Всякий раз, когда читаю канал @smmlife, вспоминаю известную фразу: "Кто владеет информацией, тот владеет миром". Власти над миром авторы не обещают, но всегда помогают оставаться в курсе главных событий сферы SMM. Краткая, умелая и своевременная подача новостей, кейсов и другой полезной информации - это достойно уважения! Рекомендую заглянуть!
Многие работодатели уверены в том, что повысить эффективность работников можно, пообещав выплатить еще больше денег. Однако на первом месте у сотрудников чаще оказываются команда и коллектив, в которых комфортно находиться. Специалисты hr-portal.ru рассказали нашему каналу о том, что #hh_мотивация персонала порой заключается не только в денежном вознаграждении.
“Существует несколько групп средств, которые помогут воздействовать на мотивацию персонала.
- Организация работы.
Сотрудник должен ощущать значимость своей роли в компании. Работнику важно предоставить самостоятельность в принятии решений, которые касаются именно его сферы деятельности.
- Индивидуальный подход.
Если руководитель проанализирует потребности сотрудника, то он сможет выстроить максимально приближенную к его идеалам систему мотивации.
- Моральное стимулирование.
Персонал могут мотивировать и нематериальные факторы; благодарность, фото на доске почета, грамота, подарок лучшему сотруднику по итогам года.
- Контроль и оценка результатов работы.
Методы контроля за работой сотрудников должны быть разнообразны, а оценка результатов должна осуществляться с учетом индивидуальных особенностей работника.
- Постановка целей.
Перед сотрудником нужно ставить четкие задачи, при этом указывать количество времени на их решение.
- Обстановка в коллективе.
Важно выстроить систему приоритетов и ценностей, которая реально будет действовать на практике.
Кроме того, важно в системе нематериальной мотивации постоянно обращаться к наиболее значимым для сотрудника ценностям. Ими являются: финансовое благополучие, карьерные перспективы, самоуважение.”
Многие работодатели уверены в том, что повысить эффективность работников можно, пообещав выплатить еще больше денег. Однако на первом месте у сотрудников чаще оказываются команда и коллектив, в которых комфортно находиться. Специалисты hr-portal.ru рассказали нашему каналу о том, что #hh_мотивация персонала порой заключается не только в денежном вознаграждении.
“Существует несколько групп средств, которые помогут воздействовать на мотивацию персонала.
- Организация работы.
Сотрудник должен ощущать значимость своей роли в компании. Работнику важно предоставить самостоятельность в принятии решений, которые касаются именно его сферы деятельности.
- Индивидуальный подход.
Если руководитель проанализирует потребности сотрудника, то он сможет выстроить максимально приближенную к его идеалам систему мотивации.
- Моральное стимулирование.
Персонал могут мотивировать и нематериальные факторы; благодарность, фото на доске почета, грамота, подарок лучшему сотруднику по итогам года.
- Контроль и оценка результатов работы.
Методы контроля за работой сотрудников должны быть разнообразны, а оценка результатов должна осуществляться с учетом индивидуальных особенностей работника.
- Постановка целей.
Перед сотрудником нужно ставить четкие задачи, при этом указывать количество времени на их решение.
- Обстановка в коллективе.
Важно выстроить систему приоритетов и ценностей, которая реально будет действовать на практике.
Кроме того, важно в системе нематериальной мотивации постоянно обращаться к наиболее значимым для сотрудника ценностям. Ими являются: финансовое благополучие, карьерные перспективы, самоуважение.”
Возникала ли у вас ситуация, что вам нужно поручить сотруднику задачу, которая не входит в его прямые обязанности, либо а она не особо вдохновляющая, но выполнить ее надо быстро и качественно? Какова она, #hh_мотивация персонала?
О нескольких способах незаметного управления сотрудниками нашему каналу рассказала Марина Киреева (vk.com/piramidada) - профи из кадрового центра «Пирамида-Да».
“Незадолго до того, как вы поставите задачу, сделайте подчиненному небольшую поблажку, уступку в каком-либо деле. Например, сотруднику нужно уйти с работы на час пораньше? Отпустите его!
Начните разговор с подчиненным не с обсуждения задачи, а с комплиментов либо похвалы. Это удовлетворит важнейшую психологическую потребность человека – потребность в положительных эмоциях!
Чтобы не опуститься до банальной лести, рекомендую в качестве комплиментов использовать факты, это делает комплимент более убедительным и представляет вашего сотрудника в более выгодном свете.
Бросьте вызов! Вовлекайте сотрудника в обсуждение, бросайте вызов азартному и амбициозному сотруднику.
Этот прием очень хорошо работает при постановке трудной задачи. Но, вызов предлагаю делать без эмоционально-негативной окраски, такой как «Есть сомнения, что у тебя получится, проверим на что ты способен».
Лучше вкладывать позитивный смысл, например: «Нам сверху спустили задачу, пока не знаю, как к ней подступиться! Очень непростая задача…но я вспомнила о тебе, кто же, если не ты».
Безусловно, при выборе того или иного приема необходимо учитывать особенности характера человека, ведь мы все с вами разные и к каждому нужен индивидуальный подход!”
О нескольких способах незаметного управления сотрудниками нашему каналу рассказала Марина Киреева (vk.com/piramidada) - профи из кадрового центра «Пирамида-Да».
“Незадолго до того, как вы поставите задачу, сделайте подчиненному небольшую поблажку, уступку в каком-либо деле. Например, сотруднику нужно уйти с работы на час пораньше? Отпустите его!
Начните разговор с подчиненным не с обсуждения задачи, а с комплиментов либо похвалы. Это удовлетворит важнейшую психологическую потребность человека – потребность в положительных эмоциях!
Чтобы не опуститься до банальной лести, рекомендую в качестве комплиментов использовать факты, это делает комплимент более убедительным и представляет вашего сотрудника в более выгодном свете.
Бросьте вызов! Вовлекайте сотрудника в обсуждение, бросайте вызов азартному и амбициозному сотруднику.
Этот прием очень хорошо работает при постановке трудной задачи. Но, вызов предлагаю делать без эмоционально-негативной окраски, такой как «Есть сомнения, что у тебя получится, проверим на что ты способен».
Лучше вкладывать позитивный смысл, например: «Нам сверху спустили задачу, пока не знаю, как к ней подступиться! Очень непростая задача…но я вспомнила о тебе, кто же, если не ты».
Безусловно, при выборе того или иного приема необходимо учитывать особенности характера человека, ведь мы все с вами разные и к каждому нужен индивидуальный подход!”
#hh_мотивация - одна из главных движущих сил бизнеса на пути к успеху. О том какие приемы применяют известные бренды нашему каналу рассказал опытный специалист кадрового сопровождения Артур Федоренко (vk.com/volumee).
“В Facebook есть правило: размещать посты о достижениях своей команды по итогам каждого дня. Раз в неделю основатель и СЕО компании Марк Цукерберг объявляет имена лучших. Победителям в единственной номинации «починка недели» дарят билеты на бейсбольный матч или концерт известной группы.
А вот оплаченный ужин или боулинг, как принято у нас, в Facebook никого не удивит, поскольку на территории компании расположены бесплатные рестораны, кафе, есть прокат велосипедов и мотоциклов и пр.
В компании Zappos, занимающейся онлайн-продажей обуви, каждый сотрудник имеет право раз в месяц вручить коллеге 50 виртуальных долларов за хороший поступок, внимательное отношение, дружелюбие и пр. Если человек никому не отдал деньги, они сгорают. В конце года компания выдает каждому сотруднику накопленную им сумму настоящими долларами.
В американском отеле Bellagio Hotel, который считается одним из самых лучших в мире, где 4 тыс. номеров и 62 тыс. сотрудников, действует система, похожая на ту, что есть в компании Zappos. Каждый день коллеги могут начислить друг другу определенное количество поинтов за быструю работу, внимательное отношение к персоналу и пр.
Однако вознаграждение выдается не деньгами, а призами, которые выбрали сами сотрудники общим голосованием на сайте. Работник может обменять свои поинты на приз сразу же, как только накопит нужную сумму.
Призом может стать дополнительная неделя отпуска, билеты на концерт или в театр, модные канцелярские принадлежности и др. Например, на неделю дополнительного отпуска пойнты придется копить целый год, а блокнот Moleskin можно получить довольно быстро.
Согласитесь, довольно интересные и современные способы мотивации персонала, причем внедрить их можно в любом бизнесе.”
“В Facebook есть правило: размещать посты о достижениях своей команды по итогам каждого дня. Раз в неделю основатель и СЕО компании Марк Цукерберг объявляет имена лучших. Победителям в единственной номинации «починка недели» дарят билеты на бейсбольный матч или концерт известной группы.
А вот оплаченный ужин или боулинг, как принято у нас, в Facebook никого не удивит, поскольку на территории компании расположены бесплатные рестораны, кафе, есть прокат велосипедов и мотоциклов и пр.
В компании Zappos, занимающейся онлайн-продажей обуви, каждый сотрудник имеет право раз в месяц вручить коллеге 50 виртуальных долларов за хороший поступок, внимательное отношение, дружелюбие и пр. Если человек никому не отдал деньги, они сгорают. В конце года компания выдает каждому сотруднику накопленную им сумму настоящими долларами.
В американском отеле Bellagio Hotel, который считается одним из самых лучших в мире, где 4 тыс. номеров и 62 тыс. сотрудников, действует система, похожая на ту, что есть в компании Zappos. Каждый день коллеги могут начислить друг другу определенное количество поинтов за быструю работу, внимательное отношение к персоналу и пр.
Однако вознаграждение выдается не деньгами, а призами, которые выбрали сами сотрудники общим голосованием на сайте. Работник может обменять свои поинты на приз сразу же, как только накопит нужную сумму.
Призом может стать дополнительная неделя отпуска, билеты на концерт или в театр, модные канцелярские принадлежности и др. Например, на неделю дополнительного отпуска пойнты придется копить целый год, а блокнот Moleskin можно получить довольно быстро.
Согласитесь, довольно интересные и современные способы мотивации персонала, причем внедрить их можно в любом бизнесе.”
Я уже говорил о том, что мотивация сотрудников может быть не только материальной. Предлагаю рассмотреть подобные ситуации на конкретных примерах в рубрике #hh_мотивация.
Считаю, что только руководитель может мотивировать или демотивировать сотрудников без дополнительного денежного вознаграждения. При этом действия руководителя напрямую зависят от того, в какой ситуации оказался он сам.
Ситуация 1.
Руководитель получает готовый отдел. Ему надо сделать так, чтобы сотрудники его самого лояльно приняли и начали успешно работать под его чутким руководством.
Ситуация 2.
Руководитель управляет какое-то время отделом, но сотрудники перестают подчиняться.Считают, что за все неудачи должен отвечать сам руководитель, а успехи приносят только они.
Ситуация 3.
Руководитель подбирает сотрудников отдела продаж «с нуля».
Ситуация 4.
Руководитель уже управляет отделом продаж какое-то время, но началась некоторая стагнация ― все привычно и уже неинтересно.
Ситуация 5.
Руководитель уже управляет отделом продаж какое-то время, но начались конфликты между сотрудниками. Руководителя дергают для их решения и пытаются делать ответственным за результаты.
Первый вариант ― руководителю запрещают кого-либо увольнять и менять принятую до него систему материальной мотивации.
Второй вариант ― руководитель действует по своему усмотрению, лишь бы продажи повысились, но изменение системы материальной мотивации ему придется все равно длительно согласовывать.
Единственный рычаг воздействия ― нематериальная мотивация, которую руководителю надо уметь выстраивать.”
Считаю, что только руководитель может мотивировать или демотивировать сотрудников без дополнительного денежного вознаграждения. При этом действия руководителя напрямую зависят от того, в какой ситуации оказался он сам.
Ситуация 1.
Руководитель получает готовый отдел. Ему надо сделать так, чтобы сотрудники его самого лояльно приняли и начали успешно работать под его чутким руководством.
Ситуация 2.
Руководитель управляет какое-то время отделом, но сотрудники перестают подчиняться.Считают, что за все неудачи должен отвечать сам руководитель, а успехи приносят только они.
Ситуация 3.
Руководитель подбирает сотрудников отдела продаж «с нуля».
Ситуация 4.
Руководитель уже управляет отделом продаж какое-то время, но началась некоторая стагнация ― все привычно и уже неинтересно.
Ситуация 5.
Руководитель уже управляет отделом продаж какое-то время, но начались конфликты между сотрудниками. Руководителя дергают для их решения и пытаются делать ответственным за результаты.
Первый вариант ― руководителю запрещают кого-либо увольнять и менять принятую до него систему материальной мотивации.
Второй вариант ― руководитель действует по своему усмотрению, лишь бы продажи повысились, но изменение системы материальной мотивации ему придется все равно длительно согласовывать.
Единственный рычаг воздействия ― нематериальная мотивация, которую руководителю надо уметь выстраивать.”
В некоторых ситуациях невозможно обойтись без дисциплинарных взысканий. Но нужно помнить, что некоторые воздействия на сотрудников оказывают противоположный эффект: вместо того, чтобы стимулировать работника, наказание демотивирует и вызывает что угодно кроме желания работать лучше.
На примере принципов "горячего утюга" в рубрике #hh_мотивация об этом рассказала Екатерина Евсеева (vk.com/id19771814), знаток по подбору персонала.
“1. Жар, исходящий от утюга, предупреждает, что вы можете обжечься, если дотронетесь до него.
Руководитель должен убедиться, что работники знают и понимают установленные правила поведения и требования к работе.
2. Горячий утюг немедленно обжигает всякого, кто дотронется до него.
Руководитель должен осуществлять дисциплинарные воздействия сразу после того, как произошло нарушение.
3. Горячий утюг всегда обжигает тех, кто дотрагивается до него. Руководитель должен быть последовательным в дисциплинарных наказаниях за сходные нарушения.
4. Горячий утюг не ранит личности и не наносит ущерба самоуважению человека.
Руководитель оценивает поступки, а не личность сотрудника. Он исправляет проблему, а не человека. И обсуждение проступка должно быть сосредоточено на проблеме. Как можно исправить положение? Как сделать работу лучше? Какие у сотрудника есть точки роста? При этом выговор в присутствии коллег допустим только в крайних случаях.
5. Утюг обжигает каждого.
Руководитель должен быть справедливым при назначении наказания. У него не должно быть любимчиков.
6. Человек, обжегшись один раз, стремится избегать таких ситуаций в будущем.
Дисциплинарные воздействия задают рамки приемлемого поведения и направлены на то, чтобы нарушения не повторялись.”
На примере принципов "горячего утюга" в рубрике #hh_мотивация об этом рассказала Екатерина Евсеева (vk.com/id19771814), знаток по подбору персонала.
“1. Жар, исходящий от утюга, предупреждает, что вы можете обжечься, если дотронетесь до него.
Руководитель должен убедиться, что работники знают и понимают установленные правила поведения и требования к работе.
2. Горячий утюг немедленно обжигает всякого, кто дотронется до него.
Руководитель должен осуществлять дисциплинарные воздействия сразу после того, как произошло нарушение.
3. Горячий утюг всегда обжигает тех, кто дотрагивается до него. Руководитель должен быть последовательным в дисциплинарных наказаниях за сходные нарушения.
4. Горячий утюг не ранит личности и не наносит ущерба самоуважению человека.
Руководитель оценивает поступки, а не личность сотрудника. Он исправляет проблему, а не человека. И обсуждение проступка должно быть сосредоточено на проблеме. Как можно исправить положение? Как сделать работу лучше? Какие у сотрудника есть точки роста? При этом выговор в присутствии коллег допустим только в крайних случаях.
5. Утюг обжигает каждого.
Руководитель должен быть справедливым при назначении наказания. У него не должно быть любимчиков.
6. Человек, обжегшись один раз, стремится избегать таких ситуаций в будущем.
Дисциплинарные воздействия задают рамки приемлемого поведения и направлены на то, чтобы нарушения не повторялись.”
Еще недавно вопрос о необходимости особого профессионального подхода к представителям различных поколений не стоял так остро. Он возник, когда на рынок труда вышли молодые специалисты. Было замечено, что они заметно отличаются от других сотрудников.
В рубрике #hh_мотивация расскажу, какими ценностями наделено каждое из поколений. Ведь это может стать прямой подсказкой в выборе мотивирующих воздействий со стороны руководителя.
Как правило, выделяют шесть временных периодов, которые в свое время оказали влияние на мировоззрение людей. Я упомяну только самые актуальные на сегодняшний день.
-Поколение беби-бумеров (1943–1963 г. р.).
Ценности: оптимизм, заинтересованность в вознаграждении, командный дух, культ молодости, здоровье, преданность, уважение к должности и статусу.
- Поколение Х (1963–1984 г. р.).
Ценности: готовность к изменениям, возможность выбора, техническая грамотность, индивидуализм, стремление учиться в течение всей жизни, прагматизм, надежда на себя, равноправие полов.
- Поколение Y (1984–2000 г. р.).
Ценности: уверенность в себе, разнообразие, немедленное вознаграждение, гражданский долг, наивность, баланс между личной жизнью и трудовой деятельностью, возможность работы в команде, использование современных технических средств.
- Поколение Z (2000–2020 г. р.).
Ценности: Агрессивность, конфликтность, виртуальная коммуникация, гиперактивность, потребность в новизне, «клиповое мышление», инфантильность.
Люди, которые родились на стыке поколений (плюс-минус три года от граничных дат), относятся к так называемому эхо-поколению. Они обладают ценностями и той, и другой группы.
В рубрике #hh_мотивация расскажу, какими ценностями наделено каждое из поколений. Ведь это может стать прямой подсказкой в выборе мотивирующих воздействий со стороны руководителя.
Как правило, выделяют шесть временных периодов, которые в свое время оказали влияние на мировоззрение людей. Я упомяну только самые актуальные на сегодняшний день.
-Поколение беби-бумеров (1943–1963 г. р.).
Ценности: оптимизм, заинтересованность в вознаграждении, командный дух, культ молодости, здоровье, преданность, уважение к должности и статусу.
- Поколение Х (1963–1984 г. р.).
Ценности: готовность к изменениям, возможность выбора, техническая грамотность, индивидуализм, стремление учиться в течение всей жизни, прагматизм, надежда на себя, равноправие полов.
- Поколение Y (1984–2000 г. р.).
Ценности: уверенность в себе, разнообразие, немедленное вознаграждение, гражданский долг, наивность, баланс между личной жизнью и трудовой деятельностью, возможность работы в команде, использование современных технических средств.
- Поколение Z (2000–2020 г. р.).
Ценности: Агрессивность, конфликтность, виртуальная коммуникация, гиперактивность, потребность в новизне, «клиповое мышление», инфантильность.
Люди, которые родились на стыке поколений (плюс-минус три года от граничных дат), относятся к так называемому эхо-поколению. Они обладают ценностями и той, и другой группы.
За шесть лет существования бренда Pandora компания создала самую крупную розничную сеть салонов в мире. При этом, как и другие компании сферы торговли, она не раз сталкивалась с текучестью кадров. Сегодня в рубрике #hh_мотивация Екатерина Евсеева (vk.com/id19771814), знаток по подбору персонала поделилась информацией о том, как Pandora сумела изменить ситуацию и сохранить талантливый персонал.
Дело в том, что ежемесячно Pandora выбирает трех лучших продавцов в 16 территориальных группах сети. Победители получают в подарок ювелирное украшение, которое в качестве символа достижений идет в коллекцию сотрудника.
В рамках программы «Коллекция достижений» ювелирный бренд раз в квартал награждает не только своих продавцов, но и управляющих, которые выбираются в каждой группе магазинов сети.Они получают в подарок грамоты и сертификаты на посещение салонов красоты с большим набором услуг. Суммы одного сертификата достаточно, чтобы несколько раз в квартал посетить салон.
Логичным завершением цикла годовой программы «Коллекция достижений» является выбор лучших продавцов и управляющих. Их всегда ждут солидные призы. Так, за первое место полагается золотой браслет Pandora, а трем лучшим управленцам дарят путешествие в Таиланд, где победители могут не только насладиться заслуженным отдыхом, но и посетить ювелирное сердце Pandora — производственный комплекс в Гемополисе.
Имеется еще один инструмент программы «Коллекция достижений» — корпоративный символ. Это собирательный образ шмеля, жирафа и льва — «ШмелеЖирафоЛев», который символизирует корпоративные ценности бренда.
Лев — команда (pride), шмель — достижение результата (performance) и жираф — увлеченность (passion). Раз в месяц по показателям выполнения плана выбирается лучший магазин сети. Именно его витрину до следующего подведения итогов украшает символ.
В России программа «Коллекция достижений» всегда показывает хорошие результаты. При этом текучесть младшего персонала в Москве и Санкт-Петербурге удалось снизить со 110% до 60%, то есть, почти в два раза.
Дело в том, что ежемесячно Pandora выбирает трех лучших продавцов в 16 территориальных группах сети. Победители получают в подарок ювелирное украшение, которое в качестве символа достижений идет в коллекцию сотрудника.
В рамках программы «Коллекция достижений» ювелирный бренд раз в квартал награждает не только своих продавцов, но и управляющих, которые выбираются в каждой группе магазинов сети.Они получают в подарок грамоты и сертификаты на посещение салонов красоты с большим набором услуг. Суммы одного сертификата достаточно, чтобы несколько раз в квартал посетить салон.
Логичным завершением цикла годовой программы «Коллекция достижений» является выбор лучших продавцов и управляющих. Их всегда ждут солидные призы. Так, за первое место полагается золотой браслет Pandora, а трем лучшим управленцам дарят путешествие в Таиланд, где победители могут не только насладиться заслуженным отдыхом, но и посетить ювелирное сердце Pandora — производственный комплекс в Гемополисе.
Имеется еще один инструмент программы «Коллекция достижений» — корпоративный символ. Это собирательный образ шмеля, жирафа и льва — «ШмелеЖирафоЛев», который символизирует корпоративные ценности бренда.
Лев — команда (pride), шмель — достижение результата (performance) и жираф — увлеченность (passion). Раз в месяц по показателям выполнения плана выбирается лучший магазин сети. Именно его витрину до следующего подведения итогов украшает символ.
В России программа «Коллекция достижений» всегда показывает хорошие результаты. При этом текучесть младшего персонала в Москве и Санкт-Петербурге удалось снизить со 110% до 60%, то есть, почти в два раза.
Многие работодатели уверены в том, что повысить эффективность работников можно, пообещав выплатить еще больше денег. Однако на первом месте у сотрудников чаще оказываются команда и коллектив, в которых комфортно находиться. Специалисты hr-portal.ru рассказали нашему каналу о том, что #hh_мотивация персонала порой заключается не только в денежном вознаграждении.
“Существует несколько групп средств, которые помогут воздействовать на мотивацию персонала.
- Организация работы.
Сотрудник должен ощущать значимость своей роли в компании. Работнику важно предоставить самостоятельность в принятии решений, которые касаются именно его сферы деятельности.
- Индивидуальный подход.
Если руководитель проанализирует потребности сотрудника, то он сможет выстроить максимально приближенную к его идеалам систему мотивации.
- Моральное стимулирование.
Персонал могут мотивировать и нематериальные факторы; благодарность, фото на доске почета, грамота, подарок лучшему сотруднику по итогам года.
- Контроль и оценка результатов работы.
Методы контроля за работой сотрудников должны быть разнообразны, а оценка результатов должна осуществляться с учетом индивидуальных особенностей работника.
- Постановка целей.
Перед сотрудником нужно ставить четкие задачи, при этом указывать количество времени на их решение.
- Обстановка в коллективе.
Важно выстроить систему приоритетов и ценностей, которая реально будет действовать на практике.
Кроме того, важно в системе нематериальной мотивации постоянно обращаться к наиболее значимым для сотрудника ценностям. Ими являются: финансовое благополучие, карьерные перспективы, самоуважение.”
“Существует несколько групп средств, которые помогут воздействовать на мотивацию персонала.
- Организация работы.
Сотрудник должен ощущать значимость своей роли в компании. Работнику важно предоставить самостоятельность в принятии решений, которые касаются именно его сферы деятельности.
- Индивидуальный подход.
Если руководитель проанализирует потребности сотрудника, то он сможет выстроить максимально приближенную к его идеалам систему мотивации.
- Моральное стимулирование.
Персонал могут мотивировать и нематериальные факторы; благодарность, фото на доске почета, грамота, подарок лучшему сотруднику по итогам года.
- Контроль и оценка результатов работы.
Методы контроля за работой сотрудников должны быть разнообразны, а оценка результатов должна осуществляться с учетом индивидуальных особенностей работника.
- Постановка целей.
Перед сотрудником нужно ставить четкие задачи, при этом указывать количество времени на их решение.
- Обстановка в коллективе.
Важно выстроить систему приоритетов и ценностей, которая реально будет действовать на практике.
Кроме того, важно в системе нематериальной мотивации постоянно обращаться к наиболее значимым для сотрудника ценностям. Ими являются: финансовое благополучие, карьерные перспективы, самоуважение.”
#hh_мотивация - одна из главных движущих сил бизнеса на пути к успеху. О том какие приемы применяют известные бренды нашему каналу рассказал опытный специалист кадрового сопровождения Артур Федоренко (vk.com/volumee).
“В Facebook есть правило: размещать посты о достижениях своей команды по итогам каждого дня. Раз в неделю основатель и СЕО компании Марк Цукерберг объявляет имена лучших. Победителям в единственной номинации «починка недели» дарят билеты на бейсбольный матч или концерт известной группы.
А вот оплаченный ужин или боулинг, как принято у нас, в Facebook никого не удивит, поскольку на территории компании расположены бесплатные рестораны, кафе, есть прокат велосипедов и мотоциклов и пр.
В компании Zappos, занимающейся онлайн-продажей обуви, каждый сотрудник имеет право раз в месяц вручить коллеге 50 виртуальных долларов за хороший поступок, внимательное отношение, дружелюбие и пр. Если человек никому не отдал деньги, они сгорают. В конце года компания выдает каждому сотруднику накопленную им сумму настоящими долларами.
В американском отеле Bellagio Hotel, который считается одним из самых лучших в мире, где 4 тыс. номеров и 62 тыс. сотрудников, действует система, похожая на ту, что есть в компании Zappos. Каждый день коллеги могут начислить друг другу определенное количество поинтов за быструю работу, внимательное отношение к персоналу и пр.
Однако вознаграждение выдается не деньгами, а призами, которые выбрали сами сотрудники общим голосованием на сайте. Работник может обменять свои поинты на приз сразу же, как только накопит нужную сумму.
Призом может стать дополнительная неделя отпуска, билеты на концерт или в театр, модные канцелярские принадлежности и др. Например, на неделю дополнительного отпуска пойнты придется копить целый год, а блокнот Moleskin можно получить довольно быстро.
Согласитесь, довольно интересные и современные способы мотивации персонала, причем внедрить их можно в любом бизнесе.”
“В Facebook есть правило: размещать посты о достижениях своей команды по итогам каждого дня. Раз в неделю основатель и СЕО компании Марк Цукерберг объявляет имена лучших. Победителям в единственной номинации «починка недели» дарят билеты на бейсбольный матч или концерт известной группы.
А вот оплаченный ужин или боулинг, как принято у нас, в Facebook никого не удивит, поскольку на территории компании расположены бесплатные рестораны, кафе, есть прокат велосипедов и мотоциклов и пр.
В компании Zappos, занимающейся онлайн-продажей обуви, каждый сотрудник имеет право раз в месяц вручить коллеге 50 виртуальных долларов за хороший поступок, внимательное отношение, дружелюбие и пр. Если человек никому не отдал деньги, они сгорают. В конце года компания выдает каждому сотруднику накопленную им сумму настоящими долларами.
В американском отеле Bellagio Hotel, который считается одним из самых лучших в мире, где 4 тыс. номеров и 62 тыс. сотрудников, действует система, похожая на ту, что есть в компании Zappos. Каждый день коллеги могут начислить друг другу определенное количество поинтов за быструю работу, внимательное отношение к персоналу и пр.
Однако вознаграждение выдается не деньгами, а призами, которые выбрали сами сотрудники общим голосованием на сайте. Работник может обменять свои поинты на приз сразу же, как только накопит нужную сумму.
Призом может стать дополнительная неделя отпуска, билеты на концерт или в театр, модные канцелярские принадлежности и др. Например, на неделю дополнительного отпуска пойнты придется копить целый год, а блокнот Moleskin можно получить довольно быстро.
Согласитесь, довольно интересные и современные способы мотивации персонала, причем внедрить их можно в любом бизнесе.”
ВКонтакте
Arthur Fedorenko
Посмотрите его профиль ВКонтакте!
В некоторых ситуациях невозможно обойтись без дисциплинарных взысканий. Но нужно помнить, что некоторые воздействия на сотрудников оказывают противоположный эффект: вместо того, чтобы стимулировать работника, наказание демотивирует и вызывает что угодно кроме желания работать лучше.
На примере принципов "горячего утюга" в рубрике #hh_мотивация об этом рассказала Екатерина Евсеева (vk.com/id19771814), знаток по подбору персонала.
“1. Жар, исходящий от утюга, предупреждает, что вы можете обжечься, если дотронетесь до него.
Руководитель должен убедиться, что работники знают и понимают установленные правила поведения и требования к работе.
2. Горячий утюг немедленно обжигает всякого, кто дотронется до него.
Руководитель должен осуществлять дисциплинарные воздействия сразу после того, как произошло нарушение.
3. Горячий утюг всегда обжигает тех, кто дотрагивается до него. Руководитель должен быть последовательным в дисциплинарных наказаниях за сходные нарушения.
4. Горячий утюг не ранит личности и не наносит ущерба самоуважению человека.
Руководитель оценивает поступки, а не личность сотрудника. Он исправляет проблему, а не человека. И обсуждение проступка должно быть сосредоточено на проблеме. Как можно исправить положение? Как сделать работу лучше? Какие у сотрудника есть точки роста? При этом выговор в присутствии коллег допустим только в крайних случаях.
5. Утюг обжигает каждого.
Руководитель должен быть справедливым при назначении наказания. У него не должно быть любимчиков.
6. Человек, обжегшись один раз, стремится избегать таких ситуаций в будущем.
Дисциплинарные воздействия задают рамки приемлемого поведения и направлены на то, чтобы нарушения не повторялись.”
На примере принципов "горячего утюга" в рубрике #hh_мотивация об этом рассказала Екатерина Евсеева (vk.com/id19771814), знаток по подбору персонала.
“1. Жар, исходящий от утюга, предупреждает, что вы можете обжечься, если дотронетесь до него.
Руководитель должен убедиться, что работники знают и понимают установленные правила поведения и требования к работе.
2. Горячий утюг немедленно обжигает всякого, кто дотронется до него.
Руководитель должен осуществлять дисциплинарные воздействия сразу после того, как произошло нарушение.
3. Горячий утюг всегда обжигает тех, кто дотрагивается до него. Руководитель должен быть последовательным в дисциплинарных наказаниях за сходные нарушения.
4. Горячий утюг не ранит личности и не наносит ущерба самоуважению человека.
Руководитель оценивает поступки, а не личность сотрудника. Он исправляет проблему, а не человека. И обсуждение проступка должно быть сосредоточено на проблеме. Как можно исправить положение? Как сделать работу лучше? Какие у сотрудника есть точки роста? При этом выговор в присутствии коллег допустим только в крайних случаях.
5. Утюг обжигает каждого.
Руководитель должен быть справедливым при назначении наказания. У него не должно быть любимчиков.
6. Человек, обжегшись один раз, стремится избегать таких ситуаций в будущем.
Дисциплинарные воздействия задают рамки приемлемого поведения и направлены на то, чтобы нарушения не повторялись.”
ВКонтакте
Екатерина Нутрякова
Посмотрите ее профиль ВКонтакте!
Еще недавно вопрос о необходимости особого профессионального подхода к представителям различных поколений не стоял так остро. Он возник, когда на рынок труда вышли молодые специалисты. Было замечено, что они заметно отличаются от других сотрудников.
В рубрике #hh_мотивация расскажу, какими ценностями наделено каждое из поколений. Ведь это может стать прямой подсказкой в выборе мотивирующих воздействий со стороны руководителя.
Как правило, выделяют шесть временных периодов, которые в свое время оказали влияние на мировоззрение людей. Я упомяну только самые актуальные на сегодняшний день.
-Поколение беби-бумеров (1943–1963 г. р.).
Ценности: оптимизм, заинтересованность в вознаграждении, командный дух, культ молодости, здоровье, преданность, уважение к должности и статусу.
- Поколение Х (1963–1984 г. р.).
Ценности: готовность к изменениям, возможность выбора, техническая грамотность, индивидуализм, стремление учиться в течение всей жизни, прагматизм, надежда на себя, равноправие полов.
- Поколение Y (1984–2000 г. р.).
Ценности: уверенность в себе, разнообразие, немедленное вознаграждение, гражданский долг, наивность, баланс между личной жизнью и трудовой деятельностью, возможность работы в команде, использование современных технических средств.
- Поколение Z (2000–2020 г. р.).
Ценности: Агрессивность, конфликтность, виртуальная коммуникация, гиперактивность, потребность в новизне, «клиповое мышление», инфантильность.
Люди, которые родились на стыке поколений (плюс-минус три года от граничных дат), относятся к так называемому эхо-поколению. Они обладают ценностями и той, и другой группы.
В рубрике #hh_мотивация расскажу, какими ценностями наделено каждое из поколений. Ведь это может стать прямой подсказкой в выборе мотивирующих воздействий со стороны руководителя.
Как правило, выделяют шесть временных периодов, которые в свое время оказали влияние на мировоззрение людей. Я упомяну только самые актуальные на сегодняшний день.
-Поколение беби-бумеров (1943–1963 г. р.).
Ценности: оптимизм, заинтересованность в вознаграждении, командный дух, культ молодости, здоровье, преданность, уважение к должности и статусу.
- Поколение Х (1963–1984 г. р.).
Ценности: готовность к изменениям, возможность выбора, техническая грамотность, индивидуализм, стремление учиться в течение всей жизни, прагматизм, надежда на себя, равноправие полов.
- Поколение Y (1984–2000 г. р.).
Ценности: уверенность в себе, разнообразие, немедленное вознаграждение, гражданский долг, наивность, баланс между личной жизнью и трудовой деятельностью, возможность работы в команде, использование современных технических средств.
- Поколение Z (2000–2020 г. р.).
Ценности: Агрессивность, конфликтность, виртуальная коммуникация, гиперактивность, потребность в новизне, «клиповое мышление», инфантильность.
Люди, которые родились на стыке поколений (плюс-минус три года от граничных дат), относятся к так называемому эхо-поколению. Они обладают ценностями и той, и другой группы.
За шесть лет существования бренда Pandora компания создала самую крупную розничную сеть салонов в мире. При этом, как и другие компании сферы торговли, она не раз сталкивалась с текучестью кадров. Сегодня в рубрике #hh_мотивация Екатерина Евсеева (vk.com/id19771814), знаток по подбору персонала поделилась информацией о том, как Pandora сумела изменить ситуацию и сохранить талантливый персонал.
Дело в том, что ежемесячно Pandora выбирает трех лучших продавцов в 16 территориальных группах сети. Победители получают в подарок ювелирное украшение, которое в качестве символа достижений идет в коллекцию сотрудника.
В рамках программы «Коллекция достижений» ювелирный бренд раз в квартал награждает не только своих продавцов, но и управляющих, которые выбираются в каждой группе магазинов сети. Они получают в подарок грамоты и сертификаты на посещение салонов красоты с большим набором услуг. Суммы одного сертификата достаточно, чтобы несколько раз в квартал посетить салон.
Логичным завершением цикла годовой программы «Коллекция достижений» является выбор лучших продавцов и управляющих. Их всегда ждут солидные призы. Так, за первое место полагается золотой браслет Pandora, а трем лучшим управленцам дарят путешествие в Таиланд, где победители могут не только насладиться заслуженным отдыхом, но и посетить ювелирное сердце Pandora — производственный комплекс в Гемополисе.
Имеется еще один инструмент программы «Коллекция достижений» — корпоративный символ. Это собирательный образ шмеля, жирафа и льва — «ШмелеЖирафоЛев», который символизирует корпоративные ценности бренда.
Лев — команда (pride), шмель — достижение результата (performance) и жираф — увлеченность (passion). Раз в месяц по показателям выполнения плана выбирается лучший магазин сети. Именно его витрину до следующего подведения итогов украшает символ.
В России программа «Коллекция достижений» всегда показывает хорошие результаты. При этом текучесть младшего персонала в Москве и Санкт-Петербурге удалось снизить со 110% до 60%, то есть, почти в два раза.
Дело в том, что ежемесячно Pandora выбирает трех лучших продавцов в 16 территориальных группах сети. Победители получают в подарок ювелирное украшение, которое в качестве символа достижений идет в коллекцию сотрудника.
В рамках программы «Коллекция достижений» ювелирный бренд раз в квартал награждает не только своих продавцов, но и управляющих, которые выбираются в каждой группе магазинов сети. Они получают в подарок грамоты и сертификаты на посещение салонов красоты с большим набором услуг. Суммы одного сертификата достаточно, чтобы несколько раз в квартал посетить салон.
Логичным завершением цикла годовой программы «Коллекция достижений» является выбор лучших продавцов и управляющих. Их всегда ждут солидные призы. Так, за первое место полагается золотой браслет Pandora, а трем лучшим управленцам дарят путешествие в Таиланд, где победители могут не только насладиться заслуженным отдыхом, но и посетить ювелирное сердце Pandora — производственный комплекс в Гемополисе.
Имеется еще один инструмент программы «Коллекция достижений» — корпоративный символ. Это собирательный образ шмеля, жирафа и льва — «ШмелеЖирафоЛев», который символизирует корпоративные ценности бренда.
Лев — команда (pride), шмель — достижение результата (performance) и жираф — увлеченность (passion). Раз в месяц по показателям выполнения плана выбирается лучший магазин сети. Именно его витрину до следующего подведения итогов украшает символ.
В России программа «Коллекция достижений» всегда показывает хорошие результаты. При этом текучесть младшего персонала в Москве и Санкт-Петербурге удалось снизить со 110% до 60%, то есть, почти в два раза.
ВКонтакте
Екатерина Нутрякова
Посмотрите ее профиль ВКонтакте!