معمولا راه حل های ساده انگارانه راه به جایی نمی برند
قوانین پنجمین فرمان (۳)
در برخی از موارد علت اینکه نمی توانیم مشکلاتمان را حل کنیم این است که سراغ راهکارهای اساسی تر و سخت تر و احتمالا طولانی مدت تر نمی رویم. افرادی که ادعا می کنند با نسخه ها و توصیه های کوتاه مدت، ساده و طلایی می توانند کلید حل مشکلاتمان را ارایه کنند توجه مان را جلب می کنند.
در مواردی شاهد هستیم که مدیران در اتخاذ تصمیم، به ساده ترین و یا در دسترس ترین گزینه ها توجه می کنند. یا برای واگذاری و ارجاع امور به کارکنان، بدون توجه به تناسب و مقتضیات کارها، صرفا به دم دست ترین فرد یا کسی که کار کمتری دارد توجه دارند.
بعضاً شاهد هستیم که راهکارهایی اجرایی برای حل مشکلات اقتصادی، اجتماعی، سیاسی و … از عمق و غنای کافی برخوردار نیست. متاسفانه ساده انگاری در شناخت مسایل و ارایه راهکارها، معضلی است که در سطوح خرد و کلان شاهدش هستیم.
📙 بندهایی از کتاب پنجمین فرمان (خلق سازمان فراگیر)
حکایتی قدیمی وجود دارد که در آن شخصی کلید منزل خود را در مقابل درب خانه گم کرد ولی به دنبال آن در کوچه می گشت و دلیل این کار را روشن بودن کوچه و تاریکی درب‌منزل عنوان می‌کرد.
این حکایت شاهد خوبی است که در بسیاری موارد ما بر روی آشنا ترین و ساده ترین راه حل ها پافشاری و اصرار می کنیم. در حالی که ممکن است کلید حل مشکل نه تنها در کوچه روشن نباشد بلکه در تاریکی و خفقان باید به دنبال آن گشت. این را باید به خاطر سپرد که اگر راه حل آنقدر ساده باشد که همگان بتوانند به آن دست یابند پس چرا و چگونه است که تاکنون مسئله حل نشده و به قوت خود باقی است.
به عنوان یک علامت و نشانه هر گاه علیرغم انتخاب راه حل ساده و اعمال آن، مسئله همچنان به شکل بنیادین وجود داشت و خودنمایی می‌کرد، باید تصور کرد که تفکری جامع و سیستماتیک صورت نگرفته است و با ساده انگاری به مسئله نگاه شده است و چیزی که ما به آن به عنوان راه حل نیاز داریم، بزرگتر و پیچیده تر است یا به قولی به چکشی سنگین تر و بزرگ تر نیاز است.
✍حسین رضازاده
#تفکر_سیستمی
#پنجمین_فرمان
#پیتر_سنج
@successtime
قوانین پنجمین فرمان (۳)
در برخی از موارد علت اینکه نمی توانیم مشکلاتمان را حل کنیم این است که سراغ راهکارهای اساسی تر و سخت تر و احتمالا طولانی مدت تر نمی رویم. افرادی که ادعا می کنند با نسخه ها و توصیه های کوتاه مدت، ساده و طلایی می توانند کلید حل مشکلاتمان را ارایه کنند توجه مان را جلب می کنند.
در مواردی شاهد هستیم که مدیران در اتخاذ تصمیم، به ساده ترین و یا در دسترس ترین گزینه ها توجه می کنند. یا برای واگذاری و ارجاع امور به کارکنان، بدون توجه به تناسب و مقتضیات کارها، صرفا به دم دست ترین فرد یا کسی که کار کمتری دارد توجه دارند.
بعضاً شاهد هستیم که راهکارهایی اجرایی برای حل مشکلات اقتصادی، اجتماعی، سیاسی و … از عمق و غنای کافی برخوردار نیست. متاسفانه ساده انگاری در شناخت مسایل و ارایه راهکارها، معضلی است که در سطوح خرد و کلان شاهدش هستیم.
📙 بندهایی از کتاب پنجمین فرمان (خلق سازمان فراگیر)
حکایتی قدیمی وجود دارد که در آن شخصی کلید منزل خود را در مقابل درب خانه گم کرد ولی به دنبال آن در کوچه می گشت و دلیل این کار را روشن بودن کوچه و تاریکی درب‌منزل عنوان می‌کرد.
این حکایت شاهد خوبی است که در بسیاری موارد ما بر روی آشنا ترین و ساده ترین راه حل ها پافشاری و اصرار می کنیم. در حالی که ممکن است کلید حل مشکل نه تنها در کوچه روشن نباشد بلکه در تاریکی و خفقان باید به دنبال آن گشت. این را باید به خاطر سپرد که اگر راه حل آنقدر ساده باشد که همگان بتوانند به آن دست یابند پس چرا و چگونه است که تاکنون مسئله حل نشده و به قوت خود باقی است.
به عنوان یک علامت و نشانه هر گاه علیرغم انتخاب راه حل ساده و اعمال آن، مسئله همچنان به شکل بنیادین وجود داشت و خودنمایی می‌کرد، باید تصور کرد که تفکری جامع و سیستماتیک صورت نگرفته است و با ساده انگاری به مسئله نگاه شده است و چیزی که ما به آن به عنوان راه حل نیاز داریم، بزرگتر و پیچیده تر است یا به قولی به چکشی سنگین تر و بزرگ تر نیاز است.
✍حسین رضازاده
#تفکر_سیستمی
#پنجمین_فرمان
#پیتر_سنج
@successtime
قوانین پنجمین فرمان (۴)
درمان می تواند از خود مرض بدتر باشد
بعضی اوقات راهکارهای ارائه شده برای حل مسائل فردی و سازمانی می تواند به وضعیتی وخیم‌تر منجر شود. به عنوان مثال، پناه بردن به مواد مخدر برای کاهش استرس و فراموشی دردها، در کوتاه مدت شاید تسکینی بر فشارها و استرس ها باشد ولی در بلندمدت آثار بسیار مخرب و جبران ناپذیری به همراه خواهد داشت.
هنگامی که سازمان در جذب و استخدام افراد به علت فقدان سیستم های کارآمد جذب نیرو و یا دلایل دیگر مثل فوریت موضوع یا تسلیم شدن در برابر توصیه نامه ها و فشارهای بیرونی، دقت و اهتمام لازم را ندارد، می‌بایست سالهای سال مشکلات و دردسرهای ناشی این نیروها را تحمل کند. پیتر دراکر در این باره جمله جالبی دارد. او می‌گوید: هیچ برنامه آموزشی نمی تواند خطای مرحله جذب را جبران کند.
ارائه راهکارهای مقطعی برای حل مشکل صنایع مختلف مثل قیمت‌گذاری دستوری و دور کردن صنایع داخلی از فضای رقابتی، در بلندمدت به عقب ماندگی و رقابت ناپذیری صنایع منجر می‌شود. همین طور بی توجهی به مطالعات اقتصادی، فاکتورهای زیست محیطی، مکان یابی و بسیاری از مولفه‌های دیگر در سرمایه‌گذاری‌های اقتصادی، هزینه ها و مشکلات بیشتری را به وجود خواهند آورد.
نکته ای که در کتاب پنجمین فرمان و در تشریح مفهوم سازمان یادگیرنده، بسیار مورد توجه قرار گرفته است: تاکید بر یادگیری مستمر و توانمندسازی افراد و سازمان هاست. در این رویکرد مدیران یا والدین به جای حل مشکلات کارکنان یا فرزندانشان می بایست کمک نمایند تا آنها توانمندتر و خودکفا تر شوند. طبیعتاً این امر با فراهم نمودن فرصتهای زیاد برای تبادل اطلاعات و دانش، آزمون و خطا، همفکری و همکاری و … ایجاد خواهد شد.
📓 بندهایی از کتاب:
راه حل های غیر سیستمی که به طور خزنده اعمال می گردند نه تنها شفابخش نیستند، بلکه نیاز به ارائه راه حل های بیشتری را ایجاد می نماید. به عبارت دیگر سیستم را معتاد می کند و خودکفایی را در آن از بین می‌برد و به همین دلیل است که دخالت ها و تصمیمات نابجای دولت ها، سبب بیماری بیشتر سیستم های اقتصادی و اجتماعی می گردد. زیرا این اعمال از طرفی مردم را در ابراز توانایی و خلاقیت خود در تنگنا قرار می‌دهد و از طرف دیگر آنان را متکی به دولت می سازد. پدیده رشد مقطعی و کوتاه مدت به قیمت وابستگی و اعتیاد سیستم بسیار شایع می‌باشد و در میان صاحبنظران علم سیستم به "انتقال فشار و مشکل به میانجی" موسوم است. این میانجی در واقع برنامه‌ها و عملکرد های واسطه ای است که فشار مشکل بر روی آنها قرار می گیرد.
یافتن مثالهایی از انتقال فشار به میانجی بنا به قول "دانلا میدوز" کار جالب و سرگرم کننده و در عین حال ساده ای است.
نتایج انتقال مشکل به یک سیستم میانجی در درازمدت این واقعیت را نشان می‌دهد که به قول میدوز، سیستم باید بتواند خود نهایتاً مشکلات را تحمل و حل نماید و باید در جهت تقویت توانایی این معنا پیش رفت. البته بعضی از اوقات این کار دشوار می نماید در حالی که در مواردی نیز به طور شگفت آوری ساده است. مدیری که مشکلات پرسنلی سازمان خود را به عهده متخصصین روابط انسانی می‌گذارد باید بداند که در آینده خود باید این بار را به دوش بکشد و خود را برای آن زمان آماده سازد و نیرو و زمان لازم را برای این کار صرف نماید.
✍حسین رضازاده
#تفکر_سیستمی
#پنجمین_فرمان
#پیتر_سنج
@successtime
درمان می تواند از خود مرض بدتر باشد
بعضی اوقات راهکارهای ارائه شده برای حل مسائل فردی و سازمانی می تواند به وضعیتی وخیم‌تر منجر شود. به عنوان مثال، پناه بردن به مواد مخدر برای کاهش استرس و فراموشی دردها، در کوتاه مدت شاید تسکینی بر فشارها و استرس ها باشد ولی در بلندمدت آثار بسیار مخرب و جبران ناپذیری به همراه خواهد داشت.
هنگامی که سازمان در جذب و استخدام افراد به علت فقدان سیستم های کارآمد جذب نیرو و یا دلایل دیگر مثل فوریت موضوع یا تسلیم شدن در برابر توصیه نامه ها و فشارهای بیرونی، دقت و اهتمام لازم را ندارد، می‌بایست سالهای سال مشکلات و دردسرهای ناشی این نیروها را تحمل کند. پیتر دراکر در این باره جمله جالبی دارد. او می‌گوید: هیچ برنامه آموزشی نمی تواند خطای مرحله جذب را جبران کند.
ارائه راهکارهای مقطعی برای حل مشکل صنایع مختلف مثل قیمت‌گذاری دستوری و دور کردن صنایع داخلی از فضای رقابتی، در بلندمدت به عقب ماندگی و رقابت ناپذیری صنایع منجر می‌شود. همین طور بی توجهی به مطالعات اقتصادی، فاکتورهای زیست محیطی، مکان یابی و بسیاری از مولفه‌های دیگر در سرمایه‌گذاری‌های اقتصادی، هزینه ها و مشکلات بیشتری را به وجود خواهند آورد.
نکته ای که در کتاب پنجمین فرمان و در تشریح مفهوم سازمان یادگیرنده، بسیار مورد توجه قرار گرفته است: تاکید بر یادگیری مستمر و توانمندسازی افراد و سازمان هاست. در این رویکرد مدیران یا والدین به جای حل مشکلات کارکنان یا فرزندانشان می بایست کمک نمایند تا آنها توانمندتر و خودکفا تر شوند. طبیعتاً این امر با فراهم نمودن فرصتهای زیاد برای تبادل اطلاعات و دانش، آزمون و خطا، همفکری و همکاری و … ایجاد خواهد شد.
📓 بندهایی از کتاب:
راه حل های غیر سیستمی که به طور خزنده اعمال می گردند نه تنها شفابخش نیستند، بلکه نیاز به ارائه راه حل های بیشتری را ایجاد می نماید. به عبارت دیگر سیستم را معتاد می کند و خودکفایی را در آن از بین می‌برد و به همین دلیل است که دخالت ها و تصمیمات نابجای دولت ها، سبب بیماری بیشتر سیستم های اقتصادی و اجتماعی می گردد. زیرا این اعمال از طرفی مردم را در ابراز توانایی و خلاقیت خود در تنگنا قرار می‌دهد و از طرف دیگر آنان را متکی به دولت می سازد. پدیده رشد مقطعی و کوتاه مدت به قیمت وابستگی و اعتیاد سیستم بسیار شایع می‌باشد و در میان صاحبنظران علم سیستم به "انتقال فشار و مشکل به میانجی" موسوم است. این میانجی در واقع برنامه‌ها و عملکرد های واسطه ای است که فشار مشکل بر روی آنها قرار می گیرد.
یافتن مثالهایی از انتقال فشار به میانجی بنا به قول "دانلا میدوز" کار جالب و سرگرم کننده و در عین حال ساده ای است.
نتایج انتقال مشکل به یک سیستم میانجی در درازمدت این واقعیت را نشان می‌دهد که به قول میدوز، سیستم باید بتواند خود نهایتاً مشکلات را تحمل و حل نماید و باید در جهت تقویت توانایی این معنا پیش رفت. البته بعضی از اوقات این کار دشوار می نماید در حالی که در مواردی نیز به طور شگفت آوری ساده است. مدیری که مشکلات پرسنلی سازمان خود را به عهده متخصصین روابط انسانی می‌گذارد باید بداند که در آینده خود باید این بار را به دوش بکشد و خود را برای آن زمان آماده سازد و نیرو و زمان لازم را برای این کار صرف نماید.
✍حسین رضازاده
#تفکر_سیستمی
#پنجمین_فرمان
#پیتر_سنج
@successtime
قوانین پنجمین فرمان ۵
سعی و اجبار در رشد سریع نتیجه معکوس و رشدی کمتر به بار می آورد
✍ حسین رضازاده
تناسب بین اجزای سیستم یکی از ویژگی هایی است که در موضوع ویژگیهای سیستمهای باز مورد توجه قرار گرفته است. در سیستمهای مختلف زیستی، مکانیکی و اجتماعی شاهد هستیم که چگونه این عدم تناسب بین بخشهای سیستم می‌تواند عملکرد یک سیستم را مختل نموده و حتی آن را دچار فروپاشی نماید.
بسیاری از بیماری های مهلک نتیجه عدم تناسب بین اجزای سیستم بدن است. این عدم تناسب می‌تواند در زمینه هایی مثل میزان متغیرهای مربوط به خون، سلول ها، اندام ها و ... در بدن انسان ظاهر شود. در سیستم های مکانیکی مثل اتومبیل نیز عدم تناسب و فیت نبودن بخش های مختلف یک سیستم کارکرد آن را مختل می نماید. در سیستم های اجتماعی مثل سازمان نیز شاهد هستیم که این عدم تناسب می توانند به شکل های مختلف سیستم اجتماعی را دچار ضعف نماید: وقتی که تعداد کارکنان یک واحد تناسبی با تعداد مراجعین و تراکم کاری آن ندارد، وقتی که مهارت ها و ویژگی های شخصیتی و شایستگی های کارکنان و مدیران با الزامات شغلی شان تناسب ندارد، وقتی که مقررات، ضوابط و فرایندهای سازمانی، ساختار سازمانی، فرهنگ سازمانی و مولفه های مختلف سازمان با اقتضائات و نیازهای محیطی تناسب ندارد، شاهد ضعف عملکرد خواهیم بود.
یکی از مثال های معروف برای موضوع عدم تناسب در سطح کلان، موضوع افزایش سه برابری قیمت نفت و افزایش انفجاری درآمدهای نفتی ایران در سالهای ۵۳ تا ۵۶ است، این حجم بالای درآمدها، شاه و برخی سیاستگذاران را دچار این توهم و وسوسه نمود تا با اتکا به آن مسیر توسعه و صنعتی شدن را بسیار سریع طی نماید. بنابراین با سرعتی زیاد شروع به واردات کالاها و تجهیزات صنعتی و برخی ساخت و سازها نمودند غافل از اینکه از نظر مهارتهای منابع انسانی، فرهنگ و سایر زیرساختهای مرتبط با موضوع عقب مانده ایم. این عدم توازن و اصرار بر رشد سریع با اتکا به درآمدهای نفتی، عوارض و مشکلات متعددی از تورم و بیکاری و کمبودهای مختلف تا مشکلات سیاسی و اجتماعی و ... (بیماری هلندی اقتصاد) را سبب شد.
بندهایی از کتاب:
داستان قدیمی مسابقه لاک پشت و خرگوش بسیار معروف است. لاک پشت علیرغم سرعت کند سرانجام مسابقه را فتح میکند. برای اکثریت مردم و بخصوص آنانی که با فعالیت‌های اقتصادی سر و کار دارند، بهترین نرخ رشد، سریع ترین آن است. اما هر سیستمی اعم از طبیعی، اکوسیستم تا سازمان‌های پیچیده اداری همگی نرخ رشد بهینه ذاتی دارند که بسیار کمتر از سریع ترین نرخ رشد ممکن برای آنهاست. باید به خاطر داشت هنگامی که نرخ رشد سیستم به طور بی سابقه و غیرقابل کنترل افزایش یابد، مانند غده سرطانی سیستم خود به خود در مقابل این نرخ مقاومت از خود نشان می دهد که ممکن است حتی به قیمت بقای آن تمام شود.
مشاهده چنین رفتاری از سیستمهای پیچیده، بیولوژیستی چون لوئیس توماس را به این نتیجه رساند که:
"وقتی با سیستم اجتماعی پیچیده ای مانند شهرهای پرجمعیت مواجهیم باید بدانیم که هیچ‌گاه نمی‌توانیم تمام اندام ها و اجزای سیستم را با دقت و نظم مورد نظر خود در کنار هم قرار داریم و انتظار عملی خلاف توقع نداشته باشیم. این مطلب یکی از نقاط ضعف دردناک دانش ما در قرن فعلی است."
زمانی که یک مدیر با این رفتار سیستم مواجه می‌شود، ممکن است ناامیدی ناشی از آن را به انفعال یا حتی ترک هرگونه عمل بکشاند. در حالی که درست این لحظه همان زمانی است که او باید برای پیشگیری از متلاشی شدن سیستم وارد عمل شود و اینجاست که مثال قدیمی "دانش ناقص از نادانی خطرناک‌تر است" مصداق می‌یابد. مدیران باید بدانند که برای مقابله با چنین رفتارهایی از سیستم، اقدامات بدیع و تازه ای مورد نیاز است که اساساً ریشه در نگرش و تفکر جدیدی دادند. این نگرش و تفکر سیستمی است که چالش و سعی بیشتری در تحلیل مسائل و همچنین درگیری بیشتری را نسبت به نگرش سنتی می‌طلبد.
#تفکر_سیستمی
#پنجمین_فرمان
#پیتر_سنج
@successtime
سعی و اجبار در رشد سریع نتیجه معکوس و رشدی کمتر به بار می آورد
✍ حسین رضازاده
تناسب بین اجزای سیستم یکی از ویژگی هایی است که در موضوع ویژگیهای سیستمهای باز مورد توجه قرار گرفته است. در سیستمهای مختلف زیستی، مکانیکی و اجتماعی شاهد هستیم که چگونه این عدم تناسب بین بخشهای سیستم می‌تواند عملکرد یک سیستم را مختل نموده و حتی آن را دچار فروپاشی نماید.
بسیاری از بیماری های مهلک نتیجه عدم تناسب بین اجزای سیستم بدن است. این عدم تناسب می‌تواند در زمینه هایی مثل میزان متغیرهای مربوط به خون، سلول ها، اندام ها و ... در بدن انسان ظاهر شود. در سیستم های مکانیکی مثل اتومبیل نیز عدم تناسب و فیت نبودن بخش های مختلف یک سیستم کارکرد آن را مختل می نماید. در سیستم های اجتماعی مثل سازمان نیز شاهد هستیم که این عدم تناسب می توانند به شکل های مختلف سیستم اجتماعی را دچار ضعف نماید: وقتی که تعداد کارکنان یک واحد تناسبی با تعداد مراجعین و تراکم کاری آن ندارد، وقتی که مهارت ها و ویژگی های شخصیتی و شایستگی های کارکنان و مدیران با الزامات شغلی شان تناسب ندارد، وقتی که مقررات، ضوابط و فرایندهای سازمانی، ساختار سازمانی، فرهنگ سازمانی و مولفه های مختلف سازمان با اقتضائات و نیازهای محیطی تناسب ندارد، شاهد ضعف عملکرد خواهیم بود.
یکی از مثال های معروف برای موضوع عدم تناسب در سطح کلان، موضوع افزایش سه برابری قیمت نفت و افزایش انفجاری درآمدهای نفتی ایران در سالهای ۵۳ تا ۵۶ است، این حجم بالای درآمدها، شاه و برخی سیاستگذاران را دچار این توهم و وسوسه نمود تا با اتکا به آن مسیر توسعه و صنعتی شدن را بسیار سریع طی نماید. بنابراین با سرعتی زیاد شروع به واردات کالاها و تجهیزات صنعتی و برخی ساخت و سازها نمودند غافل از اینکه از نظر مهارتهای منابع انسانی، فرهنگ و سایر زیرساختهای مرتبط با موضوع عقب مانده ایم. این عدم توازن و اصرار بر رشد سریع با اتکا به درآمدهای نفتی، عوارض و مشکلات متعددی از تورم و بیکاری و کمبودهای مختلف تا مشکلات سیاسی و اجتماعی و ... (بیماری هلندی اقتصاد) را سبب شد.
بندهایی از کتاب:
داستان قدیمی مسابقه لاک پشت و خرگوش بسیار معروف است. لاک پشت علیرغم سرعت کند سرانجام مسابقه را فتح میکند. برای اکثریت مردم و بخصوص آنانی که با فعالیت‌های اقتصادی سر و کار دارند، بهترین نرخ رشد، سریع ترین آن است. اما هر سیستمی اعم از طبیعی، اکوسیستم تا سازمان‌های پیچیده اداری همگی نرخ رشد بهینه ذاتی دارند که بسیار کمتر از سریع ترین نرخ رشد ممکن برای آنهاست. باید به خاطر داشت هنگامی که نرخ رشد سیستم به طور بی سابقه و غیرقابل کنترل افزایش یابد، مانند غده سرطانی سیستم خود به خود در مقابل این نرخ مقاومت از خود نشان می دهد که ممکن است حتی به قیمت بقای آن تمام شود.
مشاهده چنین رفتاری از سیستمهای پیچیده، بیولوژیستی چون لوئیس توماس را به این نتیجه رساند که:
"وقتی با سیستم اجتماعی پیچیده ای مانند شهرهای پرجمعیت مواجهیم باید بدانیم که هیچ‌گاه نمی‌توانیم تمام اندام ها و اجزای سیستم را با دقت و نظم مورد نظر خود در کنار هم قرار داریم و انتظار عملی خلاف توقع نداشته باشیم. این مطلب یکی از نقاط ضعف دردناک دانش ما در قرن فعلی است."
زمانی که یک مدیر با این رفتار سیستم مواجه می‌شود، ممکن است ناامیدی ناشی از آن را به انفعال یا حتی ترک هرگونه عمل بکشاند. در حالی که درست این لحظه همان زمانی است که او باید برای پیشگیری از متلاشی شدن سیستم وارد عمل شود و اینجاست که مثال قدیمی "دانش ناقص از نادانی خطرناک‌تر است" مصداق می‌یابد. مدیران باید بدانند که برای مقابله با چنین رفتارهایی از سیستم، اقدامات بدیع و تازه ای مورد نیاز است که اساساً ریشه در نگرش و تفکر جدیدی دادند. این نگرش و تفکر سیستمی است که چالش و سعی بیشتری در تحلیل مسائل و همچنین درگیری بیشتری را نسبت به نگرش سنتی می‌طلبد.
#تفکر_سیستمی
#پنجمین_فرمان
#پیتر_سنج
@successtime
قوانین پنجمین فرمان ۶
"نشانه های بیماری سیستم ها و اسباب و علل این بیماریها به لحاظ زمانی و مکانی الزاماً نزدیک هم نیستند"
✍ همه مسائل از دو ویژگی "علائم" و "علل" برخوردارند.
علائم و نشانه ها، نشان دهنده وجود مسئله و مشکل در سیستم هستند. مثل اعتیاد، بیماری، سوء ارتباطات، کاهش فروش، فقدان خلاقیت و نوآوری و ...
علل به زیرساختهایی در سیستم اشاره دارند که بیشترین سهم را در پیدایش نشانه ها و علائم دارند.
در بسیاری از مواقع ناکامی ما در حل مسائل فردی یا سازمانی، ناشی از این است که در تفکیک علائم و علل یا در شناسایی و تفکیک علت های اصلی از علتهای فرعی ضعیف عمل می کنیم.
به عنوان مثال علت دیر حاضر شدن در محل کار یا جلسه ای مهم را ناشی از ترافیک، دوری مسیر یا تراکم کاری ذکر می کنیم. در حالیکه علت اصلی می تواند دیر خارج شدن از منزل یا محل قبلی، یا بی اهمیتی موضوع جلسه برای ما و ... باشد.
در واقع بسیاری از دلایل ما برای توجیه رفتارهایمان، دلایل واقعی نیستند، بلکه دلیل تراشی هایی هستند که اغلب بصورت آموخته شده و یا براساس عادت و اتوماتیک وار انجام می دهیم.
البته علل رفتارها و مسائل می تواند بسیار متنوع باشد، ولی تفکیک و تمایز بین علتهای اصلی و مهم و علتهای غیراصلی راهگشا خواهد بود. چرا که اگر به علتهای اصلی رفتارمان توجه نکنیم، نمی توانیم رفتار و عملکردها را بهبود دهیم. لذا برای ایجاد تغییرات مثبت، بسیار ضروری است که به علتهای واقعی رفتار پی ببریم. در این صورت بسیاری از ضعف عملکردها و سوء تعاملات قابل حل خواهد بود. اگر بدانیم که این ادله ای که برای توجیه رفتارمان بیان می کنیم، ادله واقعی نیست بلکه توجیه و بهانه تراشی است. و در واقع، آنها در اکثر موارد توجیهاتی برای منطقی به نظر رسیدن هستند. در این صورت، با تشخیص و تفکیک موضوع، بینش و افق جدیدی برای بهبود و بازسازی رفتار و عملکردها ظاهر خواهد شد.
📓 بندهایی از کتاب:
در هنگام کودکی زمانی که ما با اسباب بازی های ساده خود بازی می کنیم و در آن فضای محدود به سر می‌بریم راه حل مسائل احتمالی از خود مسائل دور نیستند. بعدها وقتی به عنوان مدیر مسئولیت پذیرفتیم، نیز کماکان مایلیم که مانند زمان کودکی عمل کنیم و دنیا را همانگونه ببینیم. اگر مشکلی در خط تولید بروز کرد راه حل آن را در همانجا یعنی خط تولید جستجو کنیم. اگر مأمورین فروش به اهداف تعیین شده دست نیافتند به فکر ایجاد انگیزه های جدید و یا ارتقای آنها می افتیم. اگر مشکل مسکن وجود دارد فوراً دستور ساخت خانه های جدید می دهیم و یا اگر کمبود مواد غذایی بروز کرد، راه حل، بیشتر شدن عرضه غذا خواهد بود.
همانگونه که در مثال فرضی تولید و فروش نوشابه دیدیم، نهایتاً ریشه مشکلات ما نه در مقاومت و پایداری مسائل است و نه اعمال کینه توزانه و شیطانی بلکه این خود ما هستیم که مشکل در درون ما ریشه دارد. باید دانست که عدم تطابق اساسی بین واقعیت های طبیعی سیستم و پیش فرض های ذهنی و نگرش ما نسبت به آن واقعیت وجود دارد که اولین مرحله در تصحیح این عدم تطابق رهایی از این تصور است که نشانه و علائم بیماری الزاماً در کنار علل و اسباب بروز آن به لحاظ زمانی و مکانی قرار دارند.
یادداشت‌هایی از کتاب #پنجمین_فرمان
#تفکر_سیستمی
✍ حسین رضازاده
@successtime
"نشانه های بیماری سیستم ها و اسباب و علل این بیماریها به لحاظ زمانی و مکانی الزاماً نزدیک هم نیستند"
✍ همه مسائل از دو ویژگی "علائم" و "علل" برخوردارند.
علائم و نشانه ها، نشان دهنده وجود مسئله و مشکل در سیستم هستند. مثل اعتیاد، بیماری، سوء ارتباطات، کاهش فروش، فقدان خلاقیت و نوآوری و ...
علل به زیرساختهایی در سیستم اشاره دارند که بیشترین سهم را در پیدایش نشانه ها و علائم دارند.
در بسیاری از مواقع ناکامی ما در حل مسائل فردی یا سازمانی، ناشی از این است که در تفکیک علائم و علل یا در شناسایی و تفکیک علت های اصلی از علتهای فرعی ضعیف عمل می کنیم.
به عنوان مثال علت دیر حاضر شدن در محل کار یا جلسه ای مهم را ناشی از ترافیک، دوری مسیر یا تراکم کاری ذکر می کنیم. در حالیکه علت اصلی می تواند دیر خارج شدن از منزل یا محل قبلی، یا بی اهمیتی موضوع جلسه برای ما و ... باشد.
در واقع بسیاری از دلایل ما برای توجیه رفتارهایمان، دلایل واقعی نیستند، بلکه دلیل تراشی هایی هستند که اغلب بصورت آموخته شده و یا براساس عادت و اتوماتیک وار انجام می دهیم.
البته علل رفتارها و مسائل می تواند بسیار متنوع باشد، ولی تفکیک و تمایز بین علتهای اصلی و مهم و علتهای غیراصلی راهگشا خواهد بود. چرا که اگر به علتهای اصلی رفتارمان توجه نکنیم، نمی توانیم رفتار و عملکردها را بهبود دهیم. لذا برای ایجاد تغییرات مثبت، بسیار ضروری است که به علتهای واقعی رفتار پی ببریم. در این صورت بسیاری از ضعف عملکردها و سوء تعاملات قابل حل خواهد بود. اگر بدانیم که این ادله ای که برای توجیه رفتارمان بیان می کنیم، ادله واقعی نیست بلکه توجیه و بهانه تراشی است. و در واقع، آنها در اکثر موارد توجیهاتی برای منطقی به نظر رسیدن هستند. در این صورت، با تشخیص و تفکیک موضوع، بینش و افق جدیدی برای بهبود و بازسازی رفتار و عملکردها ظاهر خواهد شد.
📓 بندهایی از کتاب:
در هنگام کودکی زمانی که ما با اسباب بازی های ساده خود بازی می کنیم و در آن فضای محدود به سر می‌بریم راه حل مسائل احتمالی از خود مسائل دور نیستند. بعدها وقتی به عنوان مدیر مسئولیت پذیرفتیم، نیز کماکان مایلیم که مانند زمان کودکی عمل کنیم و دنیا را همانگونه ببینیم. اگر مشکلی در خط تولید بروز کرد راه حل آن را در همانجا یعنی خط تولید جستجو کنیم. اگر مأمورین فروش به اهداف تعیین شده دست نیافتند به فکر ایجاد انگیزه های جدید و یا ارتقای آنها می افتیم. اگر مشکل مسکن وجود دارد فوراً دستور ساخت خانه های جدید می دهیم و یا اگر کمبود مواد غذایی بروز کرد، راه حل، بیشتر شدن عرضه غذا خواهد بود.
همانگونه که در مثال فرضی تولید و فروش نوشابه دیدیم، نهایتاً ریشه مشکلات ما نه در مقاومت و پایداری مسائل است و نه اعمال کینه توزانه و شیطانی بلکه این خود ما هستیم که مشکل در درون ما ریشه دارد. باید دانست که عدم تطابق اساسی بین واقعیت های طبیعی سیستم و پیش فرض های ذهنی و نگرش ما نسبت به آن واقعیت وجود دارد که اولین مرحله در تصحیح این عدم تطابق رهایی از این تصور است که نشانه و علائم بیماری الزاماً در کنار علل و اسباب بروز آن به لحاظ زمانی و مکانی قرار دارند.
یادداشت‌هایی از کتاب #پنجمین_فرمان
#تفکر_سیستمی
✍ حسین رضازاده
@successtime
قوانین پنجمین فرمان 7
برخی تغییرات کوچک، نتایج بزرگی به بار می آورند. (قانون اثر اهرمی)
احتمالا شما هم مواردی را به یاد دارید که خودتان یا فرد دیگری با یک تصمیم درست و بموقع توانسته باشد نتیجه قابل توجهی را به دست آورد. این تصمیم میتوانسته در حوزه سرمایه گذاری ، یا انتخاب نقطه تغییر مناسب در یک کسب و کار یا سازمان باشد، یا شاید به یاد بیاورید مواردی را که یک مربی مجرب با یک تعویض مناسب یا تغییر تاکتیکی توانسته باشد یک بازی باخته را به برد تبدیل نماید. در تبلیغات هم برای تاثیرگذاری بر افراد، از باورها و نقاط حساس و موثر بسیار استفاده می کنند. قانون 80-20 هم به همین موضوع اشاره می کند: هشتاد درصد دستاوردهای ما نتیجه بیست درصد اقداماتمان است. یعنی همیشه در سیستم ها بخش هایی وجود دارد که شما می توانید با صرف انرژی کم به دستاوردهای زیادی دست یابید.
قانون اهرم کاری یا اثر اهرمی یکی از مهمترین قوانین تفکر سیستمی است. این قانون اشاره می کند که همه اجزای سیستم و یا همه ایده ها، روابط، تصمیمات و اقدامات ما به یک اندازه مهم نیستند، بلکه برخی از آنها مهمتر هستند و می توانند به نتایج بهتری منجر شوند. ولی مسئله اینجاست که شناخت این بخشهای مهم و دارای اثر اهرمی، ساده و بدیهی و آشکار نیستند. تجربیات، شهود و درک سیستمی افراد در این خصوص بسیار موثرند.
شناخت مدل های ذهنی برای شناخت نقاط دارای اثرات اهرمی ضروری است. در مدل آیسبرگ یا کوه یخی که اشاره به لایه های مختلف درک سیستمها دارد (در پستهای بعدی این مدل مفصل تر توضیح داده خواهد شد) اشاره شده است که در عمیق ترین لایه های درک پدیده های مختلف، مدل های ذهنی قرار دارد. این سطح به فرضیات، باورها و ارزش های افراد در ارتباط با سیستمها اشاره دارد.
برای پی بردن به حوزه های دارای اثر اهرمی توصیه شده است که لیستی از متغیرهای مرتبط با برنامه یا پروژه تان را که در طول زمان تغییر می کنند تهیه نمایید. سپس این متغیرها را بصورت جداگانه در قالب نمودارهایی ترسیم نمایید. در گام بعدی باید ارتباط بین این نمودارها (متغیرها) را بررسی نمایید. بررسی این نمودارها به شما می گویند که چه چیزی در سیستم مهم است.
📕 بندهایی از کتاب:
در سیستم های پیچیده انسانی نیز تغییرات با اثر زیاد که ناشی از قانون اهرم کاری هستند، تا زمانی که قوانین حاکم بر آنها ناشناخته باشند، ناپیدا و مبهم خواهند بود و به سادگی نمی توان مواضع بروز قانون اهرم کاری را یافت. به هر حال روش ساده ای برای یافتن قوانین و مواضع بروز قانون اهرم کاری وجود ندارد. اما کلیدهایی برای تسهیل و دستیابی به آنها وجود دارد.
یکی از این راهنماها آن است که به جای توجه به حوادث منفرد باید به ساختار نهفته در زیر آنها دقت کرد. راهنمای دیگر توجه و تفکر در مورد فرایند تغییر است به جای دیدن ظواهر و آثار آن.
#تفکر_سیستمی
#پنجمین_فرمان
✍️ حسین رضازاده
http://systems-thinking.blogfa.com/
برخی تغییرات کوچک، نتایج بزرگی به بار می آورند. (قانون اثر اهرمی)
احتمالا شما هم مواردی را به یاد دارید که خودتان یا فرد دیگری با یک تصمیم درست و بموقع توانسته باشد نتیجه قابل توجهی را به دست آورد. این تصمیم میتوانسته در حوزه سرمایه گذاری ، یا انتخاب نقطه تغییر مناسب در یک کسب و کار یا سازمان باشد، یا شاید به یاد بیاورید مواردی را که یک مربی مجرب با یک تعویض مناسب یا تغییر تاکتیکی توانسته باشد یک بازی باخته را به برد تبدیل نماید. در تبلیغات هم برای تاثیرگذاری بر افراد، از باورها و نقاط حساس و موثر بسیار استفاده می کنند. قانون 80-20 هم به همین موضوع اشاره می کند: هشتاد درصد دستاوردهای ما نتیجه بیست درصد اقداماتمان است. یعنی همیشه در سیستم ها بخش هایی وجود دارد که شما می توانید با صرف انرژی کم به دستاوردهای زیادی دست یابید.
قانون اهرم کاری یا اثر اهرمی یکی از مهمترین قوانین تفکر سیستمی است. این قانون اشاره می کند که همه اجزای سیستم و یا همه ایده ها، روابط، تصمیمات و اقدامات ما به یک اندازه مهم نیستند، بلکه برخی از آنها مهمتر هستند و می توانند به نتایج بهتری منجر شوند. ولی مسئله اینجاست که شناخت این بخشهای مهم و دارای اثر اهرمی، ساده و بدیهی و آشکار نیستند. تجربیات، شهود و درک سیستمی افراد در این خصوص بسیار موثرند.
شناخت مدل های ذهنی برای شناخت نقاط دارای اثرات اهرمی ضروری است. در مدل آیسبرگ یا کوه یخی که اشاره به لایه های مختلف درک سیستمها دارد (در پستهای بعدی این مدل مفصل تر توضیح داده خواهد شد) اشاره شده است که در عمیق ترین لایه های درک پدیده های مختلف، مدل های ذهنی قرار دارد. این سطح به فرضیات، باورها و ارزش های افراد در ارتباط با سیستمها اشاره دارد.
برای پی بردن به حوزه های دارای اثر اهرمی توصیه شده است که لیستی از متغیرهای مرتبط با برنامه یا پروژه تان را که در طول زمان تغییر می کنند تهیه نمایید. سپس این متغیرها را بصورت جداگانه در قالب نمودارهایی ترسیم نمایید. در گام بعدی باید ارتباط بین این نمودارها (متغیرها) را بررسی نمایید. بررسی این نمودارها به شما می گویند که چه چیزی در سیستم مهم است.
📕 بندهایی از کتاب:
در سیستم های پیچیده انسانی نیز تغییرات با اثر زیاد که ناشی از قانون اهرم کاری هستند، تا زمانی که قوانین حاکم بر آنها ناشناخته باشند، ناپیدا و مبهم خواهند بود و به سادگی نمی توان مواضع بروز قانون اهرم کاری را یافت. به هر حال روش ساده ای برای یافتن قوانین و مواضع بروز قانون اهرم کاری وجود ندارد. اما کلیدهایی برای تسهیل و دستیابی به آنها وجود دارد.
یکی از این راهنماها آن است که به جای توجه به حوادث منفرد باید به ساختار نهفته در زیر آنها دقت کرد. راهنمای دیگر توجه و تفکر در مورد فرایند تغییر است به جای دیدن ظواهر و آثار آن.
#تفکر_سیستمی
#پنجمین_فرمان
✍️ حسین رضازاده
http://systems-thinking.blogfa.com/
قوانین پنجمین فرمان 8
شما می توانید کیکی در اختیار داشته باشید و آن را بخورید ولی نه در یک زمان
کدام را انتخاب می کنید: شادی و آرامش یا دستیابی با به اهداف؟
بسیاری از ما برای رسیدن به احساس شادی و آرامش منتظر دست یافتن به اهداف کاری، تحصیلی و… هستیم، گویی در آن واحد نمی‌توان به هر دوی این اهداف دست یافت و ناچاریم یکی از آن دو را انتخاب کنیم.
این نگاه باعث می شود که اکثراً در تلاش و تکاپو برای رسیدن به اهداف تعیین شده باشیم و لذت بردن از زندگی و احساس شادی را به تاخیر بیندازیم. متاسفانه، روزها، هفته ها، ماه ها و سال ها می آیند و می روند و ما همچنان در فراهم کردن امکانات یک زندگی خوب و یا دستیابی به اهداف و آماده نمودن شرایط برای ایجاد احساسات خوب در خودمان هستیم، اما معمولاً فشارهای محیطی، تسلسل اهداف و ظهور مسائل و مشکلات روزمره، همیشه فرصت شادی و آرامش را به تأخیر می‌اندازد و شاید زمانی به خود آییم که دیگر حوصله و انرژی چندانی برای لذت بردن از زندگی نباشد.
از دیدگاه سیستمی، وقتی به این دو هدف، بصورت مجزا از هم، توجه نموده و ارتباط و پیوستگی آنها را در نظر نمی گیریم، و شادی و آرامش را محصول دستیابی به اهداف خاصی می دانیم، دچار این اشتباه می‌شویم. در این نگاه توجهی به زیبایی های مسیر نداریم، و تمام تمرکزمان معطوف به رسیدن به هدف است.
تحقیقات روانشناسان نشان می‌دهد این دو مفهوم یعنی رسیدن به اهداف و داشتن زندگی شادمانه با همدیگر در ارتباطند. در واقع، چنانچه احساس عشق و شادی و آرامش را در خودمان به وجود بیاوریم، اغلب راحت‌تر به اهدافمان خواهیم رسید. رسیدن به اهداف و حفظ سلامت فیزیکی و روانی، دو اصل اساسی دست یابی به موفقیت در زندگی و خودشکوفایی هستند.
بنابراین این دو هدف نه تنها متعارض نیستند بلکه برای رسیدن به موفقیت و خودشکوفایی هردو همزمان لازم اند.
این موضوع، یعنی توجه به ارتباط سیستمی اهداف، موضوعی است که پیتر سنج در فصل چهارم کتاب "پنجمین فرمان" در بخش قوانین پنجمین فرمان تحت عنوان "شما می توانید کیکی در اختیار داشته باشید و آن را بخورید ولی نه در یک زمان به آن پرداخته است"
📕 بندهایی از کتاب:
بعضی اوقات اگر به وضعیتی دشوار از دیدگاه سیستمی نظر کنیم، ابدا مشکل و یا مسئله ای وجود ندارد. بلکه مسئله ناشی از این واقعیت است که ما به جای دیدن فرایند رویدادها تنها تصویری عجولانه و غیر واقعی از حوادث و اتفاقات در ذهن داریم. دیدن فرآیند و نگرش جدید به آنها می تواند نقاط تاریک و مبهم مسئله را روشن و تبیین کند و ما را از دوراهی بر حذر دارد.
برای سالیان متمادی تولیدکنندگان امریکایی خود را بر سر دوراهی انتخاب تولیدات ارزان قیمت و یا با کیفیت بالا می دیدند. آنها فکر می کردند که "محصولات با کیفیت بهتر، پرهزینه تر و گران‌تر می‌باشد" زیرا آنها باید هزینه های بیشتری را صرف مونتاژ، مواد اولیه و قطعات و همچنین کنترل کیفیت نمایند. اما نکته‌ای که آنها از آن غافل بودند، این است که تمامی راه‌ها و روش‌هایی که سبب بهبود کیفیت می گردد در طول زمان دست در دست هزینه‌ها دارند. زیرا بهبود روشهای انجام کار، سبب کم شدن دوباره کاری، کاهش مخارج کنترل کیفیت و مرغوبیت کالا، رضایت بیشتر مشتری و در نتیجه کمتر شدن هزینه های بازاریابی و تبلیغات می گردد. آنها به این نکته پی نبرده بودند که می توانند هر دو هدف کیفیت بهتر و قیمت کمتر را با هم به دست آورند، به شرط آنکه روی یکی تمرکز کنند و در طول زمان در انتظار دیگری بنشینند. صرف هزینه و زمان برای بهبود و افزایش توانایی و مهارت کارکنان، ارتقای کیفی روشهای مونتاژ و استفاده از تکنیک های مشارکتی در مدیریت چیزی فراتر از هزینه کردن صرف است و نهایتاً منجر به افزایش کیفیت کالا و کاهش هزینه‌ها می گردد. اگرچه که در اول ممکن است هزینه زا به نظر آید. زیرا همانگونه که ذکر شد پس از مدتی بسیاری از هزینه‌های دیگر را به سرعت کاهش می دهد و زمینه های استفاده بهینه از امکانات را فراهم می کند.
بنابراین بسیاری از این گونه وضعیت‌ها که ابتدا مشکل و دو راهی به نظر می‌رسد، مانند تمرکز در کنترل و یا تفویض آن، تاکید و رفتار فردی کارکنان یا توجه به محصول و خروجی آنان و امثالهم، همگی ناشی از تفکری ایستاست. این تفکر به ما دیکته میکند که تنها یکی از دو هدف را میتوان برگزید و در نقطه ای ثابت از زمان به آن دست یافت. در صورتی که میتوان در طول زمان و با استفاده از اهرم های مناسب هر دو هدف را تحصیل کرد.
#پنجمین_فرمان
#تفکر_سیستمی
✍️ حسین رضازاده
http://systems-thinking.blogfa.com/
شما می توانید کیکی در اختیار داشته باشید و آن را بخورید ولی نه در یک زمان
کدام را انتخاب می کنید: شادی و آرامش یا دستیابی با به اهداف؟
بسیاری از ما برای رسیدن به احساس شادی و آرامش منتظر دست یافتن به اهداف کاری، تحصیلی و… هستیم، گویی در آن واحد نمی‌توان به هر دوی این اهداف دست یافت و ناچاریم یکی از آن دو را انتخاب کنیم.
این نگاه باعث می شود که اکثراً در تلاش و تکاپو برای رسیدن به اهداف تعیین شده باشیم و لذت بردن از زندگی و احساس شادی را به تاخیر بیندازیم. متاسفانه، روزها، هفته ها، ماه ها و سال ها می آیند و می روند و ما همچنان در فراهم کردن امکانات یک زندگی خوب و یا دستیابی به اهداف و آماده نمودن شرایط برای ایجاد احساسات خوب در خودمان هستیم، اما معمولاً فشارهای محیطی، تسلسل اهداف و ظهور مسائل و مشکلات روزمره، همیشه فرصت شادی و آرامش را به تأخیر می‌اندازد و شاید زمانی به خود آییم که دیگر حوصله و انرژی چندانی برای لذت بردن از زندگی نباشد.
از دیدگاه سیستمی، وقتی به این دو هدف، بصورت مجزا از هم، توجه نموده و ارتباط و پیوستگی آنها را در نظر نمی گیریم، و شادی و آرامش را محصول دستیابی به اهداف خاصی می دانیم، دچار این اشتباه می‌شویم. در این نگاه توجهی به زیبایی های مسیر نداریم، و تمام تمرکزمان معطوف به رسیدن به هدف است.
تحقیقات روانشناسان نشان می‌دهد این دو مفهوم یعنی رسیدن به اهداف و داشتن زندگی شادمانه با همدیگر در ارتباطند. در واقع، چنانچه احساس عشق و شادی و آرامش را در خودمان به وجود بیاوریم، اغلب راحت‌تر به اهدافمان خواهیم رسید. رسیدن به اهداف و حفظ سلامت فیزیکی و روانی، دو اصل اساسی دست یابی به موفقیت در زندگی و خودشکوفایی هستند.
بنابراین این دو هدف نه تنها متعارض نیستند بلکه برای رسیدن به موفقیت و خودشکوفایی هردو همزمان لازم اند.
این موضوع، یعنی توجه به ارتباط سیستمی اهداف، موضوعی است که پیتر سنج در فصل چهارم کتاب "پنجمین فرمان" در بخش قوانین پنجمین فرمان تحت عنوان "شما می توانید کیکی در اختیار داشته باشید و آن را بخورید ولی نه در یک زمان به آن پرداخته است"
📕 بندهایی از کتاب:
بعضی اوقات اگر به وضعیتی دشوار از دیدگاه سیستمی نظر کنیم، ابدا مشکل و یا مسئله ای وجود ندارد. بلکه مسئله ناشی از این واقعیت است که ما به جای دیدن فرایند رویدادها تنها تصویری عجولانه و غیر واقعی از حوادث و اتفاقات در ذهن داریم. دیدن فرآیند و نگرش جدید به آنها می تواند نقاط تاریک و مبهم مسئله را روشن و تبیین کند و ما را از دوراهی بر حذر دارد.
برای سالیان متمادی تولیدکنندگان امریکایی خود را بر سر دوراهی انتخاب تولیدات ارزان قیمت و یا با کیفیت بالا می دیدند. آنها فکر می کردند که "محصولات با کیفیت بهتر، پرهزینه تر و گران‌تر می‌باشد" زیرا آنها باید هزینه های بیشتری را صرف مونتاژ، مواد اولیه و قطعات و همچنین کنترل کیفیت نمایند. اما نکته‌ای که آنها از آن غافل بودند، این است که تمامی راه‌ها و روش‌هایی که سبب بهبود کیفیت می گردد در طول زمان دست در دست هزینه‌ها دارند. زیرا بهبود روشهای انجام کار، سبب کم شدن دوباره کاری، کاهش مخارج کنترل کیفیت و مرغوبیت کالا، رضایت بیشتر مشتری و در نتیجه کمتر شدن هزینه های بازاریابی و تبلیغات می گردد. آنها به این نکته پی نبرده بودند که می توانند هر دو هدف کیفیت بهتر و قیمت کمتر را با هم به دست آورند، به شرط آنکه روی یکی تمرکز کنند و در طول زمان در انتظار دیگری بنشینند. صرف هزینه و زمان برای بهبود و افزایش توانایی و مهارت کارکنان، ارتقای کیفی روشهای مونتاژ و استفاده از تکنیک های مشارکتی در مدیریت چیزی فراتر از هزینه کردن صرف است و نهایتاً منجر به افزایش کیفیت کالا و کاهش هزینه‌ها می گردد. اگرچه که در اول ممکن است هزینه زا به نظر آید. زیرا همانگونه که ذکر شد پس از مدتی بسیاری از هزینه‌های دیگر را به سرعت کاهش می دهد و زمینه های استفاده بهینه از امکانات را فراهم می کند.
بنابراین بسیاری از این گونه وضعیت‌ها که ابتدا مشکل و دو راهی به نظر می‌رسد، مانند تمرکز در کنترل و یا تفویض آن، تاکید و رفتار فردی کارکنان یا توجه به محصول و خروجی آنان و امثالهم، همگی ناشی از تفکری ایستاست. این تفکر به ما دیکته میکند که تنها یکی از دو هدف را میتوان برگزید و در نقطه ای ثابت از زمان به آن دست یافت. در صورتی که میتوان در طول زمان و با استفاده از اهرم های مناسب هر دو هدف را تحصیل کرد.
#پنجمین_فرمان
#تفکر_سیستمی
✍️ حسین رضازاده
http://systems-thinking.blogfa.com/
قوانین پنجمین فرمان ۹
(یادداشت هایی از کتاب پنجمین فرمان)
"تقسیم یک فیل بزرگ به دو قسمت دو فیل کوچک به وجود نمی آورد"
🖋 زیست شناسان جزو اولین گروه از دانشمندان بودند که پی بردند شناخت جز نگرانه سیستم ها (موجودات زنده) نمی تواند به ما شناخت کاملی از سیستم کلی و رفتارهای آن ارائه دهد. وقتی اجزای بدن یک موجود زنده در آزمایشگاه (تا ریزترین قسمت ها) مورد بررسی قرار می گیرد، این شناخت علیرغم مزیت های خاص خودش نمی تواند به ما در مورد رفتار این موجود زنده در محیط طبیعی اش اطلاعات چندانی ارائه دهد. علاوه بر این شاهد هستیم که سیستم های مختلف، ویژگی ها و رفتارهایی دارند که این ویژگی ها در اجزای تشکیل دهنده آنها دیده نمی‌شود. بنابراین نمی توان امیدوار بود که با تقسیم یک سیستم و اجزای تشکیل دهنده اش، یا با تقسیم یک مسئله به بخشهای مختلف (و ارائه طریق برای آنها و سپس مونتاژ راهکارها) بتوان سیستم های کلی را به صورت کامل شناخت یا مسئله کلی را بتوان به طور کامل حل کرد.
علاوه براین، در نگاه سیستمی، شناخت روابط بین بخشهای سیستم، مهمتر از شناخت اجزای آن است، و به ما، اطلاعات مهمی در مورد نحوه عملکرد سیستم و بخشهای دارای اثر اهرمی ارائه می دهد.
📕 بندهایی از کتاب:
سیستم های زنده یکپارچه هستند و خصوصیات آنها را باید در کل مجموعه بررسی کرد. سازمانها نیز از چنین خصوصیتی برخوردارند برای درک و فهم بسیاری از چالش‌ها و درگیری‌ها در آنها، مدیریت باید کل نظام و سازمان را زیر نظر قرار دهد و کل نگری داشته باشد.
افسانه مشهوری در مورد فیل و مردان کور وجود دارد که مصداقی مناسبی از کل نگری به سیستم هاست…
البته کل نگری به این معنا نیست که این نگرش می‌تواند تمام مسائل سازمان را حل کند و برای اداره و رهبری سازمان کفایت می کند. بسیاری از مسائل مبتلا به سازمان را باید با تجزیه و تحلیل عملیات اصلی مربوط به آن مسئله و تعامل بین عملیات مشابه حل نمود. اما حوزه دیگری از مسائل وجود دارد که نیاز به کل نگری دارد در این حوزه است که باید کلیه نیروهای عمل کننده بر سیستم را در نظر گرفت و پویایی آنها را مد نظر قرار داد. قانون کلیدی در این مورد، قانون مرزهای سیستم است. این قانون بیان میکند که باید تعامل بین نیروهای موثر بر سیستم را مستقل از عملکرد محلی و ناحیه ای آنها در نظر گرفت.
عاملی که غالباً باعث دشواری کل نگری در یک سازمان می شود، طراحی ساختارهای آن است. معمولاً در سازمانها، قسمتهای مختلف با مرزهای کاملاً مشخص و وظایف معین در کنار یکدیگر قرار می گیرند. بدیهی است در چنین شرایطی اعضای سازمان تنها از وظایف خود کاملا مطلع اند.
مشکل بعدی آن است که ما به قدری در مسائل خود غوطه ور هستیم و آن قدر درگیر جزئیات می باشیم که نمی‌توانیم از بالا به آنها نگاه کنیم و روابط اصلی بین پدیده ها را دریابیم. دقیقاً به همین دلیل است که، شخصی از بیرون بهتر می تواند این روابط را تشخیص دهد.
مدیران به جای سرمایه‌گذاری بیشتر بر روی مسائل اصلی دائماً به جزئیات می‌پردازند و حاشیه سازمان خود را گسترش می دهند.
بر این اساس مردم غالبا این مسائل را تجزیه می‌کنند تا درک بهتری به دست آورند، غافل از اینکه اگر فیلی را به دو نیم کنند هرگز دو فیل کوچک تر به دست نخواهد آمد. خلاصه اینکه، اهرم عملیاتی (اثر اهرمی) معمولاً در میان روابط تعاملی پدیده ها نهفته است در نتیجه با درک و شناسایی قسمتی از مسئله که قطعاً دید کامل نسبت به روابط به دست نمی دهد، نمی توان این اهرم را به دست آورد.
#تفکر_سیستمی
#پنجمین_فرمان
✍️ حسین رضازاده
http://systems-thinking.blogfa.com/
(یادداشت هایی از کتاب پنجمین فرمان)
"تقسیم یک فیل بزرگ به دو قسمت دو فیل کوچک به وجود نمی آورد"
🖋 زیست شناسان جزو اولین گروه از دانشمندان بودند که پی بردند شناخت جز نگرانه سیستم ها (موجودات زنده) نمی تواند به ما شناخت کاملی از سیستم کلی و رفتارهای آن ارائه دهد. وقتی اجزای بدن یک موجود زنده در آزمایشگاه (تا ریزترین قسمت ها) مورد بررسی قرار می گیرد، این شناخت علیرغم مزیت های خاص خودش نمی تواند به ما در مورد رفتار این موجود زنده در محیط طبیعی اش اطلاعات چندانی ارائه دهد. علاوه بر این شاهد هستیم که سیستم های مختلف، ویژگی ها و رفتارهایی دارند که این ویژگی ها در اجزای تشکیل دهنده آنها دیده نمی‌شود. بنابراین نمی توان امیدوار بود که با تقسیم یک سیستم و اجزای تشکیل دهنده اش، یا با تقسیم یک مسئله به بخشهای مختلف (و ارائه طریق برای آنها و سپس مونتاژ راهکارها) بتوان سیستم های کلی را به صورت کامل شناخت یا مسئله کلی را بتوان به طور کامل حل کرد.
علاوه براین، در نگاه سیستمی، شناخت روابط بین بخشهای سیستم، مهمتر از شناخت اجزای آن است، و به ما، اطلاعات مهمی در مورد نحوه عملکرد سیستم و بخشهای دارای اثر اهرمی ارائه می دهد.
📕 بندهایی از کتاب:
سیستم های زنده یکپارچه هستند و خصوصیات آنها را باید در کل مجموعه بررسی کرد. سازمانها نیز از چنین خصوصیتی برخوردارند برای درک و فهم بسیاری از چالش‌ها و درگیری‌ها در آنها، مدیریت باید کل نظام و سازمان را زیر نظر قرار دهد و کل نگری داشته باشد.
افسانه مشهوری در مورد فیل و مردان کور وجود دارد که مصداقی مناسبی از کل نگری به سیستم هاست…
البته کل نگری به این معنا نیست که این نگرش می‌تواند تمام مسائل سازمان را حل کند و برای اداره و رهبری سازمان کفایت می کند. بسیاری از مسائل مبتلا به سازمان را باید با تجزیه و تحلیل عملیات اصلی مربوط به آن مسئله و تعامل بین عملیات مشابه حل نمود. اما حوزه دیگری از مسائل وجود دارد که نیاز به کل نگری دارد در این حوزه است که باید کلیه نیروهای عمل کننده بر سیستم را در نظر گرفت و پویایی آنها را مد نظر قرار داد. قانون کلیدی در این مورد، قانون مرزهای سیستم است. این قانون بیان میکند که باید تعامل بین نیروهای موثر بر سیستم را مستقل از عملکرد محلی و ناحیه ای آنها در نظر گرفت.
عاملی که غالباً باعث دشواری کل نگری در یک سازمان می شود، طراحی ساختارهای آن است. معمولاً در سازمانها، قسمتهای مختلف با مرزهای کاملاً مشخص و وظایف معین در کنار یکدیگر قرار می گیرند. بدیهی است در چنین شرایطی اعضای سازمان تنها از وظایف خود کاملا مطلع اند.
مشکل بعدی آن است که ما به قدری در مسائل خود غوطه ور هستیم و آن قدر درگیر جزئیات می باشیم که نمی‌توانیم از بالا به آنها نگاه کنیم و روابط اصلی بین پدیده ها را دریابیم. دقیقاً به همین دلیل است که، شخصی از بیرون بهتر می تواند این روابط را تشخیص دهد.
مدیران به جای سرمایه‌گذاری بیشتر بر روی مسائل اصلی دائماً به جزئیات می‌پردازند و حاشیه سازمان خود را گسترش می دهند.
بر این اساس مردم غالبا این مسائل را تجزیه می‌کنند تا درک بهتری به دست آورند، غافل از اینکه اگر فیلی را به دو نیم کنند هرگز دو فیل کوچک تر به دست نخواهد آمد. خلاصه اینکه، اهرم عملیاتی (اثر اهرمی) معمولاً در میان روابط تعاملی پدیده ها نهفته است در نتیجه با درک و شناسایی قسمتی از مسئله که قطعاً دید کامل نسبت به روابط به دست نمی دهد، نمی توان این اهرم را به دست آورد.
#تفکر_سیستمی
#پنجمین_فرمان
✍️ حسین رضازاده
http://systems-thinking.blogfa.com/
قوانین تفکر سیستمی ۱۰
"هرگز نباید شرایط محیطی را سرزنش کرد"
مغازه دار یا صاحب کسب و کاری که مشتریان، رقبا، تغییرات محیطی و … را عامل ناکامی یا ورشکستگی اش می داند، به نقشی که تصمیمات خودش در وخیم تر شدن اوضاع داشته توجهی ندارد. چرا که در یک شرایط مشابه، کسب و کارهای مختلف نتایج متفاوتی می گیرند.
مدیری که علت ناکامی سازمان اش را به ناتوانی یا بی انگیزگی کارکنانش نسبت می دهد، از نقشی که تصمیمات خودش در به وجود آمدن این شرایط داشته، غافل است.
سیاستمداری که بی اعتمادی مردم به خودش را به توطئه های دشمنان نسبت می دهد، از پذیرش نقش خود در شکل گیری فضای بی اعتمادی اجتناب می کند.
فردی که دوستان، اعضای خانواده، یا همکارانش را به خاطر عدم همراهی مناسب ایشان سرزنش می کند، نسبت به چرایی رفتار ایشان توجه لازم را ندارد و چنین فرض می کند که خودش رفتاری مناسب داشته و این دیگران هستند که با بدرفتاری و یا عدم درک مناسب، باعث به هم خوردن روابط و بروز مشکلات می شوند.
عموما همه افراد، به نسبتهای مختلف، دچار این خطای ادراکی می شوند که در هنگام بروز مشکلات، رفتار خود را منطقی دانسته و دیگران راغیرمنطقی تر می دانند. با چنین نگرشی مسائل حل نمی شوند. وقتی ما رفتار خود را منطقی و دیگران را غیر منطقی بدانیم، نیازی به بازنگری در رفتارمان نمی بینیم و انتظار داریم دیگران رفتار غیرمنطقی شان را تغییر دهند و هر چه اصرار بیشتری به تغییر رفتار دیگران داشته باشیم، کمتر نتیجه می گیریم. اما وقتی پی به چرایی و منطق رفتار دیگران می بریم، می توانیم با تغییر رفتار خودمان و اتخاذ تصمیماتی متناسب با نیازهای محیطی، روابط بهتری با دیگران برقرار نموده، راهکارهای واقع بینانه تری پیشنهاد کرده و یا خدمات و کالاهایی متناسبتری با نیاز مشتری ارائه نماییم.
📕 بندهایی از کتاب:
ما غالباً شرایط محیطی را مقصر اصلی ناکامی هایمان می شناسیم و همواره تمامی گناهان را به عهده چیزی بیرون از خود می نهیم. رقبا، تغییر شرایط بازار، دولت و امثالهم معمولاً جزء این مقصرین هستند. تفکر سیستماتیک، به ما می آموزد که چیزی در بیرون از سیستم که مسبب بروز مشکلات باشد، وجود ندارد. باید دانست که تمامی اسباب و علل مسائل در درون سیستم نهفته است و جزئی از آن می باشد
✍️ حسین رضازاده
#پنجمین_فرمان
#پیتر_سنج
#تفکر_سیستمی
@successtime
"هرگز نباید شرایط محیطی را سرزنش کرد"
مغازه دار یا صاحب کسب و کاری که مشتریان، رقبا، تغییرات محیطی و … را عامل ناکامی یا ورشکستگی اش می داند، به نقشی که تصمیمات خودش در وخیم تر شدن اوضاع داشته توجهی ندارد. چرا که در یک شرایط مشابه، کسب و کارهای مختلف نتایج متفاوتی می گیرند.
مدیری که علت ناکامی سازمان اش را به ناتوانی یا بی انگیزگی کارکنانش نسبت می دهد، از نقشی که تصمیمات خودش در به وجود آمدن این شرایط داشته، غافل است.
سیاستمداری که بی اعتمادی مردم به خودش را به توطئه های دشمنان نسبت می دهد، از پذیرش نقش خود در شکل گیری فضای بی اعتمادی اجتناب می کند.
فردی که دوستان، اعضای خانواده، یا همکارانش را به خاطر عدم همراهی مناسب ایشان سرزنش می کند، نسبت به چرایی رفتار ایشان توجه لازم را ندارد و چنین فرض می کند که خودش رفتاری مناسب داشته و این دیگران هستند که با بدرفتاری و یا عدم درک مناسب، باعث به هم خوردن روابط و بروز مشکلات می شوند.
عموما همه افراد، به نسبتهای مختلف، دچار این خطای ادراکی می شوند که در هنگام بروز مشکلات، رفتار خود را منطقی دانسته و دیگران راغیرمنطقی تر می دانند. با چنین نگرشی مسائل حل نمی شوند. وقتی ما رفتار خود را منطقی و دیگران را غیر منطقی بدانیم، نیازی به بازنگری در رفتارمان نمی بینیم و انتظار داریم دیگران رفتار غیرمنطقی شان را تغییر دهند و هر چه اصرار بیشتری به تغییر رفتار دیگران داشته باشیم، کمتر نتیجه می گیریم. اما وقتی پی به چرایی و منطق رفتار دیگران می بریم، می توانیم با تغییر رفتار خودمان و اتخاذ تصمیماتی متناسب با نیازهای محیطی، روابط بهتری با دیگران برقرار نموده، راهکارهای واقع بینانه تری پیشنهاد کرده و یا خدمات و کالاهایی متناسبتری با نیاز مشتری ارائه نماییم.
📕 بندهایی از کتاب:
ما غالباً شرایط محیطی را مقصر اصلی ناکامی هایمان می شناسیم و همواره تمامی گناهان را به عهده چیزی بیرون از خود می نهیم. رقبا، تغییر شرایط بازار، دولت و امثالهم معمولاً جزء این مقصرین هستند. تفکر سیستماتیک، به ما می آموزد که چیزی در بیرون از سیستم که مسبب بروز مشکلات باشد، وجود ندارد. باید دانست که تمامی اسباب و علل مسائل در درون سیستم نهفته است و جزئی از آن می باشد
✍️ حسین رضازاده
#پنجمین_فرمان
#پیتر_سنج
#تفکر_سیستمی
@successtime
📕
یادداشت هایی از کتاب پنجمین فرمان - پیتر سنج
تغییر نگرش ها (فصل ۵)
👌 جهان را به گونه ای جدید ببینیم
عشق و علاقه ای در تمام انسان ها وجود دارد که آنها را به سمت همگرایی و وحدت در کل جهان سوق می دهد. ما علاقمند هستیم که جهان را به صورت کلیتی واحد درک کنیم و پدیده‌های مختلف را در کنار هم و مرتبط با هم ببینیم. مشاهده زیبایی یک فرد یا یک گل و یا قطعه شعری زیبا همه از همین منبع سرچشمه میگیرد. این نکته بسیار جالب است که کلمات تمامیت و سلامت در زبان انگلیسی از یک ریشه می باشند. بنابراین شاید جای تعجب نباشد که یکی از سرچشمه های بیمارگونه گی و ناشادمانی مردم در جهان امروز، عدم توانایی آنان در به دست آوردن تصویری کلی و واحد از جهان باشد
تفکر سیستمی، راه و روشی برای کل نگری است. چارچوبی است که تاکید آن بر درک روابط داخلی پدیده ها است و نه شناسایی تک تک آنها، ادراک الگوهای تغییر و تحول است و نه شناختی ایستا.
امروزه به دلیل پیچیده تر شدن جهان پیرامون ما نیاز به تفکر سیستمی بیشتر شده است.
پیچیدگی، به سادگی، اعتماد به نفس و مسئولیت پذیری در افراد را تضعیف میکند. آنجا که ما مواجه با جملاتی نظیر این هستیم که "موضوع برای من بسیار پیچیده است" و یا "من هیچ عملی نمی توانم انجام دهم زیرا با سیستم پیچیده‌ای مواجه هستم". تفکر سیستمی، پادتن چنین احساس غربت و تسلیمی است که به افراد دست می دهد. "ما وارد عصر ارتباطات داخلی بین پدیده ها شده‌ایم". تفکر سیستمی، اسلوبی برای شناخت ساختار هایی است که شرایط و موقعیت های پیچیده را به وجود می‌آورند و از طریق آن می توان تغییرات عمده و یا ناچیز را تمیز داد. به این ترتیب ما می آموزیم که چگونه به سلامت و رشد دست یابیم. قدم اول تجدید بنای فکری و تغییر در نگرش به پدیده هاست.
من تفکر سیستمی را پنجمین فرمان نامیده ام، زیرا معتقدم که آن سنگ زیربنای تمام ۵ فرمان فراگیری است. این تفکر است که ما را تشویق به تغییر در ذهنیت خود میکند به گونه‌ای که پدیده‌ها را در کل ببینیم، انسان را به جای آنکه تنها و منفعل مشاهده کنیم، به عنوان بازیگری فعال در جهت به وجود آوردن آینده خود بدانیم. بدون این تفکر هیچ انگیزه و ابزاری برای بکارگیری همزمان پنج فرمان ذکر شده وجود نخواهد داشت. این تفکر زیربنای چگونگی نگرش سازمان های فراگیر (یادگیرنده) به جهان پیرامون خود است.
#سازمان_یادگیرنده
#پنجمین_فرمان
#تفکر_سیستمی
@successtime
یادداشت هایی از کتاب پنجمین فرمان - پیتر سنج
تغییر نگرش ها (فصل ۵)
👌 جهان را به گونه ای جدید ببینیم
عشق و علاقه ای در تمام انسان ها وجود دارد که آنها را به سمت همگرایی و وحدت در کل جهان سوق می دهد. ما علاقمند هستیم که جهان را به صورت کلیتی واحد درک کنیم و پدیده‌های مختلف را در کنار هم و مرتبط با هم ببینیم. مشاهده زیبایی یک فرد یا یک گل و یا قطعه شعری زیبا همه از همین منبع سرچشمه میگیرد. این نکته بسیار جالب است که کلمات تمامیت و سلامت در زبان انگلیسی از یک ریشه می باشند. بنابراین شاید جای تعجب نباشد که یکی از سرچشمه های بیمارگونه گی و ناشادمانی مردم در جهان امروز، عدم توانایی آنان در به دست آوردن تصویری کلی و واحد از جهان باشد
تفکر سیستمی، راه و روشی برای کل نگری است. چارچوبی است که تاکید آن بر درک روابط داخلی پدیده ها است و نه شناسایی تک تک آنها، ادراک الگوهای تغییر و تحول است و نه شناختی ایستا.
امروزه به دلیل پیچیده تر شدن جهان پیرامون ما نیاز به تفکر سیستمی بیشتر شده است.
پیچیدگی، به سادگی، اعتماد به نفس و مسئولیت پذیری در افراد را تضعیف میکند. آنجا که ما مواجه با جملاتی نظیر این هستیم که "موضوع برای من بسیار پیچیده است" و یا "من هیچ عملی نمی توانم انجام دهم زیرا با سیستم پیچیده‌ای مواجه هستم". تفکر سیستمی، پادتن چنین احساس غربت و تسلیمی است که به افراد دست می دهد. "ما وارد عصر ارتباطات داخلی بین پدیده ها شده‌ایم". تفکر سیستمی، اسلوبی برای شناخت ساختار هایی است که شرایط و موقعیت های پیچیده را به وجود می‌آورند و از طریق آن می توان تغییرات عمده و یا ناچیز را تمیز داد. به این ترتیب ما می آموزیم که چگونه به سلامت و رشد دست یابیم. قدم اول تجدید بنای فکری و تغییر در نگرش به پدیده هاست.
من تفکر سیستمی را پنجمین فرمان نامیده ام، زیرا معتقدم که آن سنگ زیربنای تمام ۵ فرمان فراگیری است. این تفکر است که ما را تشویق به تغییر در ذهنیت خود میکند به گونه‌ای که پدیده‌ها را در کل ببینیم، انسان را به جای آنکه تنها و منفعل مشاهده کنیم، به عنوان بازیگری فعال در جهت به وجود آوردن آینده خود بدانیم. بدون این تفکر هیچ انگیزه و ابزاری برای بکارگیری همزمان پنج فرمان ذکر شده وجود نخواهد داشت. این تفکر زیربنای چگونگی نگرش سازمان های فراگیر (یادگیرنده) به جهان پیرامون خود است.
#سازمان_یادگیرنده
#پنجمین_فرمان
#تفکر_سیستمی
@successtime
📕
یادداشت هایی از کتاب پنجمین فرمان
انواع پیچیدگی
در هر سیستم دو نوع پیچیدگی وجود دارد. یکی پیچیدگی در جزئیات و نوع دوم که پیچیدگی پویا نامیده می شود.
پیچیدگی پویا مبین شرایطی است که در آن دلایل و آثار پدیده ها مشخص نیستند و در طول زمان نتایج عمل سیستم واضح و روشن نیست. روشهای معمول پیش بینی، برنامه ریزی و تحلیل برای شناخت پیچیدگی پویا کافی نیستند.
به طور کلی زمانی که انجام یک عمل منجر به نتایج متفاوتی در کوتاه مدت و بلند مدت گردد و در عین حال در یک قسمت از سیستم شرایطی را به بار آورد و در قسمتی دیگر از همان سیستم شرایط و نتایج دیگری را سبب شود و همچنین اقدامات کاملاً بدیهی و روشن منجر به سلسله ای از وقایع دور از انتظار و غیر بدیهی گردد، سیستم دارای پیچیدگی پویا می شود.
اهرم اصلی مدیریت در بسیاری از شرایط، شناخت صحیح و درک عمیق پیچیدگی پویاست و نه پرداختن به پیچیدگی در جزئیات. برقراری تعادل و توازن بین افزایش سهم بازار و توسعه ظرفیت های تولیدی یا خدماتی، به دست آوردن قیمت، کیفیت و جایگاه مطمئن و قابل رقابت در بازار همگی، افزایش توان رقابتی و رضایت مشتری همگی از جمله مسائل پویا هستند که حاوی پیچیدگی پویا می باشند.
متاسفانه بسیاری از تحلیلگران سیستم، به جای توجه و تاکید بر پیچیدگی های پویای سیستم تنها بر پیچیدگی در جزئیات سیستم نظر می‌کنند و از شناخت و لاجرم حل مسائل اصلی باز می مانند. اکتفا کردن به شبیه سازی های پیچیده سیستم که هزاران متغیر را شامل می شود، ما را از شناخت کلی سیستم و الگوهای حرکت آن و روابط اصلی درون آن غافل میکند. در واقع برای بسیاری از افراد تفکر سیستمی به معنای "نبرد با پیچیدگی ها به وسیله پیچیدگی" است که ثمری جز افزایش پیچیدگی موجود ندارد و مغایر و آنتی تز فلسفه وجودی تفکر سیستمی است.
مسابقه تسلیحاتی بین دو ابرقدرت نمونه بارز مسئله‌ای با پیچیدگی های پویا است.
شناخت و درک الگوی تغییرات سیستم و روابط درونی آن ما را به تصویری از سیستم می رساند که در پرتو آن میتوان اعمال مناسب و زمان انجام آن را تشخیص داد.
جوهر اصلی نظام تفکر سیستمی تغییر در نگرش است:
۱- مشاهده و درک روابط درونی پدیده ها به جای روابط خطی علت و معلول
۲- شناخت فرایند تغییر در سیستم به جای اقدام فوری و عاجل
آغاز تغییر در نگرش و بروز تفکر سیستمی تمرین و ممارست در شناخت مفهوم بازخور در سیستم هاست. پدیده‌ای که چگونگی تقویت و یا ایجاد تعادل آثار تعامل بین متغیرها در سیستم را تفسیر می کند. در واقع این تمرینی است برای درک ساختار هایی در سیستم که مرتبا تکرار می گردند. مسابقه تسلیحاتی در نهاد خود، تفاوتی با جنگ بین دو گروه از تبهکاران خیابانی، شکست در زندگی زناشویی یا جنگ تبلیغاتی بین دو کمپانی برای تصاحب سهم بازار بیشتر ندارد. نهایتاً تفکر سیستمی زبان گویا و توانایی برای بیان روابط درونی بین پدیده هاست که زندگی ما را در جهان پیچیده کنونی از طریق اکتشاف الگوهای تغییر در پدیده ها و نگرش عمیق تر به روابط آنها آسان تر می نماید.
#تفکر_سیستمی
#پنجمین_فرمان
#پیتر_سنج
@successtime
یادداشت هایی از کتاب پنجمین فرمان
انواع پیچیدگی
در هر سیستم دو نوع پیچیدگی وجود دارد. یکی پیچیدگی در جزئیات و نوع دوم که پیچیدگی پویا نامیده می شود.
پیچیدگی پویا مبین شرایطی است که در آن دلایل و آثار پدیده ها مشخص نیستند و در طول زمان نتایج عمل سیستم واضح و روشن نیست. روشهای معمول پیش بینی، برنامه ریزی و تحلیل برای شناخت پیچیدگی پویا کافی نیستند.
به طور کلی زمانی که انجام یک عمل منجر به نتایج متفاوتی در کوتاه مدت و بلند مدت گردد و در عین حال در یک قسمت از سیستم شرایطی را به بار آورد و در قسمتی دیگر از همان سیستم شرایط و نتایج دیگری را سبب شود و همچنین اقدامات کاملاً بدیهی و روشن منجر به سلسله ای از وقایع دور از انتظار و غیر بدیهی گردد، سیستم دارای پیچیدگی پویا می شود.
اهرم اصلی مدیریت در بسیاری از شرایط، شناخت صحیح و درک عمیق پیچیدگی پویاست و نه پرداختن به پیچیدگی در جزئیات. برقراری تعادل و توازن بین افزایش سهم بازار و توسعه ظرفیت های تولیدی یا خدماتی، به دست آوردن قیمت، کیفیت و جایگاه مطمئن و قابل رقابت در بازار همگی، افزایش توان رقابتی و رضایت مشتری همگی از جمله مسائل پویا هستند که حاوی پیچیدگی پویا می باشند.
متاسفانه بسیاری از تحلیلگران سیستم، به جای توجه و تاکید بر پیچیدگی های پویای سیستم تنها بر پیچیدگی در جزئیات سیستم نظر می‌کنند و از شناخت و لاجرم حل مسائل اصلی باز می مانند. اکتفا کردن به شبیه سازی های پیچیده سیستم که هزاران متغیر را شامل می شود، ما را از شناخت کلی سیستم و الگوهای حرکت آن و روابط اصلی درون آن غافل میکند. در واقع برای بسیاری از افراد تفکر سیستمی به معنای "نبرد با پیچیدگی ها به وسیله پیچیدگی" است که ثمری جز افزایش پیچیدگی موجود ندارد و مغایر و آنتی تز فلسفه وجودی تفکر سیستمی است.
مسابقه تسلیحاتی بین دو ابرقدرت نمونه بارز مسئله‌ای با پیچیدگی های پویا است.
شناخت و درک الگوی تغییرات سیستم و روابط درونی آن ما را به تصویری از سیستم می رساند که در پرتو آن میتوان اعمال مناسب و زمان انجام آن را تشخیص داد.
جوهر اصلی نظام تفکر سیستمی تغییر در نگرش است:
۱- مشاهده و درک روابط درونی پدیده ها به جای روابط خطی علت و معلول
۲- شناخت فرایند تغییر در سیستم به جای اقدام فوری و عاجل
آغاز تغییر در نگرش و بروز تفکر سیستمی تمرین و ممارست در شناخت مفهوم بازخور در سیستم هاست. پدیده‌ای که چگونگی تقویت و یا ایجاد تعادل آثار تعامل بین متغیرها در سیستم را تفسیر می کند. در واقع این تمرینی است برای درک ساختار هایی در سیستم که مرتبا تکرار می گردند. مسابقه تسلیحاتی در نهاد خود، تفاوتی با جنگ بین دو گروه از تبهکاران خیابانی، شکست در زندگی زناشویی یا جنگ تبلیغاتی بین دو کمپانی برای تصاحب سهم بازار بیشتر ندارد. نهایتاً تفکر سیستمی زبان گویا و توانایی برای بیان روابط درونی بین پدیده هاست که زندگی ما را در جهان پیچیده کنونی از طریق اکتشاف الگوهای تغییر در پدیده ها و نگرش عمیق تر به روابط آنها آسان تر می نماید.
#تفکر_سیستمی
#پنجمین_فرمان
#پیتر_سنج
@successtime
ساختار انتقال فشار را می توان در برنامه‌های افزایش محصولات کشاورزی نیز مشاهده کرد. کشاورزان برای بهبود محصول خود از سموم شیمیایی دفع آفات استفاده می‌کنند. این مواد، حشرات مفید به حال زراعت را نیز از میان می‌برند و در نتیجه تعادل بیولوژیک را که کنترل آفات را ساده‌تر می‌نماید، بر هم می‌زنند. لذا زمینه را برای هجومی قوی‌تر از طرف آنها به مزارع مهیا می‌سازد.
#پنجمین_فرمان
#تفکر سیستمی
@successtime
#پنجمین_فرمان
#تفکر سیستمی
@successtime
حال اگر به صورت مقطعی شرکت با افزایش تعداد نیروهای فروش، و مکانیزم‌های انگیزشی برای فروش بیشتر، موقتا به اهداف فروش دست یابد، در بلندمدت تغییری در سقوط کلی آن ایجاد نخواهدکرد.
به عنوان یک تحلیلگر سیستمی در چنین شرایطی ابتدا می‌بایست عارضی کلی و کلیدی مساله را شناسایی نموده و سپس راه حل‌های مقطعی و اساسی برای از میان برداشتن آن معرفی نماییم.
در فصل هفت از کتاب پنجمین فرمان پیتر سنج (سنگه) به سرگذشت شرکت "واندرتک" اشاره میکند که زمانی که با افزایش تقاضا برای محصولاتش مواجه شد، با افزایش تعداد فروشندگان و تاسیس کارخانه جدید سعی نمود به این تقاضای فزاینده پاسخ دهد، این در حالی بود که با افزایش تقاضا، شرکت نمی‌توانست به تعهد هشت هفته‌ای تامین سفارشات پایبند باشد. مدیران شرکت صرفا به افزایش درآمد و فروش توجه داشتند در حالی که افزایش سفارشات معوقه و زمان تحویل کالا به تدریج فروش را سخت‌تر و سخت‌تر می‌کرد.
بعد از اینکه شرکت موفق به تاسیس کارخانه دوم، پس از سه سال، شد، عملا نارضایتی مشتریان به حدی افزایش یافته بود که افزایش ظرفیت تولید، بی‌مصرف بود. مدیران شرکت مجددا با تمرکز بر فروش و بازاریابی موفق به افزایش فروش و سفارشات شدند. ولی پس از مدتی مشکل قبل دوباره تکرار شد و شرکت در طی ده سال رشد سریعی را تجربه کرد ولی در پایان سال دهم دچار فروپاشی شد.
پیترسنج اشاره میکند که سرنوشت تلخ این شرکت قابل تغییر بود اگر مدیران شرکت به اثر اهرمی تعهد اولیه به استاندارد زمان هشت هفته‌ای تحویل کالا تحت هر شرایطی پایبند می‌بودند و جذابیت‌های مالی نباید جایگزین تعهد آنان می‌گردید.
✍ حسین رضازاده
یادداشت های از کتاب #پنجمین_فرمان
#تفکرسیستمی
#اثر_اهرمی
@successtime
به عنوان یک تحلیلگر سیستمی در چنین شرایطی ابتدا می‌بایست عارضی کلی و کلیدی مساله را شناسایی نموده و سپس راه حل‌های مقطعی و اساسی برای از میان برداشتن آن معرفی نماییم.
در فصل هفت از کتاب پنجمین فرمان پیتر سنج (سنگه) به سرگذشت شرکت "واندرتک" اشاره میکند که زمانی که با افزایش تقاضا برای محصولاتش مواجه شد، با افزایش تعداد فروشندگان و تاسیس کارخانه جدید سعی نمود به این تقاضای فزاینده پاسخ دهد، این در حالی بود که با افزایش تقاضا، شرکت نمی‌توانست به تعهد هشت هفته‌ای تامین سفارشات پایبند باشد. مدیران شرکت صرفا به افزایش درآمد و فروش توجه داشتند در حالی که افزایش سفارشات معوقه و زمان تحویل کالا به تدریج فروش را سخت‌تر و سخت‌تر می‌کرد.
بعد از اینکه شرکت موفق به تاسیس کارخانه دوم، پس از سه سال، شد، عملا نارضایتی مشتریان به حدی افزایش یافته بود که افزایش ظرفیت تولید، بی‌مصرف بود. مدیران شرکت مجددا با تمرکز بر فروش و بازاریابی موفق به افزایش فروش و سفارشات شدند. ولی پس از مدتی مشکل قبل دوباره تکرار شد و شرکت در طی ده سال رشد سریعی را تجربه کرد ولی در پایان سال دهم دچار فروپاشی شد.
پیترسنج اشاره میکند که سرنوشت تلخ این شرکت قابل تغییر بود اگر مدیران شرکت به اثر اهرمی تعهد اولیه به استاندارد زمان هشت هفته‌ای تحویل کالا تحت هر شرایطی پایبند می‌بودند و جذابیت‌های مالی نباید جایگزین تعهد آنان می‌گردید.
✍ حسین رضازاده
یادداشت های از کتاب #پنجمین_فرمان
#تفکرسیستمی
#اثر_اهرمی
@successtime