Физкульт-привет! 🥳
Сегодня на велофестивале был со всей семьёй, включая сына 10 и дочку 8 лет! Общий маршрут получился около 30 км! Атмосфера классная! Заряд бодрости!!
Всем прекрасных выходных!
Сегодня на велофестивале был со всей семьёй, включая сына 10 и дочку 8 лет! Общий маршрут получился около 30 км! Атмосфера классная! Заряд бодрости!!
Всем прекрасных выходных!
Надо ли бояться повышать цены?
Обычно повышение цены - это рекомендация, которую хочется дать одной из первых, когда начинаешь консультировать новую компанию. Все консервативно сдерживают свои цены, боясь негатива, оттока и падения продаж, при этом явно недополучая прибыль. Но повышение цены, в большинстве случаев, даёт эффект, что очень мало кто отказывается платить на 10-20-30% выше, а эти деньги увеличивают не только оборот, но и прибыль компании, так как расходы при этом не растут.
Но из-за страха поднятия цен компании иногда делают глупости. Например, на этой неделе мой хостер TimeWeb, вызывавший до этого только уважение и желание его всем рекомендовать, прислал письмо, что через неделю, 4 июня, в 4 раза (!) повышает цены на моем тарифе, безальтернативно, без обсуждения. При этом на сайте все цены прежние - вот попадаются все те, кто подключился недавно или даже вот сегодня - у них будет рост цен в 2-4 раза уже через несколько дней!
Воспользовавшись тем, что на перенос размещенных у них серверов нужно время, силы и что я не буду заморачиваться. То есть самым таким неприятным образом "кидания". Потому что типа могут.
Срабатывает ровно тот эффект, которого боятся предприниматели: они теряют лояльных клиентов - сложноизмеримая метрика, так как на моем счету у них уже лежат деньги, которые я не заберу, а которые вчетверо быстрее будут израсходованы. Вот только напишу везде о том, какие ребята ненадёжные партнёры, свой сервер заберу и всем буду не рекомендовать там размещаться. Выиграет ли от этого компания? И я ведь не обеднею от этого роста цены, меня убил сам факт такого отношения! Именно он губителен для любых отношений: будь то компании с клиентом или человека с человеком.
Повышать цены надо. Обязательно. Но никогда нельзя показывать потребителю, что ты для него - кошелек, а не клиент. В наше время тренда на клиентоориентированность это прямой путь к тому, чтобы терять бизнес. Репутация, как известно, зарабатывается годами, а теряется за один миг.
Поэтому надо всегда быть готовым на переходный период, на спец цены или подарки для старых клиентов, быть готовым на нормальную коммуникацию со стороны поддержки и всячески заранее готовить к этому клиентов. Потому что в конечном счёте начальник для бизнеса - именно клиент. И те компании, которые забывают это, очень быстро забываются клиентами. Готовлю, кстати, статью на тему клиентоориентированности.
Обычно повышение цены - это рекомендация, которую хочется дать одной из первых, когда начинаешь консультировать новую компанию. Все консервативно сдерживают свои цены, боясь негатива, оттока и падения продаж, при этом явно недополучая прибыль. Но повышение цены, в большинстве случаев, даёт эффект, что очень мало кто отказывается платить на 10-20-30% выше, а эти деньги увеличивают не только оборот, но и прибыль компании, так как расходы при этом не растут.
Но из-за страха поднятия цен компании иногда делают глупости. Например, на этой неделе мой хостер TimeWeb, вызывавший до этого только уважение и желание его всем рекомендовать, прислал письмо, что через неделю, 4 июня, в 4 раза (!) повышает цены на моем тарифе, безальтернативно, без обсуждения. При этом на сайте все цены прежние - вот попадаются все те, кто подключился недавно или даже вот сегодня - у них будет рост цен в 2-4 раза уже через несколько дней!
Воспользовавшись тем, что на перенос размещенных у них серверов нужно время, силы и что я не буду заморачиваться. То есть самым таким неприятным образом "кидания". Потому что типа могут.
Срабатывает ровно тот эффект, которого боятся предприниматели: они теряют лояльных клиентов - сложноизмеримая метрика, так как на моем счету у них уже лежат деньги, которые я не заберу, а которые вчетверо быстрее будут израсходованы. Вот только напишу везде о том, какие ребята ненадёжные партнёры, свой сервер заберу и всем буду не рекомендовать там размещаться. Выиграет ли от этого компания? И я ведь не обеднею от этого роста цены, меня убил сам факт такого отношения! Именно он губителен для любых отношений: будь то компании с клиентом или человека с человеком.
Повышать цены надо. Обязательно. Но никогда нельзя показывать потребителю, что ты для него - кошелек, а не клиент. В наше время тренда на клиентоориентированность это прямой путь к тому, чтобы терять бизнес. Репутация, как известно, зарабатывается годами, а теряется за один миг.
Поэтому надо всегда быть готовым на переходный период, на спец цены или подарки для старых клиентов, быть готовым на нормальную коммуникацию со стороны поддержки и всячески заранее готовить к этому клиентов. Потому что в конечном счёте начальник для бизнеса - именно клиент. И те компании, которые забывают это, очень быстро забываются клиентами. Готовлю, кстати, статью на тему клиентоориентированности.
Тинькофф Банк сегодня официально превратился в Т-Банк. Прямо как в свое время переименовалось одноименное пиво.
Хочется пошутить, что значит его MVNO "Тинькофф Мобайл" превращается в T Mobile? 😆
Хочется пошутить, что значит его MVNO "Тинькофф Мобайл" превращается в T Mobile? 😆
Друзья, 6-7 июля буду организатором и ведущим закрытой секции "ТОПы" в рамках ProIT Fest.
Темы - самые горячие для ТОПов: и как эффективным руководителем быть и классную команду построить, и как карьеру дальше делать, стартапы и пет-проекты вместе с консалтингом открывать, и, конечно, про то поговорим, какие сейчас ТОП-зарплаты и как их получить.
Попасть в закрытый блок смогут все участники фестиваля, подтвердившие свой C-level, по приглашениям организаторов.
Купить билеты можно тут, есть скидка по промокоду TORSHIN.
Темы - самые горячие для ТОПов: и как эффективным руководителем быть и классную команду построить, и как карьеру дальше делать, стартапы и пет-проекты вместе с консалтингом открывать, и, конечно, про то поговорим, какие сейчас ТОП-зарплаты и как их получить.
Попасть в закрытый блок смогут все участники фестиваля, подтвердившие свой C-level, по приглашениям организаторов.
Купить билеты можно тут, есть скидка по промокоду TORSHIN.
Тема клиентоориентированности идет вразрез с большинством методологий, которым учат продактов и предпринимателей!
Ведь там как? Давайте отприоритезируем гипотезы по тому, какой они дадут эффект, а что не знаем какой даст - не будем делать. Или вот есть цель на полгода - надо ее достичь любой ценой сейчас, чтобы получить премию, а что там дальше?
Но как измерить эффект от внедрения, например, новых привилегий для клиентов? И это быстрый эффект или долгий?
Например, вот мы как компания что-то дарим, клиенты с радостью (или даже без особой) это потребляют. И все, что мы можем, - замерить, дает ли это какой-то быстрый эффект. В реальности же основной эффект от такого клиентоориентированного подхода возникает, во-первых, не сразу (вырабатывая лояльность), во-вторых, не измеряется в большинстве случае в деньгах (прямо как SEO или PR). Нет, конечно, придумать псевдометрики можно. Но это может быть ошибкой, заблуждением.
Эффект может быть слабый, а в долгосроке - как нулевой, так и очень сильный.
Например, как померять эффект от того, что мы клиентам сделаем сервис.
Мой ответ такой: надо начать не с текущих задач, а выработать и ориентироваться на ПРИНЦИПЫ (что-то типа конституции вашего бизнеса), например, заложить сразу, что ваш продукт будет то-то и то-то, а не то-то и то-то, если вы хотите построить ДОЛГО РАСТУЩИЙ УСПЕШНЫЙ БИЗНЕС. И определение таких принципов крайне важно.
Ну и мы тут с с Эльбой написали небольшую статью про клиентоориентированность для малого бизнеса (самые азы).
А если хотите всерьез обсудить это в вашем бизнесе и как внедрить долгосрочную стратегию, чтобы клиенты вас любили, рекомендовали и сами приходили - то надо уже прям разбираться, что там у вас так или не так и это выстраивать с прицелом на будущее, тут нужно индивидуально обсуждать, пишите в личку.
Ведь там как? Давайте отприоритезируем гипотезы по тому, какой они дадут эффект, а что не знаем какой даст - не будем делать. Или вот есть цель на полгода - надо ее достичь любой ценой сейчас, чтобы получить премию, а что там дальше?
Но как измерить эффект от внедрения, например, новых привилегий для клиентов? И это быстрый эффект или долгий?
Например, вот мы как компания что-то дарим, клиенты с радостью (или даже без особой) это потребляют. И все, что мы можем, - замерить, дает ли это какой-то быстрый эффект. В реальности же основной эффект от такого клиентоориентированного подхода возникает, во-первых, не сразу (вырабатывая лояльность), во-вторых, не измеряется в большинстве случае в деньгах (прямо как SEO или PR). Нет, конечно, придумать псевдометрики можно. Но это может быть ошибкой, заблуждением.
Эффект может быть слабый, а в долгосроке - как нулевой, так и очень сильный.
Например, как померять эффект от того, что мы клиентам сделаем сервис.
Мой ответ такой: надо начать не с текущих задач, а выработать и ориентироваться на ПРИНЦИПЫ (что-то типа конституции вашего бизнеса), например, заложить сразу, что ваш продукт будет то-то и то-то, а не то-то и то-то, если вы хотите построить ДОЛГО РАСТУЩИЙ УСПЕШНЫЙ БИЗНЕС. И определение таких принципов крайне важно.
Ну и мы тут с с Эльбой написали небольшую статью про клиентоориентированность для малого бизнеса (самые азы).
А если хотите всерьез обсудить это в вашем бизнесе и как внедрить долгосрочную стратегию, чтобы клиенты вас любили, рекомендовали и сами приходили - то надо уже прям разбираться, что там у вас так или не так и это выстраивать с прицелом на будущее, тут нужно индивидуально обсуждать, пишите в личку.
Пересылаю ниже новость, достойную вечера пятницы, о том, как важно думать о людях, когда делаешь бизнес, строить бизнес клиентоориентированно и помогать - и тебе воздастся.
Всем хороших выходных!
Всем хороших выходных!
Forwarded from ProFood. Новости & Аналитика
Японский супермаркет в префектуре Фукуока нарастил продажи на 10% благодаря внедрению «сверхмедленной» кассы.
Создать кассу предложила Абэ Нана из Центра поддержки больных болезнью Альцгеймера. Специалисты центра лучше других знают, как расстраиваются и смущаются пожилые покупатели, когда их торопят в очереди.
Хотя первоначальная цель запуска «сверхмедленной» кассы была в том, чтобы обеспечить пожилым людям, инвалидам и беременным женщинам комфортный темп совершения покупок, она стала популярной и у обычных покупателей, предпочитающих не спешить. Интересное наблюдение для ритейла, особенно, в разрезе того, что торговые сети, наоборот, стараются максимально ускорить процесс оплаты покупок.
Похожий проект реализовала нидерландская сеть супермаркетов Jumbo в 2021 году. Тогда в магазинах появилось около 200 специальных касс, на которых покупатели могли пообщаться с кассиром. Проект назвали Kletskassa — «болтливая касса». Одной из целей инициативы стала борьба с одиночеством.
@profood_news
Создать кассу предложила Абэ Нана из Центра поддержки больных болезнью Альцгеймера. Специалисты центра лучше других знают, как расстраиваются и смущаются пожилые покупатели, когда их торопят в очереди.
Хотя первоначальная цель запуска «сверхмедленной» кассы была в том, чтобы обеспечить пожилым людям, инвалидам и беременным женщинам комфортный темп совершения покупок, она стала популярной и у обычных покупателей, предпочитающих не спешить. Интересное наблюдение для ритейла, особенно, в разрезе того, что торговые сети, наоборот, стараются максимально ускорить процесс оплаты покупок.
Похожий проект реализовала нидерландская сеть супермаркетов Jumbo в 2021 году. Тогда в магазинах появилось около 200 специальных касс, на которых покупатели могли пообщаться с кассиром. Проект назвали Kletskassa — «болтливая касса». Одной из целей инициативы стала борьба с одиночеством.
@profood_news
Возвращаюсь из поездки в прекрасный Петергоф, где прошла летняя Pro IT fest, и в сапсане думаю о наболевшем. Рядом сидят очень разные люди, среди которых - немолодая пара, мужчина - с явными признаками самой активной фазы простуды: чихает, кашляет, сморкается каждые 30 секунд на весь вагон. Вопрос: почему его пустили в поезд?
Он же заразит весь вагон! Половина которого - бабушки.
В школах Москвы вот после ковида на входе меряют температуру (опять же, не всегда и не везде, но следят: если у ребенка только признак заболевания, возвращают родителям). В поликлиниках с 2020 разделили входы для явно болеющих и пришедших на обычный осмотр. Офисные сотрудники "остаются на удалёнке" в день, когда чувствуют себя заболевающим. Так почему в транспорте проверяют тебя на наличие огнестрельного и колюще-режущего, но разрешают зайти и всех заразить?
Ответ прост: нет владельца метрики, на которую влияет такое заражение. Поезда едут, самолеты летят, в больницу никто не попадает массово, по телевизору не показывают заболевших в вагонах дедушек, кто же свяжет вспышки с тем, что человек ездил, и кто должен за это понести наказание? Вот и "дырка" в ответственности приводит к такому.
P.S. Примечательно, что уже даже мысли не возникает о том, что человек сам должен был озадачиться вопросом, что он несёт вокруг себя заразу. Но давно перестал верить в разумность среднестатистического homo sapience в отношении заботы о социуме вокруг.
Он же заразит весь вагон! Половина которого - бабушки.
В школах Москвы вот после ковида на входе меряют температуру (опять же, не всегда и не везде, но следят: если у ребенка только признак заболевания, возвращают родителям). В поликлиниках с 2020 разделили входы для явно болеющих и пришедших на обычный осмотр. Офисные сотрудники "остаются на удалёнке" в день, когда чувствуют себя заболевающим. Так почему в транспорте проверяют тебя на наличие огнестрельного и колюще-режущего, но разрешают зайти и всех заразить?
Ответ прост: нет владельца метрики, на которую влияет такое заражение. Поезда едут, самолеты летят, в больницу никто не попадает массово, по телевизору не показывают заболевших в вагонах дедушек, кто же свяжет вспышки с тем, что человек ездил, и кто должен за это понести наказание? Вот и "дырка" в ответственности приводит к такому.
P.S. Примечательно, что уже даже мысли не возникает о том, что человек сам должен был озадачиться вопросом, что он несёт вокруг себя заразу. Но давно перестал верить в разумность среднестатистического homo sapience в отношении заботы о социуме вокруг.
Продавать надо тем, кто дозрел, и растить свой бизнес вместе с ними
Когда создаешь какой-то "умный" сервис для бизнеса, например, помогающий вести расчеты и учет деятельности селлера на маркетплейсе, то сталкиваешься с чудовищным непониманием людьми, для которых сервис предназначается, зачем им такой сервис нужен.
Это не та же проблема, что "продаешь что-то, на что отсутствует спрос" (отчего чаще всего и погибают стартапы и молодые бизнесы). Это более тонкая проблема того, что для вашей услуги конкретный потребитель должен ДОЗРЕТЬ, и, как можно догадаться, абсолютное большинство никогда не дозреет. Ходят продавцы умного классного сервиса по потенциальным клиентам и упираются в конверсию продаж в 1% просто потому, что "нам пока не надо".
А кто же эти 1-3%, которым надо?
Это те, кто понял, например, что невозможность уследить за бардаком в своем бизнесе - стопор на пути его дальнейшего роста. Это те компании, что возглавляются лидерами, смотрящими на несколько шагов вперед и играющими в игру, отличающуюся от той, что ведут остальные их "конкуренты": в то время, как 90% владельцев бизнесов пытаются "навариться здесь и сейчас" и, получив сравнительно небольшую прибыль, тратят ее на машины, любовниц и прочие показушно-наивные признаки успеха, эти ребята пытаются построить что-то большое, мечтая о больших суммах, реальных успехах и соответствующим образом думая о том, что же нужно поменять, чтобы это стало возможно. Именно это отличает в будущем успешных предпринимателей, которые строят империи или просто серьезные бизнесы от тех, кто остается в мышлении лавочников.
Посмотреть на это можно еще и так: компании, которые выстроили, например, отличную логистику, имеют под капотом великолепную команду, процессы, автоматизацию и все прочее. Потому что ставили себе такую задачу. А те компании, которые как раз не внедряют ничего такого, думая, что "им не надо", и не становятся успешными.
Так кому продавать "умный сервис"? Идеальный клиент - это тот, кто дозрел до понимания, что "так больше нельзя". У него уже есть желание и спрос, но нет решения, он и выбирает его. Продадите ему - потом вместе с его бизнесом и вырастете.
Ну а продавать тем, у кого уже все есть - сложно, неэффективно, дорого; тем, кто еще не дозрел - это почти всегда мучение для всех.
В общем, стратегия "вырасти вместе со своими клиентами" самая медленная, но самая верная.
Конечно, можно еще пойти по пути просвещения: объяснять, показывать, учить, доносить. И даже получится. Но тогда именно это должно стать вашей стратегией, а не "впаривание" сотням компаний, которым ничего еще не нужно.
Когда создаешь какой-то "умный" сервис для бизнеса, например, помогающий вести расчеты и учет деятельности селлера на маркетплейсе, то сталкиваешься с чудовищным непониманием людьми, для которых сервис предназначается, зачем им такой сервис нужен.
Это не та же проблема, что "продаешь что-то, на что отсутствует спрос" (отчего чаще всего и погибают стартапы и молодые бизнесы). Это более тонкая проблема того, что для вашей услуги конкретный потребитель должен ДОЗРЕТЬ, и, как можно догадаться, абсолютное большинство никогда не дозреет. Ходят продавцы умного классного сервиса по потенциальным клиентам и упираются в конверсию продаж в 1% просто потому, что "нам пока не надо".
А кто же эти 1-3%, которым надо?
Это те, кто понял, например, что невозможность уследить за бардаком в своем бизнесе - стопор на пути его дальнейшего роста. Это те компании, что возглавляются лидерами, смотрящими на несколько шагов вперед и играющими в игру, отличающуюся от той, что ведут остальные их "конкуренты": в то время, как 90% владельцев бизнесов пытаются "навариться здесь и сейчас" и, получив сравнительно небольшую прибыль, тратят ее на машины, любовниц и прочие показушно-наивные признаки успеха, эти ребята пытаются построить что-то большое, мечтая о больших суммах, реальных успехах и соответствующим образом думая о том, что же нужно поменять, чтобы это стало возможно. Именно это отличает в будущем успешных предпринимателей, которые строят империи или просто серьезные бизнесы от тех, кто остается в мышлении лавочников.
Посмотреть на это можно еще и так: компании, которые выстроили, например, отличную логистику, имеют под капотом великолепную команду, процессы, автоматизацию и все прочее. Потому что ставили себе такую задачу. А те компании, которые как раз не внедряют ничего такого, думая, что "им не надо", и не становятся успешными.
Так кому продавать "умный сервис"? Идеальный клиент - это тот, кто дозрел до понимания, что "так больше нельзя". У него уже есть желание и спрос, но нет решения, он и выбирает его. Продадите ему - потом вместе с его бизнесом и вырастете.
Ну а продавать тем, у кого уже все есть - сложно, неэффективно, дорого; тем, кто еще не дозрел - это почти всегда мучение для всех.
В общем, стратегия "вырасти вместе со своими клиентами" самая медленная, но самая верная.
Конечно, можно еще пойти по пути просвещения: объяснять, показывать, учить, доносить. И даже получится. Но тогда именно это должно стать вашей стратегией, а не "впаривание" сотням компаний, которым ничего еще не нужно.
В продолжение прошлой темы о том, что за бизнес строят собственники: тот, что выживет, вырастет и станет успешным или "ларечный" и разнице между ними.
У меня в доме собственники проголосовали за смену управляющей компании (УК) на молодую, которая вела до этого только 2 дома, но с опытной командой, более 20 лет работавших в сфере ЖКХ. Команда бодро взялась-таки за работу, но тут же посыпались один за другим мелкие и не очень косяки, связанные именно с отсутствием достаточно выстроенных процессов и "притирками". Активисты моего дома, среди которых много больших опытных руководителей, включая и меня, несколько раз встречались с руководством и собственниками этой УК и пытались подсказать, что им надо поправить в своей работе, чтобы делать меньше, а получать больше и не иметь негатив, ну и чтобы построенные процессы дальше они могли тиражировать на другие дома и растить УК, которая соответствует их представлениях (хотят стать №1 УК в Москве со временем). Каково же было мое удивление (spoiler: не было), когда они в ответ сказали, что сами знают, как делать лучше и что они не хотят отвечать жителям, в официальном канале дома закрыли комментарии и негативные реакции, что "не все зависит от них - много от обстоятельств" и т.п. В общем, повернулись к своим клиентам не лицом. А ведь именно отзывами об УК они могли бы выстроить клиенто-ориентированный путь себе к большоми бизнесу, но нет: они уже все знают и все, что можно в такой ситуации, как выяснилось, делают. На их взгляд, конечно :)
С сожалением пришлось констатировать проблему у этих управленцев: они словили эффект Даннинга-Крюгера, когда сами не осознают свою некомпетентность и при этом не готовы слушать советы "бывалых", которые при этом одновременно и их клиенты, и заинтересованные в их успехе лица (ведь если они будут лучше и успешнее - нам в нашем доме жить лучше), и опыта имеем побольше управления и ведения коммерческой деятельности. Не построят они при таком подходе УК №1, в сотню бы попали - уже успех.
Иными словами, развивая мысль предыдущего поста, мало просто иметь цель построить что-то большое и великое, надо еще иметь навыки критического стратегического мышления и понимания, как нужно измениться (и почему), чтобы цель стала достижимой. И извне эти уроки тоже можно получить, но сильно болезненнее.
Перенести это на свой бизнес и подумайте: а вы, случайно, не попали сами в эффект Даннинга-Крюгера и не встали в позу защиты? Чем помочь?
У меня в доме собственники проголосовали за смену управляющей компании (УК) на молодую, которая вела до этого только 2 дома, но с опытной командой, более 20 лет работавших в сфере ЖКХ. Команда бодро взялась-таки за работу, но тут же посыпались один за другим мелкие и не очень косяки, связанные именно с отсутствием достаточно выстроенных процессов и "притирками". Активисты моего дома, среди которых много больших опытных руководителей, включая и меня, несколько раз встречались с руководством и собственниками этой УК и пытались подсказать, что им надо поправить в своей работе, чтобы делать меньше, а получать больше и не иметь негатив, ну и чтобы построенные процессы дальше они могли тиражировать на другие дома и растить УК, которая соответствует их представлениях (хотят стать №1 УК в Москве со временем). Каково же было мое удивление (spoiler: не было), когда они в ответ сказали, что сами знают, как делать лучше и что они не хотят отвечать жителям, в официальном канале дома закрыли комментарии и негативные реакции, что "не все зависит от них - много от обстоятельств" и т.п. В общем, повернулись к своим клиентам не лицом. А ведь именно отзывами об УК они могли бы выстроить клиенто-ориентированный путь себе к большоми бизнесу, но нет: они уже все знают и все, что можно в такой ситуации, как выяснилось, делают. На их взгляд, конечно :)
С сожалением пришлось констатировать проблему у этих управленцев: они словили эффект Даннинга-Крюгера, когда сами не осознают свою некомпетентность и при этом не готовы слушать советы "бывалых", которые при этом одновременно и их клиенты, и заинтересованные в их успехе лица (ведь если они будут лучше и успешнее - нам в нашем доме жить лучше), и опыта имеем побольше управления и ведения коммерческой деятельности. Не построят они при таком подходе УК №1, в сотню бы попали - уже успех.
Иными словами, развивая мысль предыдущего поста, мало просто иметь цель построить что-то большое и великое, надо еще иметь навыки критического стратегического мышления и понимания, как нужно измениться (и почему), чтобы цель стала достижимой. И извне эти уроки тоже можно получить, но сильно болезненнее.
Перенести это на свой бизнес и подумайте: а вы, случайно, не попали сами в эффект Даннинга-Крюгера и не встали в позу защиты? Чем помочь?
Что такое хороший менеджмент и когда можно утверждать, что в вашем бизнесе все плохо именно с менеджментом?
Упомянул в прошлом посте, что генеральный директор управляющей компании на вопросы отвечал, что не может сказать, когда что-то будет сделано, потому что зависит это не от него, а от обстоятельств.
Для меня это был красный флаг: если генеральный директор действительно так считает, а не лукавит, то это полная менеджерская некомпетентность.
Есть такое неофициальное определение: управление проектом - это управление его рисками. Иными словами, если управленец не может предсказуемо менять исход проекта, а полагается на меняющиеся обстоятельства, то он не управляет рисками проекта и значит - не управляет проектом (или бизнесом) вообще, так как именно срабатывающие риски обычно больше всего влияют на результаты. И сильный управленец это тот, кто умеет риски а) предусматривать и предугадывать, б) закладывать в план, в) выстраивать так процесс или план, чтобы минимизировать или риски, или хотя бы их последствия. Иными словами, сильный менеджер - тот, кто ВОПРЕКИ обстоятельствам добивается цели.
Этому можно и нужно учиться. Но сначала, конечно, нужно осознать потребность. Что, как вы можете догадаться, обычно не так.
Кстати, можете применить этот экспресс-тест и к себе, и к своим подчинённым, и к партнёрам: они управляют рисками? Находят способ сделать то, что обещают и что нужно?
Упомянул в прошлом посте, что генеральный директор управляющей компании на вопросы отвечал, что не может сказать, когда что-то будет сделано, потому что зависит это не от него, а от обстоятельств.
Для меня это был красный флаг: если генеральный директор действительно так считает, а не лукавит, то это полная менеджерская некомпетентность.
Есть такое неофициальное определение: управление проектом - это управление его рисками. Иными словами, если управленец не может предсказуемо менять исход проекта, а полагается на меняющиеся обстоятельства, то он не управляет рисками проекта и значит - не управляет проектом (или бизнесом) вообще, так как именно срабатывающие риски обычно больше всего влияют на результаты. И сильный управленец это тот, кто умеет риски а) предусматривать и предугадывать, б) закладывать в план, в) выстраивать так процесс или план, чтобы минимизировать или риски, или хотя бы их последствия. Иными словами, сильный менеджер - тот, кто ВОПРЕКИ обстоятельствам добивается цели.
Этому можно и нужно учиться. Но сначала, конечно, нужно осознать потребность. Что, как вы можете догадаться, обычно не так.
Кстати, можете применить этот экспресс-тест и к себе, и к своим подчинённым, и к партнёрам: они управляют рисками? Находят способ сделать то, что обещают и что нужно?
Сегодня пятница, можно немного отвлечься от работы и пофлудить.
Слушайте, а почему популярны и успешны рестораны Новикова?
Где и когда бы я их не посещал, мне всегда кажется, что они не дотягивают ни по одному параметру до даже оценки "хорошо": невкусно, медленный и странный сервис (например, в неправильном порядке приносят блюда или не ждут блюда всех гостей, вот сейчас мне принесли кофе между салатом и роллами, а суп последним), при этом откровенно хамят ценой, по отдельным позициям дотягиваясь до уровня какого-нибудь White Rabbit. Сколько себя помню, так было всегда и везде лет 15 последних.
Но факт: они битком! Они везде! Как же так??
Слушайте, а почему популярны и успешны рестораны Новикова?
Где и когда бы я их не посещал, мне всегда кажется, что они не дотягивают ни по одному параметру до даже оценки "хорошо": невкусно, медленный и странный сервис (например, в неправильном порядке приносят блюда или не ждут блюда всех гостей, вот сейчас мне принесли кофе между салатом и роллами, а суп последним), при этом откровенно хамят ценой, по отдельным позициям дотягиваясь до уровня какого-нибудь White Rabbit. Сколько себя помню, так было всегда и везде лет 15 последних.
Но факт: они битком! Они везде! Как же так??
На неделе Максим Мошков написал у себя на странице, что добавил в Библиотеку Мошкова (lib.ru) функцию сохранения любой из его книг в epub. Тут сразу много, да? И Максима вспомнили, а кто-то только узнал, и ностальгия по первой онлайн-библиотеке Рунета, которая, к слову, прекрасно работает.
Полез я туда смотреть и потыкался в рубрикаторе, мне выпала книга о Линусе Торвальдсе Just for fun (официальная версия в РФ - Ради удовольствия).
Книга произвела неописуемый восторг и заставила всю дорогу ее просто проглатывать.
В ней и история Финляндии и ее культурные особенности, и рассказ о том, как в принципе становились популярными компьютеры, а главное - как родилось то, что сегодня без ложной скромности стало операционной системой №1 в мире.
Важно, что там и о философии: обычно истории таких великих людей - они про бабки. А Линус - нет (и та же библиотека Мошкова - нет). О том, как он сделал популярной идею open-source и через что пришлось пройти. Меняет все мировоззрение!
ОБЯЗАТЕЛЬНА К ПРОЧТЕНИЮ!
Полез я туда смотреть и потыкался в рубрикаторе, мне выпала книга о Линусе Торвальдсе Just for fun (официальная версия в РФ - Ради удовольствия).
Книга произвела неописуемый восторг и заставила всю дорогу ее просто проглатывать.
В ней и история Финляндии и ее культурные особенности, и рассказ о том, как в принципе становились популярными компьютеры, а главное - как родилось то, что сегодня без ложной скромности стало операционной системой №1 в мире.
Важно, что там и о философии: обычно истории таких великих людей - они про бабки. А Линус - нет (и та же библиотека Мошкова - нет). О том, как он сделал популярной идею open-source и через что пришлось пройти. Меняет все мировоззрение!
ОБЯЗАТЕЛЬНА К ПРОЧТЕНИЮ!
Очередной раз убедился, что главное в отпуске - это отсутствие быстрого интернета. Важные сообщения не пропустишь, для такси и карт хватит, а вот на фильмы, новости, сериалы и работу - уже нет. И получается реально переключаться и отдыхать. Вот в горах - отлично!
А как ваш отпуск этим летом, куда вы? Как отдыхаете?
А как ваш отпуск этим летом, куда вы? Как отдыхаете?
Вчера познакомили с предпринимателем, который никак не может пробить потолок в своем бизнесе. Сотрудников меняет, процессы оптимизирует, делает и так, и эдак - не двигается бизнес. Он устал, он один сражается, как Дон Кихот, со своими же людьми.
"Нужна помощь?" - спрашиваю.
"Очень",- говорит.
Мы пообсуждали ситуацию и быстро поняли, в чем именно проблема. Он согласился. И стал спрашивать, как я смогу это для него исправить и сколько стоит. А затем задал совсем странные вопросы: где в Москве я живу, например. Про автомобиль не спрашивал, правда, видимо, не понравился уже мой район, отличный от Патриков. И он отказался, потому что чтобы я ему помогал в бизнесе, ему было нужно, чтобы я кровью подписался под результатом и чтобы сам был при этом показушным успешным успехом.
А теперь угадайте, какую проблему роста его бизнеса я диагностировал в начале нашего с ним разговора и почему ему никто не поможет? :)
"Нужна помощь?" - спрашиваю.
"Очень",- говорит.
Мы пообсуждали ситуацию и быстро поняли, в чем именно проблема. Он согласился. И стал спрашивать, как я смогу это для него исправить и сколько стоит. А затем задал совсем странные вопросы: где в Москве я живу, например. Про автомобиль не спрашивал, правда, видимо, не понравился уже мой район, отличный от Патриков. И он отказался, потому что чтобы я ему помогал в бизнесе, ему было нужно, чтобы я кровью подписался под результатом и чтобы сам был при этом показушным успешным успехом.
А теперь угадайте, какую проблему роста его бизнеса я диагностировал в начале нашего с ним разговора и почему ему никто не поможет? :)
После анонса Notion о том, что с 9 сентября он станет недоступен в РФ, получил уже штук 20 вопросов, чем пользуюсь я и куда переезжать. Уже писал об этом ранее: пользоваться можно только решениями, которые хранят данные в общепонятных стандартных форматах, например, если это текст - то он должен открываться с десятках редакторов, если таблицы - то же самое. Идеальным решением является хранение данные в облачном диске с оффлайн-копиями на компе, телефоне и др.
Так вот, я использую следующие решения:
1. Joplin - open-source, free база статей и текстов с форматированием, вложениями и т.п., которая хранит все в обычном формате в папке на компе и Dropbox (именно в нем). Работает с телефона, компьютера, планшета. Бесплатно, открыто, а ваши данные - остаются вашими. Справится любой. Но интерфейс может немного пахнуть нафталином, тут да. Это такой Evernote.
2. Obsidian - гораздо более приятная штука, и хранит вообще просто текстовые файлы в папке на компе. Если папку положить в условный "Яндекс.Диск" - то и в облако все грузится и синхронится с другими вашими устройствами. Минусы: это не открытое решение и не работает бесплатно на телефоне. При покупке платной версии риски сразу появляются как и везде: файлы грузятся в чужую систему и завтра могут все это закрыть. Поэтому я использую эту системы для тех случаев, когда мне с телефона работать не нужно, только с компов.
3. Для всего остального - открытые форматы OpenDocument для текстов, картинок, таблиц, схем, баз данных. Все просто в облачных файловых хранилищах.
Так вот, я использую следующие решения:
1. Joplin - open-source, free база статей и текстов с форматированием, вложениями и т.п., которая хранит все в обычном формате в папке на компе и Dropbox (именно в нем). Работает с телефона, компьютера, планшета. Бесплатно, открыто, а ваши данные - остаются вашими. Справится любой. Но интерфейс может немного пахнуть нафталином, тут да. Это такой Evernote.
2. Obsidian - гораздо более приятная штука, и хранит вообще просто текстовые файлы в папке на компе. Если папку положить в условный "Яндекс.Диск" - то и в облако все грузится и синхронится с другими вашими устройствами. Минусы: это не открытое решение и не работает бесплатно на телефоне. При покупке платной версии риски сразу появляются как и везде: файлы грузятся в чужую систему и завтра могут все это закрыть. Поэтому я использую эту системы для тех случаев, когда мне с телефона работать не нужно, только с компов.
3. Для всего остального - открытые форматы OpenDocument для текстов, картинок, таблиц, схем, баз данных. Все просто в облачных файловых хранилищах.