Что делать, когда люди «выключены» из-за большого количества стресса и высокой скорости изменений? Когда больше нет ничего «знакомого» и «привычного» на местности?
#янамельвиль

Об этом много говорили на встрече в Санкт-Петербургской Международной Бизнес-Ассоциации СПИБА. Вместе с HR-ами, руководителями служб по работе с персоналом и генеральными директорами обсуждали как сплачивать команду, когда вокруг совсем не на что опереться.

Из интенсивной практики прошлых лет вижу три важных параметра, которые работают:

1. Сверка ценностей. Если вы понимаете, что всё разрушено и то, что раньше помогало — теперь не работает или просто уже не существует, поговорите с сотрудниками о том, что для них по-прежнему остается ценным и важным. Во что они продолжают верить и ради чего готовы делать свою работу в этой компании, с этими клиентами и партнёрами, друг с другом.

2. Честность. Не надо «хорохориться», если вам самому непонятно, что дальше делать. Нормально признать, что вам также страшно и тревожно, и вы нуждаетесь в помощи. В этот момент важно найти форму, в которой вы по-честному скажете команде, что пока нет готовых ответов на все вопросы. И что вы приглашаете команду искать эти ответы вместе. Возможно, для поиска решений понадобится больше времени. Всегда можно составить список маленьких понятных шагов — то, что необходимо сделать прямо сейчас, и что находится в зоне влияния ваших сотрудников.

3. Открытость. Даже если «неприятные новости» в компании происходят «слишком часто» — руководителю важно быстро донести эту информацию до сотрудников. Потому что люди «волшебным образом» все равно узнают и что еще хуже — начнут интерпретировать события сами. Важно прояснять информацию из первых уст и открыто рассказывать о том, что произошло и что это значит для нас как для команды. Нужно ли в таких обстоятельствах фильтровать или «адаптировать» неприятные известия? Стоит исходить из особенностей корп. культуры, контекста информации и особенностей коллективов.

В любом случае, на всех этапах интеграции изменений в компании (и в жизни) очень важно создавать максимальную ясность, помогать людям находить маленькие и понятные для них шаги в сфере их непосредственного влияния и уважать их право бояться, сопротивляться, «тупить» в сложных для них ситуациях. Главное — не оставляйте людей наедине со всем этим.

Одна из техник, которую можно применять в таких случаях — практика Роберта Кигана: от жалоб к приверженности. Этот метод хорошо работает, когда уже накопилось много проблем или раздражения, много сопротивления по отношению к сложным задачам или ситуации. Там, где люди должны что-то решать и продолжать функционировать, но делают это из состояния «ничего не хочу». Эта практика позволяет переключить человека из состояния пассивной жертвы в роль того, кто способен реализовывать силу своего влияния.

Отдельно говорили про 5 этапов, которые сопровождают любой цикл изменений и какие коммуникационные действия помогают проходить эти этапы легче. Для удобства сделали постер-шпаргалку, забирайте и сохраняйте себе! 👇

Хочешь победить кадровый голод, начни с себя!
#янамельвиль #командастратега

На каждой конференции или отраслевом форуме есть обсуждения такой сложности как кадровый голод. Что обсуждают: где брать новых людей, как сохранять и растить существующих сотрудников. И эти задачи возложены, в основном, на плечи HR-службы.

И вот тут есть серьезный подвох. Как недавно сказала одна моя клиентка – директор по персоналу крупной компании: “Как мы можем повысить свой рейтинг как работодателя, если наш топ-менеджмент не хочет меняться?” Мне, конечно, стало интересно узнать — а что важно изменить в поведении топ-менеджмента, чтобы стать более привлекательным работодателем?

Список, оказался простым и сложным одновременно:
- оценивать результаты, а не людей,
- делегируя доверять, а не контролировать каждый шаг,
- поддерживать инициативы сотрудников, а не указывать им на «их место»,
- принимать решения вместе с командой, а не в одиночку,
- воспринимать обратную связь и учитывать ее в своем взаимодействии с людьми,
- видеть в людях потенциал, а не угрозу,
- хвалить и благодарить сотрудников.

И вот мы наблюдаем в компаниях такую ситуацию – HR служба создает всевозможные программы повышения лояльности сотрудников – обучение за счет компании, детские лагеря и санатории, оплачиваемый фитнес и мед. услуги и т. п., а очередь в компанию из кандидатов, почему-то не стоит.

Начинаешь разбираться почему и понимаешь, что планета у нас небольшая, земля слухами полнится. Талантливые сотрудники идут, в первую очередь, за возможностью своей реализации, а потом уже за другими благами. И именно это стараются понять про работодателя, когда выбирают, куда пойти работать.

Вот несколько цифр для иллюстрации:
✅73% участников опроса Авито Работы в качестве наиболее важного критерия выбора работодателя назвали его репутацию (исследование).

✅40% с большой долей вероятности будут выбирать нового работодателя и вакансии по критерию “хороший руководитель” (исследование Работа.ру и СберПодбор).

✅48% респондентов из поколения Z вообще считают, что лучше быть безработным, чем зарабатывать деньги там, где у тебя нет ощущения счастья от ежедневных задач (исследование Randstad).

Плохая новость – изменения поведения топ-менеджмента в частности и культуры компании целом – дело небыстрое и требует серьезных инвестиций.

Но есть и хорошая новость: в случае успеха компания становится не просто желанным работодателем, но и долгосрочно успешным бизнесом. Как минимум в компаниях с позитивным брендом работодателя в 2 раза снижаются затраты на закрытие вакансии (согласно исследованию Glassdoor), а это, согласитесь, весьма достойный повод начать меняться.

А что вы делаете, чтобы быть привлекательным работодателем?

​Повлиять на качество совещания изнутри
#ЯнаМельвиль #командастратега

«Обычно мы готовимся к совещаниям на бегу в режиме «и так всем все понятно». Только потом выясняется, что некоторые моменты нужно было заранее продумать. И расходимся с ощущением, что встреча прошла бесполезно и придется заново собираться по той же задаче».

Знакомая история? Череда бесконечных совещаний, из которых, как по принципу Парето, эффективны в лучшем случае 20%.

Как повлиять на продуктивность рабочих встреч? Об этом много говорили в бизнес-ассоциации СПИБА, где вместе с Людмилой Купчиной провели мастер-класс по фасилитации совещаний. И здесь снова все начинается с лидера, а точнее - его намерения.

Например, когда директивный руководитель, который не очень доверяет команде, говорит на совещании «сейчас мы вместе будем искать решение» (а внутри этого намерения нет), сотрудники понимают, что, на самом деле, согласия слушать мнение сотрудников и опираться на их идеи, а не только на свои, нет. Такой руководитель будет транслировать своим поведением истинное намерение — перебивать, критиковать, обесценивать, доказывая, что единственно правильное решение или идея — только его. И в какой-то момент сотрудники теряют надежду на то, что их руководитель способен слышать другие мнения.

Как выглядит такое совещание — сотрудники молчат, рисуют в блокнотах цветочки (или что-то еще), пока лидер рассказывает, как надо жить. В этой точке круг замыкается: после такого поведения руководитель считает, что его окружают не самостоятельные, не проактивные и не ответственные люди, а значит, его гипотеза о том, что им нельзя доверять — верная!

В такой обстановке качество принимаемых решений стабильно низкое, потому что исходит от одного человека, который, конечно, далеко не все видит и не все факторы учитывает, даже если он очень умный и очень опытный.

Что делать лидеру, чтобы максимально влиять на качество проводимого им совещания?

1️⃣ Заранее сформулировать намерение. Это самое трудное и «неосязаемое», но то, что влияет на качество взаимодействия с командой. Ясное намерение и четко обозначенные цели и задачи означает половину успеха.
2️⃣ Обеспечьте «сшивку целей» в начале совещания - т.е. помогите участникам ответить для себя почему обсуждение этого вопроса важно, как результаты обсуждения могут повлиять на мою деятельность, что я хочу видеть в качестве результата этого обсуждения?
3️⃣ Уделяйте необходимое внимание интересам участников, не теряя фокуса на целях совещания.
4️⃣ Чередуйте спикеров и форматы: монолог, групповая дискуссия, анализ визуализированных данных и т.п.
5️⃣ Заканчивайте совещания правильно: резюмируйте все услышанное, фиксируйте достигнутые договоренности, убеждайтесь в эффекте для участников (проверяйте уровень ясности относительно полученных результатов и степень согласия участников с принятыми решениями), пропишите конкретные шаги.
6️⃣ Обеспечьте преемственность в рамках одной темы (например, у вас череда совещаний в рамках одного проекта) - у участников должно быть единое информационное поле в доступе, где фиксируются все идеи, статусы и решения по теме.

Конечно, это лишь базовый минимум для фасилитации совещаний. Но даже он позволит улучшить качество рабочих встреч и продвинуться в решении важных задач. 🌐