Почему можно уволить сотрудника из роли, но нельзя уволить роль из организации?
#теория #группы #корпоративная_антропология #психодинамика #роли
Закончил читать еще одну книгу Итске Крамер и Даниэль Браун "Как управлять корпоративным племенем. Прикладная антропология для топ менеджера". В 400+ страничном томике авторы продолжают знакомить читателей с тем, как знания племенных традиций и ритуалов могут помочь лидерам организаций.
Книга занятная, наводящая на размышления. Авторы делятся опытом путешествий, замеченных ритуалов, серых оттенков культур разных стран, национальностей, племен. И переносят этот опыт на организации. Неплохое решение. Интересные параллели. Про вирусные изменения, например, я узнал как раз из этой книги.
И сегодня хочется затронуть тему ролей, и процитировать один из примеров, когда культура организационного племени определяет поведение ее участников. Влияет на участника в определенной роли.
Аннемари работает в команде, но дела у нее идут не очень хорошо. Можно говорить с Аннемари раз, другой, еще несколько – но безрезультатно. Пора заполнить ее личное дело и попрощаться с ней.
После тщательного отбора на место Аннемари приходит Сабина. «Какое блаженство», – вздыхаете вы. Совершенно другая атмосфера в команде. Заботам конец.
Но проходит шесть недель… Как странно: Сабина начинает очень сильно походить на Аннемари в словах и поступках.
В этом-то и заключается культура. Именно из-за нее люди вместе ведут себя не так, как каждый из них сам по себе. Культура образует собственную идентичность или «существо», с которым вы общаетесь как лидер или член группы. Это похоже на попытку взять из тарелки со спагетти одну макаронину. Ничего не получится: за ней потянутся и другие. Если вы хотите что-то изменить – бесполезно воздействовать на убеждения отдельно взятого индивидуума, необходимо вступать в диалог со всей сущностью культуры, с ней как с живым организмом, с коллективными привычками – мыслительными и поведенческими.
❓Как часто в вашем опыте случалось, что организация на определенную роль нанимает человека, и раз за разом - не того?
Мне случалось с таким сталкиваться не раз. И каждый, - казалось бы, выбирают лучшего, который затем не справляется с ролью... или системой, которая оказывает влияние на роль?
В основе конфликтов, событий или явлений организации могут лежать неясные, неосознанные причины, вызванные влиянием различных контекстов, в которых проживают индивид, команда и организация.
Именно система определяет культуру организации. Культура просачивается в умы сотрудников и формирует их поведение. А затем сотрудники едят стратегию на завтрак. Или организация - сотрудников.
Необходимо уметь отделять личное от внешнего и понимать, в какие отношения вступает индивид и организация используя фасад роли.
Для этих целей подходят инструменты, которые упоминались в канале:
🔸Анализ организационной роли
🔸BART: Часть 1, Часть 2 и как применять его на практике
🔸CI+BART
❓ Вопрос на подумать: Есть ли у вас есть в компании застарелые конфликты, периодически возникающие как фениксы? Если есть, то откуда растут корни? От индивидуальных ограничений, ролевых или организационных?
PS. В качестве картинки использую уже ранее размещаемую в посте о контекстах, в которых мы проживаем. Она сегодня подходит лучше чем просто фото упомянутой книги.
#теория #группы #корпоративная_антропология #психодинамика #роли
Закончил читать еще одну книгу Итске Крамер и Даниэль Браун "Как управлять корпоративным племенем. Прикладная антропология для топ менеджера". В 400+ страничном томике авторы продолжают знакомить читателей с тем, как знания племенных традиций и ритуалов могут помочь лидерам организаций.
Книга занятная, наводящая на размышления. Авторы делятся опытом путешествий, замеченных ритуалов, серых оттенков культур разных стран, национальностей, племен. И переносят этот опыт на организации. Неплохое решение. Интересные параллели. Про вирусные изменения, например, я узнал как раз из этой книги.
И сегодня хочется затронуть тему ролей, и процитировать один из примеров, когда культура организационного племени определяет поведение ее участников. Влияет на участника в определенной роли.
Аннемари работает в команде, но дела у нее идут не очень хорошо. Можно говорить с Аннемари раз, другой, еще несколько – но безрезультатно. Пора заполнить ее личное дело и попрощаться с ней.
После тщательного отбора на место Аннемари приходит Сабина. «Какое блаженство», – вздыхаете вы. Совершенно другая атмосфера в команде. Заботам конец.
Но проходит шесть недель… Как странно: Сабина начинает очень сильно походить на Аннемари в словах и поступках.
В этом-то и заключается культура. Именно из-за нее люди вместе ведут себя не так, как каждый из них сам по себе. Культура образует собственную идентичность или «существо», с которым вы общаетесь как лидер или член группы. Это похоже на попытку взять из тарелки со спагетти одну макаронину. Ничего не получится: за ней потянутся и другие. Если вы хотите что-то изменить – бесполезно воздействовать на убеждения отдельно взятого индивидуума, необходимо вступать в диалог со всей сущностью культуры, с ней как с живым организмом, с коллективными привычками – мыслительными и поведенческими.
❓Как часто в вашем опыте случалось, что организация на определенную роль нанимает человека, и раз за разом - не того?
Мне случалось с таким сталкиваться не раз. И каждый, - казалось бы, выбирают лучшего, который затем не справляется с ролью... или системой, которая оказывает влияние на роль?
В основе конфликтов, событий или явлений организации могут лежать неясные, неосознанные причины, вызванные влиянием различных контекстов, в которых проживают индивид, команда и организация.
Именно система определяет культуру организации. Культура просачивается в умы сотрудников и формирует их поведение. А затем сотрудники едят стратегию на завтрак. Или организация - сотрудников.
Необходимо уметь отделять личное от внешнего и понимать, в какие отношения вступает индивид и организация используя фасад роли.
Для этих целей подходят инструменты, которые упоминались в канале:
🔸Анализ организационной роли
🔸BART: Часть 1, Часть 2 и как применять его на практике
🔸CI+BART
❓ Вопрос на подумать: Есть ли у вас есть в компании застарелые конфликты, периодически возникающие как фениксы? Если есть, то откуда растут корни? От индивидуальных ограничений, ролевых или организационных?
PS. В качестве картинки использую уже ранее размещаемую в посте о контекстах, в которых мы проживаем. Она сегодня подходит лучше чем просто фото упомянутой книги.
12 установок вызывающих конфликт Боба и Мери Гулдинг и арт-техника «Наши послания»
#теория #инструменты #группы #психодинамика
Психотерапевты Мэри и Боб Гулдинги выделили 12 основных родительских предписаний, формирующих негативные жизненные сценарии детей.
Родители (или род, семья - если говорить шире) создают запреты бессознательно передавая новому поколения психологические установки и защиты: как нужно строить свою жизнь, относиться к себе и другим людям.
Подобные установки могут рождаться в сложные периоды для семьи и рода, в ситуациях, когда возможно стоял вопрос выживания, а потому они обладают большой силой. Вложенные в ребенка в раннем возрасте, установки оседают так глубоко, что в зрелом возрасте уже не подвергаются сомнению.
🔶 Какие предписания могут передаваться из поколения в поколение:
1. Не живи (сгинь, умри).
2. Не будь самим собой.
3. Не будь ребенком.
4. Не расти (оставайся маленьким).
5. Не делай успехов.
6. Не делай (ничего не делай).
7. Не будь первым (не будь лидером, не высовывайся).
8. Не принадлежи.
9. Не будь близким.
10. Не чувствуй себя хорошо (не будь здоровым).
11. Не думай.
12. Не чувствуй.
Подобные установки мы также можем встречать в бизнесе - у лидеров и групп. Эти установки приходят с нами из наших традиционных семей в организационные, часто вступая в конфликт с индивидуальными целями индивидов и команд. Также - с первичными целями организаций, которые, как правило, наоборот содержат в себе мотивацию достигать успехов, "высовываться", быть первыми.
Как можно обнаружить конфликт и скрытые установки группы или компании в которой вы работаете?
🔶 Можно воспользоваться арт-техникой «Наши послания»:
1. Изобразите себя в виде рисунка, символа. Нечто, что характеризует вас и ваши роли в организации.
2. Нарисуйте вокруг себя значимых для вас в вашей организации лидеров и группы мнений (подразделения, сообщества и пр).
3. Вокруг изображения себя запишите все послания, которые открыто формируются в организации от этих значимых фигур, а также цели и ценности организации.
4. Нарисуйте те послания объектов, которые не произносятся вслух, но являются важными. Те, что витают в воздухе в разговорах на кухнях, в курилках и становятся мемами организации. Можно использовать те 12, что упомянуты выше, но также можно добавить и другие вариации.
5. На другом листе бумаги запишите, как вы реализуете явные и скрытые послания в вашей работе. Как передаете другим людям - какими действиями или словами. Как они влияют на ваше восприятие себя, и других. Как влияют на то, как другие люди воспринимают вас.
6. Также опишите конфликты в тех случаях, когда эти два вида посланий противоречат друг другу и вступают в конфликт.
Упражнение можно проводить в группах. После выполнения участники могут сравнить установки, найти общие/конфликтующие и обсудить их.
❓Вопросы для рефлексии по вечерам на эту неделю: Каким установкам вы следовали сегодня? Каким установкам вы бы хотели следовать? Что для вас значит конфликт между первыми и вторыми?
#теория #инструменты #группы #психодинамика
Психотерапевты Мэри и Боб Гулдинги выделили 12 основных родительских предписаний, формирующих негативные жизненные сценарии детей.
Родители (или род, семья - если говорить шире) создают запреты бессознательно передавая новому поколения психологические установки и защиты: как нужно строить свою жизнь, относиться к себе и другим людям.
Подобные установки могут рождаться в сложные периоды для семьи и рода, в ситуациях, когда возможно стоял вопрос выживания, а потому они обладают большой силой. Вложенные в ребенка в раннем возрасте, установки оседают так глубоко, что в зрелом возрасте уже не подвергаются сомнению.
🔶 Какие предписания могут передаваться из поколения в поколение:
1. Не живи (сгинь, умри).
2. Не будь самим собой.
3. Не будь ребенком.
4. Не расти (оставайся маленьким).
5. Не делай успехов.
6. Не делай (ничего не делай).
7. Не будь первым (не будь лидером, не высовывайся).
8. Не принадлежи.
9. Не будь близким.
10. Не чувствуй себя хорошо (не будь здоровым).
11. Не думай.
12. Не чувствуй.
Подобные установки мы также можем встречать в бизнесе - у лидеров и групп. Эти установки приходят с нами из наших традиционных семей в организационные, часто вступая в конфликт с индивидуальными целями индивидов и команд. Также - с первичными целями организаций, которые, как правило, наоборот содержат в себе мотивацию достигать успехов, "высовываться", быть первыми.
Как можно обнаружить конфликт и скрытые установки группы или компании в которой вы работаете?
🔶 Можно воспользоваться арт-техникой «Наши послания»:
1. Изобразите себя в виде рисунка, символа. Нечто, что характеризует вас и ваши роли в организации.
2. Нарисуйте вокруг себя значимых для вас в вашей организации лидеров и группы мнений (подразделения, сообщества и пр).
3. Вокруг изображения себя запишите все послания, которые открыто формируются в организации от этих значимых фигур, а также цели и ценности организации.
4. Нарисуйте те послания объектов, которые не произносятся вслух, но являются важными. Те, что витают в воздухе в разговорах на кухнях, в курилках и становятся мемами организации. Можно использовать те 12, что упомянуты выше, но также можно добавить и другие вариации.
5. На другом листе бумаги запишите, как вы реализуете явные и скрытые послания в вашей работе. Как передаете другим людям - какими действиями или словами. Как они влияют на ваше восприятие себя, и других. Как влияют на то, как другие люди воспринимают вас.
6. Также опишите конфликты в тех случаях, когда эти два вида посланий противоречат друг другу и вступают в конфликт.
Упражнение можно проводить в группах. После выполнения участники могут сравнить установки, найти общие/конфликтующие и обсудить их.
❓Вопросы для рефлексии по вечерам на эту неделю: Каким установкам вы следовали сегодня? Каким установкам вы бы хотели следовать? Что для вас значит конфликт между первыми и вторыми?
YandexGPT 2 и бессознательное в организации
#психодинамика #YandexGPT #теория
Я вчера решил на вечер глядя заглянуть в YandexGPT 2 и попытать его/ее(?) на предмет - что такое бессознательное в организации.
Результат получился занятный. Думал, совсем будет мимо, но нет - откидывать сразу бы не стал.
Ниже - сначала идет вопрос, который я бросал в чат нейронки, затем - ответ самой нейронки.
Что такое бессознательное организации?
🔸Бессознательное организации - это термин, используемый для описания аспектов функционирования организации, которые не осознаются или не полностью осознаются ее членами. Это включает в себя скрытые предположения, предубеждения, нормы, ценности и модели поведения, которые влияют на взаимодействие между сотрудниками и принятие решений.
🔸Изучение и понимание бессознательного организации может помочь выявить скрытые проблемы и возможности для улучшения, а также создать более гармоничную и продуктивную рабочую среду. Для этого могут использоваться различные методы, такие как проведение опросов, анализ данных, фокус-группы, этнографические исследования и другие методы.
Где мы можем обнаружить бессознательное в организации и бизнесе?
🔸Неосознанные ценности: ценности, которые организация принимает как должное и не осознает их влияние на свою работу.
🔸Бессознательные предположения: фундаментальные предположения, которых придерживаются сотрудники, не осознавая их влияния на принятие решений и поведение.
🔸Неосознанная культура: неписаные правила и нормы, которые формируют поведение сотрудников, но не являются явно выраженными.
🔸Неосознаваемые стереотипы и шаблоны поведения: Это могут быть привычные модели общения, взаимодействия с коллегами, клиентами или партнерами. Они могут быть как положительными, так и отрицательными, и часто не осознаются сотрудниками.
🔸Бессознательные страхи и тревоги: В бизнесе часто возникают ситуации, которые могут вызывать страх, тревогу или стресс у сотрудников. Эти чувства могут быть неосознанными, но влиять на эффективность работы.
🔸Неосознанное лидерство: скрытые паттерны лидерства, которые могут быть вредными или неэффективными, но остаются незамеченными.
🔸Бессознательная коммуникация: формы общения, которые происходят без осознания или согласия сотрудников, и которые могут привести к недопониманию и конфликтам.
🔸Неосознаваемые потребности и мотивы: глубинные потребности и мотивы сотрудников, которые влияют на их поведение, но остаются скрытыми.
🔸Бессознательный конфликт: скрытые противоречия и напряжения между сотрудниками или подразделениями, которые могут негативно влиять на эффективность работы.
🔸Неосознаваемая идентичность: чувство принадлежности и идентификации сотрудников с организацией, которое может быть не выражено явно.
Бессознательное в организации - как повлиять?
🔸Проведение тренингов и семинаров, которые помогают сотрудникам осознавать свои стереотипы, страхи и другие бессознательные процессы.
🔸Обеспечение регулярной обратной связи от руководства и коллег для понимания, как поведение влияет на окружение.
🔸Создание благоприятной рабочей среды для снижения уровня стресса и тревоги.
🔸Управление конфликтами с учетом понимания бессознательных мотивов и страхов
🔸Развитие эмоционального интеллекта для улучшения взаимодействия в организации.
Какие авторы, как Александр Селяев, пишут про бессознательное в организации?
Александр Селявко не является автором, пишущим о бессознательном в организации. Он является украинским актером и телеведущим.
Последнее конечно провокация, которая не прокатила )))
Что я думаю о результатах?
Немного суховато, но для конспекта - самое то. Можно разбавить примерами и ссылками, и - пожалуйста, вот тебе новая статья. Не скажу, что нейронка наступает на пятки, но - материал дает правдивый.
Картинка к посту сгенерирована также яндекс нейронкой с запросом "Бессознательное в организации". Тут, мне кажется, практически все - мимо.
#психодинамика #YandexGPT #теория
Я вчера решил на вечер глядя заглянуть в YandexGPT 2 и попытать его/ее(?) на предмет - что такое бессознательное в организации.
Результат получился занятный. Думал, совсем будет мимо, но нет - откидывать сразу бы не стал.
Ниже - сначала идет вопрос, который я бросал в чат нейронки, затем - ответ самой нейронки.
Что такое бессознательное организации?
🔸Бессознательное организации - это термин, используемый для описания аспектов функционирования организации, которые не осознаются или не полностью осознаются ее членами. Это включает в себя скрытые предположения, предубеждения, нормы, ценности и модели поведения, которые влияют на взаимодействие между сотрудниками и принятие решений.
🔸Изучение и понимание бессознательного организации может помочь выявить скрытые проблемы и возможности для улучшения, а также создать более гармоничную и продуктивную рабочую среду. Для этого могут использоваться различные методы, такие как проведение опросов, анализ данных, фокус-группы, этнографические исследования и другие методы.
Где мы можем обнаружить бессознательное в организации и бизнесе?
🔸Неосознанные ценности: ценности, которые организация принимает как должное и не осознает их влияние на свою работу.
🔸Бессознательные предположения: фундаментальные предположения, которых придерживаются сотрудники, не осознавая их влияния на принятие решений и поведение.
🔸Неосознанная культура: неписаные правила и нормы, которые формируют поведение сотрудников, но не являются явно выраженными.
🔸Неосознаваемые стереотипы и шаблоны поведения: Это могут быть привычные модели общения, взаимодействия с коллегами, клиентами или партнерами. Они могут быть как положительными, так и отрицательными, и часто не осознаются сотрудниками.
🔸Бессознательные страхи и тревоги: В бизнесе часто возникают ситуации, которые могут вызывать страх, тревогу или стресс у сотрудников. Эти чувства могут быть неосознанными, но влиять на эффективность работы.
🔸Неосознанное лидерство: скрытые паттерны лидерства, которые могут быть вредными или неэффективными, но остаются незамеченными.
🔸Бессознательная коммуникация: формы общения, которые происходят без осознания или согласия сотрудников, и которые могут привести к недопониманию и конфликтам.
🔸Неосознаваемые потребности и мотивы: глубинные потребности и мотивы сотрудников, которые влияют на их поведение, но остаются скрытыми.
🔸Бессознательный конфликт: скрытые противоречия и напряжения между сотрудниками или подразделениями, которые могут негативно влиять на эффективность работы.
🔸Неосознаваемая идентичность: чувство принадлежности и идентификации сотрудников с организацией, которое может быть не выражено явно.
Бессознательное в организации - как повлиять?
🔸Проведение тренингов и семинаров, которые помогают сотрудникам осознавать свои стереотипы, страхи и другие бессознательные процессы.
🔸Обеспечение регулярной обратной связи от руководства и коллег для понимания, как поведение влияет на окружение.
🔸Создание благоприятной рабочей среды для снижения уровня стресса и тревоги.
🔸Управление конфликтами с учетом понимания бессознательных мотивов и страхов
🔸Развитие эмоционального интеллекта для улучшения взаимодействия в организации.
Какие авторы, как Александр Селяев, пишут про бессознательное в организации?
Александр Селявко не является автором, пишущим о бессознательном в организации. Он является украинским актером и телеведущим.
Последнее конечно провокация, которая не прокатила )))
Что я думаю о результатах?
Немного суховато, но для конспекта - самое то. Можно разбавить примерами и ссылками, и - пожалуйста, вот тебе новая статья. Не скажу, что нейронка наступает на пятки, но - материал дает правдивый.
Картинка к посту сгенерирована также яндекс нейронкой с запросом "Бессознательное в организации". Тут, мне кажется, практически все - мимо.
Корпоративная антропология. Фрактальная модель организационной культуры
#корпоративная_антропология #психодинамика #группы
Культуру организации можно рассматривать через разные модели. Как мы помним, все модели неверные, но есть удачные. Одной из удачных, как мне кажется, является модель фрактальности культуры упоминаемая в книге "Как управлять корпоративным племенем. Прикладная антропология для топ менеджера".
Небольшие события в разных частях племени воспроизводят центральное состояния культуры всего племени. Тут уместна аналогия с кристаллом льда. Отломив кусочек мы увидим структуру, которая воспроизводится бесконечное число раз. То, на что опирается при принятии решения рядовой сотрудник компании является частью системы, на которую опираются и лидеры организации .
💬 Авторы книги приводят интересный пример работы с компанией, в которой проявляется эта фрактальность:
Нас попросили помочь в проведении организационных изменений на производстве компонентов для медицинской индустрии. Огромную значимость тут имела закупка исключительно отвечающего международным стандартам сертифицированного сырья, иначе производство лишилось бы знаков соответствия. Но скудость рынка осложняла приобретение сертифицированного сырья. Каждый день дирекция оказывалась перед трудным выбором: закупать «правильное» сырье по высокой цене или приобрести у конкурирующего поставщика сырье такого же качества, но дешевле и несертифицированное.
Время от времени на конвейере возникали помехи. По соображениям безопасности в таких случаях необходимо остановить все оборудование. Некоторые опытные сотрудники могли исправить неполадку, не выключая оборудования. Это давало огромный выигрыш во времени, который приводил к экономии тысяч евро в минуту… и к росту уважения среди коллег. Каждый день руководители на производстве оказывались перед выбором: в случае возникновения неполадки ненадолго отлучиться, например в туалет, и дать рабочим возможность провернуть свой трюк, или согласно правилам остановить рабочий процесс.
А однажды в этой компании возникла проблема, касающаяся барбекю для персонала. Обычно для сотрудников-мусульман организовывалось отдельное барбекю. Но в этом году они не пришли: по слухам, халяльное мясо не было по-настоящему «правильным» и закупалось у мясника, который мухлевал с халяль-сертификацией.
Что это – три разных вопроса или фракталы более крупной, базовой проблемы? Можно решать все три вопроса по отдельности или в каждом из случаев вести диалог о необходимости научиться решать повседневные дилеммы: рискнуть или следовать правилам и предпочесть безопасность. Три фрактала, три формы выражения, одна модель.
❓Вопросы на порефлексировать: Наблюдается ли в вашей организации поведение рядовых сотрудников, которое повторяется из раза в раз, порицаемое, и которое по словам авторитетов организации: "не соответствует культуре и стандартам качества организации"? Что теряет организация от следования таким фракталов?
#корпоративная_антропология #психодинамика #группы
Культуру организации можно рассматривать через разные модели. Как мы помним, все модели неверные, но есть удачные. Одной из удачных, как мне кажется, является модель фрактальности культуры упоминаемая в книге "Как управлять корпоративным племенем. Прикладная антропология для топ менеджера".
Небольшие события в разных частях племени воспроизводят центральное состояния культуры всего племени. Тут уместна аналогия с кристаллом льда. Отломив кусочек мы увидим структуру, которая воспроизводится бесконечное число раз. То, на что опирается при принятии решения рядовой сотрудник компании является частью системы, на которую опираются и лидеры организации .
💬 Авторы книги приводят интересный пример работы с компанией, в которой проявляется эта фрактальность:
Нас попросили помочь в проведении организационных изменений на производстве компонентов для медицинской индустрии. Огромную значимость тут имела закупка исключительно отвечающего международным стандартам сертифицированного сырья, иначе производство лишилось бы знаков соответствия. Но скудость рынка осложняла приобретение сертифицированного сырья. Каждый день дирекция оказывалась перед трудным выбором: закупать «правильное» сырье по высокой цене или приобрести у конкурирующего поставщика сырье такого же качества, но дешевле и несертифицированное.
Время от времени на конвейере возникали помехи. По соображениям безопасности в таких случаях необходимо остановить все оборудование. Некоторые опытные сотрудники могли исправить неполадку, не выключая оборудования. Это давало огромный выигрыш во времени, который приводил к экономии тысяч евро в минуту… и к росту уважения среди коллег. Каждый день руководители на производстве оказывались перед выбором: в случае возникновения неполадки ненадолго отлучиться, например в туалет, и дать рабочим возможность провернуть свой трюк, или согласно правилам остановить рабочий процесс.
А однажды в этой компании возникла проблема, касающаяся барбекю для персонала. Обычно для сотрудников-мусульман организовывалось отдельное барбекю. Но в этом году они не пришли: по слухам, халяльное мясо не было по-настоящему «правильным» и закупалось у мясника, который мухлевал с халяль-сертификацией.
Что это – три разных вопроса или фракталы более крупной, базовой проблемы? Можно решать все три вопроса по отдельности или в каждом из случаев вести диалог о необходимости научиться решать повседневные дилеммы: рискнуть или следовать правилам и предпочесть безопасность. Три фрактала, три формы выражения, одна модель.
❓Вопросы на порефлексировать: Наблюдается ли в вашей организации поведение рядовых сотрудников, которое повторяется из раза в раз, порицаемое, и которое по словам авторитетов организации: "не соответствует культуре и стандартам качества организации"? Что теряет организация от следования таким фракталов?
Корпоративная антропология. Племена и гормоны
#корпоративная_антропология #психодинамика #группы #гормоны
В книге "Как управлять корпоративным племенем" Итске Крамер и Даниэль Браун есть небольшой раздел про биоантропологию - дисциплину, изучающую биологические аспекты образования человеческих групп. Основной фокус - гормональный фон жизни групп: дофамин, эндорфин, окситоцин и серотонин.
🔶 Про силы власти любви
Первая значимая для меня мысль в этом разделе о том, что в поведении и мыслях людей, а также в гормональном фоне индивидуальном и групповом можно наблюдать две силы: власти и любви. Баланс этих сил позволяет племенам выживать в долгосрочной перспективе лучше, чем преобладание одной и недостаток другой.
Эта мысль откликается. В своей магистерской я исследовал ранние отношения с отцом и то, как эти отношения влияют на наш профессиональный и карьерный путь. И баланс сил власти/ любви в племени для меня символизирует баланс присутствия отца и матери в семье.
Дизфункции семьи способны приводить к формированию токсичных и дезадаптивных стилей поведения ребенка (затем взрослого). Например при отсутствии одного из родителей и/или чрезмерном гипертрофированном присутствии другого.
Дизфункции племени (группы, команды, организации) способны возникать в случае пренебрежения одной из сил - любви или власти. В итоге мы можем наблюдать ванильность отношений (работники способны "заобниматься до смерти") или агрессивную безудержную карающую власть.
Такой перекос, конечно, позволяет организациям развиваться, но в ограниченных областях, лишая гибкости и адаптивности к изменениям в мире.
Как распределены гормоны?
🔶 Гормоны власти
К таковым относят Дофамин и Эндорфин, гормоны способствующие достижениям и долгим нагрузкам.
Дофамин способен фокусировать на максимизации вознаграждения. Синтезируется как вознаграждение за результат - при помощи галочек в списке дел, соблюдении сроков, аплодисментов, лайков, шеров, репостов (которые кстати автора текущего канала также подталкивают писать посты - не намекаю, просто подтверждаю приверженность дофамину).
Эндорфин - про выносливость. Маскирует физическую боль, формирует выдержку, вызывает эйфорию бегуна. В организационных племенах синтезируется через фокус на результат, долгосрочные ясные цели, увеличение показателей, повышение профессиональных требований и вот это вот все близкое.
🔶 Гормоны любви
С другой стороны есть гормоны, обеспечивающие покой и стабильность: серотонин и окситоцин. Благодаря их выбросу мы ощущаем радость. Мы гордимся друг другом. Стремимся проводить время вместе.
Благодаря серотонину мы повышаем настроение от достижения других. В нас появляется уверенность в себе и укрепление отношений между лидерами и последователями. Возможно синтезирование через вечеринки, празднования, комплименты, лайки, шеры, репосты - но уже со стороны читателей и участников.
Окситоцин - про любовь и участие. Мы ощущаем сопричастность, проявляемую через тактильный контакт, дружбу, единство, лояльность и вовлеченность. Синтезируется через физический контакт (прям обнимашки), совместного время препровождения, танцев, песен. И именно этот гормон необходим команде, чтобы вырабатывать доверие. В эпоху удаленной работы и черных зум-экранов его чаще всего не хватает.
Не скажу, что я полностью согласен с распределением гормонов по полюсам власти и любви, но логика у авторов определенная присутствует. В любом случае мысль о кризисах чрезмерной власти и любви, как символическом преобладании или отсутствии матери/отца перекликается с психодинамическим подходом.
Мысль про гормональный фон группы - это направление, в котором есть логика. Преобладание или отсутствие их может быть сигналом о чрезмерности или подавлении чувств, эмоций.
Если хочется познакомится с темой гормонами ближе, то советую книгу "Гормоны счастья. Как приучить мозг вырабатывать серотонин, дофамин, эндорфин и окситоцин Лоретты Бройнинг. Хорошая простая книга про важные для нашего тела, следовательно мыслей темы.
#корпоративная_антропология #психодинамика #группы #гормоны
В книге "Как управлять корпоративным племенем" Итске Крамер и Даниэль Браун есть небольшой раздел про биоантропологию - дисциплину, изучающую биологические аспекты образования человеческих групп. Основной фокус - гормональный фон жизни групп: дофамин, эндорфин, окситоцин и серотонин.
🔶 Про силы власти любви
Первая значимая для меня мысль в этом разделе о том, что в поведении и мыслях людей, а также в гормональном фоне индивидуальном и групповом можно наблюдать две силы: власти и любви. Баланс этих сил позволяет племенам выживать в долгосрочной перспективе лучше, чем преобладание одной и недостаток другой.
Эта мысль откликается. В своей магистерской я исследовал ранние отношения с отцом и то, как эти отношения влияют на наш профессиональный и карьерный путь. И баланс сил власти/ любви в племени для меня символизирует баланс присутствия отца и матери в семье.
Дизфункции семьи способны приводить к формированию токсичных и дезадаптивных стилей поведения ребенка (затем взрослого). Например при отсутствии одного из родителей и/или чрезмерном гипертрофированном присутствии другого.
Дизфункции племени (группы, команды, организации) способны возникать в случае пренебрежения одной из сил - любви или власти. В итоге мы можем наблюдать ванильность отношений (работники способны "заобниматься до смерти") или агрессивную безудержную карающую власть.
Такой перекос, конечно, позволяет организациям развиваться, но в ограниченных областях, лишая гибкости и адаптивности к изменениям в мире.
Как распределены гормоны?
🔶 Гормоны власти
К таковым относят Дофамин и Эндорфин, гормоны способствующие достижениям и долгим нагрузкам.
Дофамин способен фокусировать на максимизации вознаграждения. Синтезируется как вознаграждение за результат - при помощи галочек в списке дел, соблюдении сроков, аплодисментов, лайков, шеров, репостов (которые кстати автора текущего канала также подталкивают писать посты - не намекаю, просто подтверждаю приверженность дофамину).
Эндорфин - про выносливость. Маскирует физическую боль, формирует выдержку, вызывает эйфорию бегуна. В организационных племенах синтезируется через фокус на результат, долгосрочные ясные цели, увеличение показателей, повышение профессиональных требований и вот это вот все близкое.
🔶 Гормоны любви
С другой стороны есть гормоны, обеспечивающие покой и стабильность: серотонин и окситоцин. Благодаря их выбросу мы ощущаем радость. Мы гордимся друг другом. Стремимся проводить время вместе.
Благодаря серотонину мы повышаем настроение от достижения других. В нас появляется уверенность в себе и укрепление отношений между лидерами и последователями. Возможно синтезирование через вечеринки, празднования, комплименты, лайки, шеры, репосты - но уже со стороны читателей и участников.
Окситоцин - про любовь и участие. Мы ощущаем сопричастность, проявляемую через тактильный контакт, дружбу, единство, лояльность и вовлеченность. Синтезируется через физический контакт (прям обнимашки), совместного время препровождения, танцев, песен. И именно этот гормон необходим команде, чтобы вырабатывать доверие. В эпоху удаленной работы и черных зум-экранов его чаще всего не хватает.
Не скажу, что я полностью согласен с распределением гормонов по полюсам власти и любви, но логика у авторов определенная присутствует. В любом случае мысль о кризисах чрезмерной власти и любви, как символическом преобладании или отсутствии матери/отца перекликается с психодинамическим подходом.
Мысль про гормональный фон группы - это направление, в котором есть логика. Преобладание или отсутствие их может быть сигналом о чрезмерности или подавлении чувств, эмоций.
Если хочется познакомится с темой гормонами ближе, то советую книгу "Гормоны счастья. Как приучить мозг вырабатывать серотонин, дофамин, эндорфин и окситоцин Лоретты Бройнинг. Хорошая простая книга про важные для нашего тела, следовательно мыслей темы.
Лидеры-интроверты, травмы детства, архаика лидерства и динамика групп. Джек Вуд и Алексей Улановский#рекомендация #видео #психодинамика #группы #лидерство
Не так много хороших глубоких рассуждений тем на стыке психоанализа и бизнеса. Тем ценнее редкие материалы подобные встрече Джека Вуда и Алексея Улановского.
Джек и Алексей изучают и преподают темы связанные с лидерством в Школе управления СКОЛКОВО. Более того, Алексей выпускник той же магистерской, которую закончил я, а потому мне вдвойне приятно ссылаться на его материалы. Я, кстати, уже выкладывал результаты его работы про историю развития коучинга. Очень качественная презентация, ➡️ смотреть тут
Диалог участников затрагивает темы лидерства и изменения себя. Что стоит за лидерством? Как понимать его через процессы в группе? Почему создавать списки лидерских компетенций малоэффективно?
Интересный разговор (на мой скромный взгляд), местами собеседники уходят в большую глубину, но - много интересных мыслей.
Например, что доминирование это тоже лидерство. Более того, если нет ничего другого люди выбирают именно этот архаичный стиль.
Обсуждается хороший вопрос: нужна ли всем психотерапия?
Интересная мысль, что если мы работаем в коллективе (а по другому мы и не работаем), то осознанность является важнейшим навыком.
Очень интересной для меня оказалась ссылка на исследование, показывающее, что есть две общие для любой группы вещи: выполнить задание и сохранить отношения в группе при выполнении этого задания.
Короче, крайне рекомендую если вы хотите послушать глубоких умных людей на тему лидерства и/или психологии
➡️ Смотреть тут
Не так много хороших глубоких рассуждений тем на стыке психоанализа и бизнеса. Тем ценнее редкие материалы подобные встрече Джека Вуда и Алексея Улановского.
Джек и Алексей изучают и преподают темы связанные с лидерством в Школе управления СКОЛКОВО. Более того, Алексей выпускник той же магистерской, которую закончил я, а потому мне вдвойне приятно ссылаться на его материалы. Я, кстати, уже выкладывал результаты его работы про историю развития коучинга. Очень качественная презентация, ➡️ смотреть тут
Диалог участников затрагивает темы лидерства и изменения себя. Что стоит за лидерством? Как понимать его через процессы в группе? Почему создавать списки лидерских компетенций малоэффективно?
Интересный разговор (на мой скромный взгляд), местами собеседники уходят в большую глубину, но - много интересных мыслей.
Например, что доминирование это тоже лидерство. Более того, если нет ничего другого люди выбирают именно этот архаичный стиль.
Обсуждается хороший вопрос: нужна ли всем психотерапия?
Интересная мысль, что если мы работаем в коллективе (а по другому мы и не работаем), то осознанность является важнейшим навыком.
Очень интересной для меня оказалась ссылка на исследование, показывающее, что есть две общие для любой группы вещи: выполнить задание и сохранить отношения в группе при выполнении этого задания.
Короче, крайне рекомендую если вы хотите послушать глубоких умных людей на тему лидерства и/или психологии
➡️ Смотреть тут
YouTube
Лидеры-интроверты, травмы детства, архаика лидерства и динамика групп. Джек Вуд и Алексей Улановский
Если называть мировых экспертов-практиков по лидерству, Джек Вуд – точно войдет в десятку лучших. Его ученики преподают сегодня лидерство в ведущих бизнес-школах мира. Сам он более 40 лет изучает лидерство не только академически, но работая как профессор…
Изменения и тревоги. Атака на идентичность, сопротивление и механизмы работы со всем этим#инструменты #рекомендация #видео #психодинамика #группы
Среди источников тревог в организациях (писал о них тут) особенно часто мы сталкиваемся с тревогой потери идентичности. Вообще всегда - во времена изменений.
Трансформации компаний приводят к тому, что целые пласты прошлых должностей становятся ненужными. Роли с присущими им обязанностями, задачами, полномочиями выкидываются из общей будущей картины мира. Избавляются от целых подразделений промежуточных звеньев и контролеров, мидл-менеджмента и носителей иных “устаревших” навыков.
С одной стороны в этом могут быть плюсы, но с другой стороны - это всегда серьезный стресс.
Это очень непростое время. Большое количество людей начинает беспокоиться о своей безопасности и вообще “выживании в этой группе”. Появляются и другие источники тревог: неизвестное будущее, сепарация от группы и страх смерти (читай увольнение себя или знакомых), сами изменения, скорость с которой они происходят.
Тревога, как мы понимаем, ворует энергию, внимание, силы не только у тех кого затронули такие сильные изменения, тревога заражает ранее спокойных и даже не вовлеченных. Динамика группы, “бессердечная ты с..а”, как говорил Шэлдон Купер.
Но вернемся к потере идентичности.
В выступлении на одной из конференции Алексей Пименов “6 механизмов для эффективных изменений в организации” затрагивается эта тема. С этого момента можно услышать подробнее.
О чем говорится в видео?
Любое организационное изменение - это атака на идентичность сотрудников. И это вызывает яркую эмоциональную реакцию.
C эмоциями появляется что? Правильно - сопротивление.
Как с ним справляться? Алексей предлагает 6 механизмов:
1. Обход эмоционального сопротивления
2. Перебитие эмоции более сильной эмоцией
3. Смена альфа-лидера
4. Создание точки пунктуации
5. Эмоциональное вовлечение
6. Коучинг идентичности
Инструменты не самые психологические, но могут сработать. Главное - практика.
Считаю хорошим трендом, что на ИТ и близких к ним конференциях (в данном случае Agile Days) стали смотреть чуть глубже - в эмоции, и что за этим стоит. А не только предлагать рациональные инструменты прозрачности и рефлексии, которые конечно прекрасны, но не помогают в условия зашкаливающих эмоций и чувств.
Кстати про эмоции. В качестве легкой рекламы. Следующий эпизод нового сезона подкаста “Бизнес на кушетке” (выйдет в эти выходные) посвящен теме эмоционального интеллекта (ЭИ). Мы общаемся с Анастасией Бутовой-Никишиной, аджайл коучем,работающей с лидерами и группами через призму ЭИ. Анонсы публикации и ссылки на площадки здесь.
Среди источников тревог в организациях (писал о них тут) особенно часто мы сталкиваемся с тревогой потери идентичности. Вообще всегда - во времена изменений.
Трансформации компаний приводят к тому, что целые пласты прошлых должностей становятся ненужными. Роли с присущими им обязанностями, задачами, полномочиями выкидываются из общей будущей картины мира. Избавляются от целых подразделений промежуточных звеньев и контролеров, мидл-менеджмента и носителей иных “устаревших” навыков.
С одной стороны в этом могут быть плюсы, но с другой стороны - это всегда серьезный стресс.
Это очень непростое время. Большое количество людей начинает беспокоиться о своей безопасности и вообще “выживании в этой группе”. Появляются и другие источники тревог: неизвестное будущее, сепарация от группы и страх смерти (читай увольнение себя или знакомых), сами изменения, скорость с которой они происходят.
Тревога, как мы понимаем, ворует энергию, внимание, силы не только у тех кого затронули такие сильные изменения, тревога заражает ранее спокойных и даже не вовлеченных. Динамика группы, “бессердечная ты с..а”, как говорил Шэлдон Купер.
Но вернемся к потере идентичности.
В выступлении на одной из конференции Алексей Пименов “6 механизмов для эффективных изменений в организации” затрагивается эта тема. С этого момента можно услышать подробнее.
О чем говорится в видео?
Любое организационное изменение - это атака на идентичность сотрудников. И это вызывает яркую эмоциональную реакцию.
C эмоциями появляется что? Правильно - сопротивление.
Как с ним справляться? Алексей предлагает 6 механизмов:
1. Обход эмоционального сопротивления
2. Перебитие эмоции более сильной эмоцией
3. Смена альфа-лидера
4. Создание точки пунктуации
5. Эмоциональное вовлечение
6. Коучинг идентичности
Инструменты не самые психологические, но могут сработать. Главное - практика.
Считаю хорошим трендом, что на ИТ и близких к ним конференциях (в данном случае Agile Days) стали смотреть чуть глубже - в эмоции, и что за этим стоит. А не только предлагать рациональные инструменты прозрачности и рефлексии, которые конечно прекрасны, но не помогают в условия зашкаливающих эмоций и чувств.
Кстати про эмоции. В качестве легкой рекламы. Следующий эпизод нового сезона подкаста “Бизнес на кушетке” (выйдет в эти выходные) посвящен теме эмоционального интеллекта (ЭИ). Мы общаемся с Анастасией Бутовой-Никишиной, аджайл коучем,работающей с лидерами и группами через призму ЭИ. Анонсы публикации и ссылки на площадки здесь.
YouTube
6 механизмов для эффективных изменений в организации
Подробнее о наших тренингах 👉 https://neogenda.com/?utm_source=youtube&utm_medium=ng&utm_campaign=hor
Как эффективно внедрять организационные изменения в компанию? В выступлении на конференции «AgileDays 23» Алексей Пименов, основатель компании Neogenda…
Как эффективно внедрять организационные изменения в компанию? В выступлении на конференции «AgileDays 23» Алексей Пименов, основатель компании Neogenda…
Изменения и горе. Работа с сопротивлением или работа с принятием? работа с принятием?
#психодинамика #работа_горя
Прошлый пост был про потерю идентичности. И это, прежде всего, - потеря.
Что случается с людьми и группами, когда они теряют что-то важное?
Запускается процесс горевания.
Невозможность отпустить старое означает для индивида или группы застревание в одной из стадий:шок - отрицание - гнев - торг - печаль с последующим постоянным перезапуском этого незаконченного цикла и невыхода на стадию принятия.
Часто можно услышать: “группа ушла в сопротивление”, скрывая за этим рациональным понятием, что люди переживают сложные эмоции и не могут адаптироваться к изменениям так скоро, как необходимо.
Это очень важный и интересный процесс. Давайте попробуем сегодня покопать в этом темнейшем из организационных мест.
Что может вызвать работу горя?
Многие изменения в организациях - это вполне себе “мини-события 2022” для лидеров и сотрудников.
Кроме потери идентичности существует много вполне себе “социально-одобряемых” способов ввести команды из равновесия:
- увольнения,
- неполучение заслуженного (по их мнению) повышений/наград/ поощрений/похвалы/премий,
- уход значимых лиц (руководителей и наставников)
Даже такое событие как переход из найма в свой бизнес способно запустить этот нелегкий процесс.
Сознательно или бессознательно люди, которых коснулись подобные потери начинают работу горя.
Какие симптомы сигнализируют о горевании?
- нежелание брать ответственность,
- явное падение производительности и эффективности,
- вообще явное нежелание работать,
- возросшее число склок и конфликтов,
- долгие продолжительные безрезультативные переговоры,
- увеличение числа брака и дефектов,
- рост числа больничных,
- рост числа увольнений.
Как могут вести себя лидеры в эти моменты?
Лидеры - прекрасный объект для канализации все своих переживаний. На них переносятся гнев, печаль и обвинения за сложные состояния.
Но также и лидеры регрессируют и становятся токсичными для организации и окружающих. Упоминал про симптомы лидеров в тревоге здесь.
Конечно их поведение зависит от типа характера:
- Они могут стать отсутствующими фигурами
- Или замирать в отрицани
- Ярость и гнев толкает лидеров устраивать спаринги
- Или пожирать своих последователей сверхконтролем
- Утомлять сотрудников двойными посланиями и эмоциональными качелями
- Мертвые депрессивные лидеры "заражают" организацию тревожностью и "тягой к смерти"
- Впадают в мазохистическую позицию
Что происходит с сотрудниками?
С гореванием лидеры и организации теряют возможности (хочется сказать умение) уменьшать тревоги сотрудников, но становятся дополнительными источниками тревог. От этого у сотрудников и целых групп происходит регрессия, врубаются персональные и групповые защиты, группы входят в состояния базовых допущений.
Перечислять много, можно посмотреть список постов по теме защит в организациях тут.
Что делать?
Часто можно услышать, что организации должны быть гибкими и готовыми к изменениями, но хочется также добавить, что организации также должны научиться не только подстраиваться под изменениями, но проходить горевание достаточно быстро. Для этого нужны опыт и инструменты.
Напомню те, что упоминал в канале:
- Формирование ситуационных центров
- Создание системы развития надежных баз
- Создание третьих мест, где сотрудники могут отдохнуть и выдохнуть.
- Запуск групповых встреч и обучение инструментам и практикам рефлексии
- Создание ясных и предсказуемых пространств и циклов
#психодинамика #работа_горя
Прошлый пост был про потерю идентичности. И это, прежде всего, - потеря.
Что случается с людьми и группами, когда они теряют что-то важное?
Запускается процесс горевания.
Невозможность отпустить старое означает для индивида или группы застревание в одной из стадий:шок - отрицание - гнев - торг - печаль с последующим постоянным перезапуском этого незаконченного цикла и невыхода на стадию принятия.
Часто можно услышать: “группа ушла в сопротивление”, скрывая за этим рациональным понятием, что люди переживают сложные эмоции и не могут адаптироваться к изменениям так скоро, как необходимо.
Это очень важный и интересный процесс. Давайте попробуем сегодня покопать в этом темнейшем из организационных мест.
Что может вызвать работу горя?
Многие изменения в организациях - это вполне себе “мини-события 2022” для лидеров и сотрудников.
Кроме потери идентичности существует много вполне себе “социально-одобряемых” способов ввести команды из равновесия:
- увольнения,
- неполучение заслуженного (по их мнению) повышений/наград/ поощрений/похвалы/премий,
- уход значимых лиц (руководителей и наставников)
Даже такое событие как переход из найма в свой бизнес способно запустить этот нелегкий процесс.
Сознательно или бессознательно люди, которых коснулись подобные потери начинают работу горя.
Какие симптомы сигнализируют о горевании?
- нежелание брать ответственность,
- явное падение производительности и эффективности,
- вообще явное нежелание работать,
- возросшее число склок и конфликтов,
- долгие продолжительные безрезультативные переговоры,
- увеличение числа брака и дефектов,
- рост числа больничных,
- рост числа увольнений.
Как могут вести себя лидеры в эти моменты?
Лидеры - прекрасный объект для канализации все своих переживаний. На них переносятся гнев, печаль и обвинения за сложные состояния.
Но также и лидеры регрессируют и становятся токсичными для организации и окружающих. Упоминал про симптомы лидеров в тревоге здесь.
Конечно их поведение зависит от типа характера:
- Они могут стать отсутствующими фигурами
- Или замирать в отрицани
- Ярость и гнев толкает лидеров устраивать спаринги
- Или пожирать своих последователей сверхконтролем
- Утомлять сотрудников двойными посланиями и эмоциональными качелями
- Мертвые депрессивные лидеры "заражают" организацию тревожностью и "тягой к смерти"
- Впадают в мазохистическую позицию
Что происходит с сотрудниками?
С гореванием лидеры и организации теряют возможности (хочется сказать умение) уменьшать тревоги сотрудников, но становятся дополнительными источниками тревог. От этого у сотрудников и целых групп происходит регрессия, врубаются персональные и групповые защиты, группы входят в состояния базовых допущений.
Перечислять много, можно посмотреть список постов по теме защит в организациях тут.
Что делать?
Часто можно услышать, что организации должны быть гибкими и готовыми к изменениями, но хочется также добавить, что организации также должны научиться не только подстраиваться под изменениями, но проходить горевание достаточно быстро. Для этого нужны опыт и инструменты.
Напомню те, что упоминал в канале:
- Формирование ситуационных центров
- Создание системы развития надежных баз
- Создание третьих мест, где сотрудники могут отдохнуть и выдохнуть.
- Запуск групповых встреч и обучение инструментам и практикам рефлексии
- Создание ясных и предсказуемых пространств и циклов
“У нас так принято”, или как новичку удачно влиться в коллектив?
#теория #психодинамика
Культура группы можно назвать и механизмом социального контроля, благодаря которому могут быть заданы определенные модели восприятия, мышления и самоощущения. Этот механизм сохраняется в коллективе путем передачи ее принципов новым участникам.
В концепции организационной культуры Шейна (упоминал тут и тут) акцент сделан на коллективные базовые представлениях. Те, что кажутся членам данной группы или организации чем-то самоочевидными.
Если группа не имеет осознанных представлений о себе, то появление “новых” участников и их попытки разобраться “как здесь принято” представляет собой уникальный творческий процесс их прояснения.
Но как новичку понять что тут принято, а что нет?
Можно ли доверится своим организационным наставникам или стоит присмотреться внимательнее к другим вещам?
Здесь нам могут помочь наблюдения Ф.Харриса и Р.Морана рассматривающие конкретную организационную культуру через ряд характеристик, которые, как мне кажется, могут рассказать о группе и организации больше, чем рекламные проспекты завлекающие работать в “молодом динамично развивающемся коллективе”.
Лидерам групп, исследователям и консультантам подобный список также помогает оценить различия между манифестируемой культурой и реальной, скрытой за красивым фасадом пиджаков и красивых речей.
🔶 Осознание себя и своего места в организации
Одни культуры ценят сокрытие работником своих внутренних настроений, другие -поощряют их внешнее проявление. В одних случаях независимость и творчество проявляется через сотрудничество, в других - через индивидуализм.
🔶 Коммуникационная система и язык общения
Использование устной, письменной, невербальной коммуникации, «телефонного права» и открытости коммуникации разнится от группы к группе, от организации к организации. Также как - жаргон, аббревиатуры и жестикуляции.
🔶 Внешний вид, одежда и представление себя на работе
Разнообразие униформ и спецодежды, деловых стилей, опрятность, косметика, прическа - подтверждают наличие множества микрокультур.
🔶 Что и как едят люди, привычки и традиции в этой области
Организация питания работников, включая наличие или отсутствие таковых мест на предприятии: люди приносят с собой еду или посещают кафетерий внутри или вне организации; периодичность и продолжительность питания; едят ли работники разных уровней вместе или отдельно.
🔶 Осознание времени, отношение к нему и его использование
Степень точности и относительности времени у работников; соблюдение временного распорядка и поощрение за это соблюдение; монохроническое или полихроническое использование времени).
🔶 Взаимоотношения между людьми
По возрасту и полу, статусу и власти, мудрости и интеллекту, опыту и знаниям, рангу и протоколу, религии и гражданству; степень формализации отношений, получаемой поддержки, пути разрешения конфликтов.
🔶 Ценности
Как набор ориентиров в том, что такое *хорошо* и что такое *плохо.* Нормы, как набор предположений и ожиданий в отношении определенного типа поведения. Что люди ценят в своей организационной жизни (свое положение, титулы или саму работу и т.п.) и как эти ценности сохраняются.
🔶 Вера во что-то и отношение или расположение к чему-то
Вера в руководство, успех, в свои силы, во взаимопомощь, в этичное поведение, в справедливость и т.п.; отношение к коллегам, к клиентам и конкурентам, к злу и насилию, агрессии и т.п.; влияние религии и морали.
🔶 Процесс развития работника и научение
Бездумное или осознанное выполнение работы; полагаются на интеллект или силу; процедуры информирования работников; преимущество логики или эмоций в суждениях и действиях; абстракция и концептуализация в мышлении или заучивание; подходы к объяснению причин.
🔶 Трудовая этика и мотивирование
Отношение к работе и ответственность по работе; разделение и замещение работы; чистота рабочего места; качество работы; привычки по работе; оценка работы и вознаграждение; отношения «человек-машина»; индивидуальная или групповая работа; продвижение по работе.
#теория #психодинамика
Культура группы можно назвать и механизмом социального контроля, благодаря которому могут быть заданы определенные модели восприятия, мышления и самоощущения. Этот механизм сохраняется в коллективе путем передачи ее принципов новым участникам.
В концепции организационной культуры Шейна (упоминал тут и тут) акцент сделан на коллективные базовые представлениях. Те, что кажутся членам данной группы или организации чем-то самоочевидными.
Если группа не имеет осознанных представлений о себе, то появление “новых” участников и их попытки разобраться “как здесь принято” представляет собой уникальный творческий процесс их прояснения.
Но как новичку понять что тут принято, а что нет?
Можно ли доверится своим организационным наставникам или стоит присмотреться внимательнее к другим вещам?
Здесь нам могут помочь наблюдения Ф.Харриса и Р.Морана рассматривающие конкретную организационную культуру через ряд характеристик, которые, как мне кажется, могут рассказать о группе и организации больше, чем рекламные проспекты завлекающие работать в “молодом динамично развивающемся коллективе”.
Лидерам групп, исследователям и консультантам подобный список также помогает оценить различия между манифестируемой культурой и реальной, скрытой за красивым фасадом пиджаков и красивых речей.
🔶 Осознание себя и своего места в организации
Одни культуры ценят сокрытие работником своих внутренних настроений, другие -поощряют их внешнее проявление. В одних случаях независимость и творчество проявляется через сотрудничество, в других - через индивидуализм.
🔶 Коммуникационная система и язык общения
Использование устной, письменной, невербальной коммуникации, «телефонного права» и открытости коммуникации разнится от группы к группе, от организации к организации. Также как - жаргон, аббревиатуры и жестикуляции.
🔶 Внешний вид, одежда и представление себя на работе
Разнообразие униформ и спецодежды, деловых стилей, опрятность, косметика, прическа - подтверждают наличие множества микрокультур.
🔶 Что и как едят люди, привычки и традиции в этой области
Организация питания работников, включая наличие или отсутствие таковых мест на предприятии: люди приносят с собой еду или посещают кафетерий внутри или вне организации; периодичность и продолжительность питания; едят ли работники разных уровней вместе или отдельно.
🔶 Осознание времени, отношение к нему и его использование
Степень точности и относительности времени у работников; соблюдение временного распорядка и поощрение за это соблюдение; монохроническое или полихроническое использование времени).
🔶 Взаимоотношения между людьми
По возрасту и полу, статусу и власти, мудрости и интеллекту, опыту и знаниям, рангу и протоколу, религии и гражданству; степень формализации отношений, получаемой поддержки, пути разрешения конфликтов.
🔶 Ценности
Как набор ориентиров в том, что такое *хорошо* и что такое *плохо.* Нормы, как набор предположений и ожиданий в отношении определенного типа поведения. Что люди ценят в своей организационной жизни (свое положение, титулы или саму работу и т.п.) и как эти ценности сохраняются.
🔶 Вера во что-то и отношение или расположение к чему-то
Вера в руководство, успех, в свои силы, во взаимопомощь, в этичное поведение, в справедливость и т.п.; отношение к коллегам, к клиентам и конкурентам, к злу и насилию, агрессии и т.п.; влияние религии и морали.
🔶 Процесс развития работника и научение
Бездумное или осознанное выполнение работы; полагаются на интеллект или силу; процедуры информирования работников; преимущество логики или эмоций в суждениях и действиях; абстракция и концептуализация в мышлении или заучивание; подходы к объяснению причин.
🔶 Трудовая этика и мотивирование
Отношение к работе и ответственность по работе; разделение и замещение работы; чистота рабочего места; качество работы; привычки по работе; оценка работы и вознаграждение; отношения «человек-машина»; индивидуальная или групповая работа; продвижение по работе.
Деструктивные установки и послания в организациях: Не взрослей!
#деструктивные_установки #деструктивное_лидерство #дизфункциональные_семьи #защиты #группы #группы_базовых_допущений #психодинамика
Во многих смыслах рабочее место - это дом вдали от дома.
Хотим мы или нет, но в организациях происходит воспроизведение семейных шаблонов поведения. Коллеги напоминают нам братьев и сестер, с которыми мы и дружим и ссоримся. Лидеры - родителей, которых мы обожаем или ненавидим, боимся или используем как надежную опору.
Мы можем следование ДУ, как некие привычные способы совладения с тревогой для того, чтобы группа не распалась. Или - для того чтобы участники группы не стали изгоями и не были изгнаны (читай уволены).
Начнем мы с такой интересной для бизнеса установки, как: “Не взрослей!”
Во второй части знакомства с ДУ описывалась одна из причин: Родители не могут смириться с тем, что дети растут и становятся самостоятельными. Страшно отпускать их в этот беспокойный мир, или страшно остаться в одиночестве. Появляется желание отложить уход ребенка.
Но если мы говорим про бизнес - как можно не хотеть, чтобы он, этот самый бизнес, рос?
Это что, самосаботаж на максималках, что ли?
Получается, что так.
📌 Как это может выглядеть?
🔸 Расти нельзя развиваться
Можно прослушать пример “расти нельзя развиваться” от Александра Евдокименко.
В нем, владелец бессознательно не допускал инакомыслия в своей компании, увольняя “хулиганов” - людей, которые привносили новые мысли и идеи, конкурировавшие и конфликтовавшие с мыслями и идеями собственника.
🔸 Жизненный цикл Ицхака Адизеса
Еще можно познакомиться с моделью Жизненного цикла компании от Ицхака Адизиса и обнаружить, что на ранних стадиях развития собственник вполне себе может похоронить молодой бизнес из-за своих амбиций.
На этапе “Давай-давай” лидер, добившийся успеха часто перестает воспринимать критику и становится феодалом. Если в этот момент не пересмотреть организационную структуру и не ввести четкие нормы ведения бизнеса, компанию ждет застой или крах.
Или на этапе Юности неугомонному предпринимателю необходимо будет наладить сотрудничество с управляющим-администратором, не перетягивая одеяло на себя. И если это удастся, то организация перестанет зависеть от создателя и возьмет курс на рост и прибыль, а там недалеко и до стадии расцвета.
🔸 #группы_базовых_допущений
Было бы странно пройти мимо ГБД, когда мы говорим про бессознательные метания в организациях и бизнесе.
ГБД Зависимости как некое бессознательное представление группы несет в себе желание иметь лидера, от которого участники могут зависеть. Отказаться от ответственности за себя во имя фантазии о безопасности. А сама группа "разрешает" себе бездействовать.
Для тех, кто не знаком с темой рекомендую послушать оба эпизода подкаста “Бизнес на кушетке” про ГБД с Дарьей Одиноковой Часть 1 и Часть 2
Хотим мы этого или нет, но ДУ будут просачиваться в нашу организационную бессознательную среду, влияя на взаимодействие лидеров и последователей.
Наша основная задача - вывод их этих метаний из бессознательного состояния, осмысление, рефлексия и принятие управленческих решений, основанных на проживании нового опыта.
Хороших вам осознанных решений в середине недели!
#деструктивные_установки #деструктивное_лидерство #дизфункциональные_семьи #защиты #группы #группы_базовых_допущений #психодинамика
Во многих смыслах рабочее место - это дом вдали от дома.
Хотим мы или нет, но в организациях происходит воспроизведение семейных шаблонов поведения. Коллеги напоминают нам братьев и сестер, с которыми мы и дружим и ссоримся. Лидеры - родителей, которых мы обожаем или ненавидим, боимся или используем как надежную опору.
Мы можем следование ДУ, как некие привычные способы совладения с тревогой для того, чтобы группа не распалась. Или - для того чтобы участники группы не стали изгоями и не были изгнаны (читай уволены).
Начнем мы с такой интересной для бизнеса установки, как: “Не взрослей!”
Во второй части знакомства с ДУ описывалась одна из причин: Родители не могут смириться с тем, что дети растут и становятся самостоятельными. Страшно отпускать их в этот беспокойный мир, или страшно остаться в одиночестве. Появляется желание отложить уход ребенка.
Но если мы говорим про бизнес - как можно не хотеть, чтобы он, этот самый бизнес, рос?
Это что, самосаботаж на максималках, что ли?
Получается, что так.
📌 Как это может выглядеть?
🔸 Расти нельзя развиваться
Можно прослушать пример “расти нельзя развиваться” от Александра Евдокименко.
В нем, владелец бессознательно не допускал инакомыслия в своей компании, увольняя “хулиганов” - людей, которые привносили новые мысли и идеи, конкурировавшие и конфликтовавшие с мыслями и идеями собственника.
🔸 Жизненный цикл Ицхака Адизеса
Еще можно познакомиться с моделью Жизненного цикла компании от Ицхака Адизиса и обнаружить, что на ранних стадиях развития собственник вполне себе может похоронить молодой бизнес из-за своих амбиций.
На этапе “Давай-давай” лидер, добившийся успеха часто перестает воспринимать критику и становится феодалом. Если в этот момент не пересмотреть организационную структуру и не ввести четкие нормы ведения бизнеса, компанию ждет застой или крах.
Или на этапе Юности неугомонному предпринимателю необходимо будет наладить сотрудничество с управляющим-администратором, не перетягивая одеяло на себя. И если это удастся, то организация перестанет зависеть от создателя и возьмет курс на рост и прибыль, а там недалеко и до стадии расцвета.
🔸 #группы_базовых_допущений
Было бы странно пройти мимо ГБД, когда мы говорим про бессознательные метания в организациях и бизнесе.
ГБД Зависимости как некое бессознательное представление группы несет в себе желание иметь лидера, от которого участники могут зависеть. Отказаться от ответственности за себя во имя фантазии о безопасности. А сама группа "разрешает" себе бездействовать.
Для тех, кто не знаком с темой рекомендую послушать оба эпизода подкаста “Бизнес на кушетке” про ГБД с Дарьей Одиноковой Часть 1 и Часть 2
Хотим мы этого или нет, но ДУ будут просачиваться в нашу организационную бессознательную среду, влияя на взаимодействие лидеров и последователей.
Наша основная задача - вывод их этих метаний из бессознательного состояния, осмысление, рефлексия и принятие управленческих решений, основанных на проживании нового опыта.
Хороших вам осознанных решений в середине недели!
