Часто новых сотрудников совершенно не пугают обязанности и даже сложные задачи, зато новое окружение - то, с чем точно придётся уживаться. Специалисты HR-mag.ru рассказали нашему каналу в рубрике #hh_адаптация о программе, позволяющей новым сотрудникам адаптироваться безболезненно.
Не редко для подобных случаев нужна целая система оказания помощи новым сотрудникам внутренними средствами — то есть с помощью коллег.
При этом никакого принуждения нет и быть не может, когда речь идёт о наставничестве. Если есть сотрудники, которые очень загружены работой над проектом, разумеется, поручать им адаптацию стажёров будет излишне.
Специалисты считают, что необходимо устанавливать также ряд правил. Например, какое время должен проработать сотрудник в компании, чтобы он мог стать наставником для новых членов команды. Обычно чем крупнее компания, тем больше времени требуется на то, чтобы понять, как работают в ней все механизмы.
Вовсе не обязательно, чтобы новый сотрудник получил наставника в лице коллеги из этого же отдела. Это поможет сфокусироваться в большей степени на социальном факторе, а не профессиональном. Миссия наставничества всё же в этом заключается.
В идеале наставник должен появиться с сотрудником в первый день в офисе, познакомить с коллегами, сводить на обеденный перерыв и обеспечить получение ответов на все интересующие вопросы. Но чтобы система работала, необходимо «наставнику» обо всём этом рассказать заранее и дать ему некий план работы с новым человеком — его задача быть рядом и не давать новому сотруднику или сотрудникам потеряться.
Конечно же познакомить наставника и нового коллегу надо до того, как они впервые встретятся в офисе. Так у них будет возможность сразу зададать волнующие их вопросы, да и просто перейти на другой этап знакомства.
Ну что ж, на мой взгляд это вполне реальная схема адаптации нового сотрудника в новом для него коллективе с наименьшим дискомфортом.
Не редко для подобных случаев нужна целая система оказания помощи новым сотрудникам внутренними средствами — то есть с помощью коллег.
При этом никакого принуждения нет и быть не может, когда речь идёт о наставничестве. Если есть сотрудники, которые очень загружены работой над проектом, разумеется, поручать им адаптацию стажёров будет излишне.
Специалисты считают, что необходимо устанавливать также ряд правил. Например, какое время должен проработать сотрудник в компании, чтобы он мог стать наставником для новых членов команды. Обычно чем крупнее компания, тем больше времени требуется на то, чтобы понять, как работают в ней все механизмы.
Вовсе не обязательно, чтобы новый сотрудник получил наставника в лице коллеги из этого же отдела. Это поможет сфокусироваться в большей степени на социальном факторе, а не профессиональном. Миссия наставничества всё же в этом заключается.
В идеале наставник должен появиться с сотрудником в первый день в офисе, познакомить с коллегами, сводить на обеденный перерыв и обеспечить получение ответов на все интересующие вопросы. Но чтобы система работала, необходимо «наставнику» обо всём этом рассказать заранее и дать ему некий план работы с новым человеком — его задача быть рядом и не давать новому сотруднику или сотрудникам потеряться.
Конечно же познакомить наставника и нового коллегу надо до того, как они впервые встретятся в офисе. Так у них будет возможность сразу зададать волнующие их вопросы, да и просто перейти на другой этап знакомства.
Ну что ж, на мой взгляд это вполне реальная схема адаптации нового сотрудника в новом для него коллективе с наименьшим дискомфортом.
Часто новых сотрудников совершенно не пугают обязанности и даже сложные задачи, зато новое окружение - то, с чем точно придётся уживаться. Специалисты HR-mag.ru рассказали нашему каналу в рубрике #hh_адаптация о программе, позволяющей новым сотрудникам адаптироваться безболезненно.
Не редко для подобных случаев нужна целая система оказания помощи новым сотрудникам внутренними средствами — то есть с помощью коллег.
При этом никакого принуждения нет и быть не может, когда речь идёт о наставничестве. Если есть сотрудники, которые очень загружены работой над проектом, разумеется, поручать им адаптацию стажёров будет излишне.
Специалисты считают, что необходимо устанавливать также ряд правил. Например, какое время должен проработать сотрудник в компании, чтобы он мог стать наставником для новых членов команды. Обычно чем крупнее компания, тем больше времени требуется на то, чтобы понять, как работают в ней все механизмы.
Вовсе не обязательно, чтобы новый сотрудник получил наставника в лице коллеги из этого же отдела. Это поможет сфокусироваться в большей степени на социальном факторе, а не профессиональном. Миссия наставничества всё же в этом заключается.
В идеале наставник должен появиться с сотрудником в первый день в офисе, познакомить с коллегами, сводить на обеденный перерыв и обеспечить получение ответов на все интересующие вопросы. Но чтобы система работала, необходимо «наставнику» обо всём этом рассказать заранее и дать ему некий план работы с новым человеком — его задача быть рядом и не давать новому сотруднику или сотрудникам потеряться.
Конечно же познакомить наставника и нового коллегу надо до того, как они впервые встретятся в офисе. Так у них будет возможность сразу задавать волнующие их вопросы, да и просто перейти на другой этап знакомства.
Ну что ж, на мой взгляд это вполне реальная схема адаптации нового сотрудника в новом для него коллективе с наименьшим дискомфортом.
Не редко для подобных случаев нужна целая система оказания помощи новым сотрудникам внутренними средствами — то есть с помощью коллег.
При этом никакого принуждения нет и быть не может, когда речь идёт о наставничестве. Если есть сотрудники, которые очень загружены работой над проектом, разумеется, поручать им адаптацию стажёров будет излишне.
Специалисты считают, что необходимо устанавливать также ряд правил. Например, какое время должен проработать сотрудник в компании, чтобы он мог стать наставником для новых членов команды. Обычно чем крупнее компания, тем больше времени требуется на то, чтобы понять, как работают в ней все механизмы.
Вовсе не обязательно, чтобы новый сотрудник получил наставника в лице коллеги из этого же отдела. Это поможет сфокусироваться в большей степени на социальном факторе, а не профессиональном. Миссия наставничества всё же в этом заключается.
В идеале наставник должен появиться с сотрудником в первый день в офисе, познакомить с коллегами, сводить на обеденный перерыв и обеспечить получение ответов на все интересующие вопросы. Но чтобы система работала, необходимо «наставнику» обо всём этом рассказать заранее и дать ему некий план работы с новым человеком — его задача быть рядом и не давать новому сотруднику или сотрудникам потеряться.
Конечно же познакомить наставника и нового коллегу надо до того, как они впервые встретятся в офисе. Так у них будет возможность сразу задавать волнующие их вопросы, да и просто перейти на другой этап знакомства.
Ну что ж, на мой взгляд это вполне реальная схема адаптации нового сотрудника в новом для него коллективе с наименьшим дискомфортом.