Друзья, сегодня хочу поделиться с вами информацией почему отношения с сотрудниками необходимо строить как со спортивной командой, а не как с семьей. Об этом читателям рубрики #hh_в_гостях рассказали специалисты из кадрового центра "Пирамида-да".

«Позиционирование компании как семьи создает у сотрудников ложное ощущение пожизненных отношений и сильной причастности.

Если в компании происходят увольнения, то уволенные специалисты могут расценивать это как предательство, а те, кто останется, всерьез задумаются о том, насколько их здесь ценят.

В отличие от семьи, спортивная команда имеет перед собой очень четкую цель, миссию, и участники команды собрались вместе не по случайному стечению обстоятельств, а чтобы достичь поставленной цели.

Со временем состав команды меняется, потому что игроки сами хотят переходить в другие клубы, или, например, потому что тренер меняет игрока на более эффективного.

Команды выигрывают, когда их участники достаточно доверяют друг другу, чтобы поставить в приоритет цель команды, а не славу какого-то одного игрока. Как ни парадоксально, но выигрыш в команде - лучший для игроков способ достичь индивидуального успеха.

Аналогия с семьей может применяться, когда речь идет об общении с коллегами (а не о совместной работе как таковой): тогда важны "семейные" вещи, вроде сочувствия, признания и уважения».

Друзья, а кто-нибудь из вас использует при найме сотрудников (оффлайн, онлайн) специальные опросники?

Я нашел на эту тему много информации в Интернете, но конечно же при этом хотел знать мнение специалиста, который в сфере подбора персонала уже не первый год.

Помочь разобраться с опросниками мне помог специалист кадрового дела Артур Федоренко (vk.com/volumee), в рубрике #hh_в_гостях.

“Многие компании не используют такие опросники потому, что для составления вопросов требуется творческих подход и большое количество времени, однако, хочу заметить, что конечный результат все же стоит этих усилий.

Я бы конечно рекомендовал использовать подобные опросники, скорректировав их при необходимости. Работодатель сразу заметит, что процесс найма изменился в лучшую сторону.

Для понимания всей важности опросников я приведу некоторые примеры:

Вопросы, позволяющие выявить творческое мышление кандидата:
1. Расскажите об идеях, которые вы представили на рассмотрение руководства за последние годы. Как вы преподнесли их? Что из этого вышло? Что вы думаете об этом опыте?
2. Расскажите о моменте, когда у одного из ваших коллег родилась отличная идея, которую вы хотели бы поддержать, но никто другой ее не одобрил. Что вы сделали для того, чтобы добиться своей цели, и что вышло в итоге?

Вопросы, которые помогут понять, как соискатель видит работу с клиентами:
1. Расскажите о том, как вы оказывали помощь одному из коллег. В чем была проблема? Что вы сделали для того, чтобы ее решить? Чем все закончилось?

2. Кого из коллег вы можете назвать своими клиентами? Что вы сделали для того, чтобы повысить качество обслуживания "внутренних" клиентов?

Насколько будущий сотрудник гибок и способен к адаптации помогут определить вопросы:
1. Какой полезный для работы навык вы приобрели за последнее время? Какой аспект обучения показался вам самым сложным? Какой аспект обучения показался вам самым интересным? Используете ли вы полученный навык в настоящее время?
2. Опишите ситуацию, в которой вы отвечали за внедрение изменений. Какую роль вы играли и какие действия предпринимали? Каких результатов вам удалось достичь? Если бы вы делали это снова, что бы вы сделали иначе?

Межличностное взаимодействие помогут определить такие вопросы как:
1. Опишите ситуацию, в которой вам казалось, что вам недостает навыков общения. Как вы решили эту проблему?
2. Опишите ситуацию, в которой вам пришлось работать с упрямыми коллегами. Как вы себя вели? Как вы пытались повлиять на их решения?

На самом деле подобных вопросов очень много, как и велико количество тех аспектов, которые они помогают выявить. Я привел основные. Работодатель всегда может их дополнить.”

Размещая вакансию на популярных сайтах по поиску работы или в соц. сетях, добавьте в конце текста фразу "В сопроводительном письме просим ответить на следующие вопросы" и пару вопросов - такой совет дала рубрике #hh_в_гостях Елена Орлова (vk.com/elenacenza). Кому как не внешнему консультанту по созданию HR-бренда знать, какие выгоды принесут эти 2-3 предложения.

«Есть довольно большое количество соискателей, которые кликают на всё подряд. Без разбора попадая на вакансии, которые им подходят и не подходят. Как правило, перезванивая таким соискателям, мы получим отказ или человека, которые с вероятностью около 60% не дойдет до собеседования.
Так вот, в сопроводительном письме такой кандидат поставит точку или напишет что-то вроде "Добрый день! Заинтересовала вакансия такая-то. Буду рада пройти собеседование и пообщаться более подробно. С уважением, Такая-то." Мы увидим и не потратим лишнее время на него.

“Чем вас заинтересовала наша вакансия?” Ответы соискателей всегда интересно читать. Здесь же первые признаки мотивации человека, первые выводы.

Один из тех вопросов, на которые я прошу ответить будущих HR-ов нашего агентства по подбору персонала звучит так: "Как должен реагировать человек, если ему делают резкое замечание и говорят, что он непрофессионален?". Не стоит делать оценку только по одному ответу, но в некоторых сопроводительных письмах проявляется явная конфликтность, а в некоторых прекрасно отработанная клиентоориентированность и способность к правильному деловому общению.

Иногда соискатели довольно удачно отмечают, какая часть их опыта и навыков пересекается с предложенной вакансией, почему именно они подходят. С такими людьми всегда приятно работать. Их можно позвать на собеседование в первую очередь».

В нашем обществе сложилось так, что большинство работодателей при найме сотрудников на работу отдают предпочтение кандидатам опытным. Порой, такого мнения HR - специалисты придерживаются в связи с тем, что не знают, как грамотно оценить кандидата без опыта.

Я попросил помочь нам разобраться в этом специалистов hr-elearning.ru, именно они сегодня #hh_в_гостях у канала.

“Не рассказывайте об этом своим детям, но оценки вообще ничего не решают. И доказали это в Google. То есть раньше они просили кандидатов предоставлять информацию о среднем балле в колледже, а потом совсем отказались от этой затеи — этот показатель совсем никак не влияет на развитие сотрудника, на его успех, на его навыки и знания.

А вот поведенческие вопросы действительно доказали свою эффективность во время собеседований. С их помощью можно выявить у кандидата уровень интереса к профессии по наводящим вопросам об отрасли, профессии, какие дополнительные курсы проходил, посещал ли семинары, мероприятия, выставки и т.п.

Широко применимы тесты:
интеллектуальные - предназначены для выяснения уровня интеллекта и образования кандидата. Могут использоваться как тесты общего интеллекта, так и специальные, направленные на различные разновидности.
на внимание и память - могут быть включены в тест интеллекта, либо даваться отдельно, если эти навыки профессионально важны.
личностные и мотивационные - предназначены для выявления личностных особенностей, черт характера.

Изредка используются проективные тесты, например, кандидата просят нарисовать что-либо, или проинтерпретировать картинку или фотографию. Такие тесты трудоемки при обработке, но дают достаточно надежную информацию о кандидате при умелом с ними обращении.

Тесты межличностных отношений помогают выявлять стиль общения с людьми, конфликтность, способность идти на компромиссы, приходить на помощь другим, навыки общения в различных ситуациях. Тестам на конфликтность, как правило, уделяется особое внимание, поскольку сложные отношения в коллективе могут отнимать до 100% рабочего времени, в чем работодатель, конечно же, не заинтересован.”

Используете ли вы на собеседовании какие-нибудь хитрые вопросы для анализа соискателей? Нужны ли они в принципе и помогают ли они отсеять «некачественных» работников? Эксперты HR-portal.ru рассказали нашему каналу в рубрике #hh_в_гостях как компания Facebook оценивает социальные навыки кандидатов.

«Компания нанимает лишь тех, кто способен «регулировать атмосферу в коллективе».

Facebook не использует стандартные подходы и не просит кандидатов рассказать об опыте командной работы.

Вопрос для оценки социальных навыков звучит так: «Расскажите о четырех людях, которым вы помогли улучшить карьеру».

По мнению руководства, данный вопрос позволяет отсеивать «жадин, эгоистов и нытиков».
Отвечая на него, успешные кандидаты наглядно демонстрируют свои приоритеты - компания, команда, личность (и именно в этом порядке).

Иными словами, Facebook старается выстроить культуру «дающих». Этот термин впервые появился в книге "Давать и брать", написанной профессором Уортонской школы бизнеса Адамом Грантом.

Исследование Гранта предполагает, что «дающие» всегда стремятся помочь окружающим и в конечном итоге достигают больших успехов, чем «берущие», которые служат лишь себе и стремятся разделить все блага поровну. По словам Гранта, умение выстраивать межличностные отношения играют важную роль в профессиональной деятельности, наряду с трудолюбием, талантом и удачей.

Нанимая «дающих» (и отказывая «берущим»), работодатели оказываются в беспроигрышной ситуации. В результате сотрудник наслаждается личным успехом, а компания избегает ненужных конфликтов, влияющих на продуктивность работы коллектива».

При подборе управленцев кажется, что годятся только кандидаты с престижным образованием и большим опытом в сфере решения финансовых задач, требующих качественной аналитики и глубоких знаний. Но, как мне объяснил сегодняшний #hh_в_гостях Константин Борисов (facebook.com/konstantin.borisov.18), генеральный директор компании Support Partners Executive Search и автор личного одноименного блога, такие менеджеры – далеко не идеальный вариант.

«Вроде бы, все делают правильно, но люди уходят, возникает текучка, теряется экспертиза, а он не понимает, почему это происходит. Рассмотрим самые распространенные ошибки, которые совершают руководители корпораций, пришедшие из сферы управленческого консалтинга.

Проблема 1. Топ-менеджер недооценивает важность новых обстоятельств.
Теперь он должен работать не сам, а руками своих подчиненных. Все процессы тормозятся на этапе внедрения и команда ничего не может реализовать. Беда в том, что подобный сотрудник при найме обращает внимание на то, что сам считает единственно важным: системность и аналитическое мышление. Остальные человеческие качества – ассертивность, способность работать в неопределенности, проактивность – он упускает из внимания.

Проблема 2. Выпускники бизнес-школ часто не понимают и не чувствуют людей.
Эти специалисты – профессиональные аналитики, отлично работающие с цифрами и презентациями, а вот людей они искренне считают всего лишь ресурсом. Такие топ-менеджеры теоретически подготовлены, но теряются в реальных условиях, когда надо убедить рабочий коллектив и повести за собой людей.

Проблема 3. Топ-менеджеры не уделяют внимания работе с сотрудниками в «полях».
Людям в «полях» часто непонятен язык управленческой команды, которую сформировал новый СЕО. Это приводит к деморализации коллектива и может стать причиной самых разных проблем: от апатии по отношению к должностным обязанностям до массовых увольнений и даже воровства. Ведь большинство СЕО не уделяют даже получаса своего рабочего времени, чтобы поговорить с мужиками на участках, понять их беды и выслушать предложения. Они управляют двумя понятиями – «должен» и «это логично».

Проблема 4. Слишком мягкий характер.
С мягким характером очень тяжело на вершине, где надо участвовать в политических играх и бороться за ресурсы внутри организации. Кандидат может отлично владеть всем техническим инструментарием финансиста, но он слишком мягкий, а потому не может настаивать на своих решениях и вступать в конструктивный конфликт.

Зачастую маленькие компании, где "у руля" стоят доморощенные предприниматели, не имеющие регалий консультантов, поджимают на некоторых рынках крупный бизнес. Все потому, что они умеют вдохновлять своих людей и понимают их, а также знают рынок изнутри."

Вряд ли кто-нибудь из работодателей откажется работать с кандидатом, который уже на первом собеседовании проявил креативное мышление.

Специалисты gd.ru рассказали нашему каналу как целенапралено проверить креативное мышление человека. Об этом в рубрике #hh_в_гостях:

“Данные сотрудники склонны увлекаться идеей и начинают уделять меньше внимания регулярным задачам. Ключевой момент для вовлечения в работу творческих людей – готовность компании слышать и воплощать предложенные идеи. Если сотрудник сталкивается с политикой закрытых дверей, затягиванием сроков рассмотрения идей, отсутствием обратной связи от коллег и руководителей, то его уход – вопрос времени.

Если ваша цель - найти именно такого сотрудника, то существует ряд способов, которые помогут уже на стадии собеседования определить уровень креативности соискателя.

- Альтернативное использование. Тест был придуман в 1967 году психологом Джоем Полом Гилфордом. Назовите человеку несколько обычных предметов, например, стул, карандаш, газета. И предложите за две минуты придумать как можно больше вариантов их использования. Если человек говорит, что из газеты можно сделать мухобойку, кораблик, шапочку, самолетик и т. д., то это не четыре разных варианта ответа, а один, так как относится к поделкам из бумаги.

- Загадки. Например, предложите кандидату такую загадку: в одной комнате три лампочки, а в другой – три выключателя. Как определить, какой выключатель от какой лампочки, если в каждую комнату можно зайти только по одному разу? Ответ: включить две лампочки, подождать, выключить одну и пойти в комнату с лампочками. Одна будет гореть, вторая будет теплой, третья – комнатной температуры.

- Ассоциации. Тест на ассоциации представляет собой набор из трёх несвязанных между собой слов. Кандидату предлагается придумать четвертое слово, которое соединило бы все три. Например: падающий – актер – пыль. Варианты правильного ответа: звезда, падающая звезда, звездный актер, звездная пыль. Использовать этот метод следует осторожно, так как подбор синонимов и слов из устойчивых выражений срабатывает не всегда и занимает слишком много времени.

- Проблема со свечой. Этот тест придумал психолог Карл Данкер в 1945 году. Дайте кандидату свечу, коробку с кнопками, коробок спичек и попросите прикрепить зажженную свечу к стене так, чтобы воск не капал на стол под ней. Правильное решение – прикрепить коробок кнопками к стене и вставить в него свечку.”

Хочу добавить, что интересных фишек и авторских наработок очень много в каждой сфере деятельности. Не исключение и интернет-маркетинг. В связи с этим хочу порекомендовать канал @themarfa, в котором можно узнать о хитростях по продвижению сайта, полезных инструментах и скидках на них.

Стандартная организация рабочих дней приводит к тому, что дома мы живем только по выходным, а в будни приходим уставшие, силы остаются только на отдых и сон. Специалисты Ain.ua поделились необычным форматом работы своей команды для рубрики #hh_в_гостях.

Основатель и СЕО небольшой американской компании перевел всю команду на 5-часовой рабочий день. Он опасался, что из-за этого упадут продажи, но рискнул и был приятно удивлен — компания стала только успешнее. Результат эксперимента был поразителен. За этот год команда из 10 человек сгенерировала $9 млн прибыли. Годовая выручка выросла на 40%.

“Конечно пятичасовой рабочий день подходит не всем. Но для большинства людей, которые работают головой, успевать все за меньшее время — выполнимая задача, если придерживаться определенных правил

1. Применяйте правило "80/20".
Скорее всего, вы слышали о нем раньше, но оно действительно критически важно. Хорошо известный закон Парето гласит, что 80% результата приходится на 20% усилий. Если вам удастся идентифицировать эти 20% усилий в вашей компании, вы сможете отдыхать все остальное время.

2. Настройтесь на продуктивное мышление.
Перестаньте измерять работу в часах — измеряйте ее в результатах. Большинству интеллектуальных работников платят не за часы — у них фиксированная ставка, потому что их работодатели не покупают идеи, которые приходят им в голову с 9 до 5, они покупают идеи, которые им приходят в душе, за ланчем и перед сном.

3. Не старайтесь всегда быть доступными.
Больше всего основатель компании боялся, что когда время работы клиентского сервиса уменьшится до пяти часов, продажи сократятся вдвое. Но ведь новую доску для серфинга клиенты покупают в лучшем случае раз в пять лет. Так что не нужно быть открытыми круглосуточно — нужно, чтобы клиенты знали время работы компании.

4. Используйте технологии, чтобы подстегнуть продуктивность.
Чтобы разрешить сотрудникам службы поддержки и склада работать на 30% меньше (не увеличивая команду), нужно понять, как успевать обслуживать столько же клиентов за меньше времени. Очевидным решением стала автоматизация.
Наложив на работу временные ограничения, вы начинаете думать, как технологии могут разгрузить вас, чтобы при этом не страдал результат.

5. Не ограничивайте себя 25-часовой рабочей неделей.
Сотрудники знают, что в час дня они могут быть свободны. Но им не запрещено остаться в офисе до вечера, если это необходимо. Суть в том, что овертаймы стали исключением из правила, тем самым доказывая, что для поддержания командного духа не нужно никого ни к чему принуждать.

Перевод моего штата на пятичасовой рабочий день было самым сложным решением, которое я когда-либо принимал. Но сегодня мои сотрудники счастливее, продуктивнее и более вовлечены в бизнес”.

Существует много способов влиять на восприятие человека и стимулировать его к действиям. Причем, подобная практика уже давно перешагнула грань реальности и широко используется в интернете, ТВ и СМИ. Статью о методах воздействия интернета на человека, его мозг и деятельность читайте здесь: telegram.me/marketing_smm/509.

На сегодняшний день клиентоориентированность в бизнесе – это уже инструмент, который позволяет получать лояльно настроенных к компании клиентов. Риск потерять клиента из-за некачественно оказанного обслуживания довольно высок. Как же оценить кандидата на предмет его клиентоориентированности?
#hh_в_гостях Марина Киреева (vk.com/piramidada) - профи из кадрового центра «Пирамида-Да», поведала о своих секретах:

«Делюсь с вами своим пулом вопросов, который я использую в процессе оценки:

1. По каким критериям вы оцениваете успешность выполнения работы?

2. Представьте ситуацию, что вам нужно убедить клиента приобрести тот или иной товар/услугу, при этом вы понимаете, что клиент впоследствии разочаруется в качестве этого товара/ услуги. Но, клиент не сможет вам предъявить какие-либо претензии, за исключением, может быть того, что выскажет «недовольство». Как вы поступите?

3. Были ли в вашем опыте ситуации, когда клиент был очень агрессивно настроен по отношению к компании, к вашей работе и выражал вам свое негодование в очень эмоциональной форме. Как вы реагировали? Как действовали в этом случае?

И конечно же, после того как вы задали вопрос, прошу вас внимательно слушать ответ! И вы узнаете является ли для кандидата важным положительная оценка клиентом его работы, он больше нацелен на выстраивание долговременных отношений с клиентом или лучше «заработает» и дальше начнет искать других клиентов. Вы сможете также соотнести принципы/ ценности кандидата с ценностями вашей компании.

Ответ на вопрос под № 3, поможет вам понять, каков опыт кандидата по разрешению конфликтных ситуаций с клиентом, применим ли он в вашей компании.

Хочу отметить, что при выявлении уровня какой-либо компетенции важно использовать комплекс вопросов, чтобы повысить валидность полученных умозаключений."

Как молодому бизнесмену собрать свою команду? Эта важная задача непроста и требует определенных знаний и навыков. Предлагаю поговорить об этом с человеком, который профессионально занимается формированием команд. #hh_в_гостях Константин Борисов (fb.com/konstantin.borisov.18), генеральный директор компании Support Partners Executive Search и автор личного одноименного блога:

"Чтобы избежать типичных ошибок, я сформулировал несколько правил которым должны следовать молодые управленцы:

- Нанимайте отношение, а не навыки. Для выполнения базовых задач требуется базовый набор навыков и знаний, которые есть у большинства специалистов. Модель поведения человека и его тип личности со временем не меняются. Поэтому нанимайте правильное отношение — остальному научите сами.

- Не нанимайте себе подобных. Мудрый руководитель понимает свои ограничения и привлекает в команду людей, способных компенсировать его слабости. Чрезвычайно тяжело одновременно быть очень общительным и аналитичным, визионером и богом планирования. Это разные характеры.

- Будьте осторожны с обещаниями. Невыплаченные бонусы — одна из главных причин перехода успешных сотрудников в другие компании, к прямым конкурентам. Оценивайте, сможете ли вы выполнить свои обещания, и не забывайте о нематериальных стимулах.

- Не скупитесь на добрые слова. Большинство людей ждут не дождутся пятницы, которая знаменует начало заслуженного отдыха. Поэтому им нужно постоянно показывать значимость того, что они делают, и хвалить их за достижения."

Думаю, что многие руководители и менеджеры пытаются ответить себе на вопрос: только ли деньги мотивируют сотрудников на профессиональные подвиги?

От специалистов hr-portal.ru мне удалось узнать, что материальная сторона далеко не всегда является главным фактором эффективности персонала в любой компании. Именно их мнению о нематериальной мотивации сегодня посвящена рубрика #hh_в_гостях:

"Коллективное признание заслуг или социальный волонтерский проект снимают стресс, дают чувство гордости за возможность быть полезным и не позволяют "потухнуть огню" в глазах сотрудников.

Предложение поработать под руководством гуру всегда воспринимается с энтузиазмом. Те, чьи имена произносятся в профессиональной среде с трепетом могут дать гораздо больше денег – ценнейший опыт и заманчивые перспективы его использования.

Очень важна внутренняя атмосфера в коллективе. Ради нее многие покидают организации с громкими названиями и переходят в другие, менее известные, но близкие по духу фирмы – туда, где в них увидят яркую личность и полюбят за смешные личностные особенности и талант.

Степень вовлеченности в работу очень высока – специалисты рекламных профессий считают, что в коллективе они живут, и ожидают в первую очередь тепла, взаимопонимания и возможности быть услышанными, а не высокой зарплаты. Из агентств, где сотрудникам тепло, уютно и они услышаны, переманить людей практически невозможно.

Нет смысла нагружать десятками отчетов людей творческих профессий, дайте им персональную задачу, доверьте свою небольшую зону ответственности и их эффективность вырастет в разы.

Объясните всю важность проекта, и они не уйдут с работы пока успешно его не реализуют. И вопрос карьерного роста перестает остро волновать, когда сотрудник развивается, когда перед ним ставят новые и интересные именно для него задачи".

Потребность в талантах с каждым годом только возрастает и логично, что работодатель стремиться сохранить ценные кадры. Что же можно сделать, чтобы удержать сотрудников? Важную информацию мне удалось узнать для рубрики #hh_в_гостях от специалистов hr-portal.ru.

"Беседуя с потенциальными сотрудниками, убедитесь, что они подходят вашей компании в долгосрочной перспективе.

Если вы хотите, чтобы сотрудник работал у вас достаточно долго, необходимо узнать о нем как можно больше. Беседуя с соискателем, определите:
-его долгосрочные и краткосрочные цели;
-аспекты, которые ему хотелось бы изменить в предыдущей работе;
-наличие талантов, которые ему хотелось бы использовать в карьере (помните, что резюме отражает прошлое и нынешнее положение вещей, а вот планы и мечты в нем отсутствуют);
-мотивы, побуждающие его к самосовершенствованию (включая тип корпоративной культуры и управления);
-причины, по которым он покинул предыдущее место работы.

Многие люди стремятся к профессиональному успеху, и им приятно знать, что их работа оказывает реальное влияние на деятельность всей компании. Если положение вещей им не нравится, они начинают искать себе другое место.

Именно поэтому вы должны открыто сообщать им о своих целях и ожиданиях, чтобы избежать недопонимания. Если сотрудники будут чувствовать, что их действия приносят желаемые результаты, это повысит их уровень вовлеченности и лояльности.

Зачастую возможность самостоятельно определять график работы оказывается куда важнее размера компенсации. Помогите своим сотрудникам работать продуктивно и чувствовать от этого удовлетворение. Это усилит их личную привязанность к компании.

Большинство людей меняет работу, руководствуясь стремлениями к карьерному развитию. Поэтому для удержания сотрудников необходимо дать им возможность расти внутри компании.

Великолепным способом станет обучение на рабочем месте и участие в программах по наставничеству и лидерству, которые развивают качества, необходимые для карьерного роста."

На тему недавнего исследования «Мой начальник — лидер?» важную информацию мне удалось узнать от Марины Киреевой (vk.com/piramidada) - профи из кадрового центра «Пирамида-Да». Сегодня в рубрике #hh_в_гостях немного статистики.

“Безусловным лидером в компании руководителя считают лишь 25% опрошенных. 38% ответили «скорее да, чем нет». 31% ответил — «скорее нет». 6% — категорически нет.

60% респондентов отметили, что директор умеет вдохновлять сотрудников на достижение целей (из них 20% сказали «да, безусловно», а 40% — «скорее да, чем нет»). И только 7% категорически отрицают наличие такой черты у своего начальника.

Больше половины респондентов (57%) отметили, что глава компании не обеспечивает позитивную обратную связь с подчиненным. Только 37% считают, что такая связь есть. 6% затруднились ответить.

При этом, по мнению опрошенных, руководитель мог бы улучшить рабочий процесс за счет как раз выстраивания эффективного двустороннего канала коммуникации — регулярной обратной связи от начальника (63%) и запроса обратного общения у подчиненных (56%). Также среди прочих пунктов наиболее значимым респонденты выделили применение методов позитивного стимулирования сотрудников (49%).

В идеале компания должна каждые полгода проводить переаттестацию сотрудников, чтобы и руководство понимало, на каком уровне находится работник, и работники имели возможность обращаться к руководству, высказывать свои замечания и предложения по итогам проделанной работы.

Большинство респондентов отметили, что в их компаниях инициатива со стороны подчиненных, как правило, руководством поощряется — всегда (39%), иногда (39%), очень редко (18%).

Давая оценку атмосфере, царящей в коллективе, 39% респондентов назвали ее дружеской, 14% ощущают, словно работают в стартапе, похожей на семейную ее назвали 7%. По мнению 7% опрошенных, рабочая атмосфера в их коллективе напоминает министерскую.”

Если вы хотите нанимать хороших сотрудников, hr-portal.ru предлагает забыть о привычных методах проведения собеседований и не отбирать резюме с помощью поиска только по ключевым словам. Об этом сегодня в рубрике #hh_в_гостях.

“Вот 5 причин не нанимать кандидата, даже если он полностью соответствует вашему списку требований.
- Не нанимайте тех, кто не может вовремя явиться на собеседование, молчит неделями, пропускает встречи или иными способами замедляет рабочий процесс. Вы наверняка найдете того, кто будет искренне в вас заинтересован.

- Не нанимайте тех, кто пришел на собеседование без вопросов и не смог придумать их в ходе общения с вами. Если вы хотите нанять умных и заинтересованных сотрудников, помните, что любознательность - это очень ценное качество.

- Не нанимайте тех, кто на собеседовании ведет себя агрессивно и невежливо. Если человек проявляет агрессию уже на собеседовании, не нанимайте его, даже если он обладает исключительными техническими навыками. Вы руководите коллективом, а не спасаете заблудшие души и ваш основной ресурс - это командный дух. Не позволяйте никому его уничтожить.

- Не нанимайте тех, кто не знает, чего хочет. Если вы это все же сделаете, вы очень быстро обнаружите, что ваши ожидания не совпадают с ожиданиями нового сотрудника. Взрослые люди должны знать, чего они хотят и куда направляются. Они не могут руководствоваться принципом "Мне просто нужна работа". Их принципы формулируются так: "Где я хочу оказаться?" и "Чему я хочу научиться?"

- Не нанимайте тех, в чьих глазах явно читается: "Пожалуйста, наймите меня, я буду тем, кем прикажете, и сделаю все, что угодно." Хорошие сотрудники обладают здоровой самооценкой и, если собеседник не знает себе цену, он не сможет дополнить вашу команду.”

Наверно каждый работодатель считает, что идеальный сотрудник должен развиваться, ставить новые цели, достигать вершин. А что если очередной целью подчиненного станет создание собственного бизнеса?

Сегодня #hh_в_гостях Константин Борисов (fb.com/konstantin.borisov.18), генеральный директор компании Support Partners Executive Search и автор личного одноименного блога, рассказал, как удержать ценного сотрудника.

К Константину обратился владелец крупной юридической компании с вопросом: как удержать от создания своего бизнеса самых талантливых работников в отрасли, в которой очень низкий порог открытия своего бизнеса (юристы, кадровые компании, рекламные агентства, IT-компании и др.).

На самом деле запретить уход невозможно, рынки конкурентные, остаётся создавать условия, при которых уход не очень вероятен или выгоден.

На основании своей 16-летней практики в headhunting Константин дал следующие рекомендации.

- Если у кандидата в прошлом уже был свой бизнес, пусть даже не слишком успешный - он рано или поздно, научившись технологиям, и, немного обрастя клиентскими связями, уйдёт вновь открывать своё «дело». Таких просто не стоит брать. Предпринимательство из человека не вытравить, даже если его стартапы раз за разом проваливаются.

- Необходимо разделять технологические процессы. Ищут клиентов одни люди, а выполняют проекты - другие. Не порождайте людей, контролирующих весь бизнес-цикл.

- C вами должно быть выгоднее, чем без вас. Хорошие клиенты, приличный офис, интересные мероприятия, доступ к новым знаниям и возможности роста — а как он получит это все, занимаясь фрилансом из дома?

- Разумная доля свободы всегда приветствовалась (например, гибкий график в офисе). Зачем заставлять работников интеллектуального труда являться в офис ровно в 9.00? Частые причины ухода — это необходимость соблюдать неразумные KPI и отсутствие персональной свободы.

- Возможность легально стать партнёром или получить акции. Следует разработать партнерскую программу - и довести ее до сведения всех. Добровольцы всегда найдутся. Быть партнером в крупной устоявшейся компании с репутацией часто лучше для сотрудника, чем иметь свою мелкую фирму и постоянно переживать за нее.

- Честность – основа отношений с сотрудниками. Не следует обсчитывать их, даже если предстоит выплатить реально большой гонорар. Обман со стороны работодателя — одна из самых частых причин ухода к конкурентам или открытие своего бизнеса.

Подводя итог, хочу добавить, что ключ не столько в «лояльности» или «нелояльности» сотрудника к компании, которая по мнению многих руководителей должна быть в нем априори, но и в грамотной мотивации персонала работодателем.

Первое впечатление зачастую предопределяет мнение интервьюера о кандидате. И при этом впечатления, чаще всего оказывающиеся субъективными и ложными, никак не соотносятся с последующим качеством и результативностью работы человека. Как решить эту проблему поведал наш #hh_в_гостях специалист кадрового сопровождения Артур Федоренко (vk.com/volumee). Он знает о методах, которыми пользуются в Google.

В помощь своим менеджерам компания Google разработала приложение qDroid, которое позволяет совмещать структурированные собеседования с оценками когнитивных способностей, сознательности и лидерства.

Нужно выбрать позицию и нужные качества, в результате выдается список вопросов для их оценки. Этим списком можно поделиться с коллегами и доработать его. Поскольку вопросы продуманы и проверены заранее, это снижает субъективность на собеседовании.

Примеры таких вопросов.
- Расскажите о моменте, когда ваше поведение оказало положительный эффект на вашу команду». (в продолжение: какова была ваша главная цель и почему? Как отреагировали коллеги? И каков был ваш план дальше?).

- Расскажите о времени, когда вы успешно управляли командой на пути к цели. В чем был ваш подход?» (в развитие: каковы были ваши цели, как вы достигли их лично и в составе команды? Как вы адаптировали свой лидерский подход к разным людям? Что главное вы вынесли из этой ситуации?).

На собеседованиях важно задавать одни и те же вопросы, придерживаться четкого стандарта — это позволяет надежно оценить человека.

В Google кандидаты встречаются не только с потенциальными начальниками и коллегами, равными по рангу, но и с одним-двумя будущими подчиненными. Это дает людям сигнал, что компания не придает большого значения иерархии, и не дает менеджерам нанимать только своих приятелей.

Компания зовет на собеседования людей из совершенно других отделов, ведь они ввиду своей незаинтересованности и ввиду того, что занимаются совсем другими делами могут дать более объективную оценку.

Продолжая рубрику #hh_в_гостях, хочу затронуть тему актуальности совещаний. Некоторые крупные компании проводят их с завидной регулярностью, но сотрудники считают, что это пережиток прошлого.
Свою точку зрения по этому поводу высказала профессионал кадрового центра «Пирамида-Да» Марина Киреева (vk.com/piramidada).

Как считает Марина начать следует с анализа совещаний именно своего подразделения, проанализировать их на предмет личного участия; возможно, проведение некоторых из них можно делегировать подчиненным. Также необходимо отследить насколько они результативны, актуальны и полезны.

Следующим шагом может стать анализ совещаний, на которые приглашают вас коллеги из других подразделений. Проанализируйте повестки совещаний, цели и состав участников. Это поможет понять необходимость вашего участия. Если у вас возникли сомнения на этот счет или повестка дня в приглашении отсутствует и не совсем понятна цель совещания, то смело запрашивайте дополнительную информацию у приглашающей стороны.

Для того, чтобы совещания были более эффективными Марина рекомендует соблюдать ряд правил.
- Планировать в течение дня не более 4-х встреч, при этом одна встреча должна длиться не более 1,5 часов.

- Тщательно готовиться к совещанию. Рассылать приглашения с четко прописанными целями, темой, задачами.

- Устанавливать регламент совещания и придерживаться его.

- Фиксировать достигнутые результаты, устно подводить «резюме» совещания.

- Контролировать продолжительность оперативного совещания (он должны длиться не более 20 минут - 30 минут).

- Создать свод правил проведения совещаний в компании в письменном виде и придерживаться установленных правил.

Построение HR-бренда все больше заботит работодателей и о том, почему в 2018 году крупнейшие компании начнут уделять этому ещё больше внимания, поведал #hh_в_гостях Кирилл Николаев (fb.com/kirill.and.nikolaev), CEO и основатель Potok, платформы для оптимизации рекрутмента.

В 66% случаев смена работы сотрудником вызвана тем, что он получил предложение/увидел вакансию в компании, о которой имеет какое-то представление.

Если же кандидат, который созрел для смены работы или находится в пассивном поиске, натыкается на вакансию компании, о которой никогда не слышал, шансы, что он откликнется, ничтожно малы.

Большинство кандидатов перед откликом всегда проверяют информацию о компании в сети
В среднем, кандидат прочитывает о компании 6 материалов/отзывов прежде чем откликнуться на вакансию.

45% специалистов (от 35 до 44 лет) готовы поменять работу с 10%-ым увеличением зарплаты в том случае, если у компании, в которой открыта вакансия, хорошая репутация.
В той же группе людей 12% согласились на повышение зарплаты и смену работы ради компании с плохой репутацией. Хороший HR-бренд приносит прибыль. В прямом смысле.

92% кандидатов утверждают, что будут готовы покинуть свое рабочее место ради компании с крутой корпоративной культурой.

Кандидатам гораздо проще сделать первый шаг на пути к смене работы, если они видят заинтересованность со стороны компании, с брендом которой у них есть позитивные ассоциации. Для тех, кто всё время ищет кандидатов, пишет им в социальных сетях или на работных сайтах и публикует свои вакансии, это прямо огромный плюс к эффективности сорсинга.

80% специалистов в области HR убеждены, что бренд работодателя значительно расширяет возможности компании в сфере найма.

Сомневающимся Кирилл советует обратить внимание на мнение лидеров отрасли. У них сомнений нет. Единодушно они подтверждают: в этом году надо пустить все силы на то, чтобы бренд работодателя стал силой на рынке. Тогда все остальные процессы, связанные с рекрутментом, можно будет тоже пересмотреть и это будет намного проще.

Сегодня #hh_в_гостях Екатерина Евсеева (vk.com/id19771814), знаток по подбору персонала. Она поделилась главными HR-трендами, которые обещают, что год будет сложным, т.к. компании решают задачи, которые никогда не возникали перед ними ранее.

Тренд всех последних лет — HR digital: не просто автоматизация систем, а новое мышление, новый подход ко всем процессам взаимодействия с сотрудниками.

В команде, состоящей из людей разных профессий, часть из которых временные сотрудники, часть — удаленные работники, необходимо иначе ставить задачи, иначе осуществлять контроль.

К 2018ьпоявилось еще больше возможностей, адаптированных под задачи HR-менеджмента и подбора персонала: это и приложения, которые считают вовлеченность и предлагают геймификацию обратной связи, и комплексные облачные системы, более доступные по цене и простые во внедрении.

HR-аналитика доступна не только крупным корпорациям с серьезной технологической базой: считать в той или иной форме научились даже компании среднего размера. В 2018 новых и доступных digital-решений становится больше. Актуальным становится вопрос о том, какие решения должен принимать человек, а какие может принимать машина, изучив базу данных.

Отношения между работодателем и сотрудником становятся ближе и человечнее. Работник ищет компанию, которая будет удовлетворять самым разным его потребностям — не только в деньгах, но и в задачах, общении, признании и так далее. При этом эмоции и впечатления от работы компания хочет контролировать, чтобы лучше этим сотрудником управлять.

Поэтому по аналогии с клиентским опытом — customer experience — появился employee experience, опыт сотрудника. Как и в случае с клиентским опытом, над опытом сотрудника можно работать и совершенствовать его. На помощь придут технологичные HR-решения, созданные с той же тщательностью, что и решения для клиентов.

Вслед за гибким графиком и свободным подходом к удаленной работе меняются иерархия, принципы построения команд. К кросс-функциональному взаимодействию готовы не только в небольших компаниях, где все знакомы друг с другом, но и в больших корпорациях.

Работа в кросс-функциональных командах требует совсем другой организации труда и культуры. Во-первых, необходимо особое открытое пространство, где люди смогут работать вместе, свободно обмениваться информацией, взаимодействовать. Во-вторых, нужен другой дизайн системы подбора, адаптации, оценки, развития и мотивации, — участие других членов команды во всех процессах будет обязательно.

Вследствие этого трендом и вызовом станет уплощение организационной культуры, уменьшение количества грейдов и уровней, а стало быть, сокращение количества руководителей среднего звена. Ведь только наиболее плоская организация сможет стать максимально открытой и гибкой ко всем изменениям».

Время, когда соискатели легко меняли работу, а компании стремились переманить к себе известного на рынке специалиста, предложив большую зарплату, прошло. Сегодня работодатели ставят на развитие сотрудников, которое приносит долгосрочные результаты. Главные вопросы в этом году: как оценить эффективность обучения, как использовать онлайн-форматы, как управлять знаниями и следить за преемственностью в компании?

Управление персоналом в России выходит на новый уровень и требует специалистов более высокой квалификации. Пока компании изучают профессиональные стандарты, конкуренция между специалистами на рынке растет.

Подбор менеджеров – процесс трудозатратный и не быстрый, при этом случается, что налаженный механизм отбора дает сбой, и новый сотрудник не находится и спустя долгое время. #hh_в_гостях Елена Коваленко, генеральный директор онлайн сервиса по развитию карьеры для управленцев Profgallery, помогла разобраться в причинах такой ситуации.

Иногда корень зла кроется в отсутствии ясного портрета кандидата, которого руководство хочет видеть на открытой управленческой вакансии. Нередки случаи, когда руководитель не может четко сформулировать требования к будущему менеджеру.

Поэтому, прежде чем переходить к поисковым мероприятиям, руководство должно выделить личностные и профессиональные качества нового сотрудника. От того, насколько серьезно подойдут к решению данного вопроса, напрямую зависит скорость и эффективность работы подбора.

Встречается и другая крайность, когда профиль нового кандидата получается нереалистичен в связи с выдвинутыми ему профессиональными требованиями. Необходимо свести ключевые компетенции к количеству пяти-восьми, остальные рекомендовать отнести к желательным. В противном случае поиск идеального сотрудника растянется на неопределенный период времени.

Отдельно следует выделить компании, в которых сразу несколько учредителей принимают участие в операционном управлении бизнесом. Зачастую они имеют диаметрально противоположные взгляды на портрет идеального кандидата и первоочередные задачи, которые перед ним будут поставлены. В таком случае необходимо искать кандидата, удовлетворяющего каждую из сторон и помочь ему адаптироваться в компании, понять основные правила игры.

В данной ситуации можно дать лишь один совет: нужно рассказать обо всех плюсах работы в компании, о задачах и возможностях, а также корректно поведать об особенностях управления. Нужно постараться ответить на все волнующие кандидата вопросы.