Мораль истории. Модели, которыми мы пользуемся, являются картами. Важно обращать внимание на то, чего нет на картах. Поэтому нужно делать описание проблемы неспециальным языком и придерживаться принципа "Остерегайтесь стоборов!". Стоборы прилетают из мест, которые не описаны на картах.
Мораль истории 2. Обычно стратеги анализируют контекст — рынки, тренды, конкуренты. Часто стратеги анализируют компанию - внутренние ресурсы и ограничения. В идеале, стратегам нужно анализировать человека-клиента, понимать его личный контекст.
Мораль истории 3. Рисковал ли я, когда выдавал такую рекомендацию? Безусловно. Осознавал ли риск? Снова, да. Вместе с тем, стратег — сверхклиенториентированная профессия! Одновременно мы работаем с тремя сущностями: рынок, компания и клиент. И клиент стоит на первом месте. Мне проще было найти способ достичь компромисса с партнёрами. Но проще, не значит, правильно.
Мораль истории 4. Когда видишь всю цепочку, можно предсказывать будущее :) Если не лечить ПТСР, с высокой степенью вероятности можно получить тот же пакет проблем уже в другом кейсе: с другой женой, другим тендером, другими схемами работы.
Такой вот удивительный контракт. Единственный, в своём роде. :)
---
Исследовать слепые зоны можно в сервисе создания нового богатства "Старатель" www.bazylev.ru/staratel
Мораль истории 2. Обычно стратеги анализируют контекст — рынки, тренды, конкуренты. Часто стратеги анализируют компанию - внутренние ресурсы и ограничения. В идеале, стратегам нужно анализировать человека-клиента, понимать его личный контекст.
Мораль истории 3. Рисковал ли я, когда выдавал такую рекомендацию? Безусловно. Осознавал ли риск? Снова, да. Вместе с тем, стратег — сверхклиенториентированная профессия! Одновременно мы работаем с тремя сущностями: рынок, компания и клиент. И клиент стоит на первом месте. Мне проще было найти способ достичь компромисса с партнёрами. Но проще, не значит, правильно.
Мораль истории 4. Когда видишь всю цепочку, можно предсказывать будущее :) Если не лечить ПТСР, с высокой степенью вероятности можно получить тот же пакет проблем уже в другом кейсе: с другой женой, другим тендером, другими схемами работы.
Такой вот удивительный контракт. Единственный, в своём роде. :)
---
Исследовать слепые зоны можно в сервисе создания нового богатства "Старатель" www.bazylev.ru/staratel
Стратег и / или Лидер
В канале Обрывки Ya встретил интересную мысль:
"… часто бывает, что роль лидера вакантна, и стратег вынужден ее занять. Или наоборот - вакантна роль стратега, и тогда лидер должен делать все сам. Это не про людей, это про роли."
Здесь два вопроса: Может ли стратег занять место лидера? Может ли лидер стать стратегом?
Мой ответ: сложно. Дело во взгляде на жизнь. Цитирую Нассима Талеба:
"Кардиохирурги, пилоты авиакомпаний, ночные охранники, корпоративные юристы, бухгалтеры, мафиози, инспекторы пищевых продуктов, скайдайверы и... генералы должны быть пессимистами.
Специалисты по ремонту аккордеонов, комедианты, стюардессы, специалисты по грамматике, гуру и продавцы BS должны быть оптимистами."
Стратег — профессиональный пессимист. Лидер — профессиональный оптимист.
Задача лидера — аккумулировать и направлять человеческие ресурсы. Задача стратега — позаботиться о том, чтобы веселая компания не переломала ноги по пути к светлому будущему.
Лидер-стратег (стратег-лидер) должен придерживаться двух противоположных взглядов на жизнь: восторженный оптимизм и мрачный пессимизм. Такие люди редкость. Хотя, примеры есть.
Возможно, идеальный кандидат — человек с биполярным расстройством личности. Его постоянно качает из фазы восторженного оптимизма в фазу апокалиптического пессимизма.
В силу обстоятельств, стратег может стать руководителем, но не лидером. Ксенофонт Афинский сопровождал экспедицию Кира Младшего. После смерти персидского принца Ксенофонт не стал создавать собственную империю, а возглавил ОТСТУПЛЕНИЕ 10.000 греческих наемников.
Стратеги — это наемники. Они участвуют в чужих войнах. Чтобы стратег стал лидером, он должен, как минимум, поверить в идею. А это противоречит кодексу. Стратеги не умирают за идеи. Идеи — расходный материал. Не взлетела одна, попробуем другую.
Стратеги не верят ни во что. Или, скажем мягче, стратеги выводят "веру" в область религии и не оперируют этим термином в профессиональной деятельности.
На вопрос инвестора "Верите ли вы в проект?" стратег и лидер отвечают по-разному. "Да!" — говорит лидер — "У этого проекта прекрасные перспективы, чтобы их использовать нам нужны деньги". "Нет!" — отвечает стратег — "Здесь масса недоработок, чтобы их исправить нам нужны деньги". В сумме получается сбалансированный подход. И он устраивает разумного инвестора.
Стратегу сложно быть лидером. Лидеру тяжело быть стратегом. Наполеон — выдающийся лидер и так себе стратег. Стратег может переиграть лидера, но не может вести за собой. Лидер может вести, но проигрывает стратегу.
Когда лидеры осознают личную стратегическую слабость, обычно уже поздно. Стива Джобса изгоняют из "Apple", Евгений Чичваркин продает "Евросеть", Максим Спиридонов выходит из "Нетологии".
Вопросы Может ли стратег занять место лидера? Может ли лидер стать стратегом? сродни вопросам Может ли оптимист стать пессимистом? Может ли пессимист стать оптимистом? Сложно. Проще формировать команду.
---
Дополнить команду стратегом можно в сервисе создания нового богатства "Старатель" www.bazylev.ru/staratel
В канале Обрывки Ya встретил интересную мысль:
"… часто бывает, что роль лидера вакантна, и стратег вынужден ее занять. Или наоборот - вакантна роль стратега, и тогда лидер должен делать все сам. Это не про людей, это про роли."
Здесь два вопроса: Может ли стратег занять место лидера? Может ли лидер стать стратегом?
Мой ответ: сложно. Дело во взгляде на жизнь. Цитирую Нассима Талеба:
"Кардиохирурги, пилоты авиакомпаний, ночные охранники, корпоративные юристы, бухгалтеры, мафиози, инспекторы пищевых продуктов, скайдайверы и... генералы должны быть пессимистами.
Специалисты по ремонту аккордеонов, комедианты, стюардессы, специалисты по грамматике, гуру и продавцы BS должны быть оптимистами."
Стратег — профессиональный пессимист. Лидер — профессиональный оптимист.
Задача лидера — аккумулировать и направлять человеческие ресурсы. Задача стратега — позаботиться о том, чтобы веселая компания не переломала ноги по пути к светлому будущему.
Лидер-стратег (стратег-лидер) должен придерживаться двух противоположных взглядов на жизнь: восторженный оптимизм и мрачный пессимизм. Такие люди редкость. Хотя, примеры есть.
Возможно, идеальный кандидат — человек с биполярным расстройством личности. Его постоянно качает из фазы восторженного оптимизма в фазу апокалиптического пессимизма.
В силу обстоятельств, стратег может стать руководителем, но не лидером. Ксенофонт Афинский сопровождал экспедицию Кира Младшего. После смерти персидского принца Ксенофонт не стал создавать собственную империю, а возглавил ОТСТУПЛЕНИЕ 10.000 греческих наемников.
Стратеги — это наемники. Они участвуют в чужих войнах. Чтобы стратег стал лидером, он должен, как минимум, поверить в идею. А это противоречит кодексу. Стратеги не умирают за идеи. Идеи — расходный материал. Не взлетела одна, попробуем другую.
Стратеги не верят ни во что. Или, скажем мягче, стратеги выводят "веру" в область религии и не оперируют этим термином в профессиональной деятельности.
На вопрос инвестора "Верите ли вы в проект?" стратег и лидер отвечают по-разному. "Да!" — говорит лидер — "У этого проекта прекрасные перспективы, чтобы их использовать нам нужны деньги". "Нет!" — отвечает стратег — "Здесь масса недоработок, чтобы их исправить нам нужны деньги". В сумме получается сбалансированный подход. И он устраивает разумного инвестора.
Стратегу сложно быть лидером. Лидеру тяжело быть стратегом. Наполеон — выдающийся лидер и так себе стратег. Стратег может переиграть лидера, но не может вести за собой. Лидер может вести, но проигрывает стратегу.
Когда лидеры осознают личную стратегическую слабость, обычно уже поздно. Стива Джобса изгоняют из "Apple", Евгений Чичваркин продает "Евросеть", Максим Спиридонов выходит из "Нетологии".
Вопросы Может ли стратег занять место лидера? Может ли лидер стать стратегом? сродни вопросам Может ли оптимист стать пессимистом? Может ли пессимист стать оптимистом? Сложно. Проще формировать команду.
---
Дополнить команду стратегом можно в сервисе создания нового богатства "Старатель" www.bazylev.ru/staratel
Заметки для книги
За пять месяцев я написал в канал 21 заметку.
(21) Стратег и / или Лидер
(20) Обратитесь к психотерапевту!
(19) Принцип Винни-Пуха и рациональный процесс
(18) Принцип двойного гамбургера
(17) Стратег в поп-культуре
(16) Оперативный штаб
(15) Стратег по Тьюрингу 2
(14) Режим реального времени
(13) Что здесь сейчас хуже всего?
(12) Остерегайтесь стоборов!
(11) Лавалитовый мир
(10) Простые смертные и небожители
(9) Персональные стратегические навыки
(8) Стратегический актив стартапа
(7) Верификация проблемы
(6) Новое богатство
(5) Scrum: стратегическая присадка
(4) Остров для CEO
(3) Месть недотепы
(2) Стратегическая верность
(1) Добро пожаловать в канал "Особый старательский"!
Для удобства я трансформирую заметки в книгу.
Заметки наполнят главы, а главы — разделы.
Заметки мозаичны, а книга предполагает структуру.
Структура покажет картину целиком и упростит использование.
Начнем, пожалуй, с художественного интро…
---
Спонсор написания книги: сервис создания нового богатства "Старатель" www.bazylev.ru/staratel
За пять месяцев я написал в канал 21 заметку.
(21) Стратег и / или Лидер
(20) Обратитесь к психотерапевту!
(19) Принцип Винни-Пуха и рациональный процесс
(18) Принцип двойного гамбургера
(17) Стратег в поп-культуре
(16) Оперативный штаб
(15) Стратег по Тьюрингу 2
(14) Режим реального времени
(13) Что здесь сейчас хуже всего?
(12) Остерегайтесь стоборов!
(11) Лавалитовый мир
(10) Простые смертные и небожители
(9) Персональные стратегические навыки
(8) Стратегический актив стартапа
(7) Верификация проблемы
(6) Новое богатство
(5) Scrum: стратегическая присадка
(4) Остров для CEO
(3) Месть недотепы
(2) Стратегическая верность
(1) Добро пожаловать в канал "Особый старательский"!
Для удобства я трансформирую заметки в книгу.
Заметки наполнят главы, а главы — разделы.
Заметки мозаичны, а книга предполагает структуру.
Структура покажет картину целиком и упростит использование.
Начнем, пожалуй, с художественного интро…
---
Спонсор написания книги: сервис создания нового богатства "Старатель" www.bazylev.ru/staratel
Intro: Shit happens!
Ветер бил в лобовое стекло. Кварталы цеплялись вонью отработанного топлива, кривыми улыбками продавцов, пустыми глазами бомжей. Серебристая торпеда рвалась из города. Мысли щупали идею. Никто и никогда не создавал такого продукта. Клиенты будут визжать от радости, а конкуренты запасаться валидолом. Пушистый сверток выскочил из-под колес. Полярная лисица? Откуда? Здесь? В центре России?
Шины жадно глотали километры. Свалка, заброшенные фермы, поля. Полчаса и полотно вклинилось в кедровый лес. Боковое стекло пошло вниз. Легкие с наслаждением втягивали свежий воздух. Фитонциды остервенело выпинывали поганую флору, массировали капилляры и разгоняли кровь. Внимание свернуло к любимой теме. Повезло с партнерами – их производственные мощности удачно дополнили маркетинговые наработки. Бизнес набирал обороты, вовлекал новых сторонников. Подключены федеральные структуры. Переговоры идут на самом высоком уровне. Взмах черных крыльев. Черный лебедь? Бред. Разве они бывают? Никогда не видел. Все лебеди белые.
Взгляд привычно выхватывал валежины, озера и тропы. Усадьба выскочила навстречу и сердце радостно сжалось. Нога чуть отпустила педаль газа. Идея совершить революцию в отрасли зрела давно. Десять лет исследований. Миллионы инвестиций. Сотни экспериментов. Завтра мир изменится навсегда. Удар. Машина поднялась в воздух. Желудок вцепился в горло. Небо рвануло к земле. Кувырок. Еще один. Голова снесла зеркало. Финиш. Перед глазами мелькнули образы. Жена. Дети. Заяц. Какой еще заяц? Заяц-мутант с акульими зубами сосредоточенно грыз морковку. Не судьба! – пришла мысль и сознание ушло на перезагрузку…
Северная лисица, Черный лебедь, Заяц несудьбы – факап может прийти в любом обличии. Погоня за фантастической прибылью превратилась в рискованную авантюру. Потрясающий продукт, глобальная империя, революция в отрасли – в прошлом. В настоящем – кровавыми кусками вытаскиваешь себя из разорванного болида. Надежды пикируют в грязь. Партнеры с полными авоськами веселым галопом скрываются за горизонтом. Баланс демонстрирует глубокий минус. Создавать новое – суровое дело. Против предпринимателей играет статистика. И выигрывает чаще.
---
Спонсор написания книги: сервис создания нового богатства "Старатель" www.bazylev.ru/staratel
Ветер бил в лобовое стекло. Кварталы цеплялись вонью отработанного топлива, кривыми улыбками продавцов, пустыми глазами бомжей. Серебристая торпеда рвалась из города. Мысли щупали идею. Никто и никогда не создавал такого продукта. Клиенты будут визжать от радости, а конкуренты запасаться валидолом. Пушистый сверток выскочил из-под колес. Полярная лисица? Откуда? Здесь? В центре России?
Шины жадно глотали километры. Свалка, заброшенные фермы, поля. Полчаса и полотно вклинилось в кедровый лес. Боковое стекло пошло вниз. Легкие с наслаждением втягивали свежий воздух. Фитонциды остервенело выпинывали поганую флору, массировали капилляры и разгоняли кровь. Внимание свернуло к любимой теме. Повезло с партнерами – их производственные мощности удачно дополнили маркетинговые наработки. Бизнес набирал обороты, вовлекал новых сторонников. Подключены федеральные структуры. Переговоры идут на самом высоком уровне. Взмах черных крыльев. Черный лебедь? Бред. Разве они бывают? Никогда не видел. Все лебеди белые.
Взгляд привычно выхватывал валежины, озера и тропы. Усадьба выскочила навстречу и сердце радостно сжалось. Нога чуть отпустила педаль газа. Идея совершить революцию в отрасли зрела давно. Десять лет исследований. Миллионы инвестиций. Сотни экспериментов. Завтра мир изменится навсегда. Удар. Машина поднялась в воздух. Желудок вцепился в горло. Небо рвануло к земле. Кувырок. Еще один. Голова снесла зеркало. Финиш. Перед глазами мелькнули образы. Жена. Дети. Заяц. Какой еще заяц? Заяц-мутант с акульими зубами сосредоточенно грыз морковку. Не судьба! – пришла мысль и сознание ушло на перезагрузку…
Северная лисица, Черный лебедь, Заяц несудьбы – факап может прийти в любом обличии. Погоня за фантастической прибылью превратилась в рискованную авантюру. Потрясающий продукт, глобальная империя, революция в отрасли – в прошлом. В настоящем – кровавыми кусками вытаскиваешь себя из разорванного болида. Надежды пикируют в грязь. Партнеры с полными авоськами веселым галопом скрываются за горизонтом. Баланс демонстрирует глубокий минус. Создавать новое – суровое дело. Против предпринимателей играет статистика. И выигрывает чаще.
---
Спонсор написания книги: сервис создания нового богатства "Старатель" www.bazylev.ru/staratel
Intro 2: Через тернии к звездам
История одного факапа перекинет мостик из художественной метафоры в прозаическую реальность.
13 мая 2018 года я вызвал «Яндекс.Такси». Приехала Nissan Almera. Водитель неприлично прилично одет и ведёт машину о-о-очень осторожно. Я спросил его о чём-то, он начал ответ со слова "полагаю".
"Полагаю"?! Я был готов услышать от водителя такси, как спасти мировую экономику, как сборной выиграть чемпионат мира по футболу и прижать к ногтю Трампа, но "полагаю" — это за пределами диапазона возможного.
Я заметил:
— Вы не очень похожи на водителя такси.
Он ответил:
— Надеюсь.
И рассказал свою историю.
Он владел бизнесом. Когда Россия ввела санкции против Турции, на границе застрял его караван из Стамбула. Фрукты испортились. Страховка не покрывала политические риски. Он продал квартиру, машину и остался должен банкам значительную сумму денег. От него ушла жена, он уехал в провинцию и устроился работать в "Яндекс.Такси". Он знает, что нельзя сдаваться и надо грести, но "что делать в такой ситуации, не знает никто".
Я не знал, что сказать.
Бизнес-сообщество живет, будто факапов не существует. Есть исключения, например, Fuckup Nights. Но это андеграундная история, а не мейндстрим. В целом, доминирует залихватский подход "Эгегей! Больше позитива, друг! Больше! Влей в бизнес свое сердце! Поверь в свои силы! Ничего не бойся! Визуализируй! Мечтай! Фантазируй! К черту всё! Берись и делай!".
Я не мог это сказать. Физически. Слова застряли.
Факап — не шутка. Факап ломает жизнь. Тут не отделаешься дежурным поситифчегом "Держись, дружище!". Но и впадать в отчаяние тоже не комильфо, уныние — грех. Я понимаю проблему. Накаченные позитивом предприниматели не готовы к хрусту розовых очков и не-знают-что-делать после падения. Их жизнь к этому не готовила. Они не посещали курсы "Как прогореть правильно"… Интересно, почему?
Факап — штука универсальная. Мультикультурная и кросспрофессиональная. Если в бизнесе факап — это табуированная тема, то в спорте — иначе. Здесь факапы — профилактика и реабилитация — часть меты. В профессиональных секциях учат технике падения и навыкам самостраховки. После игр команды разбирают видеозаписи, чтобы понять и устранить ошибки. Никто не спрашивает, что делать после падения. Подниматься! Никто не спрашивает, что делать после травмы. Маршрут известен. Лечение — Реабилитация — Возвращение! Если не на ринг, значит, на административную или тренерскую работу.
Если бизнес — читая мотивация, то спорт — мотивация плюс навык правильного приземления. Чтобы встать, нужно правильно упасть. Заниматься бизнесом и надеяться на то, что не придется падать, все равно, что заниматься боксом и надеяться, что не прилетит в голову.
Между отчаянием и поситифчегом находится спортивное отношение к факапам.
— Ты проиграл, — говорит статистика.
— Ну это мы еще посмотрим, сейчас я сделаю работу над ошибками и вернусь на ринг, — отвечает предприниматель.
Спортивное отношение к факапам даёт второй (третий, четвертый, пятый…) шанс. Создает серийных предпринимателей. И бережет надежду на стабильный источник высокого дохода.
---
Спонсор написания книги: сервис создания нового богатства "Старатель" www.bazylev.ru/staratel
История одного факапа перекинет мостик из художественной метафоры в прозаическую реальность.
13 мая 2018 года я вызвал «Яндекс.Такси». Приехала Nissan Almera. Водитель неприлично прилично одет и ведёт машину о-о-очень осторожно. Я спросил его о чём-то, он начал ответ со слова "полагаю".
"Полагаю"?! Я был готов услышать от водителя такси, как спасти мировую экономику, как сборной выиграть чемпионат мира по футболу и прижать к ногтю Трампа, но "полагаю" — это за пределами диапазона возможного.
Я заметил:
— Вы не очень похожи на водителя такси.
Он ответил:
— Надеюсь.
И рассказал свою историю.
Он владел бизнесом. Когда Россия ввела санкции против Турции, на границе застрял его караван из Стамбула. Фрукты испортились. Страховка не покрывала политические риски. Он продал квартиру, машину и остался должен банкам значительную сумму денег. От него ушла жена, он уехал в провинцию и устроился работать в "Яндекс.Такси". Он знает, что нельзя сдаваться и надо грести, но "что делать в такой ситуации, не знает никто".
Я не знал, что сказать.
Бизнес-сообщество живет, будто факапов не существует. Есть исключения, например, Fuckup Nights. Но это андеграундная история, а не мейндстрим. В целом, доминирует залихватский подход "Эгегей! Больше позитива, друг! Больше! Влей в бизнес свое сердце! Поверь в свои силы! Ничего не бойся! Визуализируй! Мечтай! Фантазируй! К черту всё! Берись и делай!".
Я не мог это сказать. Физически. Слова застряли.
Факап — не шутка. Факап ломает жизнь. Тут не отделаешься дежурным поситифчегом "Держись, дружище!". Но и впадать в отчаяние тоже не комильфо, уныние — грех. Я понимаю проблему. Накаченные позитивом предприниматели не готовы к хрусту розовых очков и не-знают-что-делать после падения. Их жизнь к этому не готовила. Они не посещали курсы "Как прогореть правильно"… Интересно, почему?
Факап — штука универсальная. Мультикультурная и кросспрофессиональная. Если в бизнесе факап — это табуированная тема, то в спорте — иначе. Здесь факапы — профилактика и реабилитация — часть меты. В профессиональных секциях учат технике падения и навыкам самостраховки. После игр команды разбирают видеозаписи, чтобы понять и устранить ошибки. Никто не спрашивает, что делать после падения. Подниматься! Никто не спрашивает, что делать после травмы. Маршрут известен. Лечение — Реабилитация — Возвращение! Если не на ринг, значит, на административную или тренерскую работу.
Если бизнес — читая мотивация, то спорт — мотивация плюс навык правильного приземления. Чтобы встать, нужно правильно упасть. Заниматься бизнесом и надеяться на то, что не придется падать, все равно, что заниматься боксом и надеяться, что не прилетит в голову.
Между отчаянием и поситифчегом находится спортивное отношение к факапам.
— Ты проиграл, — говорит статистика.
— Ну это мы еще посмотрим, сейчас я сделаю работу над ошибками и вернусь на ринг, — отвечает предприниматель.
Спортивное отношение к факапам даёт второй (третий, четвертый, пятый…) шанс. Создает серийных предпринимателей. И бережет надежду на стабильный источник высокого дохода.
---
Спонсор написания книги: сервис создания нового богатства "Старатель" www.bazylev.ru/staratel
Скрытая угроза
Читайте продолжение черновика книги о развитии персональных стратегических навыков.
Сегодня материал с таблицами, поэтому на сайте: https://bazylev.ru/skrytaya-ugroza
Читайте продолжение черновика книги о развитии персональных стратегических навыков.
Сегодня материал с таблицами, поэтому на сайте: https://bazylev.ru/skrytaya-ugroza
bazylev.ru
Скрытая угроза
Корень зла
Читайте продолжение книги о развитии персональных стратегических навыков на сайте. Сегодня поговорим об истинной причине провалов.
Читайте продолжение книги о развитии персональных стратегических навыков на сайте. Сегодня поговорим об истинной причине провалов.
bazylev.ru
Корень зла
Упражнение в поэзии
Истиной причиной выхода из бизнеса является слабая стратегия. И, казалось бы, решение простое — "Наймите стратега и он сделает вам хорошую стратегию". Но не так все просто. Если предприниматель пожелает обзавестись стратегом, то столкнется с ограничениями:
Во-первых, стратегов мало.
В-вторых, стратеги стоят дорого.
В-третьих, работа со стратегом требует времени.
Это объективные ограничения, но есть и субъективное. И оно имеет решающее значение.
Лидерские качества противоположны стратегическим. Лидеры — поэты, а стратеги — прозаики. Лидеры — фантасты, а стратеги — документалисты. Лидеры — оптимисты, а стратеги — пессимисты. Лидеры — про возможности, а стратеги — про угрозы. Лидеры — про процветание, а стратеги — про выживание.
Вот очередной пример: Наша стратегия — взорвать рынок! Это не стратегия, а упражнение в поэзии.
Захватывающие метафоры, тонкие аллюзии, внушительные гиперболы — мысль понятна — лидерам нужно воодушевлять людей и поднимать их на трудовые подвиги. Но какова вероятность, что фантазирующий оптимизмом поэт, ищущий процветания в возможностях, наймет мрачного прозаика-документалиста с фокусом на угрозы выживанию? Ничтожна. Эти миры не пересекаются.
Нет кандидатов… нет денег… нет времени… мировоззренческий конфликт… и, в результате, у среднестатического российского предпринимателя почти нет шансов нанять стратега.
Резюме. Стратегия может возникнуть из двух источников: персональные стратегические навыки (предприниматель умеет делать стратегии самостоятельно и быстро) и структурные стратегические навыки (в команде предпринимателя есть профессиональный стратег). Структурные стратегические навыки почти недоступны российским предпринимателям. Остается качать персональные.
Слабая стратегия — истинная причина предпринимательских бед, но решить эту проблему "наняв стратега" почти невозможно. Чтобы сохранить себя в бизнесе нужно развивать персональные стратегические навыки. Стратегия для предпринимателя — не артефакт, а навык.
---
Спонсор написания книги: сервис создания нового богатства "Старатель" www.bazylev.ru/staratel
Истиной причиной выхода из бизнеса является слабая стратегия. И, казалось бы, решение простое — "Наймите стратега и он сделает вам хорошую стратегию". Но не так все просто. Если предприниматель пожелает обзавестись стратегом, то столкнется с ограничениями:
Во-первых, стратегов мало.
В-вторых, стратеги стоят дорого.
В-третьих, работа со стратегом требует времени.
Это объективные ограничения, но есть и субъективное. И оно имеет решающее значение.
Лидерские качества противоположны стратегическим. Лидеры — поэты, а стратеги — прозаики. Лидеры — фантасты, а стратеги — документалисты. Лидеры — оптимисты, а стратеги — пессимисты. Лидеры — про возможности, а стратеги — про угрозы. Лидеры — про процветание, а стратеги — про выживание.
Вот очередной пример: Наша стратегия — взорвать рынок! Это не стратегия, а упражнение в поэзии.
Захватывающие метафоры, тонкие аллюзии, внушительные гиперболы — мысль понятна — лидерам нужно воодушевлять людей и поднимать их на трудовые подвиги. Но какова вероятность, что фантазирующий оптимизмом поэт, ищущий процветания в возможностях, наймет мрачного прозаика-документалиста с фокусом на угрозы выживанию? Ничтожна. Эти миры не пересекаются.
Нет кандидатов… нет денег… нет времени… мировоззренческий конфликт… и, в результате, у среднестатического российского предпринимателя почти нет шансов нанять стратега.
Резюме. Стратегия может возникнуть из двух источников: персональные стратегические навыки (предприниматель умеет делать стратегии самостоятельно и быстро) и структурные стратегические навыки (в команде предпринимателя есть профессиональный стратег). Структурные стратегические навыки почти недоступны российским предпринимателям. Остается качать персональные.
Слабая стратегия — истинная причина предпринимательских бед, но решить эту проблему "наняв стратега" почти невозможно. Чтобы сохранить себя в бизнесе нужно развивать персональные стратегические навыки. Стратегия для предпринимателя — не артефакт, а навык.
---
Спонсор написания книги: сервис создания нового богатства "Старатель" www.bazylev.ru/staratel
Я закончил работу над первым разделом книги.
Вас ждет:
- Introduction: художественная зарисовка коммерческого факапа.
- Extermination: осознание масштаба проблемы.
- Exploration: исследование причин потери бизнеса.
- Expansion: выбор точки приложения усилий.
- Exploitation: краткий анонс книги.
Основная мысль:
Персональные стратегические навыки — это фундамент стабильного источника высокого дохода. Без них предприниматели теряют бизнес и не возвращаются в игру. И это глобальная проблема, только 2020 год выявил 2,19 млн предпринимателей со слабыми персональными стратегическими навыками.
Давайте сделаем небольшой вклад в снижение коммерческой смертности.
Читайте и комментируйте.
Вас ждет:
- Introduction: художественная зарисовка коммерческого факапа.
- Extermination: осознание масштаба проблемы.
- Exploration: исследование причин потери бизнеса.
- Expansion: выбор точки приложения усилий.
- Exploitation: краткий анонс книги.
Основная мысль:
Персональные стратегические навыки — это фундамент стабильного источника высокого дохода. Без них предприниматели теряют бизнес и не возвращаются в игру. И это глобальная проблема, только 2020 год выявил 2,19 млн предпринимателей со слабыми персональными стратегическими навыками.
Давайте сделаем небольшой вклад в снижение коммерческой смертности.
Читайте и комментируйте.
bazylev.ru
Новое богатство
Зачем нужны персональные стратегические навыки?
Пикник стратега
Совершенно очаровательную зарисовку прочитал в книге Дэна Хиза "На шаг впереди".
"Вы с приятелем устроили пикник на берегу реки. Внезапно вы слышите крики: в реке тонет ребенок. Вы оба, не раздумывая, бросаетесь в воду, хватаете тонущего малыша и гребете к берегу. Не успев отдышаться, вы слышите, как еще один ребенок зовет на помощь. Вы вновь спешите к утопающему – но за ним в воде появляется еще один, и еще один, и еще… Вы оба уже выбиваетесь из сил. И тут вы замечаете, что ваш приятель направляется прочь от вас, к берегу. «Ты куда?» – недоуменно спрашиваете вы. «Пойду‑ка вверх по течению, потолкую кое с кем, – отвечает он. – Нужно остановить того, кто бросает детишек в воду»."
Очевидно, что приятель — стратег.
Для стратега проблема — не проблема, а источник проблемы.
Решать проблемы по мере их поступления можно до бесконечности. При таком подходе бизнес находится в зоне риска. А люди не железные — в какой-то момент обязательно "стрельнёт". См. самый удивительный контракт в моей жизни.
Решать проблемы по мере поступления — значит, лишить себя удовольствия от пикника.
Очевидно, чтобы наслаждаться пикником нужно подумать о многом, в том числе и о том, чтобы нейтрализовать парня, который бросает детишек в воду.
Задачка нетривиальная. Тяжело думать о том, что все-пойдет-по-пандемии когда предвкушаешь пикник или готовишь выгодную сделку. И все-таки, думать надо. Лучше решать проблемы до их поступления. Настроиться помогает принцип "Остерегайтесь стоборов!".
Пикник стратега — решить проблемы до их поступления.
---
Спонсор написания книги: сервис создания нового богатства "Старатель" www.bazylev.ru/staratel
Совершенно очаровательную зарисовку прочитал в книге Дэна Хиза "На шаг впереди".
"Вы с приятелем устроили пикник на берегу реки. Внезапно вы слышите крики: в реке тонет ребенок. Вы оба, не раздумывая, бросаетесь в воду, хватаете тонущего малыша и гребете к берегу. Не успев отдышаться, вы слышите, как еще один ребенок зовет на помощь. Вы вновь спешите к утопающему – но за ним в воде появляется еще один, и еще один, и еще… Вы оба уже выбиваетесь из сил. И тут вы замечаете, что ваш приятель направляется прочь от вас, к берегу. «Ты куда?» – недоуменно спрашиваете вы. «Пойду‑ка вверх по течению, потолкую кое с кем, – отвечает он. – Нужно остановить того, кто бросает детишек в воду»."
Очевидно, что приятель — стратег.
Для стратега проблема — не проблема, а источник проблемы.
Решать проблемы по мере их поступления можно до бесконечности. При таком подходе бизнес находится в зоне риска. А люди не железные — в какой-то момент обязательно "стрельнёт". См. самый удивительный контракт в моей жизни.
Решать проблемы по мере поступления — значит, лишить себя удовольствия от пикника.
Очевидно, чтобы наслаждаться пикником нужно подумать о многом, в том числе и о том, чтобы нейтрализовать парня, который бросает детишек в воду.
Задачка нетривиальная. Тяжело думать о том, что все-пойдет-по-пандемии когда предвкушаешь пикник или готовишь выгодную сделку. И все-таки, думать надо. Лучше решать проблемы до их поступления. Настроиться помогает принцип "Остерегайтесь стоборов!".
Пикник стратега — решить проблемы до их поступления.
---
Спонсор написания книги: сервис создания нового богатства "Старатель" www.bazylev.ru/staratel
Принцип личной ответственности
Поговорим о развитии персональных стратегических навыков.
Процесс создания стратегии обманчиво прост: (а) определить зону максимальной отдачи, (б) глубокого исследовать проблему, (в) найти базовое решение, (г) интегрировать решение в механику бизнеса. Все.
Дьявол в деталях. Частый сбой – переход от исследования к решению. Сложность не технологическая. Креативных механик достаточно. От простейших мозговых штурмов, до тяжелейшей диаграммы разрешения конфликтов. Дело в личной позиции.
Исследователь похож на журналиста и находится в пассивной позиции наблюдателя: изучаю, рассказываю, ничего не делаю.
Если функции исследования и менеджмента разделены, то исследователи слышат от менеджеров "Здорово, но ничего нового не сказали". Менеджеры знают о проблеме, но решения нет. Почему?
Потому что ЭТО НЕ МОЯ ПРОБЛЕМА. Любимая игра менеджеров – перекладывание ответственности. О, сори, делегирование… Делегирование ответственности. В теории, менеджеры могут делегировать задачи, но не ответственность. На практике, ответственность делегируется со скоростью игры в картошку. Суперспособность "найди крайнего" не увидишь в списке hard и soft skills – это маленькая грязная тайна менеджеров. Она мешает менеджерам быть стратегами.
Оправдаем менеджеров. Реальные проблемы настолько сложны, что браться за решение страшно. По-человечески. Добавим щепотку смелости.
Принцип личной ответственности – тончайший и невидимый элемент. Невозможно перейти от исследования к решению, пока кто-то не скажет ЭТО МОЯ ПРОБЛЕМА! Будут топтаться на месте, исследовать, изучать и анализировать.
Как писал великий Ричард Румельт: стратегия – это не верчение рукоятки. Каждое стратегическое решение – это авторский штучный продукт. Чтобы стать автором решения, нужно стать владельцем проблемы. Я расскажу как это делается.
Возьмите массив, собранный во время исследования проблемы и расскажите историю так, как будто в произошедшем виноваты именно вы… Будто вся ответственность за её существование лежит на вас, будто вы являетесь причиной проблемы, будто, вы – единственный человек, который отвечает за все проблемное поле.
(Не подписываете никаких документов, и не вывешивайте покаяние в социальные сети – это внутренний документ.)
Не имеет значения, что объективно вы ни в чем не виноваты. Это правда. Объективно вы ни в чем не виноваты.
Погрузимся в тонкости. Если сегодня не до философии, пропустите один абзац.
Объективно проблем не существует. Проблема штука субъектная. Проблема для одного, удачное стечение обстоятельств для другого. Объективно решений не существует. Решение штука субъектная. Решение для одного, источник головной боли для другого. Онтологически проблем и решений не существует. Проблемы и решения существуют феноменологически.
Принцип личной ответственности позволит исследователю стать стратегом. Или менеджеру... Или предпринимателю... Или стратегу… просто сделать свою работу.
Принцип личной ответственности – это переход от пассивной позиции наблюдателя к активной позиции решателя проблем.
И ещё… Стратеги решают чужие проблемы профессионально и за деньги. Приходится делать чужие проблемы своими. Буквально, приходите к незнакомым людям. В бизнес, о котором узнали вчера. И слышите как клиент вашего заказчика кроет матом его продукцию и говорите "да-да-да, это моя вина". Так вы начинаете брать проблему под контроль и готовить почву для авторского решения. Для защиты от выгорания есть техника безопасности. После исполнения контракта нужно выдохнуть и сказать ТЕПЕРЬ ЭТО НЕ МОЁ ДЕЛО!
Вопросы для развития персональных стратегических навыков:
– Вы молниеносного находите крайнего?
– Вам страшно решать серьезные проблемы?
– Вы предпочитаете избегать проблем? Например, проводить бесконечные исследования: собирать данные, анализировать ситуацию, проводить совещания? И, пока вы это делаете, ком проблем разрастается?
– Вы хотите взять проблему под контроль? Почему для вас это важно?
---
Спонсор написания книги: сервис создания нового богатства "Старатель" www.bazylev.ru/staratel
Поговорим о развитии персональных стратегических навыков.
Процесс создания стратегии обманчиво прост: (а) определить зону максимальной отдачи, (б) глубокого исследовать проблему, (в) найти базовое решение, (г) интегрировать решение в механику бизнеса. Все.
Дьявол в деталях. Частый сбой – переход от исследования к решению. Сложность не технологическая. Креативных механик достаточно. От простейших мозговых штурмов, до тяжелейшей диаграммы разрешения конфликтов. Дело в личной позиции.
Исследователь похож на журналиста и находится в пассивной позиции наблюдателя: изучаю, рассказываю, ничего не делаю.
Если функции исследования и менеджмента разделены, то исследователи слышат от менеджеров "Здорово, но ничего нового не сказали". Менеджеры знают о проблеме, но решения нет. Почему?
Потому что ЭТО НЕ МОЯ ПРОБЛЕМА. Любимая игра менеджеров – перекладывание ответственности. О, сори, делегирование… Делегирование ответственности. В теории, менеджеры могут делегировать задачи, но не ответственность. На практике, ответственность делегируется со скоростью игры в картошку. Суперспособность "найди крайнего" не увидишь в списке hard и soft skills – это маленькая грязная тайна менеджеров. Она мешает менеджерам быть стратегами.
Оправдаем менеджеров. Реальные проблемы настолько сложны, что браться за решение страшно. По-человечески. Добавим щепотку смелости.
Принцип личной ответственности – тончайший и невидимый элемент. Невозможно перейти от исследования к решению, пока кто-то не скажет ЭТО МОЯ ПРОБЛЕМА! Будут топтаться на месте, исследовать, изучать и анализировать.
Как писал великий Ричард Румельт: стратегия – это не верчение рукоятки. Каждое стратегическое решение – это авторский штучный продукт. Чтобы стать автором решения, нужно стать владельцем проблемы. Я расскажу как это делается.
Возьмите массив, собранный во время исследования проблемы и расскажите историю так, как будто в произошедшем виноваты именно вы… Будто вся ответственность за её существование лежит на вас, будто вы являетесь причиной проблемы, будто, вы – единственный человек, который отвечает за все проблемное поле.
(Не подписываете никаких документов, и не вывешивайте покаяние в социальные сети – это внутренний документ.)
Не имеет значения, что объективно вы ни в чем не виноваты. Это правда. Объективно вы ни в чем не виноваты.
Погрузимся в тонкости. Если сегодня не до философии, пропустите один абзац.
Объективно проблем не существует. Проблема штука субъектная. Проблема для одного, удачное стечение обстоятельств для другого. Объективно решений не существует. Решение штука субъектная. Решение для одного, источник головной боли для другого. Онтологически проблем и решений не существует. Проблемы и решения существуют феноменологически.
Принцип личной ответственности позволит исследователю стать стратегом. Или менеджеру... Или предпринимателю... Или стратегу… просто сделать свою работу.
Принцип личной ответственности – это переход от пассивной позиции наблюдателя к активной позиции решателя проблем.
И ещё… Стратеги решают чужие проблемы профессионально и за деньги. Приходится делать чужие проблемы своими. Буквально, приходите к незнакомым людям. В бизнес, о котором узнали вчера. И слышите как клиент вашего заказчика кроет матом его продукцию и говорите "да-да-да, это моя вина". Так вы начинаете брать проблему под контроль и готовить почву для авторского решения. Для защиты от выгорания есть техника безопасности. После исполнения контракта нужно выдохнуть и сказать ТЕПЕРЬ ЭТО НЕ МОЁ ДЕЛО!
Вопросы для развития персональных стратегических навыков:
– Вы молниеносного находите крайнего?
– Вам страшно решать серьезные проблемы?
– Вы предпочитаете избегать проблем? Например, проводить бесконечные исследования: собирать данные, анализировать ситуацию, проводить совещания? И, пока вы это делаете, ком проблем разрастается?
– Вы хотите взять проблему под контроль? Почему для вас это важно?
---
Спонсор написания книги: сервис создания нового богатства "Старатель" www.bazylev.ru/staratel
Telegram
Стратег по жизни
Верификация проблемы
— Что значит быть стратегом?
— Да мы просто идем туда, где есть деньги и проблемы!
Великий Ричард Румельт научил делать хорошие стратегии при помощи концепции ядра. Создание ядра начинается с определения или объяснения природы проблемы.…
— Что значит быть стратегом?
— Да мы просто идем туда, где есть деньги и проблемы!
Великий Ричард Румельт научил делать хорошие стратегии при помощи концепции ядра. Создание ядра начинается с определения или объяснения природы проблемы.…
Выбор ключевого ограничения
"Бизнес – это просто, это не ядерная физика." Так говорят мои воображаемые друзья — Кьелл Нордстрем и Йонас Риддерстрале. Поговорим об управлении ростом.
Основная функция предпринимателей – создавать новое богатство. Менеджеры умеют поддерживать эффективность систем, но не способны создавать новое. Предприниматели создают новое: запускают востребованные продукты, совершают революцию в отрасли и открывают новые рынки.
Стратегия - инструмент простого смертного предпринимателя.
Чтобы заработать много денег, нужно правильно определить точку приложения усилий. Поэтому создание стратегии начинается с определения зоны максимальной отдачи.
По сути, если два подхода, чтобы пройти этот этап: (а) trend-setting, (б) выбор ключевого ограничения.
Ловля трендов – это просто. Пылесосить вселенную в поисках модных тем и внедрять в бизнес. Если вы сверхмобильны, то еще и перемещаетесь с "темы" на "тему". Позавчера – майнинг криптовалюты, вчера – сеть кофеен, сегодня – образование, завтра – психотерапия. Логика понятна: "если здесь спрос, то почему бы и не воткнуть сюда своё предложение".
Здесь три проблемы: (а) барьеры входа, (б) высокая конкуренция, (в) капризы клиентов. Пока вы разворачиваете инфраструктуру (покупая комплектующие по завышенным ценам) на поле появляется столько игроков, что тренда на всех не хватает, а клиенты становятся сверхразборчивыми. В итоге доход достается ветеранам, а неофитам – вагоны спинеров.
Неочевидный вывод: игра в тренды доступна лишь небожителям. У них есть (а) лояльная клиентская база, (б) убойная маркетинговая машина, (в) достаточная ресурсная база.
Второй подход – это выбор ключевого ограничения. Здесь новая стратегия проявляется как непосредственная реакция на кризис: реальный или потенциальный. Вы не ищите возможности, вы ищите проблемы. Зона максимальной отдачи находится в решении злой вымораживающей угнетающей проблемы. И это касается любой стратегии: продуктовой, инвестиционной, маркетинговой, коммуникационной, персональной и т.д.
Концепцию ключевого ограничения разработал великий Элияху Голдрат. Но идея о том, что "кризис – это колыбель роста" не нова. Об этом писали: Томас Кун (смена парадигм), Нассим Талеб (каждое экстремальное событие является точкой отсчета), Теодор Ливитт (поиск верной проблемы), Питерим Сорокин (закон поляризации), Кэтлин Эйзенхардт (поиск узкого места), Ричард Румельт (постановка диагноза), Людвиг фон Мизес (первое условие деятельности).
Зона максимальной отдачи находится внутри ключевого ограничения. Пожалуй, лучше всех об этом знает Илон Маск. Мир восхищается капитализацией Tesla и автопром покорно переобувается. Давайте напомню, что в момент создания Tesla электромобили были изгоями. Инженеры легендарной Toyota бились несколько лет и пришли к выводам: (а) технически невозможно обеспечить достаточный запас хода; (б) потребителям не нужны электромобили. Все, что смогли – сделать гибридный Prius. До того как электромобиль стал трендом, Илон Маск взялся расшивать ключевое ограничение автопрома. Расшив ключевое ограничение Илон Макс создал тренд на электромобили (и заработал немного денег).
Я далек от мысли призывать каждого предпринимателя совершать революцию в отрасли. Не каждому по силам. Но совершить революцию в собственном бизнесе по силам каждому. Для этого нужно сфокусироваться на ключевом ограничении бизнеса.
Вопросы для развития персональных стратегических навыков:
– Вы ловите тренды, ищите инсайты, любите модные фичи?
– Можно ли сказать, что ваш бизнес не приносит желаемой отдачи?
– Не все мечты сбываются?
– Хотите выжать максимум из вашего бизнеса? Почему для вас это важно?
---
Спонсор написания книги: сервис создания нового богатства "Старатель" www.bazylev.ru/staratel
"Бизнес – это просто, это не ядерная физика." Так говорят мои воображаемые друзья — Кьелл Нордстрем и Йонас Риддерстрале. Поговорим об управлении ростом.
Основная функция предпринимателей – создавать новое богатство. Менеджеры умеют поддерживать эффективность систем, но не способны создавать новое. Предприниматели создают новое: запускают востребованные продукты, совершают революцию в отрасли и открывают новые рынки.
Стратегия - инструмент простого смертного предпринимателя.
Чтобы заработать много денег, нужно правильно определить точку приложения усилий. Поэтому создание стратегии начинается с определения зоны максимальной отдачи.
По сути, если два подхода, чтобы пройти этот этап: (а) trend-setting, (б) выбор ключевого ограничения.
Ловля трендов – это просто. Пылесосить вселенную в поисках модных тем и внедрять в бизнес. Если вы сверхмобильны, то еще и перемещаетесь с "темы" на "тему". Позавчера – майнинг криптовалюты, вчера – сеть кофеен, сегодня – образование, завтра – психотерапия. Логика понятна: "если здесь спрос, то почему бы и не воткнуть сюда своё предложение".
Здесь три проблемы: (а) барьеры входа, (б) высокая конкуренция, (в) капризы клиентов. Пока вы разворачиваете инфраструктуру (покупая комплектующие по завышенным ценам) на поле появляется столько игроков, что тренда на всех не хватает, а клиенты становятся сверхразборчивыми. В итоге доход достается ветеранам, а неофитам – вагоны спинеров.
Неочевидный вывод: игра в тренды доступна лишь небожителям. У них есть (а) лояльная клиентская база, (б) убойная маркетинговая машина, (в) достаточная ресурсная база.
Второй подход – это выбор ключевого ограничения. Здесь новая стратегия проявляется как непосредственная реакция на кризис: реальный или потенциальный. Вы не ищите возможности, вы ищите проблемы. Зона максимальной отдачи находится в решении злой вымораживающей угнетающей проблемы. И это касается любой стратегии: продуктовой, инвестиционной, маркетинговой, коммуникационной, персональной и т.д.
Концепцию ключевого ограничения разработал великий Элияху Голдрат. Но идея о том, что "кризис – это колыбель роста" не нова. Об этом писали: Томас Кун (смена парадигм), Нассим Талеб (каждое экстремальное событие является точкой отсчета), Теодор Ливитт (поиск верной проблемы), Питерим Сорокин (закон поляризации), Кэтлин Эйзенхардт (поиск узкого места), Ричард Румельт (постановка диагноза), Людвиг фон Мизес (первое условие деятельности).
Зона максимальной отдачи находится внутри ключевого ограничения. Пожалуй, лучше всех об этом знает Илон Маск. Мир восхищается капитализацией Tesla и автопром покорно переобувается. Давайте напомню, что в момент создания Tesla электромобили были изгоями. Инженеры легендарной Toyota бились несколько лет и пришли к выводам: (а) технически невозможно обеспечить достаточный запас хода; (б) потребителям не нужны электромобили. Все, что смогли – сделать гибридный Prius. До того как электромобиль стал трендом, Илон Маск взялся расшивать ключевое ограничение автопрома. Расшив ключевое ограничение Илон Макс создал тренд на электромобили (и заработал немного денег).
Я далек от мысли призывать каждого предпринимателя совершать революцию в отрасли. Не каждому по силам. Но совершить революцию в собственном бизнесе по силам каждому. Для этого нужно сфокусироваться на ключевом ограничении бизнеса.
Вопросы для развития персональных стратегических навыков:
– Вы ловите тренды, ищите инсайты, любите модные фичи?
– Можно ли сказать, что ваш бизнес не приносит желаемой отдачи?
– Не все мечты сбываются?
– Хотите выжать максимум из вашего бизнеса? Почему для вас это важно?
---
Спонсор написания книги: сервис создания нового богатства "Старатель" www.bazylev.ru/staratel
Стол в Библиотеке Конгресса
Если вы решаете проблемы, а не гоняетесь за трендами, сделаем следующий логический шаг.
Пять подходов к работе с проблемами: (а) смириться, (б) надо-же-что-то-делать, (в) лобовое решение, (г) ликвидировать источник проблемы, (д) расшить ключевое ограничение.
(а) Смириться – первый способ взаимодействия с проблемой. "Ничего сделать нельзя!" - сколько раз я слышал эту фразу…
(б) Надо-же-что-то-делать подчиняется принципу Винни-Пуха.
(в) Лобовые решения самые очевидные. Выгорел – отдохни. Потерял канал сбыта – найди другой. Заболела – полечися. И т.д.
Подход так себе. Можно сильно промахнуться. Проиллюстрирую анекдотом. Наглядным и грубым. Может оскорбить ваши чувства. Лучше пропустите абзац.
Еврей приходит к раввину: — Ребе, что мне делать? У меня восемь детей, я уже не могу прокормить такую ораву, а жена опять беременна и скоро родит. Ребе открывает мудрую книгу Талмуд и на странице 235 читает: "Если у еврея жена все время рожает, то ему нужно отрезать одно яйцо". Через год опять приходит тот же еврей: — Ребе! Моя жена опять рожает! Ребе открывает мудрую книгу Талмуд и на странице 236 читает: "Если еврею отрезали одно яйцо, а жена продолжает рожать, значит нужно отрезать еще одно яйцо". Через год к раввину снова приходит несчастный еврей: — Ребе, моя жена все равно рожает! Ребе открывает мудрую книгу Талмуд и на странице 237 читает: "Если еврею отрезали оба яйца, а жена продолжает рожать, значит яйца отрезали не тому еврею".
Резюме: если проблема решена, а ситуация не улучшилась, значит решена не та проблема. А как найти ту-самую-проблему? За это отвечает четвертый подход.
(г) Ликвидация источника проблемы – канон.
Например, подход "5 почему" рекомендует спросить "Почему?" пять раз подряд, чтобы докопаться до источника проблемы. Как говорится, "нужно остановить того, кто бросает детишек в воду".
Подход хороший. Владею-практикую. Но не идеален. Побуждает дождаться проблем такого масштаба, чтобы стало не жалко включить медленное мышление Канемана.
Будет ли владелец ресторана последовательно спрашивать пять раз "Почему не работает вытяжка на кухне?". Нет. Таких "вытяжек" в ресторане миллион.
И дело не в конкретном владельце. Когнитивные способности вида Homo sapiens sapiens ограничены. Мозг потребляет 20-25% энергии организма и этого мало, чтобы осмыслить все проблемы. Добывать информацию затратно, хранить информацию затратно, использовать информацию затратно – не удивительно, что мы скатываемся к вариантам а-б-в.
Заимствуем метафору у великого Нассима Талеба. Наше сознание – это стол в читальном зале Библиотеки Конгресса. Независимо от количества книг в библиотеке, размер стола накладывает оперативные ограничения.
Возникает логический тупик. С одной стороны, при возникновении проблем нужно докопаться до сути, чтобы избежать фатальных ошибок. С другой стороны, у нас нет когнитивного ресурса, чтобы глубоко анализировать каждую проблему. Что делать? Вуаля! Пятый подход.
(д) Расшить ключевое ограничение. Не нужно глубоко анализировать каждую проблему. Достаточно анализа ключевой проблемы. Ключевая проблема отвечает за 80% нежелательных явлений в системе. Чтобы её увидеть нужно построить модель проблемного поля, где нежелательные явления соединены причинно-следственной связью.
Решив одну (!) ключевую проблему, получаем каскадный эффект для всей системы. Усилий минимум – отдача максимум. Побочный эффект: проблемы не разрастаются до масштаба, когда требуют внимания к себе, а подавляются в зародыше.
Пятый вариант – сочетание скорости и глубины анализа.
Вопросы для развития персональных стратегических навыков:
– Вы решаете проблемы?
– Бывало ли так, что лобовые ответы приводили к фатальным последствиям?
– У вас достаточно когнитивных ресурсов для глубокого анализа всех проблем?
– Хотите одним решение крыть 80% проблем вашего бизнеса? Почему для вас это важно?
---
Спонсор написания книги: сервис создания нового богатства "Старатель" www.bazylev.ru/staratel
Если вы решаете проблемы, а не гоняетесь за трендами, сделаем следующий логический шаг.
Пять подходов к работе с проблемами: (а) смириться, (б) надо-же-что-то-делать, (в) лобовое решение, (г) ликвидировать источник проблемы, (д) расшить ключевое ограничение.
(а) Смириться – первый способ взаимодействия с проблемой. "Ничего сделать нельзя!" - сколько раз я слышал эту фразу…
(б) Надо-же-что-то-делать подчиняется принципу Винни-Пуха.
(в) Лобовые решения самые очевидные. Выгорел – отдохни. Потерял канал сбыта – найди другой. Заболела – полечися. И т.д.
Подход так себе. Можно сильно промахнуться. Проиллюстрирую анекдотом. Наглядным и грубым. Может оскорбить ваши чувства. Лучше пропустите абзац.
Еврей приходит к раввину: — Ребе, что мне делать? У меня восемь детей, я уже не могу прокормить такую ораву, а жена опять беременна и скоро родит. Ребе открывает мудрую книгу Талмуд и на странице 235 читает: "Если у еврея жена все время рожает, то ему нужно отрезать одно яйцо". Через год опять приходит тот же еврей: — Ребе! Моя жена опять рожает! Ребе открывает мудрую книгу Талмуд и на странице 236 читает: "Если еврею отрезали одно яйцо, а жена продолжает рожать, значит нужно отрезать еще одно яйцо". Через год к раввину снова приходит несчастный еврей: — Ребе, моя жена все равно рожает! Ребе открывает мудрую книгу Талмуд и на странице 237 читает: "Если еврею отрезали оба яйца, а жена продолжает рожать, значит яйца отрезали не тому еврею".
Резюме: если проблема решена, а ситуация не улучшилась, значит решена не та проблема. А как найти ту-самую-проблему? За это отвечает четвертый подход.
(г) Ликвидация источника проблемы – канон.
Например, подход "5 почему" рекомендует спросить "Почему?" пять раз подряд, чтобы докопаться до источника проблемы. Как говорится, "нужно остановить того, кто бросает детишек в воду".
Подход хороший. Владею-практикую. Но не идеален. Побуждает дождаться проблем такого масштаба, чтобы стало не жалко включить медленное мышление Канемана.
Будет ли владелец ресторана последовательно спрашивать пять раз "Почему не работает вытяжка на кухне?". Нет. Таких "вытяжек" в ресторане миллион.
И дело не в конкретном владельце. Когнитивные способности вида Homo sapiens sapiens ограничены. Мозг потребляет 20-25% энергии организма и этого мало, чтобы осмыслить все проблемы. Добывать информацию затратно, хранить информацию затратно, использовать информацию затратно – не удивительно, что мы скатываемся к вариантам а-б-в.
Заимствуем метафору у великого Нассима Талеба. Наше сознание – это стол в читальном зале Библиотеки Конгресса. Независимо от количества книг в библиотеке, размер стола накладывает оперативные ограничения.
Возникает логический тупик. С одной стороны, при возникновении проблем нужно докопаться до сути, чтобы избежать фатальных ошибок. С другой стороны, у нас нет когнитивного ресурса, чтобы глубоко анализировать каждую проблему. Что делать? Вуаля! Пятый подход.
(д) Расшить ключевое ограничение. Не нужно глубоко анализировать каждую проблему. Достаточно анализа ключевой проблемы. Ключевая проблема отвечает за 80% нежелательных явлений в системе. Чтобы её увидеть нужно построить модель проблемного поля, где нежелательные явления соединены причинно-следственной связью.
Решив одну (!) ключевую проблему, получаем каскадный эффект для всей системы. Усилий минимум – отдача максимум. Побочный эффект: проблемы не разрастаются до масштаба, когда требуют внимания к себе, а подавляются в зародыше.
Пятый вариант – сочетание скорости и глубины анализа.
Вопросы для развития персональных стратегических навыков:
– Вы решаете проблемы?
– Бывало ли так, что лобовые ответы приводили к фатальным последствиям?
– У вас достаточно когнитивных ресурсов для глубокого анализа всех проблем?
– Хотите одним решение крыть 80% проблем вашего бизнеса? Почему для вас это важно?
---
Спонсор написания книги: сервис создания нового богатства "Старатель" www.bazylev.ru/staratel
Точка отсчета
Тяжело стратегически мыслить и одновременно организовывать, управлять и координировать. Есть когнитивные ограничения и банально не хватает времени. Проще махнуть рукой и с головой окунуться в рутину. Знакомый предсказуемый понятный производственный процесс.
Правда, без стратегии летать придется пониже. И спагетти заменить на макароны. Только стратегия дает надежду на достижение амбициозных целей. Есть стратегия – есть надежда, нет стратегии – надежды нет. Все просто.
Сэкономить время и когнитивные ресурсы помогает правильная точка входа в стратегический процесс.
Считается, что стартовать нужно с целей владельцев системы. Это не так. Правильная точка входа – построение проблемного поля.
Пожалуй, лучший инструмент для описания проблемного поля придумал великий Элияху Голдрат. Он создал тяжелый аналитический инструмент – Дерево текущей реальности.
За подробным описанием отправляю к первоисточнику, но если упростить, то получится три шага.
(1) Составить список нежелательных элементов в системе. Проблемы, кризисы, факапы, угрозы, подводные камни, незапланированные убытки, подставы партнеров. Короче, всё.
(2) Выстроить причинно-следственные связи между нежелательными явлениями. "Причиной явления Х является явление Y".
(3) Продолжать строить связи до тех пор, пока одна ключевая проблема не охватит 60-80% нежелательных явлений в системе.
У Голдрата есть специальный фрейм, но можно строить и в форме простой диаграммы связей.
Например, так выглядит точка отсчета для книги, которую вы сейчас читаете.
Вопросы для развития персональных стратегических навыков:
– Вы настолько погружены в процесс управления-координации-организации, что у вас нет времени делать стратегию?
– Вы давно отказались от амбициозных целей и просто "работу работаете на работе"?
– Хотите вернуть надежду на достижение амбициозных целей?
---
Спонсор написания книги: сервис создания нового богатства "Старатель" www.bazylev.ru/staratel
Тяжело стратегически мыслить и одновременно организовывать, управлять и координировать. Есть когнитивные ограничения и банально не хватает времени. Проще махнуть рукой и с головой окунуться в рутину. Знакомый предсказуемый понятный производственный процесс.
Правда, без стратегии летать придется пониже. И спагетти заменить на макароны. Только стратегия дает надежду на достижение амбициозных целей. Есть стратегия – есть надежда, нет стратегии – надежды нет. Все просто.
Сэкономить время и когнитивные ресурсы помогает правильная точка входа в стратегический процесс.
Считается, что стартовать нужно с целей владельцев системы. Это не так. Правильная точка входа – построение проблемного поля.
Пожалуй, лучший инструмент для описания проблемного поля придумал великий Элияху Голдрат. Он создал тяжелый аналитический инструмент – Дерево текущей реальности.
За подробным описанием отправляю к первоисточнику, но если упростить, то получится три шага.
(1) Составить список нежелательных элементов в системе. Проблемы, кризисы, факапы, угрозы, подводные камни, незапланированные убытки, подставы партнеров. Короче, всё.
(2) Выстроить причинно-следственные связи между нежелательными явлениями. "Причиной явления Х является явление Y".
(3) Продолжать строить связи до тех пор, пока одна ключевая проблема не охватит 60-80% нежелательных явлений в системе.
У Голдрата есть специальный фрейм, но можно строить и в форме простой диаграммы связей.
Например, так выглядит точка отсчета для книги, которую вы сейчас читаете.
Вопросы для развития персональных стратегических навыков:
– Вы настолько погружены в процесс управления-координации-организации, что у вас нет времени делать стратегию?
– Вы давно отказались от амбициозных целей и просто "работу работаете на работе"?
– Хотите вернуть надежду на достижение амбициозных целей?
---
Спонсор написания книги: сервис создания нового богатства "Старатель" www.bazylev.ru/staratel
Глава 2. Точка входа. Как зарабатывать больше?
По данным GEM миллион бывших предпринимателей готовы вернуться в бизнес.
Предлагаю дорожную карту возвращения в бизнес:
1. Застраховать себя от новой встречи с Северной лисицей, Черным лебедем и Зайцем несудьбы.
2. Адаптироваться к пандемии, позаботиться о рентабельности, выстроить отношения с органами власти, привлечь финансирование, наладить work-life-balance, сопротивляться негативным случайностям.
3. Сделать сильную стратегию.
4. Прокачать персональные стратегические навыки.
Начнем качать стратегические навыки и делать сильную стратегию. В этой главе правильно войдем в стратегический процесс. Ответим на вопрос "С чего начать?".
В чем суть проблемы? Те, кто потерял бизнес, стартуют из минуса. Если вы начинающий предприниматель, то каждый утюг расскажет как строить бизнес "с нуля". Если успешный предприниматель, то открыт широкий спектр возможностей. Если потеряли бизнес, то до "нуля" еще нужно доползти, и никто не осаждает предложениями сотрудничества.
Идеальный факап. Нет времени, нет денег, нет связей, нет сил. Есть долги, есть деморализация, есть желание вернуться в бизнес. В такой ситуации требования к стратегии возрастают.
1. Повышенные требования к надежности.
2. Повышенные требования к отдаче.
3. Повышенные требования к скорости.
И эти требования распространяются на весть стратегический процесс.
Чтобы вернуться в бизнес, нужна правильная точка входа. Она определит потенциал стратегии. Когда стартуете из минуса, не подходит стратегия с 5%-ой доходностью.
В этой главе поговорим об ассиметричной отдаче, трех точках входа, пяти способах решения проблем, модели проблемного поля и вопросе "Что здесь сейчас хуже всего?". В сумме получите весь спектр знаний, чтобы правильно выбрать точку приложения усилий.
Чего не будет? Создание новой стратегии из минуса — это история про кровь, пот и слезы. Не будет релакса, добродушия и аффирмаций. Не будет равнодушия, замаскированного жизнерадостным позитивом:
— Ты сильный, ты справишься!
— Не факт!
Вспомним случайного водителя из первой главы. Потерял бизнес. Продал квартиру и машину. Остался должен банкам значительную сумму денег. Ушла жена, он уехал в провинцию и устроился на работу в "Яндекс.Такси". Нужна ли ему моральная поддержка? Наверно, да. Нужна ли ему механика, ответ на вопрос "Что делать в такой ситуации?". Да. 100%.
И ещё. Я не приемлю дауншифтинг. Вчера вы строили бизнес, а сегодня думаете, что "самозанятость — это не так плохо". Самозанятость не взлетела? "Устроиться на работу - это прекрасный вариант!". Продолжим логику. Возглавляли департамент? Но и начальником отдела быть неплохо. Возглавляли отдел? Инженеры тоже неплохо получают. И т.д. процесс дауншифтинга может продолжаться до бесконечности. Где его предел? Бомж? Если решили двинуться по нисходящей, это ваше решение. Без меня.
Я воспринимаю предпринимательство как профессиональную деятельность, а факап — как профессиональную травму. При профессиональном подходе за травмой следует реабилитация и возвращение в бизнес.
Читать дальше
По данным GEM миллион бывших предпринимателей готовы вернуться в бизнес.
Предлагаю дорожную карту возвращения в бизнес:
1. Застраховать себя от новой встречи с Северной лисицей, Черным лебедем и Зайцем несудьбы.
2. Адаптироваться к пандемии, позаботиться о рентабельности, выстроить отношения с органами власти, привлечь финансирование, наладить work-life-balance, сопротивляться негативным случайностям.
3. Сделать сильную стратегию.
4. Прокачать персональные стратегические навыки.
Начнем качать стратегические навыки и делать сильную стратегию. В этой главе правильно войдем в стратегический процесс. Ответим на вопрос "С чего начать?".
В чем суть проблемы? Те, кто потерял бизнес, стартуют из минуса. Если вы начинающий предприниматель, то каждый утюг расскажет как строить бизнес "с нуля". Если успешный предприниматель, то открыт широкий спектр возможностей. Если потеряли бизнес, то до "нуля" еще нужно доползти, и никто не осаждает предложениями сотрудничества.
Идеальный факап. Нет времени, нет денег, нет связей, нет сил. Есть долги, есть деморализация, есть желание вернуться в бизнес. В такой ситуации требования к стратегии возрастают.
1. Повышенные требования к надежности.
2. Повышенные требования к отдаче.
3. Повышенные требования к скорости.
И эти требования распространяются на весть стратегический процесс.
Чтобы вернуться в бизнес, нужна правильная точка входа. Она определит потенциал стратегии. Когда стартуете из минуса, не подходит стратегия с 5%-ой доходностью.
В этой главе поговорим об ассиметричной отдаче, трех точках входа, пяти способах решения проблем, модели проблемного поля и вопросе "Что здесь сейчас хуже всего?". В сумме получите весь спектр знаний, чтобы правильно выбрать точку приложения усилий.
Чего не будет? Создание новой стратегии из минуса — это история про кровь, пот и слезы. Не будет релакса, добродушия и аффирмаций. Не будет равнодушия, замаскированного жизнерадостным позитивом:
— Ты сильный, ты справишься!
— Не факт!
Вспомним случайного водителя из первой главы. Потерял бизнес. Продал квартиру и машину. Остался должен банкам значительную сумму денег. Ушла жена, он уехал в провинцию и устроился на работу в "Яндекс.Такси". Нужна ли ему моральная поддержка? Наверно, да. Нужна ли ему механика, ответ на вопрос "Что делать в такой ситуации?". Да. 100%.
И ещё. Я не приемлю дауншифтинг. Вчера вы строили бизнес, а сегодня думаете, что "самозанятость — это не так плохо". Самозанятость не взлетела? "Устроиться на работу - это прекрасный вариант!". Продолжим логику. Возглавляли департамент? Но и начальником отдела быть неплохо. Возглавляли отдел? Инженеры тоже неплохо получают. И т.д. процесс дауншифтинга может продолжаться до бесконечности. Где его предел? Бомж? Если решили двинуться по нисходящей, это ваше решение. Без меня.
Я воспринимаю предпринимательство как профессиональную деятельность, а факап — как профессиональную травму. При профессиональном подходе за травмой следует реабилитация и возвращение в бизнес.
Читать дальше
bazylev.ru
Точка входа
Как зарабатывать больше?
Прометей Старателя
Бог создал людей, а мистер Кольт сделал их равными.
Цель книги — научить обычного российского предпринимателя делать хорошие стратегии самостоятельно и быстро. Она будет полезна, если (а) вы потеряли бизнес и хотите вернуться, (б) у вас есть бизнес, но что-то-идет-не-так, (в) у вас всё хорошо и вы хотите, чтобы это продолжалось бесконечно долго.
Сегодня стратегический процесс — это покрытая мраком тайна. До неё допущены только высшие жрецы ордена стратегов (не ниже уровня Senior). Они любят пиетет, хороший кофе и говорят на "болгарском".
В экстремальной ситуации предприниматель обращается за помощью к стратегу. А, если контакт исчерпан, вынимает из сейфа талмуд на 548 страниц и пытается найти ответ. Или просто активирует режим "бей/беги/замри".
Режим "бей/беги/замри" контрпродуктивен. 548 страниц не успевают адаптироваться к переменам. А стратеги нынче дороги. В результате предприниматели используют слабые стратегии и теряют бизнес.
Иногда, получают компенсацию как Евгений Чичваркин, Павел Дуров или Максим Спиридонов. Иногда нет. И таких миллионы.
Я хочу изменить подход к стратегическому процессу. Взять элитные стратегические навыки у корпораций и отдать обычным предпринимателям. Это мой прометей.
Прометей украл огонь небожителей и отдал простым смертным. В языке имя титана используется как собственное. Я расширяю использование до имени нарицательного: прометей — благо, взятое у небожителей и отданное простым смертным.
Продукты-прометеи вокруг нас. Прометей Мухаммада Юнуса — микрокредиты, прометей Илона Маска — космические корабли, прометей Ингвара Кампрада — дизайнерская мебель. И даже, прометей Прометея — огонь.
Первый подход к развитию персональных стратегических навыков сделал великий Ричард Румельт — он научил простых смертных оценивать качество стратегий. Румельт совершил прорыв: можно не знать, что такое стратегия, но можно сказать хорошая она или плохая. На первый взгляд звучит неправдоподобно. Можно ли оценить качество вещи, явления или предмета, если не знаешь что это такое? Можно. И мы делаем это постоянно. Не все понимают, что такое электричество, но все могут оценить качество освещения в доме.
Встав на плечи гигантов двинемся дальше. Нам мало оценивать качество стратегий. Теперь мы хотим делать хорошие стратегии самостоятельно и быстро. Я расскажу о том, как делать хорошие стратегии на ходу, практически не снимая ботфортов. Такой способ разработки называется "полевым".
Существует два подхода к разработке стратегий: кабинетный и полевой. Кабинетные стратегии создаются на базе готовых фреймов. Берете готовую модель, теорию, методологию и начинаете монотонно "вертеть рукоятку", последовательно идти шаг за шагом. Задача кабинетного стратега — сделать "правильно", то есть, в соответствии с фреймом. Проблема кабинетных стратегий в том, что они плохо стыкуются с реальностью. Например, Cirque du Soleil — икона Стратегии голубого океана — продан из-за пандемии. Полевые стратегии стартуют от проблем. Задача полевого стратега — сделать эффективно. Работали конкретным фреймов, собрали решение "на коленке" из разных фреймов или вообще обошлись без него — значения не имеет. Проблема решена? Да. Продано!
Полевой подход даёт свободу. Необязательно владеть "болгарским" и понимать разницу между позиционированием по Трауту, Котлеру и Бланку. Не нужно быть узким стратегом — функциональным, отраслевым, географическим. И можно спокойно перемещаться по уровням — от стратегии бизнеса к стратегии конкретных переговоров.
Книга пишется ломтиками прямо сейчас. Сначала в канале телеграм появляются заметки, потом они превращаются в главы. Потом главы согласовываются между собой.
Благодарю всех, кто поделится своими размышлениями, написав мне: @IgorBazylev
Бог создал людей, а мистер Кольт сделал их равными.
Цель книги — научить обычного российского предпринимателя делать хорошие стратегии самостоятельно и быстро. Она будет полезна, если (а) вы потеряли бизнес и хотите вернуться, (б) у вас есть бизнес, но что-то-идет-не-так, (в) у вас всё хорошо и вы хотите, чтобы это продолжалось бесконечно долго.
Сегодня стратегический процесс — это покрытая мраком тайна. До неё допущены только высшие жрецы ордена стратегов (не ниже уровня Senior). Они любят пиетет, хороший кофе и говорят на "болгарском".
В экстремальной ситуации предприниматель обращается за помощью к стратегу. А, если контакт исчерпан, вынимает из сейфа талмуд на 548 страниц и пытается найти ответ. Или просто активирует режим "бей/беги/замри".
Режим "бей/беги/замри" контрпродуктивен. 548 страниц не успевают адаптироваться к переменам. А стратеги нынче дороги. В результате предприниматели используют слабые стратегии и теряют бизнес.
Иногда, получают компенсацию как Евгений Чичваркин, Павел Дуров или Максим Спиридонов. Иногда нет. И таких миллионы.
Я хочу изменить подход к стратегическому процессу. Взять элитные стратегические навыки у корпораций и отдать обычным предпринимателям. Это мой прометей.
Прометей украл огонь небожителей и отдал простым смертным. В языке имя титана используется как собственное. Я расширяю использование до имени нарицательного: прометей — благо, взятое у небожителей и отданное простым смертным.
Продукты-прометеи вокруг нас. Прометей Мухаммада Юнуса — микрокредиты, прометей Илона Маска — космические корабли, прометей Ингвара Кампрада — дизайнерская мебель. И даже, прометей Прометея — огонь.
Первый подход к развитию персональных стратегических навыков сделал великий Ричард Румельт — он научил простых смертных оценивать качество стратегий. Румельт совершил прорыв: можно не знать, что такое стратегия, но можно сказать хорошая она или плохая. На первый взгляд звучит неправдоподобно. Можно ли оценить качество вещи, явления или предмета, если не знаешь что это такое? Можно. И мы делаем это постоянно. Не все понимают, что такое электричество, но все могут оценить качество освещения в доме.
Встав на плечи гигантов двинемся дальше. Нам мало оценивать качество стратегий. Теперь мы хотим делать хорошие стратегии самостоятельно и быстро. Я расскажу о том, как делать хорошие стратегии на ходу, практически не снимая ботфортов. Такой способ разработки называется "полевым".
Существует два подхода к разработке стратегий: кабинетный и полевой. Кабинетные стратегии создаются на базе готовых фреймов. Берете готовую модель, теорию, методологию и начинаете монотонно "вертеть рукоятку", последовательно идти шаг за шагом. Задача кабинетного стратега — сделать "правильно", то есть, в соответствии с фреймом. Проблема кабинетных стратегий в том, что они плохо стыкуются с реальностью. Например, Cirque du Soleil — икона Стратегии голубого океана — продан из-за пандемии. Полевые стратегии стартуют от проблем. Задача полевого стратега — сделать эффективно. Работали конкретным фреймов, собрали решение "на коленке" из разных фреймов или вообще обошлись без него — значения не имеет. Проблема решена? Да. Продано!
Полевой подход даёт свободу. Необязательно владеть "болгарским" и понимать разницу между позиционированием по Трауту, Котлеру и Бланку. Не нужно быть узким стратегом — функциональным, отраслевым, географическим. И можно спокойно перемещаться по уровням — от стратегии бизнеса к стратегии конкретных переговоров.
Книга пишется ломтиками прямо сейчас. Сначала в канале телеграм появляются заметки, потом они превращаются в главы. Потом главы согласовываются между собой.
Благодарю всех, кто поделится своими размышлениями, написав мне: @IgorBazylev
Локализация проблемы
"Кто из вас, желая построить башню, не сядет прежде и не вычислит издержек, имеет ли он, что нужно для совершения её. Дабы, когда положит основание и не возможет совершить, все видящие не стали смеяться над ним, говоря: этот человек начал строить, и не мог окончить?" (Лк. 14: 28-30).
O'K, выявили ключевую проблему. Что дальше?
— Переходить к решению проблемы!
— Ответ неверный.
Между постановкой проблемы и решением проблемы нужен промежуточный этап — локализация проблемы.
Ключевая проблема — штука масштабная и злая, она парализует. И даже если собрать волю в кулак, то решение будет стоить как чугунный мост. Прежде чем искать решение, проблему нужно локализовать.
Цель второго этапа — локализовать проблему, чтобы сэкономит время-деньги-силы.
Аксиома: проблема должна быть масштабной (чтобы извлечь максимум), а решение точечным (чтобы хватило сил).
Локализация проблемы снижает издержки будущего решения. Иначе для масштабной проблемы получается масштабное решение, которое нельзя реализовать на практике. Как тут не вспомнить анекдот про филина-стратега:
В одном лесу жил мудрый Филин, к которому все за советом обращались. И вот как-то приходит к нему Мышь и говорит:
— Филин, ты такой мудрый! Скажи, как нам, мышам, выжить в этих ужасных лесных условиях, когда мы такие маленькие и все за нами постоянно охотятся?
Филин подумал и ответил, глядя куда-то вдаль:
— Вам, мыши, надо стать ёжиками!
— Гениально! — воскликнула Мышь и убежала.
Проходит несколько минут, Мышь снова возвращается к Филину:
— Слушай, Филин. А как нам стать ёжиками?
— Иди-ка ты отсюда, Мышь, — с той же задумчивостью произнёс Филин. — Я стратег, а не тактик!
Какую ошибку совершил филин? Он не локализовал проблему. В результате выдал решение, которое нельзя реализовать на практике.
Локализация проблемы — второй стратегический навык. Стартовая ситуация: вы маленький — проблема большая. Финишная ситуация: проблема маленькая — вы большой. За переход отвечает локализация проблемы. Смысл локализации в том, чтобы сжать проблему, вырасти и решать проблему из сильной позиции.
— Разве можно снизить издержки решения, если само решение ещё не найдено?
— Можно. Рассказываю как.
Продолжение следует…
---
Спонсор написания книги: сервис создания нового богатства "Старатель" www.bazylev.ru/staratel
"Кто из вас, желая построить башню, не сядет прежде и не вычислит издержек, имеет ли он, что нужно для совершения её. Дабы, когда положит основание и не возможет совершить, все видящие не стали смеяться над ним, говоря: этот человек начал строить, и не мог окончить?" (Лк. 14: 28-30).
O'K, выявили ключевую проблему. Что дальше?
— Переходить к решению проблемы!
— Ответ неверный.
Между постановкой проблемы и решением проблемы нужен промежуточный этап — локализация проблемы.
Ключевая проблема — штука масштабная и злая, она парализует. И даже если собрать волю в кулак, то решение будет стоить как чугунный мост. Прежде чем искать решение, проблему нужно локализовать.
Цель второго этапа — локализовать проблему, чтобы сэкономит время-деньги-силы.
Аксиома: проблема должна быть масштабной (чтобы извлечь максимум), а решение точечным (чтобы хватило сил).
Локализация проблемы снижает издержки будущего решения. Иначе для масштабной проблемы получается масштабное решение, которое нельзя реализовать на практике. Как тут не вспомнить анекдот про филина-стратега:
В одном лесу жил мудрый Филин, к которому все за советом обращались. И вот как-то приходит к нему Мышь и говорит:
— Филин, ты такой мудрый! Скажи, как нам, мышам, выжить в этих ужасных лесных условиях, когда мы такие маленькие и все за нами постоянно охотятся?
Филин подумал и ответил, глядя куда-то вдаль:
— Вам, мыши, надо стать ёжиками!
— Гениально! — воскликнула Мышь и убежала.
Проходит несколько минут, Мышь снова возвращается к Филину:
— Слушай, Филин. А как нам стать ёжиками?
— Иди-ка ты отсюда, Мышь, — с той же задумчивостью произнёс Филин. — Я стратег, а не тактик!
Какую ошибку совершил филин? Он не локализовал проблему. В результате выдал решение, которое нельзя реализовать на практике.
Локализация проблемы — второй стратегический навык. Стартовая ситуация: вы маленький — проблема большая. Финишная ситуация: проблема маленькая — вы большой. За переход отвечает локализация проблемы. Смысл локализации в том, чтобы сжать проблему, вырасти и решать проблему из сильной позиции.
— Разве можно снизить издержки решения, если само решение ещё не найдено?
— Можно. Рассказываю как.
Продолжение следует…
---
Спонсор написания книги: сервис создания нового богатства "Старатель" www.bazylev.ru/staratel
Цепь создания стоимости
Локализация проблемы — фундамент экономного решения. Чтобы стратегическое решение было реализовано, нужно чтобы хватило сил. Банально? Отнюдь. Есть мнение, что только 10% сформулированных стратегий реализуются на практике.
О реализации нужно позаботиться до разработки решения. На этапе "Локализация проблемы". Здесь поможет цепь создания стоимости.
Кратко. Вы — предприниматель. Ваша цель — заработать как можно больше денег. Под вашим управлением бизнес. Рисуем простую схему производственного процесса. Вы покупаете сырьё, оно проходит 5 этапов и становится готовой продукцией. Продукция уходит на рынок.
У каждого производственного этапа свой уровень производительности. Например, производительность первого этапа — 10 единиц продукции в день. Второго — 20. Третьего — 6. Четвертого — 8. Пятого — 9. Внимание вопрос: какова производительность всей цепи?
Я не знаю как работает этот вопрос, но типичный ответ "10,6". Такой ответ получается путем сложения производительности этапов (10+20+6+8+9) и деления на количество этапов (5). Ответ неверный. Скорость эскадры определяется скоростью самого тихоходного судна.
Производительность цепи — 6 единиц в день. Не имеет значения, что второй этап выдает 20 единиц. Важно то, что третий этап дает 6. В последовательном производственном процессе нельзя выдать больше чем выдает самый "низкий" этап.
Побочная мысль: с точки зрения стратегии не имеет знания то, что вы делаете хорошо; со стратегической точки зрения имеет значение то, что вы делаете плохо. Ваша "плохость" ограничивает масштаб вашей деятельности. Расскажу историю.
Когда-то мы с партнерами владели рекламной группой. В компании работал менеджер по продажам. Коммуникатор 80го уровня. Работал широким спектром: от личных презентаций до холодных продаж по телефону. Очень крутой спец.
Была у него проблема. Он запойный. (Это ещё не проблема.) И запойный непредсказуемо. (А вот это уже проблема.) Однажды мы занимались открытием бутика французского элитного бренда. И очередной внезапный запой нашего менеджера случился накануне дня открытия. А на него были завязаны коммуникации с VIP-гостями. И это сильно добавило нам нервов. В общем, попрощались мы с нашим менеджером. Хотя, в продажах он был крут невероятно.
Второй вопрос: нужно ли качать производительность всей системы? То есть, создавать дорогое масштабное решение? Нет. Достаточно прокачать 3 этап, чтобы поднять производительность системы на 25% (!) от текущего уровня.
Давайте ещё раз. Если поднимать производительность всей системы (1-2-3-4-5 этап), то решение автоматически будет долгим, дорогим и сложным. А, если работать только с 3 этапом, то оно будет быстрым, дешевым и простым.
Если говорить только о производстве, то локализовать проблему, как правило, труда не составляет. Есть технические характеристики станков, оборудования, зданий и т.д. Есть квалификация специалистов и тарифные сетки грейдов. Но бизнес — это не только производство. Как локализовать проблему в рамках всей бизнес-цепочки? Поговорим в другой раз.
Продолжение следует…
---
Спонсор написания книги: сервис создания нового богатства "Старатель" www.bazylev.ru/staratel
Локализация проблемы — фундамент экономного решения. Чтобы стратегическое решение было реализовано, нужно чтобы хватило сил. Банально? Отнюдь. Есть мнение, что только 10% сформулированных стратегий реализуются на практике.
О реализации нужно позаботиться до разработки решения. На этапе "Локализация проблемы". Здесь поможет цепь создания стоимости.
Кратко. Вы — предприниматель. Ваша цель — заработать как можно больше денег. Под вашим управлением бизнес. Рисуем простую схему производственного процесса. Вы покупаете сырьё, оно проходит 5 этапов и становится готовой продукцией. Продукция уходит на рынок.
У каждого производственного этапа свой уровень производительности. Например, производительность первого этапа — 10 единиц продукции в день. Второго — 20. Третьего — 6. Четвертого — 8. Пятого — 9. Внимание вопрос: какова производительность всей цепи?
Я не знаю как работает этот вопрос, но типичный ответ "10,6". Такой ответ получается путем сложения производительности этапов (10+20+6+8+9) и деления на количество этапов (5). Ответ неверный. Скорость эскадры определяется скоростью самого тихоходного судна.
Производительность цепи — 6 единиц в день. Не имеет значения, что второй этап выдает 20 единиц. Важно то, что третий этап дает 6. В последовательном производственном процессе нельзя выдать больше чем выдает самый "низкий" этап.
Побочная мысль: с точки зрения стратегии не имеет знания то, что вы делаете хорошо; со стратегической точки зрения имеет значение то, что вы делаете плохо. Ваша "плохость" ограничивает масштаб вашей деятельности. Расскажу историю.
Когда-то мы с партнерами владели рекламной группой. В компании работал менеджер по продажам. Коммуникатор 80го уровня. Работал широким спектром: от личных презентаций до холодных продаж по телефону. Очень крутой спец.
Была у него проблема. Он запойный. (Это ещё не проблема.) И запойный непредсказуемо. (А вот это уже проблема.) Однажды мы занимались открытием бутика французского элитного бренда. И очередной внезапный запой нашего менеджера случился накануне дня открытия. А на него были завязаны коммуникации с VIP-гостями. И это сильно добавило нам нервов. В общем, попрощались мы с нашим менеджером. Хотя, в продажах он был крут невероятно.
Второй вопрос: нужно ли качать производительность всей системы? То есть, создавать дорогое масштабное решение? Нет. Достаточно прокачать 3 этап, чтобы поднять производительность системы на 25% (!) от текущего уровня.
Давайте ещё раз. Если поднимать производительность всей системы (1-2-3-4-5 этап), то решение автоматически будет долгим, дорогим и сложным. А, если работать только с 3 этапом, то оно будет быстрым, дешевым и простым.
Если говорить только о производстве, то локализовать проблему, как правило, труда не составляет. Есть технические характеристики станков, оборудования, зданий и т.д. Есть квалификация специалистов и тарифные сетки грейдов. Но бизнес — это не только производство. Как локализовать проблему в рамках всей бизнес-цепочки? Поговорим в другой раз.
Продолжение следует…
---
Спонсор написания книги: сервис создания нового богатства "Старатель" www.bazylev.ru/staratel
Ожерелье Остервальдера
О'K, допустим вы знаете как выявить ключевое ограничение внутри цепи производства. Но бизнес — это не только производство. Что делать?
Перейти от цепи производства к цепи создания стоимости.
Цепь создания стоимости подчиняется формуле "Товар — Деньги — Товар". Или "Деньги — Товар — Деньги". Это одно и тоже. Так или иначе, мы имеем дело с круговоротом двух сущностей. Товар и деньги. Деньги и товар.
Пожалуй, лучше всех цепь создания стоимости визуализировал великий Александр Остервальдер. Он упаковал цепь создания стоимости в шаблон бизнес-модели. Его шаблон идеален. (Я пробовал много чего, но лучше не встретил!)
Каноничная форма шаблона Остервалдера
Если шаблон Остервальдера аккуратно обработать напильником, то получим логичный целостный универсальный бизнес-процесс.
Шаблон Остервальдера в форме процесса
Визуализация процесса поможет локализовать проблему.
Допустим, ключевая проблема "наши менеджеры — плохие управленцы". С точки зрения Филина достаточно выдать решение: "Сделать менеджеров хорошими управленцами". Однако, поставить такую задачу, значит обречь её на забвение. Когда остынет распечатка из принтера, никто о ней не вспомнит.
Не нужно делать ВСЕХ менеджеров хорошими управленцами — это долго, дорого и рискованно. Достаточно выявить блок, где "плохой менеджмент" сильнее всего сдерживает рост бизнеса и "сделать хороший менеджмент" только там. В одном месте. Это тоже будет не просто. Окружающая культура будет давить. Но сил удержать одну позицию хватит.
Ещё раз. Не нужны хорошие (и дорогие) управленцы по всей цепи. Нужен хороший менеджер там, где потенциал бизнеса сдерживается сильнее всего. И это зависит от звена в цепи Остервальдера. Если транжирятся средства, нужен сильный финансист. Глючит блок отношений — профессиональный маркетолог. Плохой продукт — мощный продакт и т.д.
Ключевой вопрос: где плохой менеджмент гасит производительность сильнее всего?
Другой пример. "У нас нет денег, чтобы нанять крутых специалистов". Не нужно ставить задачу "Найти денег, чтобы нанять крутых специалистов". Это область глупых лобовых дорогих рискованных решений. Выявите блок, где нехватка крутых специалистов подавляет жизнеспособность бизнеса сильнее всего. Наймите чуть-чуть (!) крутых специалистов именно туда и дайте им возможность работать. Купить чуть-чуть крутых специалистов намного дешевле, чем нанять таких спецов для всей компании. Первая задача — реалистичная, вторая — фантазия.
Процессное представление канвы Остервальдера прекрасно. Однако, формула "Товар — Деньги — Товар" — это циклическая история. Включим магический напильник ещё раз и добавим канве Остервальдера круговорота.
Шаблон Остервальдера в циклической форме
Побочная мысль. Маховик Остервальдера можно крутить в любую сторону: для повышения доходов, для снижения расходов.
Идея локализации в том, чтобы найти блок, где ключевая проблема снижает продуктивность бизнеса сильнее всего. И для этого нужно встроить ключевую проблему в логику бизнес-процесса. Проще всего это сделать благодаря циклической форме канвы Остервальдера.
В этом деле важна точность. А как её добиться? Поговорим в другой раз.
Головоломка локализотора проблемы
Продолжение следует...
О'K, допустим вы знаете как выявить ключевое ограничение внутри цепи производства. Но бизнес — это не только производство. Что делать?
Перейти от цепи производства к цепи создания стоимости.
Цепь создания стоимости подчиняется формуле "Товар — Деньги — Товар". Или "Деньги — Товар — Деньги". Это одно и тоже. Так или иначе, мы имеем дело с круговоротом двух сущностей. Товар и деньги. Деньги и товар.
Пожалуй, лучше всех цепь создания стоимости визуализировал великий Александр Остервальдер. Он упаковал цепь создания стоимости в шаблон бизнес-модели. Его шаблон идеален. (Я пробовал много чего, но лучше не встретил!)
Каноничная форма шаблона Остервалдера
Если шаблон Остервальдера аккуратно обработать напильником, то получим логичный целостный универсальный бизнес-процесс.
Шаблон Остервальдера в форме процесса
Визуализация процесса поможет локализовать проблему.
Допустим, ключевая проблема "наши менеджеры — плохие управленцы". С точки зрения Филина достаточно выдать решение: "Сделать менеджеров хорошими управленцами". Однако, поставить такую задачу, значит обречь её на забвение. Когда остынет распечатка из принтера, никто о ней не вспомнит.
Не нужно делать ВСЕХ менеджеров хорошими управленцами — это долго, дорого и рискованно. Достаточно выявить блок, где "плохой менеджмент" сильнее всего сдерживает рост бизнеса и "сделать хороший менеджмент" только там. В одном месте. Это тоже будет не просто. Окружающая культура будет давить. Но сил удержать одну позицию хватит.
Ещё раз. Не нужны хорошие (и дорогие) управленцы по всей цепи. Нужен хороший менеджер там, где потенциал бизнеса сдерживается сильнее всего. И это зависит от звена в цепи Остервальдера. Если транжирятся средства, нужен сильный финансист. Глючит блок отношений — профессиональный маркетолог. Плохой продукт — мощный продакт и т.д.
Ключевой вопрос: где плохой менеджмент гасит производительность сильнее всего?
Другой пример. "У нас нет денег, чтобы нанять крутых специалистов". Не нужно ставить задачу "Найти денег, чтобы нанять крутых специалистов". Это область глупых лобовых дорогих рискованных решений. Выявите блок, где нехватка крутых специалистов подавляет жизнеспособность бизнеса сильнее всего. Наймите чуть-чуть (!) крутых специалистов именно туда и дайте им возможность работать. Купить чуть-чуть крутых специалистов намного дешевле, чем нанять таких спецов для всей компании. Первая задача — реалистичная, вторая — фантазия.
Процессное представление канвы Остервальдера прекрасно. Однако, формула "Товар — Деньги — Товар" — это циклическая история. Включим магический напильник ещё раз и добавим канве Остервальдера круговорота.
Шаблон Остервальдера в циклической форме
Побочная мысль. Маховик Остервальдера можно крутить в любую сторону: для повышения доходов, для снижения расходов.
Идея локализации в том, чтобы найти блок, где ключевая проблема снижает продуктивность бизнеса сильнее всего. И для этого нужно встроить ключевую проблему в логику бизнес-процесса. Проще всего это сделать благодаря циклической форме канвы Остервальдера.
В этом деле важна точность. А как её добиться? Поговорим в другой раз.
Головоломка локализотора проблемы
Продолжение следует...
bazylev.ru
Ожерелье Остервальдера
Ингибитор роста
Как обеспечить точную локализацию проблемы?
Подсказка: у каждого блока канвы Остервальдера своя функция. А именно:
- Структура издержек: снижать расходы
- Ключевые партнёры: получать поддержку
- Ключевые ресурсы: добывать исходные материалы
- Ключевые виды деятельности: выдавать результат со стабильным качеством
- Ценностные предложения: продавать востребованные продукты
- Отношения с клиентами: привлекать, удерживать, развивать, возвращать клиентов
- Каналы сбыта: обеспечивать охват
- Потребительские сегменты: работать с платежеспособной аудиторией
- Потоки доходов: растить доходы
Какую функцию проблема подавляет сильнее всего, там проблема и локализуется. Главный вопрос: о чем свидетельствует ключевая проблема? Вспомогательные вопросы синхронизируются с блоками канвы:
— Свидетельствует ли эта проблема о том, что мы несем незапланированные расходы?
— Свидетельствует ли эта проблема о том, что нас обхитрили, обманули, подставили, предали?
— Свидетельствует ли эта проблема о том, что нам не из чего строить бизнес?
— Свидетельствует ли эта проблема о том, что мы не выдаем результат с непредсказуемой надежностью?
— Свидетельствует ли эта проблема о том, что мы продаем бесполезные продукты?
— Свидетельствует ли эта проблема, о том что мы не способны привлечь, удержать, развить, вернуть клиентов?
— Свидетельствует ли эта проблема, о том что у нашего бизнеса маленький охват аудитории?
— Свидетельствует ли эта проблема, что мы работаем с неплатёжеспособным сегментом?
— Свидетельствует ли эта проблема о том, что мы не способны увеличить доход?
Ответы на эти вопросы бывают трех типов: "да", "нет", "отчасти". Чем увереннее "да", тем лучше.
Если "да" в нескольких блоках, то нужен еще один логический шаг. Где "да" само по себе и не зависит от условий из других блоков. Самодостаточное "да" — это то, что нужно для локализации проблемы.
— O'K, проблема локализована. Можно ли переходить к созданию решения?
— Нет!
— Почему?
— Потому что непонятна архитектура проблемы.
— Что такое архитектура проблемы?
— Рассказываю…
Продолжение следует…
---
Спонсор написания книги: сервис создания нового богатства "Старатель" www.bazylev.ru/staratel
Как обеспечить точную локализацию проблемы?
Подсказка: у каждого блока канвы Остервальдера своя функция. А именно:
- Структура издержек: снижать расходы
- Ключевые партнёры: получать поддержку
- Ключевые ресурсы: добывать исходные материалы
- Ключевые виды деятельности: выдавать результат со стабильным качеством
- Ценностные предложения: продавать востребованные продукты
- Отношения с клиентами: привлекать, удерживать, развивать, возвращать клиентов
- Каналы сбыта: обеспечивать охват
- Потребительские сегменты: работать с платежеспособной аудиторией
- Потоки доходов: растить доходы
Какую функцию проблема подавляет сильнее всего, там проблема и локализуется. Главный вопрос: о чем свидетельствует ключевая проблема? Вспомогательные вопросы синхронизируются с блоками канвы:
— Свидетельствует ли эта проблема о том, что мы несем незапланированные расходы?
— Свидетельствует ли эта проблема о том, что нас обхитрили, обманули, подставили, предали?
— Свидетельствует ли эта проблема о том, что нам не из чего строить бизнес?
— Свидетельствует ли эта проблема о том, что мы не выдаем результат с непредсказуемой надежностью?
— Свидетельствует ли эта проблема о том, что мы продаем бесполезные продукты?
— Свидетельствует ли эта проблема, о том что мы не способны привлечь, удержать, развить, вернуть клиентов?
— Свидетельствует ли эта проблема, о том что у нашего бизнеса маленький охват аудитории?
— Свидетельствует ли эта проблема, что мы работаем с неплатёжеспособным сегментом?
— Свидетельствует ли эта проблема о том, что мы не способны увеличить доход?
Ответы на эти вопросы бывают трех типов: "да", "нет", "отчасти". Чем увереннее "да", тем лучше.
Если "да" в нескольких блоках, то нужен еще один логический шаг. Где "да" само по себе и не зависит от условий из других блоков. Самодостаточное "да" — это то, что нужно для локализации проблемы.
— O'K, проблема локализована. Можно ли переходить к созданию решения?
— Нет!
— Почему?
— Потому что непонятна архитектура проблемы.
— Что такое архитектура проблемы?
— Рассказываю…
Продолжение следует…
---
Спонсор написания книги: сервис создания нового богатства "Старатель" www.bazylev.ru/staratel