"وقایع، الگوها، ساختارها"

چند سال پیش که حادثه آتش سوزی در ساختمان پلاسکو اتفاق افتاد. این واقعه به شدت مورد توجه رسانه ها، شبکه های مجازی، سیاستگذاران و کارشناسان مختلف قرار گرفت. مسئولین شدیدا به دنبال پیدا کردن مقصر اصلی بودند و سازمانهای ذیربط همدیگر را محکوم می نمودند. این رویداد خاص توجه ها را جلب کرده بود، ولی در واقع شاهد برخوردهای انفعالی با آن بودیم.
البته با همان شدتی که این حادثه توجه ها را جلب کرد، به فراموشی سپرده شد.
برخی هم به روندهای بلندمدت تری که به این حادثه منجر شده بود توجه می کردند و تشریح می کردند که چگونه این حادثه در اثر قصور سازمانهای ذیربط و فرسودگی تدریجی ساختمان پلاسکو درطول زمان و به تدریج رخ داده است. این افراد بدنبال شناسایی روندها و تبیین الگوهای رفتاری بوده و برخوردی واکنشی با موضوع داشتند.
و افراد معدودی به شرایط ساختاری که منجر به این حادثه شده بود توجه نمودند، فلذا ضعف قوانین و مقررات، موازی کاری و تداخل وظایف، عدم هماهنگی، ضعف سیستم های نظارتی، مشکلات فرهنگی و ... ، کمتر دیده شد. نکته مهم اینکه اگر برای این موارد چاره اندیشی نشود و ساختارها همان ساختارهای قبلی باشند همچنان باید شاهد حوادث ناگوار مشابه باشیم.
در زندگی شخصی مان هم با این تفاوت دیدگاه ها مواجه هستیم. در مواردی که با ناکامی هایی در سرمایه گذاری، کسب ثروت، روابط انسانی، تصمیم گیری ها و ... مواجه می شویم، کمتر به موارد ساختاری توجه می کنیم. باورها و کلیشه هایی که در ذهن و ناخودآگاه داریم، ویژگیهای فرهنگی و هنجاری و چارچوبهای حاکم بر رفتارمان کمتر زیر سئوال می رود.
پیتر سنج در کتاب پنجمین فرمان، این نگرش ها را تشریح می کند.
۱. در سطحی ترین نوع برخورد با مسائل، تصمیم گیران به وقایع و رویدادهای روزمره و کوتاه مدت توجه نموده که این امر نیز به برخورد های "انفعالی" منجر می شود. در این سطح افراد به پیامد های بلندمدت تصمیماتشان و دایره تاثیرگذاری آنها توجه ندارند.
۲. در سطح بعدی، تصمیم‌گیران به الگوهای رفتاری بلندمدت و تشخیص آثار آنها، توجه می کنند. این طرز تفکر و نگرش، عملکرد انفعالی کوتاه‌مدت را از بین می‌برد و حداقل بیان می‌کند که چگونه در بلندمدت می‌توانیم در مقابل تغییر روند ها "واکنش" نشان دهیم.
 ۳. در سطح سوم تصمیم‌گیران به ساختارها توجه دارند که قوی ترین نوع تفسیر است. (هر چند کمتر استفاده می شود) در این نوع نگرش به مسائل، سوال اصلی این است که "چه چیزی به وجود آورنده الگوهای رفتاری بوده است؟" تفاسیر ساختاری ذاتا مولد و سازنده هستند، چرا که بر علل اساسی رفتار ها در سطحی دلالت می کنند که می توان الگوهای رفتاری را تغییر داد.
ساختار به وجود آورنده رفتار است و تغییر در ساختار می تواند باعث بروز الگوهای رفتاری متفاوتی ‌شود. علاوه بر این از آنجا که ساختار سیستم هایی که انسان در آنها دخیل است، مشتمل بر سیاست های عملیاتی تصمیم‌گیران نیز می باشد تجدید نظر در نحوه تصمیم‌گیری، باعث تغییر ساختار سیستم نیز خواهد شد.
 در سازمانی که نگرش حاکم مواجهه با وقایع و اتفاقات روزمره است، نمی‌توان صحبت از یادگیری مولد نمود. چنین مقوله ای نیازمند چهارچوبی ساخت یافته و نگرش سیستمیک است که در آن افراد قادر به کشف علل ساختاری رفتار باشند.
تمایل شدید به ساختن آینده مطلوب لازم است، اما کافی نیست.
...
بنظر شما در زندگی فردی چه ساختارهایی به رفتار ما شکل می دهد؟
✍ حسین رضازاده
 @successtime

#تفکر_سیستمی #یادگیری_موثر

"من یعنی شغلم"
 پیتر سنج در کتاب پنجمین فرمان به ناتوانی های هفتگانه یادگیری اشاره می کند و اولین علت ناتوانی در یادگیری را "من یعنی شغلم" می نامد.
در این ویژگی، افراد دیدگاهی بخشی و جزءنگرانه از  عملکردشان و ارتباط آن با اهداف کلانتر و سیستم های بزرگتر دارند. تعریفی که از هویت خود و شغلشان دارند محدود بوده و در نتیجه نیازهای یادگیری شان هم محدود است. آنها نیازی به درک سیستم های کلانتر احساس نمی کنند. چرا که این سیستم ها را جدا از خود دیده و فاقد افقی مشترک با بخش  های دیگر سیستم هستند. بدون این افق مشترک، یادگیری های تخصصی فردی به تنش ها و فاصله های بیشتر منجر خواهد شد.
در یک سازمان و یا جامعه، این افراد و واحدهای جدا از هم و بدون درک و تعهد مشترک نسبت به اهداف و رسالتهای سیستم بزرگتر، چگونه می توانند از سینرژی و پویایی لازم برخوردار باشند.
از فردی که توجهش صرفا به منافع فردی اش است، چگونه می توان انتظار داشت که به فکر محیط زیست یا منافع جمعی جامعه و موضوعات اخلاقی باشد.
موضوع ناتوانی "من یعنی شغلم" را میتوان به شکلهای دیگری نیز تبیین نمود. مثل  "من یعنی نگرشم"، "من یعنی خانواده ام"، "من یعنی سازمانم". "من یعنی کشورم"،  و ...
بندهایی از کتاب:
به ما آموخته شده است که نسبت به کار خود وفادار و متعهد باشیم. آنچنان که بعضی مواقع کار ما مبین شخصیتمان می گردد. زمانی که از افراد سوال میشود که چه می کنند، اکثریت آنان فعالیت‌های روزمره ای را که انجام می‌دهند  بر می شمارند و نه اهداف اصلی مجموعه بزرگتری که ایشان جزئی از آن هستند.
اکثر مردم خود را جزئی از یک سیستم می دانند که آنها یا روی آن اثری ندارند و یا تاثیرشان بسیار اندک است. آنها "کار خود را انجام می دهند" و تلاش می کنند با عواملی که خارج از کنترل شان است، سازگار شوند. در نتیجه تمایل دارند که مسئولیت هایشان را به محدوده مرزهای شغلی خود محدود کنند.
زمانی که افراد در یک سازمان تنها بر روی شغل خود متمرکز شوند مسئولیت بسیار کمرنگی نسبت به نتایج حاصله در کل مجموعه و حاصل عملکرد تمامی افراد احساس می کنند. علاوه بر این زمانی که نتایج به دست آمده ناامید کننده باشند، بسیار دشوار است که علت آن تشخیص داده شود. حداکثر کاری که ممکن است بتوان انجام داد این است که گفته شود یک نفر کارش را درست انجام نداده است.
✍ حسین رضازاده

#تفکر_سیستمی
#پیتر_سنج
#پنجمین_فرمان
@successtime

"دشمن جایی آن بیرون است"
 "دشمن جایی آن بیرون است" عنوانی است که پیتر سنج برای توضیح دومین علت ناتوانی در یادگیری به کار می برد.
در سازمانها و اجتماع همیشه با واحدها و افرادی مواجه می‌شویم که دیگران و به نوعی محیط را مقصر شکست ها و ناکامی های شان در دستیابی به اهداف و اجرای برنامه هایشان می دانند. مدیری که از ناتوانی یا بی انگیزگی زیر مجموعه اش گلایه مند است، سازمان، شرکت یا فروشگاهی که از بی اعتنائی مشتریان نسبت به محصولات و خدماتش شاکی است، پدر یا مادری که از بی توجهی یا عدم درک متقابل اعضای دیگر خانواده ناراحت است، سیاستمداری که از رای ندادن شهروندان گلایه دارد، مدیران یا سیاستگذارانی که با ناراحتی بسیار، از مهاجرت نخبگان، تورم، بیکاری، رکود، آمار جرم و جنایت، پارتی بازی و عدم شایسته سالاری در سازمانها،  روابط خصمانه کشورهای دیگر و مشکلات مختلف صحبت می کنند، همه توجه ندارند که خود در به وجود آمدن این مسائل و مشکلات سهیم بوده اند.
این سهم می تواند بخاطر تصمیمات منفعت طلبانه افراد و بی توجهی به منافع جمعی و اصول اخلاقی، چاپلوسی، بی توجهی به دلایل واقعی رفتار و انگیزه های دیگران، و عدم جامع نگری در تصمیم گیری ها و ... باشد. این بی توجهی باعث لاینحل شدن مشکلات میشود چرا که افراد باور دارند تصمیمات و رفتارهای غیرمنطقی دیگران، تصمیات و رفتارهای منطقی آنها را خنثی کرده است. در واقع آنها معتقدند دیگران قدرنشناس، کوته فکر، بدذات و ... بوده و با رفتارهای خصمانه و غیرمنطقی شان مانع تعالی شان گردیده اند.
جدا از ردپای مکانیزمهای روانی دفاعی در این رویکردها و استفاده های ابزاری که از این توجیه ها می شود، نکته مورد تاکید در این بحث این است که تا زمانی که به اقتضائات محیطی و همچنین خواسته های واقعی، انگیزه ها و علتهای اصلی رفتار دیگران توجه نکنیم و به عبارتی آنها را یاد نگیریم، نمی توانیم راهکارهای مناسبی برای حل مسائل ارایه دهیم.
در غیر این صورت مصداق این شعر معروف مولونا خواهیم بود: 
هر کسی از ظن خود شد یار من
از درون من نجست اسرار من

 بندهایی از کتاب:
در هر یک از ما تمایلی نهفته است که زمانی که کار درست پیش نمی رود و تقصیر را متوجه کسی یا چیزی خارج از خودمان بدانیم. 
 بیماری "دشمن جایی آن بیرون است" در حقیقت محصول درد قبلی یعنی "من یعنی شغلم" است و تاکیدی است بر نگرش غیر سیستماتیک و غیر جامعه نگر به مسائل. زمانی که تنها بر شغل خود متمرکز هستیم قادر نیستیم که اثرات عملکرد خود را در محدوده خارج از مرزهای شغل خود ببینیم. زمانی که عملکرد خودمان منتج به نتایجی می شود که برایمان آزاردهنده است آنها را ناشی از عملکرد سایر افراد و دیگر مسئولیت ها می دانیم. دقیقاً نظیر فردی که توسط سایه خودش تعقیب می شود.
 "دشمن جایی آن بیرون است" همیشه یک قصه بی انتها است. "آن بیرون" و "این داخل" معمولاً قسمت هایی از یک سیستم واحد هستند. این عارضه ی ناشی از ناتوانی در یادگیری باعث می شود که ما هیچگاه نتوانیم اقدام به حل مسائل نماییم و فاصله بین "آن بیرون" و "این داخل" را طی نماییم.

✍ حسین رضازاده

#تفکر_سیستمی
#پنجمین_فرمان
#پیتر_سنج
#یادگیری
@successtime

یک مثال از "عدم سرزنش شرایط محیطی" یا "دشمن آن بیرون است."

راسل ایکاف در مسافرتی که در سال 1957 به هند داشت با گروهی از کارشناسان آمریکایی آشنا میشود که در برنامه تنظیم جمعیت به دولت هند کمک می کردند. در حین صحبت با این کارشناسان متوجه میشود که آنها خیلی به هندیها بد و بیراه گفته و آنها را مردمی غیرمنطقی می دانند. وقتی علت را جویا میشود، می گویند که آنها در طی سالهایی که برنامه های مختلفی را برای آموزش و آگاه سازی مردم هند (در مورد مزایای تنظیم خانواده و تعداد کمتر اولاد) اجرا کرده اند موفقیتی بدست نیاورده اند و تعداد متوسط فرزندان خانواده های هندی همان عددی بوده که قبل از شروع برنامه هایشان بود. (حدودا چهار فرزند)
آقای ایکاف به این موضوع علاقمند می شود و این سئوال برایش مطرح می شود که اگر هندیها اینقدر انسانهای بی منطقی هستند چرا تعداد متوسط فرزندانشان ده یا بیشتر نیست. جالب اینکه در همان سال یک خانم برزیلی با بدنیا آوردن چهل و دومین فرزندش رکورددار تعداد زایمان شد.
وقتی ایکاف با محققی دیگر این موضوع را بررسی کرد متوجه شد در جامعه آن زمان هند بدلیل نبود سیستم های مختلف حمایتی و تامین اجتماعی، اکثر پدر و مادرهای هندی امنیت خاطری از دوران پیری و سالخوردگی شان نداشتند و این فرزندان بودند که می توانستند در ایام پیری مواظبشان باشند. و در شرایط اقتصادی آن زمان هند، وجود دو فرزند پسر کافی بود تا این اطمینان خاطر فراهم شود.
در مثال بالا کارشناسان بدون توجه به دلایل واقعی مسئله، سعی داشتند با آموزش مردم در قالب توصیه، نصحیت و اطلاع رسانی و همچنین استفاده از رسانه ها و ابزارهای مختلف به هدف تنظیم جمعیت برسند. در حالیکه علت اصلی در این مثال، نه ناآگاهی، بلکه نگرانی از مشکلات اقتصادی در دوران سالخوردگی بود. بنابراین تا زمانیکه سیستم های حمایتی، اجتماعی و اقتصادی نگرانی های آتی را رفع نکنند، این توصیه ها به تنهایی موثر نخواهد بود.
قبلا به این موضوع اشاره کردیم که علت پیچیده تر شدن و یا حل نشدن بسیاری از مسائل به خاطر این است که ما اغلب بدون درک صحیح مسئله راهکارهایی ارائه داده و سپس عدم کارایی راهکارهایمان را به محیط و بعبارتی رفتارهای غیرمنطقی دیگران نسبت می دهیم.

(در وبلاگ تفکر سیستمی به مثالهای متعددی از این دست اشاره کرده ام).
http://systems-thinking.blogfa.com/

✍ حسین رضازاده

#تفکر_سیستمی

@successtime

مروری بر آموزه های کتاب پنجمین فرمان

"توهم پذیرش مسئولیت"

  پیتر سنج از "توهم پذیرش مسئولیت" به عنوان سومین علت ناتوانی در یادگیری نام می برد. او در توضیح این ناتوانی به اقدامات مدیران و کارشناسانی اشاره می کند که با شعار اجتناب از برخورد انفعالی و با ادعای آینده نگری، مسئولیت پذیری و برخورد فعالانه با مسائل سعی می کنند در مقابل مشکلات پیش آمده، برنامه ریزی نموده و قبل از بحرانی شدن اوضاع اقدام نمایند، در صورتیکه با در نظر گرفتن کلیه جوانب، این تصمیمات، موثر نبوده و هزینه های آن بیشتر از مزایایش خواهد بود.
بعنوان مثال وقتی که می بینیم سیاستگذاری برای حل مشکل عدم فروش محصولات داخلی مثل خودرو و ... با تعیین تعرفه های گمرگی بالا و محدویتهای مختلف مانع ورود آزادانه محصولات رقیب می شود. این امر شاید در کوتاه مدت، صنعتی را از ورشکستگی نجات دهد ولی همزمان هزینه های دیگری از بابت آلودگی هوا، تلفات بیشتر جاده ای، عدم رشد و پویایی صنایع داخلی، گسترش فساد و رانت و ... ایجاد نموده و در بلندمدت نیز هیچ چشم انداز روشنی از رقابت پذیری و افزایش کیفیت و بهره وری صنایع داخلی نخواهد داشت.
در مجموع هزینه های این نوع تصمیمات هم در کوتاه مدت و هم در بلندمدت بیشتر خواهد بود.
سنج این سئوال را مطرح می کند که: آیا واقعا اقدامی جسورانه در مقابل یک دشمن خارجی به معنی برخورد فعال و آینده نگر است؟
 او توصیه می کند که بجای تمرکز بر کنترل شرایط بیرونی، بهتر است مدیران و سیاستگذاران بر بهبود فرایندها و حل مسائل داخلی سازمان تمرکز نمایند.
بندهایی از کتاب:
بسیاری از مواقع، برخورد آینده نگر و پیشگیرانه در واقع همان برخورد انفعالی است در لباس مبدل. اگر ما به "دشمنی که در بیرون است" هر قدر هم جسورانه حمله ور شویم، در حقیقت عملی انفعالی انجام داده ایم، حال آن را هرچه بنامیم تفاوتی نخواهد داشت. آینده نگری واقعی در پرداختن به مسائل داخلی و درونی خود است محصول طرز تلقی و نگرش ماست و نه حاصل احساس و حالت روحی که در آن هستیم.
✍ حسین رضازاده

#تفکر_سیستمی
#یادگیری
@successtime

                     "تمرکز بر روی وقایع"

سنج در توضیح "تمرکز بر روی وقایع" (به عنوان چهارمین علت ناتوانی در یادگیری) با ذکر مثال هایی اشاره می کند که چگونه مدیران و کارشناسان با توجه زیادشان به وقایع روزمره در سازمان ها، مثل میزان فروش ماه گذشته، میزان در آمد فصل گذشته، ارتقا و یا اخراج افراد، محصولات و خدمات جدید شرکت‌های رقیب و ... چگونه از درک تغییرات تدریجی و روند های بلندمدت غافل می شوند.
 او می‌گوید: اصلی‌ترین تهدید های سازمان ها و جوامع، نتایج فرایندهای آرام و تدریجی هستند و نه وقایع ناگهانی. معضلات محیط زیست، عدم کفایت نظام تعلیم و تربیت عمومی، کاهش کیفیت محصولات و خدمات در مقابله با رقبا و ... عواملی هستند که به صورت ای آرام و تدریجی عمل می کنند.
 سنج در توضیح این مسئله، به آزمایش قورباغه پخته اشاره می کند: اگر قورباغه ای را داخل آب داغ بیاندازید، قورباغه بلافاصله بیرون جهیده و خودش را نجات می دهد. اما اگر آن را داخل آبی با حرارت معمولی بیاندازید و ظرف آب را بر روی شعله ملایم بگذارید، با افزایش تدریجی درجه حرارت آب، قورباغه سست و سست تر میشود، تا آنجا که دیگر قادر به بیرون آمدن از ظرف نمیباشد و بنابراین پخته شدن و مرگ سرنوشتش خواهد بود.
 "چرا چنین اتفاقی می افتد؟ به خاطر اینکه ساختار درونی قورباغه به نحوی است که خطر را تنها در مواردی که اتفاقی ناگهانی در محیط اطرافش رخ می‌دهد، تشخیص می‌دهد و نه در مواردی که خطر به صورت آرام و تدریجی گسترش می یابد."
سنج به سیر تکامل فیزیولوژیک انسان نیز اشاره می نماید که چگونه یک انسان غارنشین می‌بایست در مقابل یک پلنگ تیزدندان واکنش های سریعی می داشت، لذا یاد گرفته است که تنها در مقابل تغییرات یکباره عکس العمل نشان دهد.
 ما هم معمولاً در زندگی روزمره متوجه تغییرات تدریجی و آرام نمی‌شویم. زمانی که رفتارهای هر چند کوچک و روزمره والدین به تدریج شخصیت و به نوعی آینده فرزندان را شکل می دهد. زمانی که روابط صمیمی زوجین و دوستان در طول زمان به سردی و جدایی می گراید. زمانی که با دخالت سلیقه های شخصی افراد و سیاسیون در استخدامها و انتصابات و نبود مکانیزم‌های کارآمد، به تدریج بهره وری و نظام مدیریت منابع انسانی و انگیزش کارکنان تضعیف می گردد. زمانی که باندبازی، فساد و منفعت طلبی و سوء استفاده های شخصی از موقعیت های سیاسی و اداری منجر به اضمحلال اعتماد عمومی می شود. زمانیکه رفتارهای غیراخلاقی کوچک به‌تدریج به فسادهای بزرگ تر منجر می شود.
البته همانطور که شکست ها و ناکامی های بزرگ، به تدریج و آرامی در طول زمان شکل می‌گیرند، موفقیت‌ها و پیروزی‌های بزرگ نیز از این قاعده پیروی می کنند. ورزشکاری که پس از سالها تمرین و ممارست در مسابقات پیروز می شود، کارآفرینی که پس از طی رنج و فشار بسیار، بالاخره کسب و کار موفقی را به وجود می آورد. استادی که موفقیت‌های علمی چشمگیری به دست می‌آورد. همین طور موفقیت خانواده ها، مدیران، سازمان ها و ... موضوعاتی هستند که به تدریج و با گام ها و تصمیمات مداوم و تدریجی شکل گرفته اند.
 اغلب شاهدیم که بدون توجه به این موضوع افراد به دنبال یک اقدام یا تصمیم طلایی هستند تا یک شبه ره صد ساله روند. البته در این میان، همیشه افرادی هم آماده اند که با ارائه فرمول های طلایی (در اصل زرد) و کوتاه مدت از رویای موفقیت یک شبه دیگران، کسب درآمد نموده و یا به نوعی کلاهبرداری نمایند.
زمانی که به این تغییرات تدریجی توجه نشود، نمی توان درک درستی از موضوعات و تحلیل موفقیت ها یا شکست ها داشت. لذا می بینیم که بعضا چنین تلقی می شود که فردی یک شبه قهرمان، معتاد،ثروتمند، فاسد و یا بیمار شده و یا خانواده‌ای به یکباره فروپاشیده و یا سازمانی در مدت کوتاهی ورشکست شده است و علت این امر را به عوامل درونی یا بیرونی بلافاصله قبل از آن یا حتی خرافات نسبت می دهند. در صورتی که این پدیده ها، تا زمان ظهور تغییرات تدریجی و بطئی بسیاری را در طی زمان طی کرده اند. 
بندهایی از کتاب:
 در سازمانی که افکار مسئولان آن مملو از وقایع روزمره است، نمی توان صحبت از یادگیری زاینده به عمل آورد. اگر ما بر روی وقایع متمرکز شویم، بهترین کاری که می توان انجام داد پیش بینی اتفاق قبل از وقوع و در نتیجه اتخاذ عکس‌العمل بهینه است. اما هرگز نمی توانیم خلاقیت را فراگیریم.
 برای اینکه یاد بگیریم چگونه فرایندهای آرام و تدریجی را ببینیم باید ابتدا از سرعت دیوانه وار خود بکاهیم و به موارد ظریف و حساس همانقدر توجه کنیم که به موارد ناگهانی و تکان دهنده التفات داریم.
 ما قادر نخواهیم بود که از سرنوشت قورباغه داستان بالا اجتناب کنیم مگر اینکه یاد بگیریم که آهسته تر حرکت کنیم و فرایندهای بطئی که به وجود آورنده بزرگترین مخاطرات هستند را دریابیم.
✍ حسین رضازاده

#تفکر_سیستمی
#یادگیری
#پنجمین_فرمان
#قانون_قورباغه_پخته

@successtime

پندار بیهوده در مورد یادگیری از تجارب

ما از دوران طفولیت هنگام راه رفتن، حرف زدن، غذا خوردن، مواجهه با خطرات و ... با آزمون و خطا، اقدام و مشاهده نتایج اقداماتمان و درس گرفتن از آنها، یاد گرفته ایم. بنابراین مشاهده فوری نتایج اقدامات و کسب بازخورهای آنی، امکان یادگیری فوری را فراهم می کند.
اما اگر نتوانیم بلافاصله پس از اقداماتمان نتایج آن را ببینیم، آن وقت چه باید کرد؟
پیتر سنج در تشریح پنجمین علت ناتوانی در یادگیری، به این موضوع می پردازد. او می گوید: زمانی که نتایج اعمال ما دیرتر از "افق یادگیری" مان مشهود شود، دیگر نمی توان از طریق تجربه مستقیم چیزی را یاد گرفت."
اساسی ترین تصمیمات در سازمانها  و همچنین زندگی شخصی، تصمیماتی هستند که نتایجشان پس از گذشت سالها (بصورت دقیقتر و قابل ارزیابی) مشخص می شود. هنگام استخدام افراد، ارتقاء کارکنان به سمتهای مدیریتی، تعیین استراتژیها، سرمایه گذاری ها، و ... نمی توانیم بلافاصله ارزیابی دقیقی از اثربخشی تصمیماتمان داشته باشیم. بنابراین کمترین امکان یادگیری از طریق سعی و خطا وجود دارد.
همچنین زمانی که تصمیمات و برنامه ها از وسعت زیادی برخوردار باشد، بناچار باید با شکستن آنها به اجزای کوچکتر، از افراد بخواهیم در قالب سلسله مراتب و واحدهای مختلف سازمانی، به ایفای نقشی جزئی بپردازند. در ادامه کار، افراد در این بخش ها و واحدهای عملیاتی غرق شده و دید محدودی از تصمیمات و برنامه های کلانتر خواهند داشت. لذا تجزیه موضوع به اجزای کوچکتر و در قالب واحدهای زمانی و کاری کوچکتر، امکان درک موضوع کلی و یادگیری را محدود خواهد نمود.
موضوع مهم اینکه، بسیاری از پدیده های اقتصادی، اجتماعی، سازمانی و ... در قالب سیکل های زمانی بلندمدت تر روی می دهند، لذا تحلیل و درک روند این سیکلها و پیش بینی رویدادهای آتی می تواند به تصمیمات هوشمندانه تری منجر شود.
بعنوان مثال، زمانی که بعلت اشباع نیروی کار در حوزه ای خاص، افراد کمتری به آن حوزه روی می آورند، سیکل بعدی حاکی از کمبود نیرو در آن حوزه خواهد بود و سازمانهای هوشمند در زمان اشباع، در حال آموزش کارکنان و برنامه ریزی لازم برای مواجهه با دوران رکود هستند.
در زمینه قیمتهای سینوسی برخی محصولات کشاورزی نیز این موضوع قابل تبیین است. بعنوان مثال، در یک سال، شاهد انبوه تولید یک محصول خاص مثل سیب زمینی و نتیجتا کاهش قیمت و سودآوری بوده و در سال بعد شاهد تولید محدود و افزایش قیمت ها و فرصتهای سودآوری جذاب هستیم.
سنج با تاکید بر این موضوع می گوید:
مشاهده دوران ها و سیکل ها بسیار دشوار است و در نتیجه تجربه آموختن از آنها نیز دشوارتر می باشد، بالاخص اگر زمان این سیکل ها بیش از دو سال باشد. همانطور که کافمن اشاره کرده است: "اکثر افراد بسیار فراموش کار هستند"

✍ حسین رضازاده

#تفکر_سیستمی
#یادگیری

@successtime

"افسانه ای به نام تیم مدیریت"
 تیم های مدیریتی که متشکل از مدیران با تجربه و دانا (که هر یک معرف قسمت و فعالیتی در سازمان هستند) معمولاً گروهی محافظه کار و ظاهرا هماهنگ و متحد هستند. برای حفظ این ظاهر مناسب، افراد مخالفتهای خود را پنهان می سازند و آنها که حرفی جدی برای گفتن دارند، از بیان آن در جمع خودداری می کنند.
 این تیم های مدیریتی توان به چالش کشیدن راهکارهای موجود و طرح سوالات دشوار را ندارند و صرفاً در حل مسائل عادی می توانند موثر باشند و در شرایط تحت فشار و مواجهه با مسائل پیچیده و نگران‌کننده، انسجام و کارایی لازم را نخواهند داشت.
 پیتر سنج در توضیح این ضعف یادگیری سازمانی میپرسد: واقعاً چقدر اطمینان وجود دارد که این تیم های مدیریتی بتوانند بر ناتوانی های یادگیری سازمان فائق آیند؟
 آرگریس معتقد است ما در مدرسه یاد میگیریم که هرگز اعتراف نکنیم که پاسخ یک سوال را نمی دانیم، و بسیاری از سازمانها از طریق ارج نهادن به افرادی که در بیان نقطه نظرات شان برتر از دیگران هستند و نه آنان که به بیان مسائل پیچیده می‌پردازند، بر مطلب فوق تاکید می ورزند. (آیا مواردی را به خاطر دارید که در سازمان شما فردی به خاطر مطرح کردن یک سوال دشوار راجع به سیاست های سازمان مورد تشویق قرار گرفته باشد؟) همین نکته، سد راه هرگونه آگاهی است، که منجر به تهدید وضعیت ما خواهد شد. این وضعیت را آرگریس چنین توضیح می دهد: "گروهی مشتمل بر افرادی که توانایی بسیار زیادی در دور نگهداشتن خود از یادگیری دارند."
بنابراین استفاده از مشارکت جدی تمامی کارکنان و ایجاد فضای باز جهت تفکر و گفتگو در خصوص مسائل و چالشهای سازمان، استقبال از نگرشها و تحلیل های متفاوت و نقد راهکارهای موجود  از ضروریات یادگیری سازمانی و آمادگی برای شناسایی و مواجهه با مسائل دشوار است.
✍ حسین رضازاده

#تفکر_سیستمی
#یادگیری_موثر
#پنجمین_فرمان
#پیتر_سنج

@successtime

بازنگری در دامنه نفوذ

یکی از نکات مهمی که پیتر سنج، در کتاب پنجمین فرمان و در موضوع بازی نوشابه به آن می‌پردازد، موضوع بی توجهی افراد به تأثیر تصمیماتشان بر سایر بازیگران و اتخاذ تصمیمات هیجانی است، که به عدم تعادل سیستم و ایجاد ضرر و مشکلات برای خود و سایر بازیگران منجر می‌شود.
 در واقع، دایره نفوذ و تاثیرگذاری افراد و سازمان‌ها اغلب فراتر از تصوراتشان است. به عنوان مثال هنگامی که شرکت قطعه سازی، توجه لازم را به کیفیت قطعات تولیدی نداشته و یا وقتی که با منفعت طلبی برخی از قطعات معیوب را در لابلای محموله‌های قطعات به تولید کننده ارسال می کند، از این موضوع غافل است که چنانچه محصولات تولیدی کارخانه به واسطه قطعات معیوب یا کم کیفیتش، بخشی از بازار فروشش را از دست بدهد، کاهش تولید و فروش شرکت تولیدکننده، به کاهش خرید از شرکت های قطعه ساز و سپس به کاهش تولید و سفارشات شرکت قطعه‌ساز از عرضه کنندگان مواد اولیه و ...  منجر شده و منافع کلیه افراد و سازمانهای درگیر در این چرخه آسیب خواهد دید. یا هنگامی که قطعه‌سازان، تولیدکنندگان محصولات، عرضه کنندگان مواد اولیه و ... با مشاهده افزایش قیمت یا سفارشات در یک مقطع زمانی، بلافاصله به افزایش سفارشاتشان از شرکتهای دیگر می پردازند، ناخواسته مسیر طی شده در بازی نوشابه را طی می کنند. علت این مشکلات،  بی توجهی افراد و سازمانها، به چگونگی عملکرد سیستم کلی، زنجیره ارتباطات بین اجزای سیستم و دامنه نفوذ و تاثیرگذاری تصمیماتشان است.

📙 یادداشت هایی از کتاب:

چگونه می توان عملکرد را در بازی نوشابه بهبود بخشید؟

 اگر هر یک از بازیکنان اقدامی جهت تصحیح موجودی و یا سفارشات عقب افتاده خود انجام نمی‌دادند. (استراتژی خنثی) هر بازیکنی به سادگی فقط معادل سفارشاتی که دریافت می کند، سفارش می داد. در هفته یازدهم هر سه بازیکن به حالت پایدار می رسیدند. در این استراتژی سفارشات عقب افتاده از بین نخواهد رفت، که در دنیای واقعی چنین شرایطی موجب ترغیب افراد برای ورود به بازار و دسترسی به طرق کاراتر دریافت کالا خواهد شد.
 در اکثر بازیکنان دستیابی به بهبود مستلزم ایجاد تحولی در در اذهان شان است. موفقیت به معنی حمله به ناهمگونی های بنیادین موجود بین طرز تلقی متداول نسبت به مسائل با آنچه که در واقعیت به وقوع می پیوندد است. اکثر بازیکنان وظیفه خود را در حفظ موقعیت خود مستقل از نحوه عملکرد بقیه سیستم می‌دانند. آنچه لازم است، پی بردن به چگونگی تعامل موقعیت خود، با سیستم بزرگ تر است. هر یک از بازیکنان عضوی از یک سیستم بزرگتر هستند که از آن درک ناقصی دارند. هنگامی که یک بازیکن با توجه به کاهش موجودی اش،  سفارشاتش را افزایش می‌دهد، این افزایش سفارشات منجر به کاهش موجودی عمده فروش و در نتیجه تاخیر بیشتر در تحویل نوشابه خواهد شد، که همین امر به کمتر شدن موجودی و افزایش مجدد سفارشاتش منجر خواهد شد. برای رهایی از این سیکل مخرب، بازیکنان باید در دامنه نفوذ و حیطه قدرت خود بازنگری کنند.
 به عنوان بازیکن در هر جایگاهی از بازی که قرار دارید، حیطه نفوذ و قدرت شما، وسیع تر از محدوده شغل و موقعیت خودتان است. شما تنها سفارشاتی را صادر نمی کنید که پس از یک رفت و برگشت تبدیل به نوشابه می شود، بلکه سفارشات شما بر رفتار عمده‌فروش تان نیز اثر می گذارد که به نوبه خود ممکن است بر رفتار عمده فروشان دیگر نیز اثر بگذارد. از طرف دیگر موفقیت شما نیز تنها ناشی از سفارشات شما نیست، بلکه متاثر از عملکرد سایر بازیکنان نیز می باشد. به عنوان مثال اگر نوشابه‌های موجود در کارخانه تمام شود، به زودی نوشابه های همه تمام خواهد شد. به هر حال یا سیستم بزرگتر نیز باید به خوبی عمل نماید و یا سیستم شما نیز عملکرد مناسبی نخواهد داشت. نکته جالب توجه اینکه در بازی نوشابه نظیر بسیاری از سیستم های دیگر، برای موفقیت شما، دیگران نیز می باید موفق باشند. علاوه بر این همه بازیکنان باید نگرش مشترکی نسبت به سیستم داشته باشند، چرا که اگر هر یک از ایشان به بحران دامن زنند و میزان سفارشات خود را شدیداً افزایش دهند، بحران رشد کرده و تمام سیستم را در بر می گیرد.

✍ حسین رضازاده

#تفکر_سیستمی
#پنجمین_فرمان
#سازمان_یادگیرنده

@successtime

"قوانین پنجمین فرمان"، عنوان فصل چهارم کتاب پنجمین فرمان است. در این فصل پیتر سنج اصولی را برای تفکر و تصمیم گیری سیستمی با عناوینی جالب و مثالهایی ملموس توضیح می دهد.

📗📙📘

۱. مسائل امروز ناشی از راه حل های دیروز است

 وقتی که مستندات، وسایل و یا ابزار های مان را موقتاً در هر جایی قرار میدهیم تا بعدا در یک فرصت مناسب مرتب شان کنیم. معمولاً این فرصت مناسب به این زودی‌ها پیش نمی آید و بعد از مدتی هنگامی که به یکی از این موارد نیاز پیدا کردیم در یافتنشان دچار مشکل می شویم و چه بسا این عدم دسترسی به موقع، استرس ها و فرصت سوزی های زیادی را به همراه داشته باشد.
هنگامی که برای ساکت نگه داشتن کودکان، بطور نامناسبی از خوراکیهای مضر، بازیهای کامپیوتری، رفتارهای تحکم آمیز و ... استفاده می کنیم باید منتظر عواقب سوء این راهکارها در آینده باشیم.
قانون اول از قوانین پنجمین فرمان به این موضوع اشاره می‌کند که تعداد زیادی از مشکلات امروز ما به خاطر راهکارهای ناقصی که در گذشته انتخاب کرده ایم، شکل گرفته اند. راهکارهای موقتی، سلیقه‌ای و کارشناسی نشده، همواره موجد مشکلات شدیدتر بعدی هستند.
این مسئله در محیط‌های کاری هم بسیار مشهود است. وقتی که به دلیل فوریت امور و یا اعمال سلیقه، در استخدام و یا ارتقای نیروی انسانی دقت و اهتمام لازم بعمل نیاید. یا هنگامی که در اتخاذ تصمیم برای سازماندهی و تخصیص منابع، برنامه ریزی، اعمال کنترل و ... راهکارهایی ناقص و موقتی ارائه شود. باید منتظر بروز مشکلات پیچیده تر آتی بود.
در این گونه مسائل، راهکارهای موقتی و جزئی نگرانه باعث حل مشکل نشده، بلکه آن را از مکانی و یا زمانی خاص به مکان و زمان دیگر منتقل می نماید.
علاوه بر سطح فردی و سازمانی در سطوح کلان تر هم شاهد این گونه تصمیمات و راهکارها خواهیم بود. بعنوان مثال، افزایش نقدینگی برای حل سریع برخی مسائل، مشکلات تورمی بعدی را به همراه خواهد داشت.  استقرار صنایع آب بر مثل فولاد در مناطق کویری برای حل مشکل بیکاری، و سپس انجام پروژه های انتقال آب برای تامین آب مورد نیاز این صنایع، منجر به افزایش بیکاری و نابودی کشاورزی و برخی مشاغل در مناطق دیگر خواهد شد. افزایش بی رویه جمعیت در یک مقطع زمانی، مشکلات اقتصادی و اجتماعی را در سال‌های بعد به همراه خواهد داشت.

📓 بندهایی از کتاب:
 در حرفه مبارزه با مواد مخدر و قاچاقچیان این مواد، پلیس به قانون جالبی دست یافته است. بدین ترتیب که وقتی مامن جنایتکاران را در محلی مورد هجوم قرار می‌دهد، آنها مرکز جنایت را به جای دیگری منتقل می کنند و زمانی که محموله بزرگی از مواد مخدر کشف و ضبط می گردد به دلیل کم شدن عرضه این مواد و افزایش قیمت آن، میزان جرایم از طرف معتادان نیز افزایش می یابد.
به هر حال باید گفت که راه حل هایی که مسائل و مشکلات را فقط از ناحیه ای به ناحیه دیگر در سیستم منتقل می نماید، اغلب باعث می شود که علت اصلی نامکشوف باقی بماند. البته ممکن است مشکل جدید کاملا متفاوت با قبلی باشد.

✍ حسین رضازاده

#تفکر_سیستمی
#پنجمین_فرمان
#پیتر_سنج
#یادگیری_موثر

@successtime

قوانین پنجمین فرمان ۲ 
«اعمال چشم بسته، هر اندازه سخت، واکنشی سخت تر و بدتر را از طرف سیستم سبب می‌شوند»
📕 (مروری بر آموزه‌های کتاب پنجمین فرمان)

شاید برای شما هم پیش آمده باشد که اقدام تان برای حل یک مشکل پاسخ‌های خلاف انتظاری به همراه داشته باشد. 
مثلاً در یک جلسه کاری، موضع گیری تند و سرسختانه و پافشاری بر مواضع مان، با هدف عقب راندن طرف مقابل از مواضعش و پیروز شدن در مذاکره، منجر به موضع گیری های تند تر و بسته شدن مسیر مذاکره می شود.
مثالهای دیگر: 
زمانی که مدیر از سبک مدیریتی متناسب با سطح بلوغ زیردستان و یا شرایط کاری استفاده نمی‌کند. یا زمانی که برای حل مشکلات انگیزشی کارکنان صرفا از مکانیزم های انگیزشی مادی استفاده می شود. یا وقتی که علی رغم کسب نتایج مناسب، همچنان به روش های قبلی و تصمیمات گذشته پافشاری می کند.و یا هنگامی که برای اعمال تغییرات در سازمان، بدون توجه به دیدگاه های مختلف آمرانه تصمیم می‌گیرد. و ...
در مواردی  این راهکارها شاید در کوتاه مدت نتیجه بخش باشد ولی در بلند مدت کارایی نداشته و منجر به پیچیده تر شدن مشکلات خواهد شد.
عدم توسعه متوازن اقتصادی و بی توجهی به صرفه های اقتصادی و پتانسیل های خاص مناطق کشور، مثل تمرکز صنایع آب بر در مناطق کویری و نسبتا خشک، در کوتاه مدت شاید باعث رونق اقتصادی و اشتغال زایی در برخی مناطق شود، ولی در بلندمدت آثار منفی بیشتری، گریبانگیر کلیت مناطق خواهد شد.

📙 بخشهایی از کتاب:
 عمل زدگی و پرهیز از فکر کردن، موضوعی است که بسیاری از تلاش ها و تصمیمات افراد را در سازمان و جامعه خنثی و ناکام می کند. این پدیده که در ادبیات تفکر سیستمی، بازخور جبرانی (compensating feedback) نامیده می شود، بیانگر پاسخ خلاف انتظاری است که سیستم به یک عمل به ظاهر صحیح و مناسب می‌دهد.
 پیتر سنج در این بخش از کتاب، برای توضیح موضوع، به مثال‌های متعددی اشاره می‌کند:
در دهه ۱۹۶۰ دولت آمریکا برنامه های گسترده ای برای بازسازی شهری از طریق ساخت خانه های ارزان قیمت و همچنین افزایش قابلیت های شغلی افراد در مناطق شهری قدیمی به اجرا درآورد. اما علی رغم این تلاش وضعیت در دهه ۷۰ بدتر از قبل شد. چرا که اجرای این برنامه، سبب هجوم افراد کم درآمد به خصوص روستاییان برای اقامت و خرید خانه های ارزان قیمت گردید. در نتیجه تراکم جمعیت بالا رفت و نه تنها رونق اقتصادی به سراغ این شهرها نیامد بلکه جمعیت زیادی نیز نهایتاً از آن‌ها کوچ کردند و رکود اقتصادی گریبانگیر این مناطق شد.
 به طور مشابه برنامه های توسعه کشاورزی و تامین غذا در کشورهای در حال توسعه، باعث افزایش تولید مواد غذایی و کاهش مرگ و میر ناشی از سوء تغذیه شد و این امر نرخ رشد خالص جمعیت را افزایش داد و به طبع آن مصرف مواد غذایی افزایش یافته و مجدداً پدیده سوء‌تغذیه به سراغ این کشورها آمد.
 مثال دیگر تلاش دولت آمریکا در دهه هشتاد برای ایجاد توازن در تجارت خارجی خود است که با کاهش ارزش دلار سعی در جبران کسری تجارت خارجی داشت ولی به موازات این اقدامات کشورهایی که به خصوص پولشان با دلار بستگی فراوان داشت با کاهش قیمت کالاهای خود این عمل را بی اثر ساختند.
 در عرصه سیاست، عملیات دولت ها برای سرکوب چریکهای مخالف، باعث افزایش مشروعیت و ارزش اجتماعی چریکها می شود که خود سبب مقاومت بیشتری از طرف آنان می گردد.
یک شرکت تولیدی زمانی که محصولش با عدم اقبال عمومی مواجه می‌شود، با افزایش هزینه‌های تبلیغات یا کاهش قیمت سعی در به دست آوردن بازار و شکوفایی مجدد محصولش دارد این اعمال به طور موقت مشتریان را جلب میکند ولی همزمان توان مالی بنگاه و نتیجتاً کیفیت محصولات و خدماتش را کاهش داده و در دراز مدت سبب از دست رفتن بازار و مشتریان خواهد شد.
زمانی که مادری نگران و حساس، دائماً مراقب فرزندش بوده و مشکلاتش را حل می کند، بدین ترتیب فرزندش هیچگاه توانایی حل مشکلاتش را نخواهد داشت.
🟢  باید در نظر داشت که فشار بیش از حد و اعمال افراطی و خارج از حد تعادل بی اثر خواهند بود. به عنوان یک سازمان و یا یک شخص، ما گریزی از اثر پدیده بازخور جبرانی نداریم. اغلب اوقات تنها از کنار آن می‌گذریم و یا به آن بی توجهیم. هنگامی که اولین کوشش و سعی ما منجر به نتیجه نهایی نمی‌گردد ما توان بیشتری صرف میکنیم به امید اینکه این صدای اضافه تمامی مشکلات را حل خواهد کرد، در حالی که خود این عمل سبب بروز موانع جدیدی می گردد که باید همواره آنها را مطمح نظر داشت.

✍ حسین رضازاده

#تفکر_سیستمی
#پنجمین_فرمان
@successtime