده انگاری در شناخت مسایل و ارایه راهکارها، معضلی است که در سطوح خرد و کلان شاهدش هستیم.
📙 بندهایی از کتاب پنجمین فرمان (خلق سازمان فراگیر)
حکایتی قدیمی وجود دارد که در آن شخصی کلید منزل خود را در مقابل درب خانه گم کرد ولی به دنبال آن در کوچه می گشت و دلیل این کار را روشن بودن کوچه و تاریکی درب‌منزل عنوان می‌کرد.
این حکایت شاهد خوبی است که در بسیاری موارد ما بر روی آشنا ترین و ساده ترین راه حل ها پافشاری و اصرار می کنیم. در حالی که ممکن است کلید حل مشکل نه تنها در کوچه روشن نباشد بلکه در تاریکی و خفقان باید به دنبال آن گشت. این را باید به خاطر سپرد که اگر راه حل آنقدر ساده باشد که همگان بتوانند به آن دست یابند پس چرا و چگونه است که تاکنون مسئله حل نشده و به قوت خود باقی است.
به عنوان یک علامت و نشانه هر گاه علیرغم انتخاب راه حل ساده و اعمال آن، مسئله همچنان به شکل بنیادین وجود داشت و خودنمایی می‌کرد، باید تصور کرد که تفکری جامع و سیستماتیک صورت نگرفته است و با ساده انگاری به مسئله نگاه شده است و چیزی که ما به آن به عنوان راه حل نیاز داریم، بزرگتر و پیچیده تر است یا به قولی به چکشی سنگین تر و بزرگ تر نیاز است.
✍حسین رضازاده
#تفکر_سیستمی
#پنجمین_فرمان
#پیتر_سنج
@successtime
قوانین پنجمین فرمان (۳)
در برخی از موارد علت اینکه نمی توانیم مشکلاتمان را حل کنیم این است که سراغ راهکارهای اساسی تر و سخت تر و احتمالا طولانی مدت تر نمی رویم. افرادی که ادعا می کنند با نسخه ها و توصیه های کوتاه مدت، ساده و طلایی می توانند کلید حل مشکلاتمان را ارایه کنند توجه مان را جلب می کنند.
در مواردی شاهد هستیم که مدیران در اتخاذ تصمیم، به ساده ترین و یا در دسترس ترین گزینه ها توجه می کنند. یا برای واگذاری و ارجاع امور به کارکنان، بدون توجه به تناسب و مقتضیات کارها، صرفا به دم دست ترین فرد یا کسی که کار کمتری دارد توجه دارند.
بعضاً شاهد هستیم که راهکارهایی اجرایی برای حل مشکلات اقتصادی، اجتماعی، سیاسی و … از عمق و غنای کافی برخوردار نیست. متاسفانه ساده انگاری در شناخت مسایل و ارایه راهکارها، معضلی است که در سطوح خرد و کلان شاهدش هستیم.
📙 بندهایی از کتاب پنجمین فرمان (خلق سازمان فراگیر)
حکایتی قدیمی وجود دارد که در آن شخصی کلید منزل خود را در مقابل درب خانه گم کرد ولی به دنبال آن در کوچه می گشت و دلیل این کار را روشن بودن کوچه و تاریکی درب‌منزل عنوان می‌کرد.
این حکایت شاهد خوبی است که در بسیاری موارد ما بر روی آشنا ترین و ساده ترین راه حل ها پافشاری و اصرار می کنیم. در حالی که ممکن است کلید حل مشکل نه تنها در کوچه روشن نباشد بلکه در تاریکی و خفقان باید به دنبال آن گشت. این را باید به خاطر سپرد که اگر راه حل آنقدر ساده باشد که همگان بتوانند به آن دست یابند پس چرا و چگونه است که تاکنون مسئله حل نشده و به قوت خود باقی است.
به عنوان یک علامت و نشانه هر گاه علیرغم انتخاب راه حل ساده و اعمال آن، مسئله همچنان به شکل بنیادین وجود داشت و خودنمایی می‌کرد، باید تصور کرد که تفکری جامع و سیستماتیک صورت نگرفته است و با ساده انگاری به مسئله نگاه شده است و چیزی که ما به آن به عنوان راه حل نیاز داریم، بزرگتر و پیچیده تر است یا به قولی به چکشی سنگین تر و بزرگ تر نیاز است.
✍حسین رضازاده
#تفکر_سیستمی
#پنجمین_فرمان
#پیتر_سنج
@successtime
قوانین پنجمین فرمان (۴)
درمان می تواند از خود مرض بدتر باشد
بعضی اوقات راهکارهای ارائه شده برای حل مسائل فردی و سازمانی می تواند به وضعیتی وخیم‌تر منجر شود. به عنوان مثال، پناه بردن به مواد مخدر برای کاهش استرس و فراموشی دردها، در کوتاه مدت شاید تسکینی بر فشارها و استرس ها باشد ولی در بلندمدت آثار بسیار مخرب و جبران ناپذیری به همراه خواهد داشت.
هنگامی که سازمان در جذب و استخدام افراد به علت فقدان سیستم های کارآمد جذب نیرو و یا دلایل دیگر مثل فوریت موضوع یا تسلیم شدن در برابر توصیه نامه ها و فشارهای بیرونی، دقت و اهتمام لازم را ندارد، می‌بایست سالهای سال مشکلات و دردسرهای ناشی این نیروها را تحمل کند. پیتر دراکر در این باره جمله جالبی دارد. او می‌گوید: هیچ برنامه آموزشی نمی تواند خطای مرحله جذب را جبران کند.
ارائه راهکارهای مقطعی برای حل مشکل صنایع مختلف مثل قیمت‌گذاری دستوری و دور کردن صنایع داخلی از فضای رقابتی، در بلندمدت به عقب ماندگی و رقابت ناپذیری صنایع منجر میشود. همین طور بی توجهی به مطالعات اقتصادی، فاکتورهای زیست محیطی، مکان یابی و بسیاری از مولفه‌های دیگر در سرمایه‌گذاری‌های اقتصادی، هزینه ها و مشکلات بیشتری را به وجود خواهند آورد.
نکته ای که در کتاب پنجمین فرمان و در تشریح مفهوم سازمان یادگیرنده، بسیار مورد توجه قرار گرفته است: تاکید بر یادگیری مستمر و توانمندسازی افراد و سازمان هاست. در این رویکرد مدیران یا والدین به جای حل مشکلات کارکنان یا فرزندانشان می بایست کمک نمایند تا آنها توانمندتر و خودکفا تر شوند. طبیعتاً این امر با فراهم نمودن فرصتهای زیاد برای تبادل اطلاعات و دانش، آزمون و خطا، همفکری و همکاری و … ایجاد خواهد شد.
📓 بندهایی از کتاب:
راه حل های غیر سیستمی که به طور خزنده اعمال می گردند نه تنها شفابخش نیستند، بلکه نیاز به ارائه راه حل های بیشتری را ایجاد می نماید. به عبارت دیگر سیستم را معتاد می کند و خودکفایی را در آن از بین می‌برد و به همین دلیل است که دخالت ها و تصمیمات نابجای دولت ها، سبب بیماری بیشتر سیستم های اقتصادی و اجتماعی می گردد. زیرا این اعمال از طرفی مردم را در ابراز توانایی و خلاقیت خود در تنگنا قرار می‌دهد و از طرف دیگر آنان را متکی به دولت می سازد. پدیده رشد مقطعی و کوتاه مدت به قیمت وابستگی و اعتیاد سیستم بسیار شایع می‌باشد و در میان صاحبنظران علم سیستم به "انتقال فشار و مشکل به میانجی" موسوم است. این میانجی در واقع برنامه‌ها و عملکرد های واسطه ای است که فشار مشکل بر روی آنها قرار می گیرد.
یافتن مثالهایی از انتقال فشار به میانجی بنا به قول "دانلا میدوز" کار جالب و سرگرم کننده و در عین حال ساده ای است.
نتایج انتقال مشکل به یک سیستم میانجی در درازمدت این واقعیت را نشان می‌دهد که به قول میدوز، سیستم باید بتواند خود نهایتاً مشکلات را تحمل و حل نماید و باید در جهت تقویت توانایی این معنا پیش رفت. البته بعضی از اوقات این کار دشوار می نماید در حالی که در مواردی نیز به طور شگفت آوری ساده است. مدیری که مشکلات پرسنلی سازمان خود را به عهده متخصصین روابط انسانی می‌گذارد باید بداند که در آینده خود باید این بار را به دوش بکشد و خود را برای آن زمان آماده سازد و نیرو و زمان لازم را برای این کار صرف نماید.
✍حسین رضازاده
#تفکر_سیستمی
#پنجمین_فرمان
#پیتر_سنج
@successtime
درمان می تواند از خود مرض بدتر باشد
بعضی اوقات راهکارهای ارائه شده برای حل مسائل فردی و سازمانی می تواند به وضعیتی وخیم‌تر منجر شود. به عنوان مثال، پناه بردن به مواد مخدر برای کاهش استرس و فراموشی دردها، در کوتاه مدت شاید تسکینی بر فشارها و استرس ها باشد ولی در بلندمدت آثار بسیار مخرب و جبران ناپذیری به همراه خواهد داشت.
هنگامی که سازمان در جذب و استخدام افراد به علت فقدان سیستم های کارآمد جذب نیرو و یا دلایل دیگر مثل فوریت موضوع یا تسلیم شدن در برابر توصیه نامه ها و فشارهای بیرونی، دقت و اهتمام لازم را ندارد، می‌بایست سالهای سال مشکلات و دردسرهای ناشی این نیروها را تحمل کند. پیتر دراکر در این باره جمله جالبی دارد. او می‌گوید: هیچ برنامه آموزشی نمی تواند خطای مرحله جذب را جبران کند.
ارائه راهکارهای مقطعی برای حل مشکل صنایع مختلف مثل قیمت‌گذاری دستوری و دور کردن صنایع داخلی از فضای رقابتی، در بلندمدت به عقب ماندگی و رقابت ناپذیری صنایع منجر میشود. همین طور بی توجهی به مطالعات اقتصادی، فاکتورهای زیست محیطی، مکان یابی و بسیاری از مولفه‌های دیگر در سرمایه‌گذاری‌های اقتصادی، هزینه ها و مشکلات بیشتری را به وجود خواهند آورد.
نکته ای که در کتاب پنجمین فرمان و در تشریح مفهوم سازمان یادگیرنده، بسیار مورد توجه قرار گرفته است: تاکید بر یادگیری مستمر و توانمندسازی افراد و سازمان هاست. در این رویکرد مدیران یا والدین به جای حل مشکلات کارکنان یا فرزندانشان می بایست کمک نمایند تا آنها توانمندتر و خودکفا تر شوند. طبیعتاً این امر با فراهم نمودن فرصتهای زیاد برای تبادل اطلاعات و دانش، آزمون و خطا، همفکری و همکاری و … ایجاد خواهد شد.
📓 بندهایی از کتاب:
راه حل های غیر سیستمی که به طور خزنده اعمال می گردند نه تنها شفابخش نیستند، بلکه نیاز به ارائه راه حل های بیشتری را ایجاد می نماید. به عبارت دیگر سیستم را معتاد می کند و خودکفایی را در آن از بین می‌برد و به همین دلیل است که دخالت ها و تصمیمات نابجای دولت ها، سبب بیماری بیشتر سیستم های اقتصادی و اجتماعی می گردد. زیرا این اعمال از طرفی مردم را در ابراز توانایی و خلاقیت خود در تنگنا قرار می‌دهد و از طرف دیگر آنان را متکی به دولت می سازد. پدیده رشد مقطعی و کوتاه مدت به قیمت وابستگی و اعتیاد سیستم بسیار شایع می‌باشد و در میان صاحبنظران علم سیستم به "انتقال فشار و مشکل به میانجی" موسوم است. این میانجی در واقع برنامه‌ها و عملکرد های واسطه ای است که فشار مشکل بر روی آنها قرار می گیرد.
یافتن مثالهایی از انتقال فشار به میانجی بنا به قول "دانلا میدوز" کار جالب و سرگرم کننده و در عین حال ساده ای است.
نتایج انتقال مشکل به یک سیستم میانجی در درازمدت این واقعیت را نشان می‌دهد که به قول میدوز، سیستم باید بتواند خود نهایتاً مشکلات را تحمل و حل نماید و باید در جهت تقویت توانایی این معنا پیش رفت. البته بعضی از اوقات این کار دشوار می نماید در حالی که در مواردی نیز به طور شگفت آوری ساده است. مدیری که مشکلات پرسنلی سازمان خود را به عهده متخصصین روابط انسانی می‌گذارد باید بداند که در آینده خود باید این بار را به دوش بکشد و خود را برای آن زمان آماده سازد و نیرو و زمان لازم را برای این کار صرف نماید.
✍حسین رضازاده
#تفکر_سیستمی
#پنجمین_فرمان
#پیتر_سنج
@successtime
قوانین پنجمین فرمان ۵
سعی و اجبار در رشد سریع نتیجه معکوس و رشدی کمتر به بار می آورد
✍ حسین رضازاده
تناسب بین اجزای سیستم یکی از ویژگی هایی است که در موضوع ویژگیهای سیستمهای باز مورد توجه قرار گرفته است. در سیستمهای مختلف زیستی، مکانیکی و اجتماعی شاهد هستیم که چگونه این عدم تناسب بین بخش‌های سیستم می‌تواند عملکرد یک سیستم را مختل نموده و حتی آن را دچار فروپاشی نماید.
بسیاری از بیماری های مهلک نتیجه عدم تناسب بین اجزای سیستم بدن است. این عدم تناسب می‌تواند در زمینه هایی مثل میزان متغیرهای مربوط به خون، سلول ها، اندام ها و ... در بدن انسان ظاهر شود. در سیستم های مکانیکی مثل اتومبیل نیز عدم تناسب و فیت نبودن بخش های مختلف یک سیستم کارکرد آن را مختل می نماید. در سیستم های اجتماعی مثل سازمان نیز شاهد هستیم که این عدم تناسب می توانند به شکل های مختلف سیستم اجتماعی را دچار ضعف نماید: وقتی که تعداد کارکنان یک واحد تناسبی با تعداد مراجعین و تراکم کاری آن ندارد، وقتی که مهارت ها و ویژگی های شخصیتی و شایستگی های کارکنان و مدیران با الزامات شغلی شان تناسب ندارد، وقتی که مقررات، ضوابط و فرایندهای سازمانی، ساختار سازمانی، فرهنگ سازمانی و مولفه های مختلف سازمان با اقتضائات و نیازهای محیطی تناسب ندارد، شاهد ضعف عملکرد خواهیم بود.
یکی از مثال های معروف برای موضوع عدم تناسب در سطح کلان، موضوع افزایش سه برابری قیمت نفت و افزایش انفجاری درآمدهای نفتی ایران در سالهای ۵۳ تا ۵۶ است، این حجم بالای درآمدها، شاه و برخی سیاستگذاران را دچار این توهم و وسوسه نمود تا با اتکا به آن مسیر توسعه و صنعتی شدن را بسیار سریع طی نماید. بنابراین با سرعتی زیاد شروع به واردات کالاها و تجهیزات صنعتی و برخی ساخت و سازها نمودند غافل از اینکه از نظر مهارتهای منابع انسانی، فرهنگ و سایر زیرساختهای مرتبط با موضوع عقب مانده ایم. این عدم توازن و اصرار بر رشد سریع با اتکا به درآمدهای نفتی، عوارض و مشکلات متعددی از تورم و بیکاری و کمبودهای مختلف تا مشکلات سیاسی و اجتماعی و ... (بیماری هلندی اقتصاد) را سبب شد.
بندهایی از کتاب:
داستان قدیمی مسابقه لاک پشت و خرگوش بسیار معروف است. لاک پشت علیرغم سرعت کند سرانجام مسابقه را فتح میکند. برای اکثریت مردم و بخصوص آنانی که با فعالیت‌های اقتصادی سر و کار دارند، بهترین نرخ رشد، سریع ترین آن است. اما هر سیستمی اعم از طبیعی، اکوسیستم تا سازمان‌های پیچیده اداری همگی نرخ رشد بهینه ذاتی دارند که بسیار کمتر از سریع ترین نرخ رشد ممکن برای آنهاست. باید به خاطر داشت هنگامی که نرخ رشد سیستم به طور بی سابقه و غیرقابل کنترل افزایش یابد، مانند غده سرطانی سیستم خود به خود در مقابل این نرخ مقاومت از خود نشان می دهد که ممکن است حتی به قیمت بقای آن تمام شود.
مشاهده چنین رفتاری از سیستمهای پیچیده، بیولوژیستی چون لوئیس توماس را به این نتیجه رساند که:
"وقتی با سیستم اجتماعی پیچیده ای مانند شهرهای پرجمعیت مواجهیم باید بدانیم که هیچگاه نمی‌توانیم تمام اندام ها و اجزای سیستم را با دقت و نظم مورد نظر خود در کنار هم قرار داریم و انتظار عملی خلاف توقع نداشته باشیم. این مطلب یکی از نقاط ضعف دردناک دانش ما در قرن فعلی است."
زمانی که یک مدیر با این رفتار سیستم مواجه میشود، ممکن است ناامیدی ناشی از آن را به انفعال یا حتی ترک هرگونه عمل بکشاند. در حالی که درست این لحظه همان زمانی است که او باید برای پیشگیری از متلاشی شدن سیستم وارد عمل شود و اینجاست که مثال قدیمی "دانش ناقص از نادانی خطرناک‌تر است" مصداق می‌یابد. مدیران باید بدانند که برای مقابله با چنین رفتارهایی از سیستم، اقدامات بدیع و تازه ای مورد نیاز است که اساساً ریشه در نگرش و تفکر جدیدی دادند. این نگرش و تفکر سیستمی است که چالش و سعی بیشتری در تحلیل مسائل و همچنین درگیری بیشتری را نسبت به نگرش سنتی می‌طلبد.
#تفکر_سیستمی
#پنجمین_فرمان
#پیتر_سنج
@successtime
سعی و اجبار در رشد سریع نتیجه معکوس و رشدی کمتر به بار می آورد
✍ حسین رضازاده
تناسب بین اجزای سیستم یکی از ویژگی هایی است که در موضوع ویژگیهای سیستمهای باز مورد توجه قرار گرفته است. در سیستمهای مختلف زیستی، مکانیکی و اجتماعی شاهد هستیم که چگونه این عدم تناسب بین بخش‌های سیستم می‌تواند عملکرد یک سیستم را مختل نموده و حتی آن را دچار فروپاشی نماید.
بسیاری از بیماری های مهلک نتیجه عدم تناسب بین اجزای سیستم بدن است. این عدم تناسب می‌تواند در زمینه هایی مثل میزان متغیرهای مربوط به خون، سلول ها، اندام ها و ... در بدن انسان ظاهر شود. در سیستم های مکانیکی مثل اتومبیل نیز عدم تناسب و فیت نبودن بخش های مختلف یک سیستم کارکرد آن را مختل می نماید. در سیستم های اجتماعی مثل سازمان نیز شاهد هستیم که این عدم تناسب می توانند به شکل های مختلف سیستم اجتماعی را دچار ضعف نماید: وقتی که تعداد کارکنان یک واحد تناسبی با تعداد مراجعین و تراکم کاری آن ندارد، وقتی که مهارت ها و ویژگی های شخصیتی و شایستگی های کارکنان و مدیران با الزامات شغلی شان تناسب ندارد، وقتی که مقررات، ضوابط و فرایندهای سازمانی، ساختار سازمانی، فرهنگ سازمانی و مولفه های مختلف سازمان با اقتضائات و نیازهای محیطی تناسب ندارد، شاهد ضعف عملکرد خواهیم بود.
یکی از مثال های معروف برای موضوع عدم تناسب در سطح کلان، موضوع افزایش سه برابری قیمت نفت و افزایش انفجاری درآمدهای نفتی ایران در سالهای ۵۳ تا ۵۶ است، این حجم بالای درآمدها، شاه و برخی سیاستگذاران را دچار این توهم و وسوسه نمود تا با اتکا به آن مسیر توسعه و صنعتی شدن را بسیار سریع طی نماید. بنابراین با سرعتی زیاد شروع به واردات کالاها و تجهیزات صنعتی و برخی ساخت و سازها نمودند غافل از اینکه از نظر مهارتهای منابع انسانی، فرهنگ و سایر زیرساختهای مرتبط با موضوع عقب مانده ایم. این عدم توازن و اصرار بر رشد سریع با اتکا به درآمدهای نفتی، عوارض و مشکلات متعددی از تورم و بیکاری و کمبودهای مختلف تا مشکلات سیاسی و اجتماعی و ... (بیماری هلندی اقتصاد) را سبب شد.
بندهایی از کتاب:
داستان قدیمی مسابقه لاک پشت و خرگوش بسیار معروف است. لاک پشت علیرغم سرعت کند سرانجام مسابقه را فتح میکند. برای اکثریت مردم و بخصوص آنانی که با فعالیت‌های اقتصادی سر و کار دارند، بهترین نرخ رشد، سریع ترین آن است. اما هر سیستمی اعم از طبیعی، اکوسیستم تا سازمان‌های پیچیده اداری همگی نرخ رشد بهینه ذاتی دارند که بسیار کمتر از سریع ترین نرخ رشد ممکن برای آنهاست. باید به خاطر داشت هنگامی که نرخ رشد سیستم به طور بی سابقه و غیرقابل کنترل افزایش یابد، مانند غده سرطانی سیستم خود به خود در مقابل این نرخ مقاومت از خود نشان می دهد که ممکن است حتی به قیمت بقای آن تمام شود.
مشاهده چنین رفتاری از سیستمهای پیچیده، بیولوژیستی چون لوئیس توماس را به این نتیجه رساند که:
"وقتی با سیستم اجتماعی پیچیده ای مانند شهرهای پرجمعیت مواجهیم باید بدانیم که هیچگاه نمی‌توانیم تمام اندام ها و اجزای سیستم را با دقت و نظم مورد نظر خود در کنار هم قرار داریم و انتظار عملی خلاف توقع نداشته باشیم. این مطلب یکی از نقاط ضعف دردناک دانش ما در قرن فعلی است."
زمانی که یک مدیر با این رفتار سیستم مواجه میشود، ممکن است ناامیدی ناشی از آن را به انفعال یا حتی ترک هرگونه عمل بکشاند. در حالی که درست این لحظه همان زمانی است که او باید برای پیشگیری از متلاشی شدن سیستم وارد عمل شود و اینجاست که مثال قدیمی "دانش ناقص از نادانی خطرناک‌تر است" مصداق می‌یابد. مدیران باید بدانند که برای مقابله با چنین رفتارهایی از سیستم، اقدامات بدیع و تازه ای مورد نیاز است که اساساً ریشه در نگرش و تفکر جدیدی دادند. این نگرش و تفکر سیستمی است که چالش و سعی بیشتری در تحلیل مسائل و همچنین درگیری بیشتری را نسبت به نگرش سنتی می‌طلبد.
#تفکر_سیستمی
#پنجمین_فرمان
#پیتر_سنج
@successtime
قوانین تفکر سیستمی ۱۰
"هرگز نباید شرایط محیطی را سرزنش کرد"
مغازه دار یا صاحب کسب و کاری که مشتریان، رقبا، تغییرات محیطی و … را عامل ناکامی یا ورشکستگی اش می داند، به نقشی که تصمیمات خودش در وخیم تر شدن اوضاع داشته توجهی ندارد. چرا که در یک شرایط مشابه، کسب و کارهای مختلف نتایج متفاوتی می گیرند.
مدیری که علت ناکامی سازمان اش را به ناتوانی یا بی انگیزگی کارکنانش نسبت می دهد، از نقشی که تصمیمات خودش در به وجود آمدن این شرایط داشته، غافل است.
سیاستمداری که بی اعتمادی مردم به خودش را به توطئه های دشمنان نسبت می دهد، از پذیرش نقش خود در شکل گیری فضای بی اعتمادی اجتناب می کند.
فردی که دوستان، اعضای خانواده، یا همکارانش را به خاطر عدم همراهی مناسب ایشان سرزنش می کند، نسبت به چرایی رفتار ایشان توجه لازم را ندارد و چنین فرض می کند که خودش رفتاری مناسب داشته و این دیگران هستند که با بدرفتاری و یا عدم درک مناسب، باعث به هم خوردن روابط و بروز مشکلات می شوند.
عموما همه افراد، به نسبتهای مختلف، دچار این خطای ادراکی می شوند که در هنگام بروز مشکلات، رفتار خود را منطقی دانسته و دیگران راغیرمنطقی تر می دانند. با چنین نگرشی مسائل حل نمی شوند. وقتی ما رفتار خود را منطقی و دیگران را غیر منطقی بدانیم، نیازی به بازنگری در رفتارمان نمی بینیم و انتظار داریم دیگران رفتار غیرمنطقی شان را تغییر دهند و هر چه اصرار بیشتری به تغییر رفتار دیگران داشته باشیم، کمتر نتیجه می گیریم. اما وقتی پی به چرایی و منطق رفتار دیگران می بریم، می توانیم با تغییر رفتار خودمان و اتخاذ تصمیماتی متناسب با نیازهای محیطی، روابط بهتری با دیگران برقرار نموده، راهکارهای واقع بینانه تری پیشنهاد کرده و یا خدمات و کالاهایی متناسبتری با نیاز مشتری ارائه نماییم.
📕 بندهایی از کتاب:
ما غالباً شرایط محیطی را مقصر اصلی ناکامی هایمان می شناسیم و همواره تمامی گناهان را به عهده چیزی بیرون از خود می نهیم. رقبا، تغییر شرایط بازار، دولت و امثالهم معمولاً جزء این مقصرین هستند. تفکر سیستماتیک، به ما می آموزد که چیزی در بیرون از سیستم که مسبب بروز مشکلات باشد، وجود ندارد. باید دانست که تمامی اسباب و علل مسائل در درون سیستم نهفته است و جزئی از آن می باشد
✍️ حسین رضازاده
#پنجمین_فرمان
#پیتر_سنج
#تفکر_سیستمی
@successtime
"هرگز نباید شرایط محیطی را سرزنش کرد"
مغازه دار یا صاحب کسب و کاری که مشتریان، رقبا، تغییرات محیطی و … را عامل ناکامی یا ورشکستگی اش می داند، به نقشی که تصمیمات خودش در وخیم تر شدن اوضاع داشته توجهی ندارد. چرا که در یک شرایط مشابه، کسب و کارهای مختلف نتایج متفاوتی می گیرند.
مدیری که علت ناکامی سازمان اش را به ناتوانی یا بی انگیزگی کارکنانش نسبت می دهد، از نقشی که تصمیمات خودش در به وجود آمدن این شرایط داشته، غافل است.
سیاستمداری که بی اعتمادی مردم به خودش را به توطئه های دشمنان نسبت می دهد، از پذیرش نقش خود در شکل گیری فضای بی اعتمادی اجتناب می کند.
فردی که دوستان، اعضای خانواده، یا همکارانش را به خاطر عدم همراهی مناسب ایشان سرزنش می کند، نسبت به چرایی رفتار ایشان توجه لازم را ندارد و چنین فرض می کند که خودش رفتاری مناسب داشته و این دیگران هستند که با بدرفتاری و یا عدم درک مناسب، باعث به هم خوردن روابط و بروز مشکلات می شوند.
عموما همه افراد، به نسبتهای مختلف، دچار این خطای ادراکی می شوند که در هنگام بروز مشکلات، رفتار خود را منطقی دانسته و دیگران راغیرمنطقی تر می دانند. با چنین نگرشی مسائل حل نمی شوند. وقتی ما رفتار خود را منطقی و دیگران را غیر منطقی بدانیم، نیازی به بازنگری در رفتارمان نمی بینیم و انتظار داریم دیگران رفتار غیرمنطقی شان را تغییر دهند و هر چه اصرار بیشتری به تغییر رفتار دیگران داشته باشیم، کمتر نتیجه می گیریم. اما وقتی پی به چرایی و منطق رفتار دیگران می بریم، می توانیم با تغییر رفتار خودمان و اتخاذ تصمیماتی متناسب با نیازهای محیطی، روابط بهتری با دیگران برقرار نموده، راهکارهای واقع بینانه تری پیشنهاد کرده و یا خدمات و کالاهایی متناسبتری با نیاز مشتری ارائه نماییم.
📕 بندهایی از کتاب:
ما غالباً شرایط محیطی را مقصر اصلی ناکامی هایمان می شناسیم و همواره تمامی گناهان را به عهده چیزی بیرون از خود می نهیم. رقبا، تغییر شرایط بازار، دولت و امثالهم معمولاً جزء این مقصرین هستند. تفکر سیستماتیک، به ما می آموزد که چیزی در بیرون از سیستم که مسبب بروز مشکلات باشد، وجود ندارد. باید دانست که تمامی اسباب و علل مسائل در درون سیستم نهفته است و جزئی از آن می باشد
✍️ حسین رضازاده
#پنجمین_فرمان
#پیتر_سنج
#تفکر_سیستمی
@successtime
📕
یادداشت هایی از کتاب پنجمین فرمان
انواع پیچیدگی
در هر سیستم دو نوع پیچیدگی وجود دارد. یکی پیچیدگی در جزئیات و نوع دوم که پیچیدگی پویا نامیده می شود.
پیچیدگی پویا مبین شرایطی است که در آن دلایل و آثار پدیده ها مشخص نیستند و در طول زمان نتایج عمل سیستم واضح و روشن نیست. روشهای معمول پیش بینی، برنامه ریزی و تحلیل برای شناخت پیچیدگی پویا کافی نیستند.
به طور کلی زمانی که انجام یک عمل منجر به نتایج متفاوتی در کوتاه مدت و بلند مدت گردد و در عین حال در یک قسمت از سیستم شرایطی را به بار آورد و در قسمتی دیگر از همان سیستم شرایط و نتایج دیگری را سبب شود و همچنین اقدامات کاملاً بدیهی و روشن منجر به سلسله ای از وقایع دور از انتظار و غیر بدیهی گردد، سیستم دارای پیچیدگی پویا می شود.
اهرم اصلی مدیریت در بسیاری از شرایط، شناخت صحیح و درک عمیق پیچیدگی پویاست و نه پرداختن به پیچیدگی در جزئیات. برقراری تعادل و توازن بین افزایش سهم بازار و توسعه ظرفیت های تولیدی یا خدماتی، به دست آوردن قیمت، کیفیت و جایگاه مطمئن و قابل رقابت در بازار همگی، افزایش توان رقابتی و رضایت مشتری همگی از جمله مسائل پویا هستند که حاوی پیچیدگی پویا می باشند.
متاسفانه بسیاری از تحلیلگران سیستم، به جای توجه و تاکید بر پیچیدگی های پویای سیستم تنها بر پیچیدگی در جزئیات سیستم نظر میکنند و از شناخت و لاجرم حل مسائل اصلی باز می مانند. اکتفا کردن به شبیه سازی های پیچیده سیستم که هزاران متغیر را شامل می شود، ما را از شناخت کلی سیستم و الگوهای حرکت آن و روابط اصلی درون آن غافل میکند. در واقع برای بسیاری از افراد تفکر سیستمی به معنای "نبرد با پیچیدگی ها به وسیله پیچیدگی" است که ثمری جز افزایش پیچیدگی موجود ندارد و مغایر و آنتی تز فلسفه وجودی تفکر سیستمی است.
مسابقه تسلیحاتی بین دو ابرقدرت نمونه بارز مسئله‌ای با پیچیدگی های پویا است.
شناخت و درک الگوی تغییرات سیستم و روابط درونی آن ما را به تصویری از سیستم می رساند که در پرتو آن میتوان اعمال مناسب و زمان انجام آن را تشخیص داد.
جوهر اصلی نظام تفکر سیستمی تغییر در نگرش است:
۱- مشاهده و درک روابط درونی پدیده ها به جای روابط خطی علت و معلول
۲- شناخت فرایند تغییر در سیستم به جای اقدام فوری و عاجل
آغاز تغییر در نگرش و بروز تفکر سیستمی تمرین و ممارست در شناخت مفهوم بازخور در سیستم هاست. پدیده‌ای که چگونگی تقویت و یا ایجاد تعادل آثار تعامل بین متغیرها در سیستم را تفسیر می کند. در واقع این تمرینی است برای درک ساختار هایی در سیستم که مرتبا تکرار می گردند. مسابقه تسلیحاتی در نهاد خود، تفاوتی با جنگ بین دو گروه از تبهکاران خیابانی، شکست در زندگی زناشویی یا جنگ تبلیغاتی بین دو کمپانی برای تصاحب سهم بازار بیشتر ندارد. نهایتاً تفکر سیستمی زبان گویا و توانایی برای بیان روابط درونی بین پدیده هاست که زندگی ما را در جهان پیچیده کنونی از طریق اکتشاف الگوهای تغییر در پدیده ها و نگرش عمیق تر به روابط آنها آسان تر می نماید.
#تفکر_سیستمی
#پنجمین_فرمان
#پیتر_سنج
@successtime
یادداشت هایی از کتاب پنجمین فرمان
انواع پیچیدگی
در هر سیستم دو نوع پیچیدگی وجود دارد. یکی پیچیدگی در جزئیات و نوع دوم که پیچیدگی پویا نامیده می شود.
پیچیدگی پویا مبین شرایطی است که در آن دلایل و آثار پدیده ها مشخص نیستند و در طول زمان نتایج عمل سیستم واضح و روشن نیست. روشهای معمول پیش بینی، برنامه ریزی و تحلیل برای شناخت پیچیدگی پویا کافی نیستند.
به طور کلی زمانی که انجام یک عمل منجر به نتایج متفاوتی در کوتاه مدت و بلند مدت گردد و در عین حال در یک قسمت از سیستم شرایطی را به بار آورد و در قسمتی دیگر از همان سیستم شرایط و نتایج دیگری را سبب شود و همچنین اقدامات کاملاً بدیهی و روشن منجر به سلسله ای از وقایع دور از انتظار و غیر بدیهی گردد، سیستم دارای پیچیدگی پویا می شود.
اهرم اصلی مدیریت در بسیاری از شرایط، شناخت صحیح و درک عمیق پیچیدگی پویاست و نه پرداختن به پیچیدگی در جزئیات. برقراری تعادل و توازن بین افزایش سهم بازار و توسعه ظرفیت های تولیدی یا خدماتی، به دست آوردن قیمت، کیفیت و جایگاه مطمئن و قابل رقابت در بازار همگی، افزایش توان رقابتی و رضایت مشتری همگی از جمله مسائل پویا هستند که حاوی پیچیدگی پویا می باشند.
متاسفانه بسیاری از تحلیلگران سیستم، به جای توجه و تاکید بر پیچیدگی های پویای سیستم تنها بر پیچیدگی در جزئیات سیستم نظر میکنند و از شناخت و لاجرم حل مسائل اصلی باز می مانند. اکتفا کردن به شبیه سازی های پیچیده سیستم که هزاران متغیر را شامل می شود، ما را از شناخت کلی سیستم و الگوهای حرکت آن و روابط اصلی درون آن غافل میکند. در واقع برای بسیاری از افراد تفکر سیستمی به معنای "نبرد با پیچیدگی ها به وسیله پیچیدگی" است که ثمری جز افزایش پیچیدگی موجود ندارد و مغایر و آنتی تز فلسفه وجودی تفکر سیستمی است.
مسابقه تسلیحاتی بین دو ابرقدرت نمونه بارز مسئله‌ای با پیچیدگی های پویا است.
شناخت و درک الگوی تغییرات سیستم و روابط درونی آن ما را به تصویری از سیستم می رساند که در پرتو آن میتوان اعمال مناسب و زمان انجام آن را تشخیص داد.
جوهر اصلی نظام تفکر سیستمی تغییر در نگرش است:
۱- مشاهده و درک روابط درونی پدیده ها به جای روابط خطی علت و معلول
۲- شناخت فرایند تغییر در سیستم به جای اقدام فوری و عاجل
آغاز تغییر در نگرش و بروز تفکر سیستمی تمرین و ممارست در شناخت مفهوم بازخور در سیستم هاست. پدیده‌ای که چگونگی تقویت و یا ایجاد تعادل آثار تعامل بین متغیرها در سیستم را تفسیر می کند. در واقع این تمرینی است برای درک ساختار هایی در سیستم که مرتبا تکرار می گردند. مسابقه تسلیحاتی در نهاد خود، تفاوتی با جنگ بین دو گروه از تبهکاران خیابانی، شکست در زندگی زناشویی یا جنگ تبلیغاتی بین دو کمپانی برای تصاحب سهم بازار بیشتر ندارد. نهایتاً تفکر سیستمی زبان گویا و توانایی برای بیان روابط درونی بین پدیده هاست که زندگی ما را در جهان پیچیده کنونی از طریق اکتشاف الگوهای تغییر در پدیده ها و نگرش عمیق تر به روابط آنها آسان تر می نماید.
#تفکر_سیستمی
#پنجمین_فرمان
#پیتر_سنج
@successtime