Остров для CEO
Сегодня стратегии краудсорсят. Считается, что это положительно влияет на вовлеченность и мотивацию персонала. Лидеры, которые ставят цели самостоятельно, подвергаются критике. Поговорим, почему лидеры наслаждаются целеполаганием в одно лицо.
C целями взаимодействуют владелец, лидер и стратег. Владелец ставит цели и обеспечивает капиталом, лидер распределяет ресурсы и несет ответственность, стратег устраняет препятствия и экономит ресурсы.
Цели системы производны от личных целей владельцев. Например, владелец ездит на Audi а хочет на Mercedes или… Дети учатся в России, а хочет за границей или… Отдыхает на Бали, а хочет на собственном острове… Владелец определяет личные цели, а потом ставит цели перед системой. "Чтобы я мог купить остров система должна…"
И здесь заложен конфликт. Озвучивание личных целей владельцев может привести к проблемам в управлении. "Ты должен сегодня поработать сверхурочно, чтобы я мог купить себе остров в Тихом океане". "Коллеги, в этом году без бонусов, потому что теперь мои дети учатся за границей."
Как вы такими целями поднимите людей на трудовые подвиги? Никак. Поэтому владельцы ставят перед лидерами цели, а лидеры рассказывают истории о том как космические корабли бороздят большой театр. Например, придумывают миссию, где нет слов о зарабатывании денег, но есть о спасении пингвинов в Африке.
Вопрос из зала.
— Подождите, а как же АФК "Система"? Они сильно вкладываются в то, чтобы показать, что делают общественно-значимые вещи. Для ключевых акционеров делать что-то важное для государства, гордиться этим и продвигать - это важная история. Не менее важная, чем дивиденды.
— Спасибо, Сережа! Садись.
Давайте подумаем, каковы личные цели владельца АФК "Система"?... После домашнего ареста и "дела Башнефти"?... Пожалуй, если стратегия АФК "Система" будет начинаться с описания личных целей владельцев, то звучать она будет так: "Моя цель - избежать …" и эта цель важнее дивидендов. Но, как вы понимаете, так не напишут.
Если стратег хочет участвовать в целеполагании, он неправильно понимает свою роль. Есть лидер, есть владелец, есть стратег. Стратег не участвует в целеполагании. Даже лидер не участвует в целеполагании. Только владелец. За свои деньги владелец ставит цели, которые лидер достигает, а стратег устраняет препятствия.
Дорогие стратеги, оставьте лидеров в покое! Мы устраняем препятствия на пути к цели, но цели ставим не мы, не мы.
Сегодня стратегии краудсорсят. Считается, что это положительно влияет на вовлеченность и мотивацию персонала. Лидеры, которые ставят цели самостоятельно, подвергаются критике. Поговорим, почему лидеры наслаждаются целеполаганием в одно лицо.
C целями взаимодействуют владелец, лидер и стратег. Владелец ставит цели и обеспечивает капиталом, лидер распределяет ресурсы и несет ответственность, стратег устраняет препятствия и экономит ресурсы.
Цели системы производны от личных целей владельцев. Например, владелец ездит на Audi а хочет на Mercedes или… Дети учатся в России, а хочет за границей или… Отдыхает на Бали, а хочет на собственном острове… Владелец определяет личные цели, а потом ставит цели перед системой. "Чтобы я мог купить остров система должна…"
И здесь заложен конфликт. Озвучивание личных целей владельцев может привести к проблемам в управлении. "Ты должен сегодня поработать сверхурочно, чтобы я мог купить себе остров в Тихом океане". "Коллеги, в этом году без бонусов, потому что теперь мои дети учатся за границей."
Как вы такими целями поднимите людей на трудовые подвиги? Никак. Поэтому владельцы ставят перед лидерами цели, а лидеры рассказывают истории о том как космические корабли бороздят большой театр. Например, придумывают миссию, где нет слов о зарабатывании денег, но есть о спасении пингвинов в Африке.
Вопрос из зала.
— Подождите, а как же АФК "Система"? Они сильно вкладываются в то, чтобы показать, что делают общественно-значимые вещи. Для ключевых акционеров делать что-то важное для государства, гордиться этим и продвигать - это важная история. Не менее важная, чем дивиденды.
— Спасибо, Сережа! Садись.
Давайте подумаем, каковы личные цели владельца АФК "Система"?... После домашнего ареста и "дела Башнефти"?... Пожалуй, если стратегия АФК "Система" будет начинаться с описания личных целей владельцев, то звучать она будет так: "Моя цель - избежать …" и эта цель важнее дивидендов. Но, как вы понимаете, так не напишут.
Если стратег хочет участвовать в целеполагании, он неправильно понимает свою роль. Есть лидер, есть владелец, есть стратег. Стратег не участвует в целеполагании. Даже лидер не участвует в целеполагании. Только владелец. За свои деньги владелец ставит цели, которые лидер достигает, а стратег устраняет препятствия.
Дорогие стратеги, оставьте лидеров в покое! Мы устраняем препятствия на пути к цели, но цели ставим не мы, не мы.
Scrum: стратегическая присадка
Великий Генри Минцберг разделил стратегии на два класса: парниковые и полевые. Парниковые стратегии создаются штаб-квартирой и сверху-вниз каскадируются. Полевые стратегии пробиваются снизу-вверх, как сорняки.
Как сделать парниковую стратегию? Берете подходящий фреймворк и последовательно используете рекомендуемые инструменты. "Стратегия голубого океана" Чана-Моборн, "Игра на победу" Мартина-Лафли, "Пирамида стратегии" Вогана Эванса работают по сценарию последовательного использования инструментов. Каждое следующее решение опирается на предыдущее. Как в школе: сначала математика, потом алгебра.
Полевые стратегии делают иначе. Парниковые создаются "от инструментов", а полевые "от проблем". Сначала формулируем проблему, а потом ищем инструменты для решения.
И здесь незаменимой становится методология Scrum с концепцией спринтов. Спринт — это интервал времени от 1 до 4 недель. Идея спринта в том, что к заданному сроку возникает прирост значимого функционала. В нашем случае речь идет о приросте функциональности стратегической.
Функциональность стратегии — это важно. Давайте вспомним, что с целями взаимодействуют три роли: владелец, лидер и стратег. Владелец ставит цели, лидер несет ответственность, а стратег устраняет препятствия. Стратег действует в интересах владельца, но пользуется решениями лидер.
Что есть прирост функциональности для лидера? Лидеру нужно помочь устранить конкретное препятствие, которое актуально здесь-и-сейчас. Допустим, лидера беспокоит, что продукция компании идентична продукции конкурентов. Нужно ли лидеру, чтобы стратег разрабатывал стратегию "от фундамента до крыши". Нет. Хватит стратегии дифференцирования.
Идем дальше. Проблема с целевыми группами — поможет стратегия сегментирования. Претензии к продукту - стратегия архитектуры продукта. Клиенты не понимают "Кто Мы" - стратегия позиционирования. Не можем договориться о сотрудничестве со значимым стейкхолдером - партнерская стратегия. И так далее. На решение одной проблемы выделяется ровно один спринт.
Почему можно отказаться от каскада парниковых стратегий? Потому что бизнес — это система. В системах нет одной-единственно-правильной-последовательности работы с элементами. Нет нужды каждый раз пересобирать всю цепь, достаточно установить и устранить разрыв. Стартовать и заканчивать можно чем угодно. Здесь уместна аналогия с правилами русского языка, они существуют достаточно автономно. Чу/щу пиши с буквой "у" и это никак не влияет на выделение запятыми деепричастного оборота после определяемого слова.
Методология Scrum позволяет стратегу быстро создавать значимый функционал.
Великий Генри Минцберг разделил стратегии на два класса: парниковые и полевые. Парниковые стратегии создаются штаб-квартирой и сверху-вниз каскадируются. Полевые стратегии пробиваются снизу-вверх, как сорняки.
Как сделать парниковую стратегию? Берете подходящий фреймворк и последовательно используете рекомендуемые инструменты. "Стратегия голубого океана" Чана-Моборн, "Игра на победу" Мартина-Лафли, "Пирамида стратегии" Вогана Эванса работают по сценарию последовательного использования инструментов. Каждое следующее решение опирается на предыдущее. Как в школе: сначала математика, потом алгебра.
Полевые стратегии делают иначе. Парниковые создаются "от инструментов", а полевые "от проблем". Сначала формулируем проблему, а потом ищем инструменты для решения.
И здесь незаменимой становится методология Scrum с концепцией спринтов. Спринт — это интервал времени от 1 до 4 недель. Идея спринта в том, что к заданному сроку возникает прирост значимого функционала. В нашем случае речь идет о приросте функциональности стратегической.
Функциональность стратегии — это важно. Давайте вспомним, что с целями взаимодействуют три роли: владелец, лидер и стратег. Владелец ставит цели, лидер несет ответственность, а стратег устраняет препятствия. Стратег действует в интересах владельца, но пользуется решениями лидер.
Что есть прирост функциональности для лидера? Лидеру нужно помочь устранить конкретное препятствие, которое актуально здесь-и-сейчас. Допустим, лидера беспокоит, что продукция компании идентична продукции конкурентов. Нужно ли лидеру, чтобы стратег разрабатывал стратегию "от фундамента до крыши". Нет. Хватит стратегии дифференцирования.
Идем дальше. Проблема с целевыми группами — поможет стратегия сегментирования. Претензии к продукту - стратегия архитектуры продукта. Клиенты не понимают "Кто Мы" - стратегия позиционирования. Не можем договориться о сотрудничестве со значимым стейкхолдером - партнерская стратегия. И так далее. На решение одной проблемы выделяется ровно один спринт.
Почему можно отказаться от каскада парниковых стратегий? Потому что бизнес — это система. В системах нет одной-единственно-правильной-последовательности работы с элементами. Нет нужды каждый раз пересобирать всю цепь, достаточно установить и устранить разрыв. Стартовать и заканчивать можно чем угодно. Здесь уместна аналогия с правилами русского языка, они существуют достаточно автономно. Чу/щу пиши с буквой "у" и это никак не влияет на выделение запятыми деепричастного оборота после определяемого слова.
Методология Scrum позволяет стратегу быстро создавать значимый функционал.
Старый рецепт
Делать бизнес – все равно, что варить суп.
У вас есть идея, концепция, глобальное видение – назовем это «рецепт».
Согласно рецепту добавляете в кастрюлю разные ингредиенты: партнёров, продукты, бренды, сырье, клиентов.
Поварешкой лидерства раздаете указания и помешиваете варево.
Время от времени снимаете пробу, то есть, читаете отчет о прибылях и убытках, чтобы понять вкусно ли получилось.
Старое богатство варится по одному и тому же рецепту. Понятный набор ингредиентов, стандартный набор управляющих воздействий, предсказуемый результат в конце отчетного периода.
Иногда старые рецепты перестают работать, и бизнес становится «невкусным», тогда нужен новый рецепт. Рецепт создания нового богатства.
Плохой повар
Плохой повар работает только с кастрюлей: лихо кидает в варево весь холодильник: свеклу, пельмени, селедку, йогурт.
Плохой повар считает, что он является «истинным предпринимателем», потому что действует методом проб и ошибок.
Он ошибается. Метод проб и ошибок случаен, но не стихиен. Это глубоко рациональный подход.
Хороший повар экспериментирует по рецепту и получает запланированный результат.
В бизнесе рецептом является стратегия.
Лидер без стратегии, как повар без рецепта.
Стратегия направляет усилия лидера и кормит семьи всех участников процесса – в прямом и переносном смысле.
Новое богатство
Давайте обновим старые рецепты и сделаем это рациональным способом.
Для этого посмотрим на бизнес, как на систему, взглядом ресторатора.
Процветает система или приходит в упадок зависит от взаимодействия элементов.
Системы подобны цепочкам. Отдача системы ограничена отдачей самого слабого звена.
Слабое звено – это ограничение системы. Оно сдерживает систему от реализации её максимального потенциала.
Чтобы получить максимальную отдачу и создать рецепт нового богатства, нужно сконцентрироваться на ограничениях системы.
Если правильно ответить на три вопроса: (а) что менять? (б) на что менять? (в) как осуществить изменения, то получим рецепт создания нового богатства.
Делать бизнес – все равно, что варить суп.
У вас есть идея, концепция, глобальное видение – назовем это «рецепт».
Согласно рецепту добавляете в кастрюлю разные ингредиенты: партнёров, продукты, бренды, сырье, клиентов.
Поварешкой лидерства раздаете указания и помешиваете варево.
Время от времени снимаете пробу, то есть, читаете отчет о прибылях и убытках, чтобы понять вкусно ли получилось.
Старое богатство варится по одному и тому же рецепту. Понятный набор ингредиентов, стандартный набор управляющих воздействий, предсказуемый результат в конце отчетного периода.
Иногда старые рецепты перестают работать, и бизнес становится «невкусным», тогда нужен новый рецепт. Рецепт создания нового богатства.
Плохой повар
Плохой повар работает только с кастрюлей: лихо кидает в варево весь холодильник: свеклу, пельмени, селедку, йогурт.
Плохой повар считает, что он является «истинным предпринимателем», потому что действует методом проб и ошибок.
Он ошибается. Метод проб и ошибок случаен, но не стихиен. Это глубоко рациональный подход.
Хороший повар экспериментирует по рецепту и получает запланированный результат.
В бизнесе рецептом является стратегия.
Лидер без стратегии, как повар без рецепта.
Стратегия направляет усилия лидера и кормит семьи всех участников процесса – в прямом и переносном смысле.
Новое богатство
Давайте обновим старые рецепты и сделаем это рациональным способом.
Для этого посмотрим на бизнес, как на систему, взглядом ресторатора.
Процветает система или приходит в упадок зависит от взаимодействия элементов.
Системы подобны цепочкам. Отдача системы ограничена отдачей самого слабого звена.
Слабое звено – это ограничение системы. Оно сдерживает систему от реализации её максимального потенциала.
Чтобы получить максимальную отдачу и создать рецепт нового богатства, нужно сконцентрироваться на ограничениях системы.
Если правильно ответить на три вопроса: (а) что менять? (б) на что менять? (в) как осуществить изменения, то получим рецепт создания нового богатства.
Верификация проблемы
— Что значит быть стратегом?
— Да мы просто идем туда, где есть деньги и проблемы!
Великий Ричард Румельт научил делать хорошие стратегии при помощи концепции ядра. Создание ядра начинается с определения или объяснения природы проблемы.
Румельт не дал чек-листов, мануалов и гайдов и кажется, что нет проблемы проблему понять. Но это не так. Как говорит Стратег по Тьюрингу: "С проблемами есть проблема. Нет проблемы решить проблему. Есть проблема понять проблему."
Проведем мысленный эксперимент. Попросите определить проблему трех специалистов: нутрициолога, архитектора и сотрудника Федеральной службы безопасности. Что вы получите? Правильно, три разных диагноза. Диагноза три, а ситуация-то одна.
Суть кейса не важна. Мы и так знаем, что диагноз наших экспертов будет строиться вокруг: (а) неправильного питания, (б) прочности конструкций, (в) внешнего влияния соответственно. Получается, что выбор специалиста автоматически означает выбор диагноза. И это плохая идея. Любой специалист — это чувак с молотком: вокруг него только гвозди.
Неверная постановка проблемы дает гарантированно неверное решение. Решать "не ту" проблему плохо для кармы стратега. Стратег должен уметь верифицировать проблему до того, как будут привлечены профильные специалисты. И смотреть НЕ/специальным взглядом. Как это сделать?
Я пользуюсь простой паспортичкой:
1. Чья это проблема? Стратегия - дело субъектное и относится Personal Knowledge Management System. Для одного проблема, а для другого радость. Анекдот в тему. Жена говорит мужу:
— А ты знаешь наша невестка гуляет?
— Это её проблемы.
— Но она изменяет нашему сыну!
— Это его проблемы.
— Но она изменяет с тобой!
— Это мои проблемы.
— А как же я?
— А это — твои проблемы!
2. Слова с яркой негативной окраской используются?
3. Стейкхолдеры согласятся с тем, что происходящее само по себе негативно?
4. А общество в целом?
5. Я как стратег считаю происходящее явление негативным?
6. Происходящее отрицательно сказывается на производительности системы в целом?
7. Какие УЖАСНЫЕ последствия наступят с высокой долей вероятности, если мы не решим проблему?
8. Проблема реальна, есть доказательства её существования?
9. Как сформулировать проблему в одном законченном предложении?
Если вы педантично ответили на все вопросы, но вам не удается сформулировать проблему в одно законченное предложение, бросайте это дело. Проблемы здесь нет. И заработать не удастся.
А, если получилось что-то осмысленное, то можно заострять диагноз при помощи специалистов, сбора данных и специальных методологий.
Четкая формулировка проблемы позволяет работать быстро и экономно. Любой рисеч подвержен логике самовозрастания: чем больше данных есть, тем больше данных нужно. И это тупиковый путь: долгий и дорогой. Хак в том, чтобы заменить широту глубиной. А глубину дает четкое понимание проблемы НЕ/специальным языком.
В конечном счете хорошая стратегия обязана быть компактной и понятной. Стратеги работают в интересах лидеров, а у лидеров проблема не отсутствие, а СЖАТИЕ информации. Это и делает четкая формулировка проблемы НЕ/специальным языком.
— Что значит быть стратегом?
— Да мы просто идем туда, где есть деньги и проблемы!
Великий Ричард Румельт научил делать хорошие стратегии при помощи концепции ядра. Создание ядра начинается с определения или объяснения природы проблемы.
Румельт не дал чек-листов, мануалов и гайдов и кажется, что нет проблемы проблему понять. Но это не так. Как говорит Стратег по Тьюрингу: "С проблемами есть проблема. Нет проблемы решить проблему. Есть проблема понять проблему."
Проведем мысленный эксперимент. Попросите определить проблему трех специалистов: нутрициолога, архитектора и сотрудника Федеральной службы безопасности. Что вы получите? Правильно, три разных диагноза. Диагноза три, а ситуация-то одна.
Суть кейса не важна. Мы и так знаем, что диагноз наших экспертов будет строиться вокруг: (а) неправильного питания, (б) прочности конструкций, (в) внешнего влияния соответственно. Получается, что выбор специалиста автоматически означает выбор диагноза. И это плохая идея. Любой специалист — это чувак с молотком: вокруг него только гвозди.
Неверная постановка проблемы дает гарантированно неверное решение. Решать "не ту" проблему плохо для кармы стратега. Стратег должен уметь верифицировать проблему до того, как будут привлечены профильные специалисты. И смотреть НЕ/специальным взглядом. Как это сделать?
Я пользуюсь простой паспортичкой:
1. Чья это проблема? Стратегия - дело субъектное и относится Personal Knowledge Management System. Для одного проблема, а для другого радость. Анекдот в тему. Жена говорит мужу:
— А ты знаешь наша невестка гуляет?
— Это её проблемы.
— Но она изменяет нашему сыну!
— Это его проблемы.
— Но она изменяет с тобой!
— Это мои проблемы.
— А как же я?
— А это — твои проблемы!
2. Слова с яркой негативной окраской используются?
3. Стейкхолдеры согласятся с тем, что происходящее само по себе негативно?
4. А общество в целом?
5. Я как стратег считаю происходящее явление негативным?
6. Происходящее отрицательно сказывается на производительности системы в целом?
7. Какие УЖАСНЫЕ последствия наступят с высокой долей вероятности, если мы не решим проблему?
8. Проблема реальна, есть доказательства её существования?
9. Как сформулировать проблему в одном законченном предложении?
Если вы педантично ответили на все вопросы, но вам не удается сформулировать проблему в одно законченное предложение, бросайте это дело. Проблемы здесь нет. И заработать не удастся.
А, если получилось что-то осмысленное, то можно заострять диагноз при помощи специалистов, сбора данных и специальных методологий.
Четкая формулировка проблемы позволяет работать быстро и экономно. Любой рисеч подвержен логике самовозрастания: чем больше данных есть, тем больше данных нужно. И это тупиковый путь: долгий и дорогой. Хак в том, чтобы заменить широту глубиной. А глубину дает четкое понимание проблемы НЕ/специальным языком.
В конечном счете хорошая стратегия обязана быть компактной и понятной. Стратеги работают в интересах лидеров, а у лидеров проблема не отсутствие, а СЖАТИЕ информации. Это и делает четкая формулировка проблемы НЕ/специальным языком.
Стратегический актив стартапа
Вы задумывались какой у стартапа главный стратегический актив?
Деньги... Люди… Технология... Энергия основателей…
Нет.
Крутые стартапы владеют крутой проблемой. Подчеркиваю, не крутым решением, а крутой проблемой. Такой, что дух захватывает и волосы на лодыжках встают колом. Решения у стартапов, как правило, так себе, ещё пилить и пилить. И стартапам прощают. Они решают проблему, которую стыдливо обходят стороной. Стартапы уважают за смелость бросить вызов.
В заметке "Стратегическая верность" я рассказал, что суть стратегической верности — быть верным проблеме. А в заметке "Верификация проблемы" — как сделать первый подход к проблеме... При чем здесь стартапы?
Идеальный стартап может четко, ясно и недвусмысленно назвать решаемую проблему и придерживаться верности решаемой проблеме. Зайдите на сайт проекта Calico и вы увидите четкую фокусировку (верность) и формулировку (верификация) проблемы.
We are tackling aging...
One of life’s greatest mysteries
What is the underlying biology that determines how fast an organism ages?
What if we could better understand how we age?
How can we help people live longer, healthier lives?
Challenging questions like these brought us to science.
And today, they give us purpose.
Не просто найти крутую проблему. Представим, что неофит решил заняться производством бутилированной воды. Присмотрел линию, нашел хорошую воду, прикинул фин. модель и пришел к инвестору.
— Я буду продавать бутилированную воду…
— Это интересно…
— Моя вода утоляет жажду!
— И всё?
— И всё!
— Вода-а-а… утоляет жажду … что тут скажешь… Смело! Оригинально! Свежо! Двух психиатров, пожалуйста, за шестой столик…
Вода утоляет жажду. Автомобили ездят. Лампочки загораются. Это нормально. И этого явно недостаточно запуска стартапа. Найти нерешенную и злую проблему у платежеспособной аудитории — это все равно что найти карту острова сокровищ.
Нет проблемы произвести воду… Ладно, есть такая проблема… Но намного сложнее попасть в сети. И еще сложнее - убедить взять бутылку с полки, донести до кассы и приложить смартфон к терминалу. Без понимания проблемы сделать это невозможно. Проблема - это основа купли-продажи.
Понимание клиентской проблемы — первый главный и основной актив стартапа. Если стартап не вдупяляет клиентскую проблему (или хотя бы гипотезу клиентской проблемы), то он жжет ресурсы.
Верифицированная проблема — главный стратегический актив стартапа.
Вы задумывались какой у стартапа главный стратегический актив?
Деньги... Люди… Технология... Энергия основателей…
Нет.
Крутые стартапы владеют крутой проблемой. Подчеркиваю, не крутым решением, а крутой проблемой. Такой, что дух захватывает и волосы на лодыжках встают колом. Решения у стартапов, как правило, так себе, ещё пилить и пилить. И стартапам прощают. Они решают проблему, которую стыдливо обходят стороной. Стартапы уважают за смелость бросить вызов.
В заметке "Стратегическая верность" я рассказал, что суть стратегической верности — быть верным проблеме. А в заметке "Верификация проблемы" — как сделать первый подход к проблеме... При чем здесь стартапы?
Идеальный стартап может четко, ясно и недвусмысленно назвать решаемую проблему и придерживаться верности решаемой проблеме. Зайдите на сайт проекта Calico и вы увидите четкую фокусировку (верность) и формулировку (верификация) проблемы.
We are tackling aging...
One of life’s greatest mysteries
What is the underlying biology that determines how fast an organism ages?
What if we could better understand how we age?
How can we help people live longer, healthier lives?
Challenging questions like these brought us to science.
And today, they give us purpose.
Не просто найти крутую проблему. Представим, что неофит решил заняться производством бутилированной воды. Присмотрел линию, нашел хорошую воду, прикинул фин. модель и пришел к инвестору.
— Я буду продавать бутилированную воду…
— Это интересно…
— Моя вода утоляет жажду!
— И всё?
— И всё!
— Вода-а-а… утоляет жажду … что тут скажешь… Смело! Оригинально! Свежо! Двух психиатров, пожалуйста, за шестой столик…
Вода утоляет жажду. Автомобили ездят. Лампочки загораются. Это нормально. И этого явно недостаточно запуска стартапа. Найти нерешенную и злую проблему у платежеспособной аудитории — это все равно что найти карту острова сокровищ.
Нет проблемы произвести воду… Ладно, есть такая проблема… Но намного сложнее попасть в сети. И еще сложнее - убедить взять бутылку с полки, донести до кассы и приложить смартфон к терминалу. Без понимания проблемы сделать это невозможно. Проблема - это основа купли-продажи.
Понимание клиентской проблемы — первый главный и основной актив стартапа. Если стартап не вдупяляет клиентскую проблему (или хотя бы гипотезу клиентской проблемы), то он жжет ресурсы.
Верифицированная проблема — главный стратегический актив стартапа.
Персональные стратегические навыки
В 2019 году потери предпринимательского корпуса в России составили 19%. Такими темпами за 5 лет получим обновление состава на 100%.
По данным Global Entrepreneurship Monitor в 2019 году предпринимательский корпус России составлял 14,4% трудоспособного населения. Это примерно 11,7 млн. человек. При этом, из бизнеса вышли 2,7 млн. предпринимателей.
Смотрим на причины выхода:
a. Нерентабельность бизнеса – 34,8%
b. Личные причины – 18,4%
c. Государственная политика – 11,4%
d. Случайность – 8,4%
e. Продажа – 7,1%
f. Невозможность получить финансирование – 6,1%
g. Выход на пенсию – 5,5%
h. Возможность другого трудоустройства – 5,1%
i. Планируемый выход – 3,3%
За какие потери отвечает стратегия?
a. За рентабельность бизнеса отвечает стратегия.
b. За синхронизацию личного и бизнеса отвечает стратегия.
c. За взаимодействия с органами власти отвечает стратегия.
d. За сопротивление негативным случайностям отвечает стратегия.
e. За привлечение финансирования отвечает стратегия.
Плохая стратегия несет ответственность за выход из бизнеса в 79,1% случаев. Два года назад я бы поставил точку, но пандемия внесла коррективы.
Скоро выйдет свежий отчет GEM, но уже известно, что 20% предпринимателей во время коронокризиса увидели новые возможности. Запомним. В стабильный 2019-ый из бизнеса вышла пятая часть предпринимателей. И в пандемический 2020-ый увидела новые возможности тоже пятая часть.
Сделаем ещё один логический шаг. В период пандемии хорошая стратегия понадобилась всем и сразу. Кому стратегия роста, кому стратегия выхода из кризиса. Но в России нет такого количества стратегов, чтобы адаптировать всех. Кто создавал львиную долю стратегий во время коронокризиса?
Сами предприниматели. Разумеется, я не говорю о монструозных презентациях за 586 слайдов с описанием миссии, виденья, ценностей и амбициозных целей. Не знаю таких. Те что знаю, формулировали проблему, находили решение и запускали в реализацию. Стратегия умещалась в блокноте на странице. Вывод. Слабые ПЕРСОНАЛЬНЫЕ стратегические навыки ведут к потере бизнеса.
Казалось бы, нет проблем стать богатым - разрабатываешь план и действуешь. Есть точка зрения, что предпринимательство похоже на приготовление яичницы или обучение в автошколе – просто следуй инструкции. А инструкцией является стратегия. Не так все просто. На кухне желток не пытается усадить на сковородку повара. И знак "кирпич" не меняет значение на "добро пожаловать" потому что кто-то-где-то-неудачно-пообедал.
Дорогие предприниматели, какой бы хорошей ни была инструкция, можно быть уверенным в том, что она пойдет по пандемии. Создание нового богатства – это не только реализация планов, но работа с незапланированным, с тем, что прилетает из ниоткуда.
Суть персональных стратегических навыков: сделать хорошую стратегию самостоятельно и быстро. Качайте эти навыки, чтобы преобразовывать незапланированное в реализуемое по плану. Это нужно для адаптации. И первый навык – умение верифицировать проблему, а не "формулировка миссии".
Персональные стратегические навыки защищают бизнес в формате 24/7/365.
В 2019 году потери предпринимательского корпуса в России составили 19%. Такими темпами за 5 лет получим обновление состава на 100%.
По данным Global Entrepreneurship Monitor в 2019 году предпринимательский корпус России составлял 14,4% трудоспособного населения. Это примерно 11,7 млн. человек. При этом, из бизнеса вышли 2,7 млн. предпринимателей.
Смотрим на причины выхода:
a. Нерентабельность бизнеса – 34,8%
b. Личные причины – 18,4%
c. Государственная политика – 11,4%
d. Случайность – 8,4%
e. Продажа – 7,1%
f. Невозможность получить финансирование – 6,1%
g. Выход на пенсию – 5,5%
h. Возможность другого трудоустройства – 5,1%
i. Планируемый выход – 3,3%
За какие потери отвечает стратегия?
a. За рентабельность бизнеса отвечает стратегия.
b. За синхронизацию личного и бизнеса отвечает стратегия.
c. За взаимодействия с органами власти отвечает стратегия.
d. За сопротивление негативным случайностям отвечает стратегия.
e. За привлечение финансирования отвечает стратегия.
Плохая стратегия несет ответственность за выход из бизнеса в 79,1% случаев. Два года назад я бы поставил точку, но пандемия внесла коррективы.
Скоро выйдет свежий отчет GEM, но уже известно, что 20% предпринимателей во время коронокризиса увидели новые возможности. Запомним. В стабильный 2019-ый из бизнеса вышла пятая часть предпринимателей. И в пандемический 2020-ый увидела новые возможности тоже пятая часть.
Сделаем ещё один логический шаг. В период пандемии хорошая стратегия понадобилась всем и сразу. Кому стратегия роста, кому стратегия выхода из кризиса. Но в России нет такого количества стратегов, чтобы адаптировать всех. Кто создавал львиную долю стратегий во время коронокризиса?
Сами предприниматели. Разумеется, я не говорю о монструозных презентациях за 586 слайдов с описанием миссии, виденья, ценностей и амбициозных целей. Не знаю таких. Те что знаю, формулировали проблему, находили решение и запускали в реализацию. Стратегия умещалась в блокноте на странице. Вывод. Слабые ПЕРСОНАЛЬНЫЕ стратегические навыки ведут к потере бизнеса.
Казалось бы, нет проблем стать богатым - разрабатываешь план и действуешь. Есть точка зрения, что предпринимательство похоже на приготовление яичницы или обучение в автошколе – просто следуй инструкции. А инструкцией является стратегия. Не так все просто. На кухне желток не пытается усадить на сковородку повара. И знак "кирпич" не меняет значение на "добро пожаловать" потому что кто-то-где-то-неудачно-пообедал.
Дорогие предприниматели, какой бы хорошей ни была инструкция, можно быть уверенным в том, что она пойдет по пандемии. Создание нового богатства – это не только реализация планов, но работа с незапланированным, с тем, что прилетает из ниоткуда.
Суть персональных стратегических навыков: сделать хорошую стратегию самостоятельно и быстро. Качайте эти навыки, чтобы преобразовывать незапланированное в реализуемое по плану. Это нужно для адаптации. И первый навык – умение верифицировать проблему, а не "формулировка миссии".
Персональные стратегические навыки защищают бизнес в формате 24/7/365.
Простые смертные и небожители
"Великие компании, как показывает оgыт Lego, создают великие товары и услуги." – пишет Филип Котлер – папа маркетинга.
Здесь логическая ошибка. Подмена причины и следствия. Великими компаниями становятся благодаря великим товарам и услугам. Сначала маленькая слабая и неизвестная компания создает великий продукт, а потом становится великой компанией.
Ноунейм CD Project RED выпускает серию Witcher и становится иконой игрового мира.
Подмену причины и следствия видно, когда говорим о стратегии.
Считается, что стратегия – это удел небожителей – больших, богатых и сильных. Я думаю иначе. Стратегия – это удел простых смертных – маленьких, слабых и бедных.
Стратегия не нужна сильным потому что у них… сила. Зачем стратегия, если на скорости под 180 сотрудник ДПС берет "под козырек", дети учатся в лучших университетах мира, деньги инвестированы во все возможные активы и любой вопрос решается по звонку? Можно просто вещать миру "Я – потрясающий человек, легко порхающий по самым шикарным отелям мира, причем все это я делаю стильно".
Как думают небожители? Если проблему можно решить за деньги, значит у вас нет проблемы. Как думают простые смертные? Будет курочка, сварит и дурочка, а ты так спопробуй.
Очарование стратегии в том, что она демократична. В VUCA-мире достается простым смертным и богам-олимпийцам. Пандемия повлияла на представление небожителей о способности жить долго.
Чем больше хаоса, тем больше демократии. Возможности через адаптацию открываются всем. Стратегия позволяет простым смертным взойти на Олимп, возглавить список Forbes и создать новое богатство.
Социолог Питирим Сорокин исследовал феномен социальной мобильности в условиях бедствий и пришел к выводу, что катастрофы – это возможность сменить географическую локацию и место в социальной иерархии.
Не совершайте логической ошибки. Стратегия нужна Давиду и не нужна Голиафу. Корпорация может обойтись без стратегии, а стартап – нет. Рогозин может, а Маск – нет. Олимпийцы могут положиться на референтов, а простым смертным нужны персональные стратегические навыки.
Стратегия нужна небожителю когда есть угроза потерять звездный статус. Или уже вышвырнули с Олимпа. И нужно реализовать угрозу терминатора "I'll be back".
"Великие компании, как показывает оgыт Lego, создают великие товары и услуги." – пишет Филип Котлер – папа маркетинга.
Здесь логическая ошибка. Подмена причины и следствия. Великими компаниями становятся благодаря великим товарам и услугам. Сначала маленькая слабая и неизвестная компания создает великий продукт, а потом становится великой компанией.
Ноунейм CD Project RED выпускает серию Witcher и становится иконой игрового мира.
Подмену причины и следствия видно, когда говорим о стратегии.
Считается, что стратегия – это удел небожителей – больших, богатых и сильных. Я думаю иначе. Стратегия – это удел простых смертных – маленьких, слабых и бедных.
Стратегия не нужна сильным потому что у них… сила. Зачем стратегия, если на скорости под 180 сотрудник ДПС берет "под козырек", дети учатся в лучших университетах мира, деньги инвестированы во все возможные активы и любой вопрос решается по звонку? Можно просто вещать миру "Я – потрясающий человек, легко порхающий по самым шикарным отелям мира, причем все это я делаю стильно".
Как думают небожители? Если проблему можно решить за деньги, значит у вас нет проблемы. Как думают простые смертные? Будет курочка, сварит и дурочка, а ты так спопробуй.
Очарование стратегии в том, что она демократична. В VUCA-мире достается простым смертным и богам-олимпийцам. Пандемия повлияла на представление небожителей о способности жить долго.
Чем больше хаоса, тем больше демократии. Возможности через адаптацию открываются всем. Стратегия позволяет простым смертным взойти на Олимп, возглавить список Forbes и создать новое богатство.
Социолог Питирим Сорокин исследовал феномен социальной мобильности в условиях бедствий и пришел к выводу, что катастрофы – это возможность сменить географическую локацию и место в социальной иерархии.
Не совершайте логической ошибки. Стратегия нужна Давиду и не нужна Голиафу. Корпорация может обойтись без стратегии, а стартап – нет. Рогозин может, а Маск – нет. Олимпийцы могут положиться на референтов, а простым смертным нужны персональные стратегические навыки.
Стратегия нужна небожителю когда есть угроза потерять звездный статус. Или уже вышвырнули с Олимпа. И нужно реализовать угрозу терминатора "I'll be back".
Лавалитовый мир
Литература обращена в прошлое. За исключением узкой прослойки текстов – научной фантастики.
В 1977 году фантаст Филип Фармер рассказал о Лавалитовом мире – "карманной" вселенной, лишенной постоянства и предсказуемости. Ландшафт Земли относительно стабилен, а в Лавалитовом мире метаморфозы идут непрерывно.
Ориентиров для движения почти нет. Гора становится долиной в течение дня. Компас никуда не показывает, нет магнитного полюса. Добавьте, местная Луна время от времени "прилепляется" к планете, а в произвольном месте "отрывается" кусок сходного размера и становился спутником.
Каково жить с ощущением, что земля под ногами шевелится и не знаешь какую форму примет новая мутация? Вопрос риторический. Нам хорошо знакомо это ощущение. Мы живем в лавалитовом мире. Или сходишь с ума или престаёшь удивляться.
В 1979 году мир официально вступил в эпоху турбулентности. В колокол забил папа стратегического менеджмента – Игорь Ансофф. Он создал шкалу турбулентности: от (1) большинство изменений предсказуемы к (5) частые непредвиденные ситуации.
Счастливый семьдесят девятый! Пять уровней турбулентности. Красота! Пройдет немного времени и никто не вспомнит про первые четыре уровня.
В 1987 году для отражения изменчивости, неопределенности, сложности и двусмысленности создан концепт VUCA-мира.
В 2001 профессора Стокгольмской школы экономики Кьелл Нордстрем и Йонас Риддерстрале написали: "Добро пожаловать в эру непредсказуемости. Добро пожаловать в эпоху постоянно срабатывающей сигнализации, где вся жизнь – сплошная неожиданность и никто не может сказать, что случится завтра."
В 2004 начал триумфальное шествие корпус текстов "INCERTO" Нассима Талеба с тезисом о принципиальной непрозрачности мира.
Лавалитовый мир, турбулентность, VUCA-мир, INCERTO – речь об одном. Астероид благополучия несется сквозь космос хаоса. Мир полон сюрпризов. Иногда приятных, иногда так себе.
Если ад вырвался наружу, пора расположиться с удобствами. Быстрой адаптацией к переменам занимаются стратеги. Они созданы для жизни в лавалитовом мире. Профессиональные сюрпризоведы.
Сюрприз! Не все стратеги выживут, но те, кто выживет – будут стратегами. У не/стратегов нет шансов, им нечего противопоставить. Работать в хаосе без стратегии, это все равно что быть в космосе без скафандра.
Литература обращена в прошлое. За исключением узкой прослойки текстов – научной фантастики.
В 1977 году фантаст Филип Фармер рассказал о Лавалитовом мире – "карманной" вселенной, лишенной постоянства и предсказуемости. Ландшафт Земли относительно стабилен, а в Лавалитовом мире метаморфозы идут непрерывно.
Ориентиров для движения почти нет. Гора становится долиной в течение дня. Компас никуда не показывает, нет магнитного полюса. Добавьте, местная Луна время от времени "прилепляется" к планете, а в произвольном месте "отрывается" кусок сходного размера и становился спутником.
Каково жить с ощущением, что земля под ногами шевелится и не знаешь какую форму примет новая мутация? Вопрос риторический. Нам хорошо знакомо это ощущение. Мы живем в лавалитовом мире. Или сходишь с ума или престаёшь удивляться.
В 1979 году мир официально вступил в эпоху турбулентности. В колокол забил папа стратегического менеджмента – Игорь Ансофф. Он создал шкалу турбулентности: от (1) большинство изменений предсказуемы к (5) частые непредвиденные ситуации.
Счастливый семьдесят девятый! Пять уровней турбулентности. Красота! Пройдет немного времени и никто не вспомнит про первые четыре уровня.
В 1987 году для отражения изменчивости, неопределенности, сложности и двусмысленности создан концепт VUCA-мира.
В 2001 профессора Стокгольмской школы экономики Кьелл Нордстрем и Йонас Риддерстрале написали: "Добро пожаловать в эру непредсказуемости. Добро пожаловать в эпоху постоянно срабатывающей сигнализации, где вся жизнь – сплошная неожиданность и никто не может сказать, что случится завтра."
В 2004 начал триумфальное шествие корпус текстов "INCERTO" Нассима Талеба с тезисом о принципиальной непрозрачности мира.
Лавалитовый мир, турбулентность, VUCA-мир, INCERTO – речь об одном. Астероид благополучия несется сквозь космос хаоса. Мир полон сюрпризов. Иногда приятных, иногда так себе.
Если ад вырвался наружу, пора расположиться с удобствами. Быстрой адаптацией к переменам занимаются стратеги. Они созданы для жизни в лавалитовом мире. Профессиональные сюрпризоведы.
Сюрприз! Не все стратеги выживут, но те, кто выживет – будут стратегами. У не/стратегов нет шансов, им нечего противопоставить. Работать в хаосе без стратегии, это все равно что быть в космосе без скафандра.
Остерегайтесь стоборов!
Предпринимательский корпус России несет потери. В 2020 году из бизнеса вышло 2,7 млн. предпринимателей. Каких персональных стратегических навыков им не хватает? Какой дать совет каждому?
Выбирайте! Стратегическая мысль подарила ряд императивов.
Концентрируй ресурсы!
Используй элемент неожиданности!
Выбирай по силам театр действий!
Координируй действия всех участников!
Соотноси задачи с ресурсами!
Обеспечивай преимущество!
Императивы со знаком качества – проверены временем. Но есть нюанс. Все направлены против противника известного. А в лавалитовом мире известный противник – это роскошь.
Как противостоять неизвестной опасности? Даже сама постановка вопроса вызывает сопротивление.
Как Royal Dutch Shell, научная фантастика моделирует разные сценарии будущего. В романе Роберта Хайнлайна "Туннель в небе" чтобы получить приличную профессию для работы во Внеземелье нужно пройти экзамен одиночным выживанием.
Суть экзамена: выпускник выбрасывается на произвольную планету при помощи пространственного туннеля. Можно взять любое снаряжение – хоть кобальтовую бомбу. Проблема в неизвестности: планета может быть любой – климат, рельеф, обитатели – нет данных. В равной степени может пригодиться и крем от загара и мазь от обморожения. Дикая чаща, убийственная пустыня, мерзлая тундра, суровые горы – меню обширно. Но точно не выбросят на планету, где есть уличное освещение, молочный коктейль и нежный бифштекс.
Перед выбросом герой получает напутствие: "Остерегайтесь стоборов. Удачи!"
Герой не знает кто такие стоборы, но держит ушки на макушке – стоборы представляют максимальную опасность. Сначала стобором назначен гигантский лев. Герой избежал когтей и задремал на дереве. Его разбудил дикий вой – похоже, теперь придется иметь дело с НАСТОЯЩИМИ стоборами. Через некоторое время герой узнал, что источник ужасных звуков – маленькие ящерицы. Они точно не могут быть стоборами. Тогда кто?
История продолжается. ТОЧНО-НАСТОЯЩИМИ-СТОБОРАМИ назначены "сонные кролики". В финале герой узнаёт, что стоборы – это МЕХАНИКА противостоять неизвестной опасности, а не конкретное существо.
— Особенно стоборы досаждали — я вам покажу их там, на поле… О! — Род на мгновение умолк. — Это и в самом деле стоборы, а? Такие маленькие хищники с тяжелыми мордами? Размером с кота, но свирепые и настырные.
— А почему ты меня спрашиваешь?
— Вы же нас предупреждали о стоборах. Все классы получили предупреждение.
— Видимо, это стоборы и есть, — признал Мэтсон, — но я тогда понятия не имел, как они выглядят.
— В смысле?
— Род, на каждой планете есть свои стоборы, только везде разные. Иногда — несколько. — Он остановился и выбил трубку. — Помнишь, я вам говорил, что каждая планета в Галактике имеет свои особые опасности?
— Да…
— Да. Но для вас это было лишь фразой. А чтобы остаться в живых, вы должны были бояться чего-то конкретного, того, что скрывается за этой фразой. Потому мы и облекали опасность в конкретную форму. Но не сказали вам, в какую именно. Мы проворачиваем этот фокус каждый год, и каждый раз по-разному. А цель тут одна — предупредить вас, что непознанное и опасное может крыться где угодно, и заронить эту мысль — нет, не в голову, а в самое сердце.
Пандемия, нерентабельность, государственная политика, невозможность получить финансирование, личные причины, случайность – это стоборы! Их нужно остерегаться, с ними нужно работать, им нужно противостоять. И – самое главное – допустить мысль об их существовании.
Императив "Остерегайтесь стоборов!" противостоит подходу "Бизнес по фану!". Если вы терпимы к обсценной лексике, вот что думают стоборы по поводу вашей надежды на создание источника дохода и высокое благосостояние.
"Остерегайтесь стоборов!" – главный стратегический императив для простых смертных в лавалитовом мире.
Берегите себя! И…
Остерегайтесь стоборов. Удачи!
Предпринимательский корпус России несет потери. В 2020 году из бизнеса вышло 2,7 млн. предпринимателей. Каких персональных стратегических навыков им не хватает? Какой дать совет каждому?
Выбирайте! Стратегическая мысль подарила ряд императивов.
Концентрируй ресурсы!
Используй элемент неожиданности!
Выбирай по силам театр действий!
Координируй действия всех участников!
Соотноси задачи с ресурсами!
Обеспечивай преимущество!
Императивы со знаком качества – проверены временем. Но есть нюанс. Все направлены против противника известного. А в лавалитовом мире известный противник – это роскошь.
Как противостоять неизвестной опасности? Даже сама постановка вопроса вызывает сопротивление.
Как Royal Dutch Shell, научная фантастика моделирует разные сценарии будущего. В романе Роберта Хайнлайна "Туннель в небе" чтобы получить приличную профессию для работы во Внеземелье нужно пройти экзамен одиночным выживанием.
Суть экзамена: выпускник выбрасывается на произвольную планету при помощи пространственного туннеля. Можно взять любое снаряжение – хоть кобальтовую бомбу. Проблема в неизвестности: планета может быть любой – климат, рельеф, обитатели – нет данных. В равной степени может пригодиться и крем от загара и мазь от обморожения. Дикая чаща, убийственная пустыня, мерзлая тундра, суровые горы – меню обширно. Но точно не выбросят на планету, где есть уличное освещение, молочный коктейль и нежный бифштекс.
Перед выбросом герой получает напутствие: "Остерегайтесь стоборов. Удачи!"
Герой не знает кто такие стоборы, но держит ушки на макушке – стоборы представляют максимальную опасность. Сначала стобором назначен гигантский лев. Герой избежал когтей и задремал на дереве. Его разбудил дикий вой – похоже, теперь придется иметь дело с НАСТОЯЩИМИ стоборами. Через некоторое время герой узнал, что источник ужасных звуков – маленькие ящерицы. Они точно не могут быть стоборами. Тогда кто?
История продолжается. ТОЧНО-НАСТОЯЩИМИ-СТОБОРАМИ назначены "сонные кролики". В финале герой узнаёт, что стоборы – это МЕХАНИКА противостоять неизвестной опасности, а не конкретное существо.
— Особенно стоборы досаждали — я вам покажу их там, на поле… О! — Род на мгновение умолк. — Это и в самом деле стоборы, а? Такие маленькие хищники с тяжелыми мордами? Размером с кота, но свирепые и настырные.
— А почему ты меня спрашиваешь?
— Вы же нас предупреждали о стоборах. Все классы получили предупреждение.
— Видимо, это стоборы и есть, — признал Мэтсон, — но я тогда понятия не имел, как они выглядят.
— В смысле?
— Род, на каждой планете есть свои стоборы, только везде разные. Иногда — несколько. — Он остановился и выбил трубку. — Помнишь, я вам говорил, что каждая планета в Галактике имеет свои особые опасности?
— Да…
— Да. Но для вас это было лишь фразой. А чтобы остаться в живых, вы должны были бояться чего-то конкретного, того, что скрывается за этой фразой. Потому мы и облекали опасность в конкретную форму. Но не сказали вам, в какую именно. Мы проворачиваем этот фокус каждый год, и каждый раз по-разному. А цель тут одна — предупредить вас, что непознанное и опасное может крыться где угодно, и заронить эту мысль — нет, не в голову, а в самое сердце.
Пандемия, нерентабельность, государственная политика, невозможность получить финансирование, личные причины, случайность – это стоборы! Их нужно остерегаться, с ними нужно работать, им нужно противостоять. И – самое главное – допустить мысль об их существовании.
Императив "Остерегайтесь стоборов!" противостоит подходу "Бизнес по фану!". Если вы терпимы к обсценной лексике, вот что думают стоборы по поводу вашей надежды на создание источника дохода и высокое благосостояние.
"Остерегайтесь стоборов!" – главный стратегический императив для простых смертных в лавалитовом мире.
Берегите себя! И…
Остерегайтесь стоборов. Удачи!
Что здесь сейчас хуже всего?
Развиваем тему персональных стратегических навыков для простых смертных в лавалитовом мире.
Три слова могут прокормить маркетолога. Сегментирование. Позиционирование. Дифференцирование. Один вопрос может прокормить стратега. Что здесь сейчас хуже всего?
Часто стратегии – это описание. Предписание подменяется исследованием. По существу, клиент получает обзор. На этом рынке происходит "это", а на этом "это". Потребители хотят "это". А тренды "такие". В итоге, палитра широкая, но не глубокая. Вы знаете все что происходит на рынке, но не знаете, что делать именно вам. Классика: космические корабли бороздят большой театр.
Описание – не маршрут, исследование – не стратегия.
Однажды мне прислали стратегию на экспертизу. Шесть объемных документов: стратегия, структура рынка, сегменты, фин. план, итоги работы за 2020 год, путь клиента.
Закопавшись в материал я увидел грандиозное описание деятельности компании. Передо мной эпичная картина в стиле "Звездных войн" Лукаса. Но!!! Предписаний не было: что делать непонятно. С таким же успехом можно отдать весь документооборот компании: маршрутные листы, должностные инструкции, регламенты работ, счета за командировки.
Увидев слайд "SWOT-анализ" я почти прослезился. Но не тут-то было: шесть сильных сторон, три слабые, четыре возможности и две угрозы. Нет приоритетов, нет акцентов, нет векторов. Я видел описание, но не предписание.
Отчаявшись понять какую проблему решает компания, я спросил у своих контрагентов: "Что для компании в этой ситуации хуже всего?".
И получил ответ, который сохранил в своём сердце: "В каком смысле, хуже всего? Её положение на рынке сейчас не критично, но есть цель на следующий год – увеличить прибыль почти вдвое."
Обескуражен. Есть цель, а текущее положение НЕ КРИТИЧНО!? Как такое вообще возможно!?
Например, я хочу попасть в Нью-Йорк, критично ли для меня откуда я стартую? Из Лос-Анжелеса, Сибири или Родезии? Критичен ли запас денежных средств? Критично ли, что компанию будет прикрывать ФСО или она будет объявлена "экстремистской организацией"?
Если я хочу победить Голиафа, критично ли то, что я Давид?
С таким же успехом можно сказать: "Цель на следующий год – купить Maserati, есть ли у меня деньги – не критично". Возможно, моя мысль будет излишне смелой, но наличие денег КРИТИЧНО для покупки Maserati. Текущее положение компании на рынке для достижения цели критично.
Главная претензия к такой стратегии в том, что у неё нет связи с землёй. Если смотришь на бизнес из космоса, то стартовые условия не важны. А если ручками-ножками нужно проехать реальный маршрут, то связь с землей – это все, что у вас есть. Если у стратегии нет связи с землей, то на выходе неизбежно получается view from space orbit. Описание есть, а предписания нет.
Связь с землей обеспечивает вопрос "Что здесь сейчас хуже всего?". Благодаря этому вопросу стратегия имеет твердую основу, а не растворяется в мире фантазий и грез. Вопрос занимает промежуточное положение между императивом и паспортичкой.
Развиваем тему персональных стратегических навыков для простых смертных в лавалитовом мире.
Три слова могут прокормить маркетолога. Сегментирование. Позиционирование. Дифференцирование. Один вопрос может прокормить стратега. Что здесь сейчас хуже всего?
Часто стратегии – это описание. Предписание подменяется исследованием. По существу, клиент получает обзор. На этом рынке происходит "это", а на этом "это". Потребители хотят "это". А тренды "такие". В итоге, палитра широкая, но не глубокая. Вы знаете все что происходит на рынке, но не знаете, что делать именно вам. Классика: космические корабли бороздят большой театр.
Описание – не маршрут, исследование – не стратегия.
Однажды мне прислали стратегию на экспертизу. Шесть объемных документов: стратегия, структура рынка, сегменты, фин. план, итоги работы за 2020 год, путь клиента.
Закопавшись в материал я увидел грандиозное описание деятельности компании. Передо мной эпичная картина в стиле "Звездных войн" Лукаса. Но!!! Предписаний не было: что делать непонятно. С таким же успехом можно отдать весь документооборот компании: маршрутные листы, должностные инструкции, регламенты работ, счета за командировки.
Увидев слайд "SWOT-анализ" я почти прослезился. Но не тут-то было: шесть сильных сторон, три слабые, четыре возможности и две угрозы. Нет приоритетов, нет акцентов, нет векторов. Я видел описание, но не предписание.
Отчаявшись понять какую проблему решает компания, я спросил у своих контрагентов: "Что для компании в этой ситуации хуже всего?".
И получил ответ, который сохранил в своём сердце: "В каком смысле, хуже всего? Её положение на рынке сейчас не критично, но есть цель на следующий год – увеличить прибыль почти вдвое."
Обескуражен. Есть цель, а текущее положение НЕ КРИТИЧНО!? Как такое вообще возможно!?
Например, я хочу попасть в Нью-Йорк, критично ли для меня откуда я стартую? Из Лос-Анжелеса, Сибири или Родезии? Критичен ли запас денежных средств? Критично ли, что компанию будет прикрывать ФСО или она будет объявлена "экстремистской организацией"?
Если я хочу победить Голиафа, критично ли то, что я Давид?
С таким же успехом можно сказать: "Цель на следующий год – купить Maserati, есть ли у меня деньги – не критично". Возможно, моя мысль будет излишне смелой, но наличие денег КРИТИЧНО для покупки Maserati. Текущее положение компании на рынке для достижения цели критично.
Главная претензия к такой стратегии в том, что у неё нет связи с землёй. Если смотришь на бизнес из космоса, то стартовые условия не важны. А если ручками-ножками нужно проехать реальный маршрут, то связь с землей – это все, что у вас есть. Если у стратегии нет связи с землей, то на выходе неизбежно получается view from space orbit. Описание есть, а предписания нет.
Связь с землей обеспечивает вопрос "Что здесь сейчас хуже всего?". Благодаря этому вопросу стратегия имеет твердую основу, а не растворяется в мире фантазий и грез. Вопрос занимает промежуточное положение между императивом и паспортичкой.
Режим реального времени
Я не люблю, когда стратегический процесс сравнивают с игрой в шахматы. Потому что шахматы – это игра пошаговая. Вы думаете. Делаете ход. Оппонент думает. Делает ход. Вы думаете… Полный контроль над временем.
Запас времени для ответного хода – ключевой фактор для игры в шахматы. Противник дает возможность обдумать ход. Даже если играете в быстрые шахматы, то знаете свой запас времени. Где такое в реальности?
В лавалитовом мире идет схватка в режиме реального времени.
Шахматы могли бы стать прообразом стратегического процесса, если бы… Давайте пофантазируем. Как выглядят шахматы в режиме реального времени?
Правила прежние. Но играют одновременно. Не дожидаясь ответного хода. Конь в несколько прыжков съедает ладью и мгновенно уходит обратно. Пешка противника уходит в марш-бросок и оголяет короля.
Очевидное преимущество получает двурукий шахматист. Проводит операции двумя фигурами одновременно. Ферзь защищает короля, а слон совершает вылазки и опустошает ряды противника. Интенсивность бешеная. Эмоции накаляются. На поле неразбериха. В душе смятение. Однорукий шахматист автоматически становится "тормозом, лузером и проигравшим".
Шахматы в режиме реального времени – иллюстрация безумия, которое творится в лавалитовом мире.
"К чему такая спешка?" – спросите вы. "Стратегия создается неторопливо и методично. Решения принимаются взвешенно. А для этого нужен запас времени." Верно. Если вы работаете в статичном мире… Если вам позволяют иметь запас времени для ответного хода… А в реальности…
Стоборы действуют без выходных… В России запретили называть шампанским игристое вино из Шампани… Вокруг рекламы "ВкусВилла" разгорелся скандал… Основателя "Меты" обвинили в неэтичности экзита… Трансформации лавалитового мира требуют немедленного ответа. И ответ неправильный будет иметь НЕГАТИВНЫЕ ДОЛГОСРОЧНЫЕ ПОСЛЕДСТВИЯ.
Великий Ричард Румельт назвал два качества хорошей стратегии. Хорошая стратегия (а) неожиданность, (б) выявляет скрытые сильные стороны. Добавлю третье – хорошая стратегия создаётся в режиме реального времени. Она позволяет действовать здесь-и-сейчас.
Я не люблю, когда стратегический процесс сравнивают с игрой в шахматы. Потому что шахматы – это игра пошаговая. Вы думаете. Делаете ход. Оппонент думает. Делает ход. Вы думаете… Полный контроль над временем.
Запас времени для ответного хода – ключевой фактор для игры в шахматы. Противник дает возможность обдумать ход. Даже если играете в быстрые шахматы, то знаете свой запас времени. Где такое в реальности?
В лавалитовом мире идет схватка в режиме реального времени.
Шахматы могли бы стать прообразом стратегического процесса, если бы… Давайте пофантазируем. Как выглядят шахматы в режиме реального времени?
Правила прежние. Но играют одновременно. Не дожидаясь ответного хода. Конь в несколько прыжков съедает ладью и мгновенно уходит обратно. Пешка противника уходит в марш-бросок и оголяет короля.
Очевидное преимущество получает двурукий шахматист. Проводит операции двумя фигурами одновременно. Ферзь защищает короля, а слон совершает вылазки и опустошает ряды противника. Интенсивность бешеная. Эмоции накаляются. На поле неразбериха. В душе смятение. Однорукий шахматист автоматически становится "тормозом, лузером и проигравшим".
Шахматы в режиме реального времени – иллюстрация безумия, которое творится в лавалитовом мире.
"К чему такая спешка?" – спросите вы. "Стратегия создается неторопливо и методично. Решения принимаются взвешенно. А для этого нужен запас времени." Верно. Если вы работаете в статичном мире… Если вам позволяют иметь запас времени для ответного хода… А в реальности…
Стоборы действуют без выходных… В России запретили называть шампанским игристое вино из Шампани… Вокруг рекламы "ВкусВилла" разгорелся скандал… Основателя "Меты" обвинили в неэтичности экзита… Трансформации лавалитового мира требуют немедленного ответа. И ответ неправильный будет иметь НЕГАТИВНЫЕ ДОЛГОСРОЧНЫЕ ПОСЛЕДСТВИЯ.
Великий Ричард Румельт назвал два качества хорошей стратегии. Хорошая стратегия (а) неожиданность, (б) выявляет скрытые сильные стороны. Добавлю третье – хорошая стратегия создаётся в режиме реального времени. Она позволяет действовать здесь-и-сейчас.
Стратег по Тьюрингу 2. Прохождение теста
— Любите ли вы деловые головоломки так, как люблю их я?
Проиллюстрируем идеи первой части на конкретном материале.
Мы смотрели глазами лидера, теперь посмотрим глазами стратега. Лидеру нужно проверить стратега, а стратег просто делает свою работу: трансформирует проблему в задачу.
Главная мысль: тест Тьюринга для стратегов пройти можно.
Прохождение получилось мозгодробительным. Зато ценители деловых головоломок получат истинное удовольствие. Слона съедают по кусочкам, а головоломку решают этапами.
Нас ждет:
- Знакомство с майндсетом лидера.
- Четыре слоя погружения в проблему.
- Базовое и производное решение.
- Немного “Ответов на вопросы”.
- И, вуаля, — стратегическое ядро.
Читать дальше
— Любите ли вы деловые головоломки так, как люблю их я?
Проиллюстрируем идеи первой части на конкретном материале.
Мы смотрели глазами лидера, теперь посмотрим глазами стратега. Лидеру нужно проверить стратега, а стратег просто делает свою работу: трансформирует проблему в задачу.
Главная мысль: тест Тьюринга для стратегов пройти можно.
Прохождение получилось мозгодробительным. Зато ценители деловых головоломок получат истинное удовольствие. Слона съедают по кусочкам, а головоломку решают этапами.
Нас ждет:
- Знакомство с майндсетом лидера.
- Четыре слоя погружения в проблему.
- Базовое и производное решение.
- Немного “Ответов на вопросы”.
- И, вуаля, — стратегическое ядро.
Читать дальше
Medium
Стратег по Тьюрингу 2. Прохождение теста
Как пройти тест стратегу?
Оперативный штаб
Поговорим о развитии бизнеса.
Бизнес получает максимальный импульс к развитию, когда ликвидирует ключевое ограничение.
На каждой планете свои стоборы, а в каждом бизнесе свои ограничения. Важно его идентифицировать и направить силы на его ликвидацию.
Расскажу историю.
Есть супер-продавец. Назовем его "Феликс". Один Феликс равен отделу продаж из восьми человек. Есть лишь одна проблема: Феликс токсичен.
Феликс зарабатывает гигантские деньги и защищает свои доходы любой ценой. Официально Феликс – начальник отдела продаж.
(а) Если поставить задачу отобрать новых продавцов, то будут отобраны самые недееспособные.
(б) Если поставить задачу обучить продавцов, набранных отделом кадров, то Феликс научит их носить кофе.
(в) Если в отдел придут дорогие обученные специалисты с рынка, то у них пропадут документы, а шины на парковке окажутся проколотыми… и т.д.
Уволить Феликса нельзя. Он генерит почти весь доход. Когда на него давят, он "роняет" продажи. Хотя Феликс ценный актив, он стал узким местом, потому что его невозможно масштабировать.
Чтобы "расшить" Феликса владелец компании создал параллельный бизнес. Новый офис, новые сотрудники, новое ООО, новый бренд. Технология та же, но без Феликса.
Построить новый бизнес потому что не можешь приструнить своего продавца… Звучит как безумие. Однако! За год продажи удвоились. В портфеле появился ещё один бизнес обладающий самостоятельной стоимостью. И самое главное, НЕ/масштабируемый бизнес стал масштабируемым.
Пожалуй, самое удивительное, что мозговой центр операции состоял из трех человек. Трех!!! Предприниматель, бухгалтер и стратег. Вот и весь дрим тим! "Хочу масштабироваться!" – сказал предприниматель. "Денег нет!" – сказал бухгалтер. "Я подумаю…" – сказал стратег.
Подумать пришлось много. Весь рассказ будет длинным, поэтому ограничусь выводами:
Вывод 1. Маленькая орг. структура способна провести большие преобразования.
Вывод 2. Для изменения системы нужен внешний противовес сложившемуся порядку вещей.
Вывод 3. Не обязательно брать препятствие штурмом. Можно поискать обходной путь. Главное, отслеживать экономику процесса.
Вывод 4. Текущий генератор дохода может быть препятствием на пути создания нового богатства.
Резюме: для развития бизнеса нужен оперативный штаб. Оперативный штаб – временная структура, направленная на ликвидацию ключевого ограничения бизнеса.
Смысл штаба – реализация прорыва.
Штабной формат прекрасно работает в режиме реального времени.
Поговорим о развитии бизнеса.
Бизнес получает максимальный импульс к развитию, когда ликвидирует ключевое ограничение.
На каждой планете свои стоборы, а в каждом бизнесе свои ограничения. Важно его идентифицировать и направить силы на его ликвидацию.
Расскажу историю.
Есть супер-продавец. Назовем его "Феликс". Один Феликс равен отделу продаж из восьми человек. Есть лишь одна проблема: Феликс токсичен.
Феликс зарабатывает гигантские деньги и защищает свои доходы любой ценой. Официально Феликс – начальник отдела продаж.
(а) Если поставить задачу отобрать новых продавцов, то будут отобраны самые недееспособные.
(б) Если поставить задачу обучить продавцов, набранных отделом кадров, то Феликс научит их носить кофе.
(в) Если в отдел придут дорогие обученные специалисты с рынка, то у них пропадут документы, а шины на парковке окажутся проколотыми… и т.д.
Уволить Феликса нельзя. Он генерит почти весь доход. Когда на него давят, он "роняет" продажи. Хотя Феликс ценный актив, он стал узким местом, потому что его невозможно масштабировать.
Чтобы "расшить" Феликса владелец компании создал параллельный бизнес. Новый офис, новые сотрудники, новое ООО, новый бренд. Технология та же, но без Феликса.
Построить новый бизнес потому что не можешь приструнить своего продавца… Звучит как безумие. Однако! За год продажи удвоились. В портфеле появился ещё один бизнес обладающий самостоятельной стоимостью. И самое главное, НЕ/масштабируемый бизнес стал масштабируемым.
Пожалуй, самое удивительное, что мозговой центр операции состоял из трех человек. Трех!!! Предприниматель, бухгалтер и стратег. Вот и весь дрим тим! "Хочу масштабироваться!" – сказал предприниматель. "Денег нет!" – сказал бухгалтер. "Я подумаю…" – сказал стратег.
Подумать пришлось много. Весь рассказ будет длинным, поэтому ограничусь выводами:
Вывод 1. Маленькая орг. структура способна провести большие преобразования.
Вывод 2. Для изменения системы нужен внешний противовес сложившемуся порядку вещей.
Вывод 3. Не обязательно брать препятствие штурмом. Можно поискать обходной путь. Главное, отслеживать экономику процесса.
Вывод 4. Текущий генератор дохода может быть препятствием на пути создания нового богатства.
Резюме: для развития бизнеса нужен оперативный штаб. Оперативный штаб – временная структура, направленная на ликвидацию ключевого ограничения бизнеса.
Смысл штаба – реализация прорыва.
Штабной формат прекрасно работает в режиме реального времени.
Стратег в поп-культуре
Сегодня дочитал черновик Сергея Лукьяненко "Семь дней до Мегиддо".
(Черновик – проект Литрес, где авторы выкладывают книги по мере написания.)
Сюжет строится вокруг противостояния двух космических рас за девочку-стратега. Сейчас девочка маленькая и может мало. Настоящим стратегом она станет, когда пройдет обучение и физические трансформации. Однако, противники настолько боятся потенциала стратега, что готовы уничтожить Землю вместе со всем человечеством, но не отдать стратега сопернику.
Интересно, когда стратеги стали частью поп-культуры?
В 2011-м году у меня на визитке было написано "Стратег". И львиную долю времени нужно было тратить на то, чтобы объяснить чем я занимаюсь. Это было сложно. Даже провести грань между "маркетологом" и "стратегом" – задачка со звездочкой. Да и сейчас стратег часто ассоциируется с маркетологом или лидером…
В книге удивительно точно описана функция стратега: просчитывать негативные сценарии, выдавать прогноз и предлагать план действий.
Приятно, что стратегов ценят космические расы. :)
Конечно, речь идет о фантастическом произведении, не стоит воспринимать его буквально. Однако, отмечу что стратег укореняется в общественном сознании. И становится ценной фигурой.
Похоже, что процесс институциализации профессии завершается.
Сегодня дочитал черновик Сергея Лукьяненко "Семь дней до Мегиддо".
(Черновик – проект Литрес, где авторы выкладывают книги по мере написания.)
Сюжет строится вокруг противостояния двух космических рас за девочку-стратега. Сейчас девочка маленькая и может мало. Настоящим стратегом она станет, когда пройдет обучение и физические трансформации. Однако, противники настолько боятся потенциала стратега, что готовы уничтожить Землю вместе со всем человечеством, но не отдать стратега сопернику.
Интересно, когда стратеги стали частью поп-культуры?
В 2011-м году у меня на визитке было написано "Стратег". И львиную долю времени нужно было тратить на то, чтобы объяснить чем я занимаюсь. Это было сложно. Даже провести грань между "маркетологом" и "стратегом" – задачка со звездочкой. Да и сейчас стратег часто ассоциируется с маркетологом или лидером…
В книге удивительно точно описана функция стратега: просчитывать негативные сценарии, выдавать прогноз и предлагать план действий.
Приятно, что стратегов ценят космические расы. :)
Конечно, речь идет о фантастическом произведении, не стоит воспринимать его буквально. Однако, отмечу что стратег укореняется в общественном сознании. И становится ценной фигурой.
Похоже, что процесс институциализации профессии завершается.
Принцип двойного гамбургера
Как оценить полезность стратегии?
Не все стратегии одинаково полезны. Они бывают обычные, хорошие и живые. И различаются по способности нести функциональную нагрузку.
Оценить полезность стратегии поможет Принцип двойного гамбургера. Три булочки – стандартные требования. Две котлеты – свойство хорошей стратегии, листья салата – признак живой стратегии.
Оценку полезности назовем Стратегический чек-ап. Он полезен предпринимателям, инвесторам и стратегам.
Для стратега – это указатель на функции, которые нужно "докрутить". Для инвестора – показатель качества управления бизнесом. Для предпринимателя – сообщение о степени полезности-бесполезности используемой стратегии.
Стратегический чек-ап включает ответы на шесть вопросов:
(1) Я расставил приоритеты?
(2) Я реагирую на изменения внешней среды?
(3) Я могу объяснить стейкхолдерам куда движется бизнес?
(4) Я использую неожиданный ход?
(5) Я использую скрытые сильные стороны?
(6) Я способен изменить стратегию в режиме реального времени?
"Булочки" описаны в учебниках по стратегии. "Котлеты" сформулировал Румельт. А "салат" – новелла сервиса "Старатель".
Остановлюсь на "салате". Живая стратегия создается в режиме реального времени. Она нужна в лавалитовом мире. Её суть: быстро преобразовать проблему в задачу и интегрировать в общий план действий. Владеть живой стратегией совсем не то что владеть мертвой. Малейшая трубулентность, стратегия убита и компания впадает в ступор.
Лучше владеть живой стратегией, чем мертвой.
---
Сделайте бизнес вкусным вместе с сервисом "Старатель" www.bazylev.ru/staratel
Как оценить полезность стратегии?
Не все стратегии одинаково полезны. Они бывают обычные, хорошие и живые. И различаются по способности нести функциональную нагрузку.
Оценить полезность стратегии поможет Принцип двойного гамбургера. Три булочки – стандартные требования. Две котлеты – свойство хорошей стратегии, листья салата – признак живой стратегии.
Оценку полезности назовем Стратегический чек-ап. Он полезен предпринимателям, инвесторам и стратегам.
Для стратега – это указатель на функции, которые нужно "докрутить". Для инвестора – показатель качества управления бизнесом. Для предпринимателя – сообщение о степени полезности-бесполезности используемой стратегии.
Стратегический чек-ап включает ответы на шесть вопросов:
(1) Я расставил приоритеты?
(2) Я реагирую на изменения внешней среды?
(3) Я могу объяснить стейкхолдерам куда движется бизнес?
(4) Я использую неожиданный ход?
(5) Я использую скрытые сильные стороны?
(6) Я способен изменить стратегию в режиме реального времени?
"Булочки" описаны в учебниках по стратегии. "Котлеты" сформулировал Румельт. А "салат" – новелла сервиса "Старатель".
Остановлюсь на "салате". Живая стратегия создается в режиме реального времени. Она нужна в лавалитовом мире. Её суть: быстро преобразовать проблему в задачу и интегрировать в общий план действий. Владеть живой стратегией совсем не то что владеть мертвой. Малейшая трубулентность, стратегия убита и компания впадает в ступор.
Лучше владеть живой стратегией, чем мертвой.
---
Сделайте бизнес вкусным вместе с сервисом "Старатель" www.bazylev.ru/staratel
bazylev.ru
Старатель. Сервис создания нового богатства
Принцип Винни-Пуха и рациональный процесс
Как строить бизнес крепким?
Мир бизнеса полон хаоса. Иногда кажется, что львиная доля решений принимается Винни-Пухом.
Винни-Пух и Пятачок опаздывают на поезд, выбегают на перрон и видят, что последний вагон скрывается за горизонтом. Винни-Пух бросает чемодан и наотмашь бьёт Пяточка.
— Винни, за что?!
— Ну ведь надо же что-то делать!!!
Назовем такой подход "Принципом Винни-Пуха". Винни не понимает, что лучше не делать ничего, чем творить какую-то дичь.
Но ведь надо же что-то делать!!! Надо. Рассказываю про рациональный процесс создания нового богатства. Из четырех этапов:
(1) Обнаружить преграду. Исследуем проблемное поле. Собираем проблемы, кризисы, факапы, угрозы, препятствия, конфликты, подводные камни, риски, убытки, хаос. Выстраиваем причинно-следственные связи. Докапываемся до сути. Какое ключевое препятствие стоит на пути к цели?
(На этапе исследования поможет принцип "Остерегайтесь стоборов!", вопрос "Что здесь сейчас хуже всего?" и процедура "Верификация проблемы").
(2) Решить головоломку. Ищем способ преодолеть преграду: сокрушить или обойти. Создаем идею прорыва. Миллион ассоциативных гипотез "можно сделать…" здесь не работают. Нужна одна понятная логичная идея того, что "нужно сделать, чтобы взять высоту".
(3) Сделать ремастер. Идея – не решение. Мало владеть идеей прорыва, нужно её использовать. А значит, пройти по ключевым элементам бизнеса и подчинить идее всю бизнес-модель. Сделать полный ремастер. Процесс довольно трудоемкий. Каждую "негативную ветвей" нужно отсечь.
(4) Повторить цикл. Аппетит приходит во время еды. Когда цели достигнуты, приходит время ставить новые цели. А значит, запускать цикл: преграда – идея – трансформация. Так бизнес ведет непрерывную экспансию.
Рациональный процесс универсален. Он применим в любой ситуации: стартап, действующий бизнес или факап. Не зависит от масштабов, отрасли и жизненного цикла. Понятен в рамках здравого смысла. На любом языке.
Если принцип двойного гамбургера рассказывает о том, как оценить полезность стратегии, то рациональный процесс – это последовательность этапов её создания. Рациональный процесс безусловно относится к категории персональных стратегических навыков.
---
Используйте рациональный процесс создания нового богатства вместе с сервисом "Старатель" www.bazylev.ru/staratel
Как строить бизнес крепким?
Мир бизнеса полон хаоса. Иногда кажется, что львиная доля решений принимается Винни-Пухом.
Винни-Пух и Пятачок опаздывают на поезд, выбегают на перрон и видят, что последний вагон скрывается за горизонтом. Винни-Пух бросает чемодан и наотмашь бьёт Пяточка.
— Винни, за что?!
— Ну ведь надо же что-то делать!!!
Назовем такой подход "Принципом Винни-Пуха". Винни не понимает, что лучше не делать ничего, чем творить какую-то дичь.
Но ведь надо же что-то делать!!! Надо. Рассказываю про рациональный процесс создания нового богатства. Из четырех этапов:
(1) Обнаружить преграду. Исследуем проблемное поле. Собираем проблемы, кризисы, факапы, угрозы, препятствия, конфликты, подводные камни, риски, убытки, хаос. Выстраиваем причинно-следственные связи. Докапываемся до сути. Какое ключевое препятствие стоит на пути к цели?
(На этапе исследования поможет принцип "Остерегайтесь стоборов!", вопрос "Что здесь сейчас хуже всего?" и процедура "Верификация проблемы").
(2) Решить головоломку. Ищем способ преодолеть преграду: сокрушить или обойти. Создаем идею прорыва. Миллион ассоциативных гипотез "можно сделать…" здесь не работают. Нужна одна понятная логичная идея того, что "нужно сделать, чтобы взять высоту".
(3) Сделать ремастер. Идея – не решение. Мало владеть идеей прорыва, нужно её использовать. А значит, пройти по ключевым элементам бизнеса и подчинить идее всю бизнес-модель. Сделать полный ремастер. Процесс довольно трудоемкий. Каждую "негативную ветвей" нужно отсечь.
(4) Повторить цикл. Аппетит приходит во время еды. Когда цели достигнуты, приходит время ставить новые цели. А значит, запускать цикл: преграда – идея – трансформация. Так бизнес ведет непрерывную экспансию.
Рациональный процесс универсален. Он применим в любой ситуации: стартап, действующий бизнес или факап. Не зависит от масштабов, отрасли и жизненного цикла. Понятен в рамках здравого смысла. На любом языке.
Если принцип двойного гамбургера рассказывает о том, как оценить полезность стратегии, то рациональный процесс – это последовательность этапов её создания. Рациональный процесс безусловно относится к категории персональных стратегических навыков.
---
Используйте рациональный процесс создания нового богатства вместе с сервисом "Старатель" www.bazylev.ru/staratel
Обратитесь к психотерапевту!
Лидер и стратег — профессии разные. Кто-то идет вперед, а кто-то прикрывает. Можно быть великолепным лидером, но плохим стратегом. Хлоп! — и на растущем рынке в динамично развивающейся компании, теряешь контроль над бизнесом. См. кейс выхода из "Нетологии" Максима Спиридонова.
Слепые зоны лидера — это слепые зоны бизнеса. Увидеть слепые зоны, показать их и доказать необходимость их ликвидации может (почти) только стратег. Расскажу про самый удивительный контракт в моей жизни.
Меня пригласили, чтобы выиграть тендер. Тендер как тендер. Работу сделали. Тендер выиграли. Меня поблагодарили. Крепко пожали руки и разошлись. Но это только начало…
Примерно через месяц позвонил клиент и попросил встретиться. Возникли непредвиденные сложности.
В чем суть? Для исполнения обязательств по тендеру у клиента не было всех мощностей. Поэтому на стадии подготовки заключили рамочное соглашение с партнёрами. После победы в тендере, дошли до деталей. Партнёры предложили схему работы, но она была ненадежной. Клиент знал, что схема кривая, но согласился. А теперь схема пошла по пандемии и клиенту грозят непредвиденные затраты. Юристы изучили контракт, зацепок нет. Вопрос: что делать?
Меня смутила фраза "я знал, что схема кривая, но согласился" и спросил "Зачем соглашаться на кривую схему работы?". И получил честный ответ.
"Понимаешь, когда мы согласовывали окончательный вариант, я до четырех утра ругался с женой. На переговоры приехал вымотанный. У меня не было сил настаивать на своём варианте. Кроме того, партнёры, очень по-доброму ко мне отнеслись. Посочувствовали. И уверили, что все будет в лучшем виде".
Вопрос к знатокам: на какую преграду налетел клиент?
Я запустил процедуру верификации проблемы. И получил любопытные результаты. Клиенту плевать на тендер, некорректность партнеров, кривую схему работы, дополнительные затраты. Единственное, что его волновало — то, что брак разваливается. А скандалы дома — это норма, у него таких 2-3 в неделю.
У меня узкая специализация. Я занимаюсь только вопросами бизнеса. Я не могу давать советы в отношении брака. Но игнорировать факты тоже не имею права. В результате я рекомендовал посетить психотерапевта.
Выглядело это примерно так. Проникнитесь атмосферой. Офис. Разгар рабочего дня. Огромный стол заявленный документами. И я медленно и методично озвучиваю каждый тезис.
Итак, партнёры не выполняют условия по договору. Они ссылаются на пункт, где сказано "обязаны содействовать", а не "принимают обязательство". В результате придется нести дополнительные затраты. Полагаю, что генеральному директору стоит обратиться к психотерапевту.
А потом показываю всю причинно-следственную цепочку:
(1) Неожиданные затраты — это результат кривой схемы работы.
(2) Кривая схема работы — результат проигранных переговоров.
(3) Переговоры проиграны — из-за эмоционального истощения.
(4) Эмоциональное истощение — из-за скандалов с женой.
(5) Скандалы с женой — здесь мои границы… я не могу давать советы как выстраивать отношения в браке… не моя специализация… но я советую обратиться к профильному специалисту… то есть, к психотерапевту.
Удивились все. Удивился клиент — это точно было не то, что он ожидал услышать. Удивилась документация, она как-то съёжилась в ожидании бури. Удивился я — клиент отреагировал на удивление спокойно. И, более того, последовал моему совету и обратился к специалисту.
Психотерапевт выявил три проблемы: нарушение границ, обесценивание и — вишенка на торте — ПТСР. Разумеется, последствие детской травмы.
Проблемная цепь приобрела законченный вид: Неожиданные затраты — Кривая схема работы — Проигранные переговоры — Эмоциональное истощение — Скандалы с женой — ПТСР.
Лидер и стратег — профессии разные. Кто-то идет вперед, а кто-то прикрывает. Можно быть великолепным лидером, но плохим стратегом. Хлоп! — и на растущем рынке в динамично развивающейся компании, теряешь контроль над бизнесом. См. кейс выхода из "Нетологии" Максима Спиридонова.
Слепые зоны лидера — это слепые зоны бизнеса. Увидеть слепые зоны, показать их и доказать необходимость их ликвидации может (почти) только стратег. Расскажу про самый удивительный контракт в моей жизни.
Меня пригласили, чтобы выиграть тендер. Тендер как тендер. Работу сделали. Тендер выиграли. Меня поблагодарили. Крепко пожали руки и разошлись. Но это только начало…
Примерно через месяц позвонил клиент и попросил встретиться. Возникли непредвиденные сложности.
В чем суть? Для исполнения обязательств по тендеру у клиента не было всех мощностей. Поэтому на стадии подготовки заключили рамочное соглашение с партнёрами. После победы в тендере, дошли до деталей. Партнёры предложили схему работы, но она была ненадежной. Клиент знал, что схема кривая, но согласился. А теперь схема пошла по пандемии и клиенту грозят непредвиденные затраты. Юристы изучили контракт, зацепок нет. Вопрос: что делать?
Меня смутила фраза "я знал, что схема кривая, но согласился" и спросил "Зачем соглашаться на кривую схему работы?". И получил честный ответ.
"Понимаешь, когда мы согласовывали окончательный вариант, я до четырех утра ругался с женой. На переговоры приехал вымотанный. У меня не было сил настаивать на своём варианте. Кроме того, партнёры, очень по-доброму ко мне отнеслись. Посочувствовали. И уверили, что все будет в лучшем виде".
Вопрос к знатокам: на какую преграду налетел клиент?
Я запустил процедуру верификации проблемы. И получил любопытные результаты. Клиенту плевать на тендер, некорректность партнеров, кривую схему работы, дополнительные затраты. Единственное, что его волновало — то, что брак разваливается. А скандалы дома — это норма, у него таких 2-3 в неделю.
У меня узкая специализация. Я занимаюсь только вопросами бизнеса. Я не могу давать советы в отношении брака. Но игнорировать факты тоже не имею права. В результате я рекомендовал посетить психотерапевта.
Выглядело это примерно так. Проникнитесь атмосферой. Офис. Разгар рабочего дня. Огромный стол заявленный документами. И я медленно и методично озвучиваю каждый тезис.
Итак, партнёры не выполняют условия по договору. Они ссылаются на пункт, где сказано "обязаны содействовать", а не "принимают обязательство". В результате придется нести дополнительные затраты. Полагаю, что генеральному директору стоит обратиться к психотерапевту.
А потом показываю всю причинно-следственную цепочку:
(1) Неожиданные затраты — это результат кривой схемы работы.
(2) Кривая схема работы — результат проигранных переговоров.
(3) Переговоры проиграны — из-за эмоционального истощения.
(4) Эмоциональное истощение — из-за скандалов с женой.
(5) Скандалы с женой — здесь мои границы… я не могу давать советы как выстраивать отношения в браке… не моя специализация… но я советую обратиться к профильному специалисту… то есть, к психотерапевту.
Удивились все. Удивился клиент — это точно было не то, что он ожидал услышать. Удивилась документация, она как-то съёжилась в ожидании бури. Удивился я — клиент отреагировал на удивление спокойно. И, более того, последовал моему совету и обратился к специалисту.
Психотерапевт выявил три проблемы: нарушение границ, обесценивание и — вишенка на торте — ПТСР. Разумеется, последствие детской травмы.
Проблемная цепь приобрела законченный вид: Неожиданные затраты — Кривая схема работы — Проигранные переговоры — Эмоциональное истощение — Скандалы с женой — ПТСР.