Идеальный HR via @like
Фишка №31. Как выбирать РОПа себе в компанию? Часть 1.
Артур Потемкин (vk.com/art_potemkin) поделился с нами своим опытом в подборе РОПа. В рубрике #hh_фишка мы посвятим целых два поста этому вопросу. Передаем ему слово.
Для начала разберёмся, какие типы РОПов существуют:
Коуч – тренер.
Этот тип круто работает с командой, коучит каждого продажника, проводит им тренинги, работает с ЛЮДЬМИ ( Р & I по Адизесу).
Его сильная сторона – работа с командой, слабая – техники и технологии.
Технолог.
Ему в целом плевать на людей, которые работают под ним, сними он жесток и холоден.
Он делает упор на
технологии, воронки, СРМ, модель продаж и СИСТЕМУ. Круто запиливает скрипты, систематизирует отдел продаж и всё, что в нём есть.
Таких быстро приглашают в партнёры, поэтому на открытом рынке таких людей встретить – большая редкость. (высокая Р и Е, низкая I по Адизесу).
Администратор – цербер.
Подходит для администрирования готовой системы в крупной компании. Где нужно сдерживать показатели и выполнять план продаж (который выставляется не «от балды», а исходя из 50-70 показателей). Такой тип подойдёт небольшому числу компаний, т.к. его задача – быть цербером и держать показатели в нужных рамках (не развивать, а именно держать в рамках, чтобы не падали) (высокий А по Адизесу).
Так вот, если вы хотите взять себе РОПа, который вам построит рабочую систему, то вам предстоит столкнуться с рядом трудностей:
95% РОПов систему продаж построить не могут. А те, что могут сделать адекватно и своими руками, а не консалтингом уже заняты на ближайший год, так как к ним уже очередь.
Те, что могут сделать хотя бы средне – распаковываются полгода, потом еще дольше выстраивают саму систему и то она, скорей всего вас не устроит, плюс вы сами будете задействованы.
Остальные же просто будут канифолить вам мозг, т.к. нельзя от слона требовать плавать под водой – это не их функция.
Что же ждут от РОПа и как его искать, Артур расскажет в следующий раз. Если вы согласны с мнением автора, ставьте лайк.
Артур Потемкин (vk.com/art_potemkin) поделился с нами своим опытом в подборе РОПа. В рубрике #hh_фишка мы посвятим целых два поста этому вопросу. Передаем ему слово.
Для начала разберёмся, какие типы РОПов существуют:
Коуч – тренер.
Этот тип круто работает с командой, коучит каждого продажника, проводит им тренинги, работает с ЛЮДЬМИ ( Р & I по Адизесу).
Его сильная сторона – работа с командой, слабая – техники и технологии.
Технолог.
Ему в целом плевать на людей, которые работают под ним, сними он жесток и холоден.
Он делает упор на
технологии, воронки, СРМ, модель продаж и СИСТЕМУ. Круто запиливает скрипты, систематизирует отдел продаж и всё, что в нём есть.
Таких быстро приглашают в партнёры, поэтому на открытом рынке таких людей встретить – большая редкость. (высокая Р и Е, низкая I по Адизесу).
Администратор – цербер.
Подходит для администрирования готовой системы в крупной компании. Где нужно сдерживать показатели и выполнять план продаж (который выставляется не «от балды», а исходя из 50-70 показателей). Такой тип подойдёт небольшому числу компаний, т.к. его задача – быть цербером и держать показатели в нужных рамках (не развивать, а именно держать в рамках, чтобы не падали) (высокий А по Адизесу).
Так вот, если вы хотите взять себе РОПа, который вам построит рабочую систему, то вам предстоит столкнуться с рядом трудностей:
95% РОПов систему продаж построить не могут. А те, что могут сделать адекватно и своими руками, а не консалтингом уже заняты на ближайший год, так как к ним уже очередь.
Те, что могут сделать хотя бы средне – распаковываются полгода, потом еще дольше выстраивают саму систему и то она, скорей всего вас не устроит, плюс вы сами будете задействованы.
Остальные же просто будут канифолить вам мозг, т.к. нельзя от слона требовать плавать под водой – это не их функция.
Что же ждут от РОПа и как его искать, Артур расскажет в следующий раз. Если вы согласны с мнением автора, ставьте лайк.
Фишка №31. Как выбирать РОПа себе в компанию? Часть 2.
Сегодня Артур Потемкин (vk.com/art_potemkin) в рубрике #hh_фишка даст нам окончательный ответ «как выбрать РОПа?». Если Вы еще не видели предыдущую фишку, то обязательно её прочитайте, чтобы быть в контексте написанного. Ему слово.
Исходя из всего сказанного о типах руководителей отдела продаж и трудностях подбора, получается, что брать РОПа на построение системы – высокорисковая и низкодоходная операция. Если строить систему – то надо делать это либо самому, либо брать, например, «Технолога» и своими указаниями и его руками уже выстраивать всю историю.
Чего ещё ошибочно ждут от РОПа?
Ждут, что он каким-то образом изобретёт такую модель продаж, которая будет давать хорошую конверсию. Не изобретёт. Точка.
Модель продаж, которая обеспечит вам необходимые показатели, вам придётся продумывать самостоятельно и эту модель уже отдавать РОПу и отделу продаж – чтобы они её максимально реализовали.
Справедливый вопрос: так неужели всё делать самому и своими руками?
Нет, не обязательно. Есть люди, которые всё вышеописанное способны сделать. Только называются (и воспринимают себя) они не как РОПы, а как «Директор по развитию», и именно в таком контексте уже можно найти человека, который в состоянии выстроить и отдел продаж и модель найти и всё остальное. Но это не РОП и денег он, скорее всего, захочет больше, зато и даст куда больше по итогу.
Работают такие товарищи по 1-1.5 года в компании, где достигают своего потолка и идут дальше.
Самое интересное, что Директора по развитию не откликаются на РОПа, поэтому процесс поиска и затягивается, с регулярной их сменой, десятками собеседований и постоянной неудовлетворённостью их работой.
Потому что вакансию не так назвали
Выводы сделайте сами.
Исходя из обеих частей. Всё вышеописанное основано на сотнях собеседований и десятках отделов продаж, с которыми работал. Не претендует на истину, всё чисто по моему мнению.
Сегодня Артур Потемкин (vk.com/art_potemkin) в рубрике #hh_фишка даст нам окончательный ответ «как выбрать РОПа?». Если Вы еще не видели предыдущую фишку, то обязательно её прочитайте, чтобы быть в контексте написанного. Ему слово.
Исходя из всего сказанного о типах руководителей отдела продаж и трудностях подбора, получается, что брать РОПа на построение системы – высокорисковая и низкодоходная операция. Если строить систему – то надо делать это либо самому, либо брать, например, «Технолога» и своими указаниями и его руками уже выстраивать всю историю.
Чего ещё ошибочно ждут от РОПа?
Ждут, что он каким-то образом изобретёт такую модель продаж, которая будет давать хорошую конверсию. Не изобретёт. Точка.
Модель продаж, которая обеспечит вам необходимые показатели, вам придётся продумывать самостоятельно и эту модель уже отдавать РОПу и отделу продаж – чтобы они её максимально реализовали.
Справедливый вопрос: так неужели всё делать самому и своими руками?
Нет, не обязательно. Есть люди, которые всё вышеописанное способны сделать. Только называются (и воспринимают себя) они не как РОПы, а как «Директор по развитию», и именно в таком контексте уже можно найти человека, который в состоянии выстроить и отдел продаж и модель найти и всё остальное. Но это не РОП и денег он, скорее всего, захочет больше, зато и даст куда больше по итогу.
Работают такие товарищи по 1-1.5 года в компании, где достигают своего потолка и идут дальше.
Самое интересное, что Директора по развитию не откликаются на РОПа, поэтому процесс поиска и затягивается, с регулярной их сменой, десятками собеседований и постоянной неудовлетворённостью их работой.
Потому что вакансию не так назвали
Выводы сделайте сами.
Исходя из обеих частей. Всё вышеописанное основано на сотнях собеседований и десятках отделов продаж, с которыми работал. Не претендует на истину, всё чисто по моему мнению.
Фишка №32. Почему так много претензий к отделам продаж?
В этот раз в рубрике #hh_фишка мы задали вопрос Артуру Потемкину (vk.com/art_potemkin): почему так много претензий к отделам продаж? И он дал нам развернутый ответ.
Постоянно слышу недовольство предпринимателей тем, как мало осталось сильных продажников, что продавать никто уже не умеет и не может. Каждый раз пытаюсь донести словами, что проблема, в общем-то, не в продавцах.
Вот к чему я пришёл за 17 лет опыта в бизнес и 4 года в HR для отделов продаж.
Ядро отдела продаж – это модель продаж. То есть это тот порядок действий, которые приводят к продаже. И самое интересное, что это относится не только к отделу продаж, а относится вообще ко всему процессу коммуникации с клиентом, начиная от 1го контакта, заканчивая деньгами.
Пара примеров:
1: В одном из моих бизнесов (пожарная безопасность) задачей продажника на встрече было – молчать (я серьёзно). Т.к. клиент ещё ДО встречи получал все необходимые стимулы, и продавец просто не мешал клиенту купить)
2: Одна фирма (мой заказчик) продаёт деревянные дома через e-mail рассылки! У него задача продажника – уточнить комплектацию и повысить чек. Клиент уже купил.
В 99% строительных фирм ПРОДАЖЕЙ занимаются продажники, и это рождает кучу трудностей с отделом продаж и его управлением.
В чём соль? В модели продаж.
Начать под фразой «мне нужен отдел продаж», понимать «нужно, чтобы мне кто-то изобрёл модель продаж»
Давайте совсем на пальцах:
Какая у меня текущая модель продаж?
Рекомендация от кого-то –> Чтение фишек / кейсов (т.е. утепление без контакта со мной) –> консультация (получение от меня системного решения проблемы) –> Покупка продукта (реализация этой системы) –> Рекомендации друзьям –> Плюс отзывы, как часть модели.
Ключевым тут являются: рекомендации и утепление, продают – они. Я лишь не мешаю заказчику купить, когда он готов. А если отзывы плохие – все ваши старания бессмысленны. Поэтому так не люблю работать с компаниями, продающими некачественный продукт.
Конечно, можно было нанять отдел продаж и долбить в холодную компании, предлагая решить им их проблемы – тоже вполне себе модель, просто гораздо менее эффективная.
ВЫВОД: решающим фактором успеха ЛЮБОГО отдела продаж является МОДЕЛЬ ПРОДАЖ.
Модель продаж – это титановый скелет вашего отдела продаж – если он кривой, косой – то даже лучшие сотрудники не смогут дать хороший результат. И наоборот – если скелет отличный, то даже плохие слабенькие сотрудники будут давать необходимый результат.
В этот раз в рубрике #hh_фишка мы задали вопрос Артуру Потемкину (vk.com/art_potemkin): почему так много претензий к отделам продаж? И он дал нам развернутый ответ.
Постоянно слышу недовольство предпринимателей тем, как мало осталось сильных продажников, что продавать никто уже не умеет и не может. Каждый раз пытаюсь донести словами, что проблема, в общем-то, не в продавцах.
Вот к чему я пришёл за 17 лет опыта в бизнес и 4 года в HR для отделов продаж.
Ядро отдела продаж – это модель продаж. То есть это тот порядок действий, которые приводят к продаже. И самое интересное, что это относится не только к отделу продаж, а относится вообще ко всему процессу коммуникации с клиентом, начиная от 1го контакта, заканчивая деньгами.
Пара примеров:
1: В одном из моих бизнесов (пожарная безопасность) задачей продажника на встрече было – молчать (я серьёзно). Т.к. клиент ещё ДО встречи получал все необходимые стимулы, и продавец просто не мешал клиенту купить)
2: Одна фирма (мой заказчик) продаёт деревянные дома через e-mail рассылки! У него задача продажника – уточнить комплектацию и повысить чек. Клиент уже купил.
В 99% строительных фирм ПРОДАЖЕЙ занимаются продажники, и это рождает кучу трудностей с отделом продаж и его управлением.
В чём соль? В модели продаж.
Начать под фразой «мне нужен отдел продаж», понимать «нужно, чтобы мне кто-то изобрёл модель продаж»
Давайте совсем на пальцах:
Какая у меня текущая модель продаж?
Рекомендация от кого-то –> Чтение фишек / кейсов (т.е. утепление без контакта со мной) –> консультация (получение от меня системного решения проблемы) –> Покупка продукта (реализация этой системы) –> Рекомендации друзьям –> Плюс отзывы, как часть модели.
Ключевым тут являются: рекомендации и утепление, продают – они. Я лишь не мешаю заказчику купить, когда он готов. А если отзывы плохие – все ваши старания бессмысленны. Поэтому так не люблю работать с компаниями, продающими некачественный продукт.
Конечно, можно было нанять отдел продаж и долбить в холодную компании, предлагая решить им их проблемы – тоже вполне себе модель, просто гораздо менее эффективная.
ВЫВОД: решающим фактором успеха ЛЮБОГО отдела продаж является МОДЕЛЬ ПРОДАЖ.
Модель продаж – это титановый скелет вашего отдела продаж – если он кривой, косой – то даже лучшие сотрудники не смогут дать хороший результат. И наоборот – если скелет отличный, то даже плохие слабенькие сотрудники будут давать необходимый результат.
Фишка №33. Строить отдел продаж самому или нанять РОПа?
В трех прошлых фишках мы с Артуром Потемкиным (vk.com/art_potemkin) подробно рассмотрели вопрос подбора РОПа и модели продаж. Сегодня в рубрике #hh_фишка мы будем делать выводы. Передаем ему слово.
Вывод первый:
Вероятность, что РОП вместе с продажниками изобретут вам рабочую и эффективную модель продаж, стремится к нулю. Исключения бывают, но крайне редки.
Вывод второй:
Без адекватной модели продаж вы будете тратить на отдел продаж немалые деньги, а точнее не на отдел продаж, а на свои эксперименты по поиску модели продаж посредством работы целой оравы людей.
Вывод третий:
Без адекватной модели РОПу будет крайне сложно построить хоть сколько-нибудь эффективную систему в отделе, в которой считаются показатели, проработана мотивация и прочее – а всё оттого, что не понятно, на какие точки нужно давить, и значит, отдел неуправляем.
Вывод четвёртый:
Вы всё это время будете думать, что у вас плохой РОП, плохие продажники, и вообще, вам нужен новый РОП, чтобы потратить на эксперименты ещё больше денег.
Вывод пятый:
Когда вы все-таки найдёте классную эффективную модель продаж – под неё очень быстро соберётся и толковый отдел продаж и найдётся возглавляющий его РОП. И всё сложится, как нельзя лучше, т.к. вопрос подбора станет вопросом чисто-техническим.
Вывод общий:
Найдите хорошую модель продаж и потом спокойно делегируйте задачу построения отдела продаж, опираясь на ключевые точки в соблюдении модели продаж.
Вспомните пример того моего бизнеса, в котором продавцу нужно было молчать. Как вы думаете, сильно зависел результат от личности продажника в этом случае?)
Именно. В этом-то и соль.
Повторюсь, напоследок:
Модель продаж – это титановый скелет вашего отдела продаж – если он кривой, косой – то даже лучшие сотрудники не смогут дать хороший результат. И наоборот – если скелет отличный, то даже плохие слабенькие сотрудники будут давать необходимый результат.
В трех прошлых фишках мы с Артуром Потемкиным (vk.com/art_potemkin) подробно рассмотрели вопрос подбора РОПа и модели продаж. Сегодня в рубрике #hh_фишка мы будем делать выводы. Передаем ему слово.
Вывод первый:
Вероятность, что РОП вместе с продажниками изобретут вам рабочую и эффективную модель продаж, стремится к нулю. Исключения бывают, но крайне редки.
Вывод второй:
Без адекватной модели продаж вы будете тратить на отдел продаж немалые деньги, а точнее не на отдел продаж, а на свои эксперименты по поиску модели продаж посредством работы целой оравы людей.
Вывод третий:
Без адекватной модели РОПу будет крайне сложно построить хоть сколько-нибудь эффективную систему в отделе, в которой считаются показатели, проработана мотивация и прочее – а всё оттого, что не понятно, на какие точки нужно давить, и значит, отдел неуправляем.
Вывод четвёртый:
Вы всё это время будете думать, что у вас плохой РОП, плохие продажники, и вообще, вам нужен новый РОП, чтобы потратить на эксперименты ещё больше денег.
Вывод пятый:
Когда вы все-таки найдёте классную эффективную модель продаж – под неё очень быстро соберётся и толковый отдел продаж и найдётся возглавляющий его РОП. И всё сложится, как нельзя лучше, т.к. вопрос подбора станет вопросом чисто-техническим.
Вывод общий:
Найдите хорошую модель продаж и потом спокойно делегируйте задачу построения отдела продаж, опираясь на ключевые точки в соблюдении модели продаж.
Вспомните пример того моего бизнеса, в котором продавцу нужно было молчать. Как вы думаете, сильно зависел результат от личности продажника в этом случае?)
Именно. В этом-то и соль.
Повторюсь, напоследок:
Модель продаж – это титановый скелет вашего отдела продаж – если он кривой, косой – то даже лучшие сотрудники не смогут дать хороший результат. И наоборот – если скелет отличный, то даже плохие слабенькие сотрудники будут давать необходимый результат.
Фишка №33.1. «Так что же такое модель продаж и как её найти??»
Артур Потемкин (vk.com/art_potemkin), сообщил нам, что многие из наших читателей после его фишек по модели продаж, стали задавать ему один и тот же вопрос: «Так что же такое модель продаж, и как её найти??». Поэтому сегодня рубрика #hh_фишка будет посвящена этому вопросу. Передаем слово.
Каждый раз, объясняя то, как я это вижу, у меня всё больше формируется понимание методов, которые позволяют создать или более точно описать текущую модель и её твёрдые части.
Для начала дам своё определение понятию «модель продаж» - это несколько ключевых точек в системе и способов воздействия на них с целью продажи.
Какие это точки?
• Знакомство
• Подогрев
• Принятие решения о покупке/продаже
• Транзакция (осуществление покупки/продажи)
На каждую из точек мы можем воздействовать разными способами, более и менее эффективными. Чем больше компаний/агентов рынка использует 1 и тот же способ донесения, тем он становится, менее эффективен. Вспомните лендинги и директ, когда-то они давали крутой результат почти в любой нише. Сегодня такой результат (или лучше) дают автоворонки.
Если детали МП твёрдые, то при масштабировании они будут давать почти аналогичный результат. Если детали пустые и срабатывают только на данном объёме, то МП при масштабировании, скорее всего, убьёт ваш бизнес.
Именно поэтому сверхважно оцифровать и выявить твёрдые части МП, чтобы их потом масштабировать.
Поиск и генерация модели продаж
Я подразумеваю здесь 2 типа генерации/поиска МП:
1. Оцифровка текущей модели, нахождение в ней сильных и твёрдых частей, их масштабирование.
2. Поиск абсолютно новой модели, которая в 10-100-1000 раз эффективней и перспективней текущей МП.
В следующий раз мы подробно рассмотрим оба случая.
Артур Потемкин (vk.com/art_potemkin), сообщил нам, что многие из наших читателей после его фишек по модели продаж, стали задавать ему один и тот же вопрос: «Так что же такое модель продаж, и как её найти??». Поэтому сегодня рубрика #hh_фишка будет посвящена этому вопросу. Передаем слово.
Каждый раз, объясняя то, как я это вижу, у меня всё больше формируется понимание методов, которые позволяют создать или более точно описать текущую модель и её твёрдые части.
Для начала дам своё определение понятию «модель продаж» - это несколько ключевых точек в системе и способов воздействия на них с целью продажи.
Какие это точки?
• Знакомство
• Подогрев
• Принятие решения о покупке/продаже
• Транзакция (осуществление покупки/продажи)
На каждую из точек мы можем воздействовать разными способами, более и менее эффективными. Чем больше компаний/агентов рынка использует 1 и тот же способ донесения, тем он становится, менее эффективен. Вспомните лендинги и директ, когда-то они давали крутой результат почти в любой нише. Сегодня такой результат (или лучше) дают автоворонки.
Если детали МП твёрдые, то при масштабировании они будут давать почти аналогичный результат. Если детали пустые и срабатывают только на данном объёме, то МП при масштабировании, скорее всего, убьёт ваш бизнес.
Именно поэтому сверхважно оцифровать и выявить твёрдые части МП, чтобы их потом масштабировать.
Поиск и генерация модели продаж
Я подразумеваю здесь 2 типа генерации/поиска МП:
1. Оцифровка текущей модели, нахождение в ней сильных и твёрдых частей, их масштабирование.
2. Поиск абсолютно новой модели, которая в 10-100-1000 раз эффективней и перспективней текущей МП.
В следующий раз мы подробно рассмотрим оба случая.
Фишка №33.2. «Так что же такое модель продаж и как её найти??»
Сегодня в рубрике #hh_фишка Артур Потемкин (vk.com/art_potemkin), продолжит отвечать на вопрос читателей: «Так что же такое модель продаж, и как её найти??».
Расскажу подробнее об эволюционном пути развития МП.
Чтобы оцифровать текущую модель, Вам нужно:
А) Начать продавать самим (чтобы понять, ЧТО ИМЕННО срабатывает при продаже, после каких слов клиент уже не отшивает вас, а сомневается, и после каких слов/действий уже не сомневается, а просит выставить счёт).
Б) Вы прослушиваете все успешные и НЕуспешные звонки/встречи ваших продажников и выявляете снова те самые точки, после которых всё меняется.
И, таким образом, выявляете твёрдые части текущей МП. Ведь если у вас сейчас всё хоть как-то худо-бедно продаётся, то «какая-то» МП у вас есть :)
Ещё 1 способ выявить ключевые точки – встретиться с 40 клиентами лично, с 20ю, которые купили, и с 20ю, которые НЕ купили. И задать им вопросы, что, по их мнению, сыграло в вашу или не в вашу пользу, что их побудило или остановило от покупки.
Далее вся эта информация аккумулируется и описывается. Если вы сделаете хотя бы всё вышеописанное, то уже получите существенное повышение конверсий и объемов продаж.
Квантовый/революционный путь развития: Это чистое бизнес-творчество.
И лучше, если вы следуете при этом правилу Косенко: смотреть только на то, что может увеличить тебя в 1000 раз.
А конкретнее: собираете мозговой штурм на тему: «Как при текущих ресурсах мы можем сделать х1000 в продажах?»
И просто накидываете идей. Как правило, почти у каждой компании такие варианты есть, почти у каждого человека есть вариант, при котором он может увеличиться в 10-100-1000 раз за очень короткий промежуток времени. Проблема в том, что наше подсознание очень хорошо защищает нас от такого стресса, т.к. такой стресс может нас «убить», «порвать», повредить нам, и именно поэтому так тяжело увидеть эти возможности, хотя они у нас под носом.
Вам повезёт найти такую МП, которая сделает х1000, если вы соберёте на мозговой штурм людей, которые в 10-100 раз больше зарабатывают, чем вы.
Как их завлечь на такой штурм?) Уж потрудитесь придумать, не всё ведь готовое вам :).
Таким образом, я лично рекомендую Вам использовать оба варианта, первый для усиления того, что есть, и второй – для роста и развития, развития квантового.
И помните, чем короче тропа, тем больше она исхожена, тем меньше возле неё ягод.
Сегодня в рубрике #hh_фишка Артур Потемкин (vk.com/art_potemkin), продолжит отвечать на вопрос читателей: «Так что же такое модель продаж, и как её найти??».
Расскажу подробнее об эволюционном пути развития МП.
Чтобы оцифровать текущую модель, Вам нужно:
А) Начать продавать самим (чтобы понять, ЧТО ИМЕННО срабатывает при продаже, после каких слов клиент уже не отшивает вас, а сомневается, и после каких слов/действий уже не сомневается, а просит выставить счёт).
Б) Вы прослушиваете все успешные и НЕуспешные звонки/встречи ваших продажников и выявляете снова те самые точки, после которых всё меняется.
И, таким образом, выявляете твёрдые части текущей МП. Ведь если у вас сейчас всё хоть как-то худо-бедно продаётся, то «какая-то» МП у вас есть :)
Ещё 1 способ выявить ключевые точки – встретиться с 40 клиентами лично, с 20ю, которые купили, и с 20ю, которые НЕ купили. И задать им вопросы, что, по их мнению, сыграло в вашу или не в вашу пользу, что их побудило или остановило от покупки.
Далее вся эта информация аккумулируется и описывается. Если вы сделаете хотя бы всё вышеописанное, то уже получите существенное повышение конверсий и объемов продаж.
Квантовый/революционный путь развития: Это чистое бизнес-творчество.
И лучше, если вы следуете при этом правилу Косенко: смотреть только на то, что может увеличить тебя в 1000 раз.
А конкретнее: собираете мозговой штурм на тему: «Как при текущих ресурсах мы можем сделать х1000 в продажах?»
И просто накидываете идей. Как правило, почти у каждой компании такие варианты есть, почти у каждого человека есть вариант, при котором он может увеличиться в 10-100-1000 раз за очень короткий промежуток времени. Проблема в том, что наше подсознание очень хорошо защищает нас от такого стресса, т.к. такой стресс может нас «убить», «порвать», повредить нам, и именно поэтому так тяжело увидеть эти возможности, хотя они у нас под носом.
Вам повезёт найти такую МП, которая сделает х1000, если вы соберёте на мозговой штурм людей, которые в 10-100 раз больше зарабатывают, чем вы.
Как их завлечь на такой штурм?) Уж потрудитесь придумать, не всё ведь готовое вам :).
Таким образом, я лично рекомендую Вам использовать оба варианта, первый для усиления того, что есть, и второй – для роста и развития, развития квантового.
И помните, чем короче тропа, тем больше она исхожена, тем меньше возле неё ягод.
Фишка №34. Как победить текучесть в удалённых отделах продаж? Причины.
Сегодня Артур Потемкин (vk.com/art_potemkin) расскажет нам о причинах текучки в удаленных отделах продаж. Передаем слово.
Текучесть в удалённых отделах (не только продаж) обусловлена рядом факторов. В недавней консультации мы глубоко затронули этот вопрос, и я решил превратить это в #hh_фишка. В этом посте мы рассмотрим, на мой взгляд, самые глубокие и истинные причины, а в следующем – решения по каждой из них.
Причина первая:
Нет живой коммуникации с коллегами, руководством. Человек чувствует себя одиноко.
Человек в такой ситуации, зачастую неосознанно, будет искать то место, где он почувствует эту групповую динамику, где он почувствует себя реальной частью коллектива, а не шестерёнкой в механизме.
Причина вторая:
Всё, что даёт компания – это оплата труда, и то, небольшая и зачастую с задержками. Человек не получает ни обратной связи, ни «плюшек», он просто тупо работает. Мотивация в этом случае сгорает за очень быстрое время.
А мотивация – это как бензин в баке автомобиля, если его не подливать, автомобиль перестаёт ехать.
Причина третья:
Сложный продукт, сложная модель продаж, сложно дать результат. Это самое грустное, когда модель продаж компании настолько не проработана, что вся продажа зависит от личностных качеств сотрудника. И в этом случае за большие усилия человек получает маленький результат. Ну конечно, он несколько раз попробует копать асфальт чайной ложкой, быстро всё поймёт и уходит.
Причина четвёртая:
Отсутствие мотивации, чтобы оставаться именно в этой компании, есть куча других мест, где вроде бы как лучше. Ни оформления, ни оклада нигде нет, а значит он никому и ничего не должен, хочет – меняет.
Как мне видится, это главные причины смены мест работы удалённых сотрудников. В следующей фишке мы рассмотрим варианты устранения каждой из причин.
Сегодня Артур Потемкин (vk.com/art_potemkin) расскажет нам о причинах текучки в удаленных отделах продаж. Передаем слово.
Текучесть в удалённых отделах (не только продаж) обусловлена рядом факторов. В недавней консультации мы глубоко затронули этот вопрос, и я решил превратить это в #hh_фишка. В этом посте мы рассмотрим, на мой взгляд, самые глубокие и истинные причины, а в следующем – решения по каждой из них.
Причина первая:
Нет живой коммуникации с коллегами, руководством. Человек чувствует себя одиноко.
Человек в такой ситуации, зачастую неосознанно, будет искать то место, где он почувствует эту групповую динамику, где он почувствует себя реальной частью коллектива, а не шестерёнкой в механизме.
Причина вторая:
Всё, что даёт компания – это оплата труда, и то, небольшая и зачастую с задержками. Человек не получает ни обратной связи, ни «плюшек», он просто тупо работает. Мотивация в этом случае сгорает за очень быстрое время.
А мотивация – это как бензин в баке автомобиля, если его не подливать, автомобиль перестаёт ехать.
Причина третья:
Сложный продукт, сложная модель продаж, сложно дать результат. Это самое грустное, когда модель продаж компании настолько не проработана, что вся продажа зависит от личностных качеств сотрудника. И в этом случае за большие усилия человек получает маленький результат. Ну конечно, он несколько раз попробует копать асфальт чайной ложкой, быстро всё поймёт и уходит.
Причина четвёртая:
Отсутствие мотивации, чтобы оставаться именно в этой компании, есть куча других мест, где вроде бы как лучше. Ни оформления, ни оклада нигде нет, а значит он никому и ничего не должен, хочет – меняет.
Как мне видится, это главные причины смены мест работы удалённых сотрудников. В следующей фишке мы рассмотрим варианты устранения каждой из причин.
Фишка №34. Как победить текучесть в удалённых отделах продаж? Решение 1.
Для многих из Вас, тема текучки удаленных сотрудников оказалась актуальной. Поэтому мы попросили Артура Потемкина (vk.com/art_potemkin) в рубрике #hh_фишка дать Вам развернутый ответ о решениях данной проблемы. И он подготовил для Вас серию таких фишек.
В предыдущей фишке мы рассмотрели причины текучки удалённых сотрудников. Теперь разберём решения для каждой из них.
Решение проблемы чувства одиночества, отсутствия групповой динамики у сотрудника:
Чтобы сотрудник почувствовал себя в коллективе, ему нужно дать сообщество (можно создать его в соц.сети). Ему нужно дать общение с другими сотрудниками. Например, наставничество. А наставничество может быть ведь не только по работе – а и в любом другом вопросе, в котором многие из сотрудников являются просвещёнными, а другие – хотят просветиться. Например, вязание, готовка, личностный рост и т.д.
Так же в сообществе сотрудники могут ежедневно выкладывать посты. Например, у MirusDesk сотрудники каждый день пишут «Инсайт дня» в их закрытой группе, где все друг друга читают и видно кто, чем живёт – и всё это в рамках одной компании.
Создать такую систему, в которой у сотрудников будет хороший повод друг с другом общаться на формальные и неформальные темы. Каждый день.
Например, организовать кружки по интересам: охота и рыбалка, компьютеры и IT, кройка и шитьё. Ведь люди, работающие из дома (или просто удалённо), зачастую много чем интересуются!
Создать конкурсы, персональные соревнования, а так же групповые (например, по созданию лучшей системы обучения, на их взгляд).
Это всё обусловит и групповую динамику, и принадлежность к группе, и общение в коллективе, которого так не хватает многим удалённым сотрудникам.
Предложенные выше решения являются лишь примером того, как можно устранить причину текучести удалёнщиков.
А ещё, как вы думаете, применимо ли это к offline компаниям? ;)
Для многих из Вас, тема текучки удаленных сотрудников оказалась актуальной. Поэтому мы попросили Артура Потемкина (vk.com/art_potemkin) в рубрике #hh_фишка дать Вам развернутый ответ о решениях данной проблемы. И он подготовил для Вас серию таких фишек.
В предыдущей фишке мы рассмотрели причины текучки удалённых сотрудников. Теперь разберём решения для каждой из них.
Решение проблемы чувства одиночества, отсутствия групповой динамики у сотрудника:
Чтобы сотрудник почувствовал себя в коллективе, ему нужно дать сообщество (можно создать его в соц.сети). Ему нужно дать общение с другими сотрудниками. Например, наставничество. А наставничество может быть ведь не только по работе – а и в любом другом вопросе, в котором многие из сотрудников являются просвещёнными, а другие – хотят просветиться. Например, вязание, готовка, личностный рост и т.д.
Так же в сообществе сотрудники могут ежедневно выкладывать посты. Например, у MirusDesk сотрудники каждый день пишут «Инсайт дня» в их закрытой группе, где все друг друга читают и видно кто, чем живёт – и всё это в рамках одной компании.
Создать такую систему, в которой у сотрудников будет хороший повод друг с другом общаться на формальные и неформальные темы. Каждый день.
Например, организовать кружки по интересам: охота и рыбалка, компьютеры и IT, кройка и шитьё. Ведь люди, работающие из дома (или просто удалённо), зачастую много чем интересуются!
Создать конкурсы, персональные соревнования, а так же групповые (например, по созданию лучшей системы обучения, на их взгляд).
Это всё обусловит и групповую динамику, и принадлежность к группе, и общение в коллективе, которого так не хватает многим удалённым сотрудникам.
Предложенные выше решения являются лишь примером того, как можно устранить причину текучести удалёнщиков.
А ещё, как вы думаете, применимо ли это к offline компаниям? ;)
Фишка №34. Как победить текучесть в удалённых отделах продаж? Решение 2.
Сегодня Артур Потемкин (vk.com/art_potemkin) даст решение второй причины текучки удаленных сотрудников. Если вы еще не видели предыдущие посты, обязательно прочтите их в #hh_фишка, чтобы быть в контексте написанного. Передаем ему слово.
Вопрос мотивации особенно остро стоит в теме удалённых сотрудников, когда ты не видишь их вживую каждый день, не видишь, в каком настроении они приходят, чем живут. И в 95% удалённых отделов мотивация выстроена примерно никак. Есть з/п и всё на этом. Потому и уходят, что сгорает топливо и не доливается.
Какое решение?
Здесь всё точно так же, как с офф-лайн отделами – нужно добавлять плюшки. Например, периодически устраивать соревнования с призами, которые человек может получить у себя в локации. Например, сертификат в СПА, или билеты в кино (везде ведь это есть?))
Кроме соревновательной части нужно внедрять хвалительную часть. Выдавать (хоть и виртуальные) знаки отличия, какие-нибудь наклейки на аватарку и пр., чтобы все коллеги знали, что этот сотрудник – крут и отличился.
Внедрить систему коучинга в компании, при которой каждый сотрудник достигает с помощью компании своих целей (см. фишку «ядерное мотивационное оружие»).
Вводить внутреннюю игровую валюту и игровые механики для сотрудников.
В общем, всё точно так же, как в лучших оффлайн компаниях, т.к. вопрос банальной мотивации и мотивационных схем наиболее остро проявлен в удалённых отделах. А продажи – очень энергозатратная деятельность и для неё нужно много мотивационного «бензина», поэтому придётся заморочиться с этим вопросом, если хотите кардинально снизить текучесть.
Сегодня Артур Потемкин (vk.com/art_potemkin) даст решение второй причины текучки удаленных сотрудников. Если вы еще не видели предыдущие посты, обязательно прочтите их в #hh_фишка, чтобы быть в контексте написанного. Передаем ему слово.
Вопрос мотивации особенно остро стоит в теме удалённых сотрудников, когда ты не видишь их вживую каждый день, не видишь, в каком настроении они приходят, чем живут. И в 95% удалённых отделов мотивация выстроена примерно никак. Есть з/п и всё на этом. Потому и уходят, что сгорает топливо и не доливается.
Какое решение?
Здесь всё точно так же, как с офф-лайн отделами – нужно добавлять плюшки. Например, периодически устраивать соревнования с призами, которые человек может получить у себя в локации. Например, сертификат в СПА, или билеты в кино (везде ведь это есть?))
Кроме соревновательной части нужно внедрять хвалительную часть. Выдавать (хоть и виртуальные) знаки отличия, какие-нибудь наклейки на аватарку и пр., чтобы все коллеги знали, что этот сотрудник – крут и отличился.
Внедрить систему коучинга в компании, при которой каждый сотрудник достигает с помощью компании своих целей (см. фишку «ядерное мотивационное оружие»).
Вводить внутреннюю игровую валюту и игровые механики для сотрудников.
В общем, всё точно так же, как в лучших оффлайн компаниях, т.к. вопрос банальной мотивации и мотивационных схем наиболее остро проявлен в удалённых отделах. А продажи – очень энергозатратная деятельность и для неё нужно много мотивационного «бензина», поэтому придётся заморочиться с этим вопросом, если хотите кардинально снизить текучесть.
Фишка №34. Как победить текучесть в удалённых отделах продаж? Решение 3.
Артур Потемкин (vk.com/art_potemkin) даст нам сегодня решение третьей проблемы текучки в удаленных отделах продаж. Если вы еще не видели предыдущие посты, обязательно прочтите их в #hh_фишка, чтобы быть в контексте написанного. Передаем ему слово.
В качестве третьей проблемы текучести кадров на удалёнке мы определили «сложный продукт, длинное обучение».
Первое, о чём важно сказать в этом случае – это что обучение нового сотрудника должно идти максимум 3 дня. В идеале, если обучение 1 день.
«У нас сложный продукт, как мы можем обучить человека за 3 дня??» - спросите вы.
А вот как:
1. Любое сложное обучение можно разбить на этапы и сделать так, чтобы сотрудник после очень короткого обучения уже начал выполнять рабочие задачи, и параллельно его обучать.
2. Технологии обучения. Забудьте про текстовую информацию в системе обучения. Используйте мнемонические техники, майнд-карты, анимированные блок-схемы в виде инфографики, видео, аудио, и списки вопросов (отдельная технология обучения).
Из практики – правильно оформленная система обучения может сократить срок обучения сотрудника с 2 рабочих дней до 20 минут (реальный кейс из моей практики).
Поэтому стоит один раз уделить очень пристальное внимание технологиям и вообще всей системе обучения и упростить её до такого, чтобы даже 5летний ребёнок смог её освоить за 1-2 дня.
И вот тогда никакой сложный продукт не увеличит показатели текучести в вашем удалённом отделе продаж.
П.С. В одной из следующих фишек мы рассмотрим вопрос технологий и систем обучения отдельно и чуть более подробно.
Артур Потемкин (vk.com/art_potemkin) даст нам сегодня решение третьей проблемы текучки в удаленных отделах продаж. Если вы еще не видели предыдущие посты, обязательно прочтите их в #hh_фишка, чтобы быть в контексте написанного. Передаем ему слово.
В качестве третьей проблемы текучести кадров на удалёнке мы определили «сложный продукт, длинное обучение».
Первое, о чём важно сказать в этом случае – это что обучение нового сотрудника должно идти максимум 3 дня. В идеале, если обучение 1 день.
«У нас сложный продукт, как мы можем обучить человека за 3 дня??» - спросите вы.
А вот как:
1. Любое сложное обучение можно разбить на этапы и сделать так, чтобы сотрудник после очень короткого обучения уже начал выполнять рабочие задачи, и параллельно его обучать.
2. Технологии обучения. Забудьте про текстовую информацию в системе обучения. Используйте мнемонические техники, майнд-карты, анимированные блок-схемы в виде инфографики, видео, аудио, и списки вопросов (отдельная технология обучения).
Из практики – правильно оформленная система обучения может сократить срок обучения сотрудника с 2 рабочих дней до 20 минут (реальный кейс из моей практики).
Поэтому стоит один раз уделить очень пристальное внимание технологиям и вообще всей системе обучения и упростить её до такого, чтобы даже 5летний ребёнок смог её освоить за 1-2 дня.
И вот тогда никакой сложный продукт не увеличит показатели текучести в вашем удалённом отделе продаж.
П.С. В одной из следующих фишек мы рассмотрим вопрос технологий и систем обучения отдельно и чуть более подробно.