​"Практики Бессознательного" и небольшая методичка с инструментами

Напомню, в июне я запустил бесплатную группу "Практики Бессознательного" - для тех, кто хотел "чисто попрактиковаться".

Я еще проведу сам с собой несколько сессий, чтобы понять какие уроки вынес, а пока хочу поделиться результатами

Считаю эксперимент завершен удачно

Собралось 50+ участников. Прошли 4 недели, 4 встречи с лекциями и практиками и даже выпускным в стиле "Путь героя"

Согласно опросу выделилось 4 группы ролей и 12 видов запросов, по которым я и разложил инструменты на недели:
Неделя 1: Про цель, и что за ней стоит за ней
Неделя 2: Про роль и изменения
Неделя 3: Про людей и влияние
Неделя 4: Про результат

Подробнее про роли и запросы писал тут

Всего за время интенсива участникам было предложено 14 практик (1 предварительная и 13 тематических по неделям)

На 90% все практики новые и созданные специально под эксперимент

Собственно моя личная цель и была в этом: я исследовал смогу ли выдержать темп и создавать новые инструменты под запрос десятков людей.

Получается - могу. Судя по собранным отзывам - даже успешно.

Все практики собраны в один документ-методичку.

Хотел про него вспомнить чуть позже, но вчера в комментариях обсуждали цели - поэтому решил поделиться сейчас

Всем кто хочет получить небольшую методичку с практиками и описанием как это выглядит - просьба заполнить опросник и указать контактный ящик или аккаунт

Если есть вопросы, мысли, комментарии и идеи - просьба не держать себе и делиться )))

​Модель высокоэффективной команды
#команды #лидерство

Некоторые команды выдают хороший результат, но внутри — тишина, выгорание, осторожность и игра в согласие.

Или наоборот, в команде прекрасные отношения, но на выходе - ноль

Модель эффективных команд из книги «Потенциал команды» помогает увидеть: что действительно держит команду на нужном уровне.

Авторы книги Ф. Сандал и А. Филлипс выделяют два ключевых измерения в работе команд — продуктивность и позитивность. В каждое входит 7 факторов, которые вместе дают объёмную картину.

🔵 Факторы продуктивности определяют способность команды достигать поставленных целей:

🔸Командное лидерство
В хороших командах кроме лидера и его роли есть ощущение совместного лидерства, члены команды готовы брать на себя ответственность. Лидерство поощряется, и в определенном смысле все члены команды разделяют ответственность лидера

🔸Умение распоряжаться ресурсами 
Речь о ресурсах в широком смысле: материальных средствах, навыках, обучении, времени, потенциале команды, человеческом капитале

🔸Эффективный процесс принятия решений
У команды имеется ясный и эффективный процесс принятия решений, который может быть адаптирован к разным ситуациям. Искусство принятия решений основано на способности делать это своевременно и на готовности учиться на уже принятых собственных решениях

🔸Проактивность
Проактивная команда — это та, которая берет на себя инициативу, отвечает на  вызовы

🔸Взаимная ответственность
Подотчетность это нечто большее, чем просто отчетность. В высокопроизводительных командах участники помогают друг другу подниматься до более высоких командных стандартов

🔸Выравнивание по целям (Goal Alignment)
Все члены команды понимают общую задачу и  цели. В команде ценится сотрудничество, слаженность и взаимозависимость. Все члены команды движутся в одном направлении

🔸Способность учиться и меняться (Ability to Learn and Change)
Команда способна замечать, что работает, а что — нет. Ошибки не скрываются, а становятся поводом для развития. Гибкость мышления, готовность адаптироваться и учиться вместе — важный элемент долгосрочной устойчивости

🔵 Факторы позитивности включают качества участников помогающих работать совместно:

🔸Доверие
Члены команды могут сказать: «Мы не боимся быть открытыми и честными с кем угодно и не опасаемся репрессий. Каждый из нас может положиться на помощь и поддержку другого»

🔸Уважение
В команде царит дух взаимного уважения и искренней заинтересованности в других. Уважение связывающий элемент, поддерживающий ощущение важности каждого члена команды

🔸Дух товарищества
Проявляется как сильное чувство принадлежности к группе, которое, в свою очередь, подкрепляет самоидентификацию команды. В основе этого фактора лежит взаимная поддержка. «Я прикрою твою спину, а ты — мою»

🔸Коммуникация (Открытая и эффективная)
В командах, где развито это качество, оно проявляется в стремлении максимально ясно излагать свои мысли и намерения, а также в понимании того, какое воздействие могут оказать слова

🔸Конструктивное взаимодействие
В команде понимают, что любой ее участник может иметь свое мнение, отличное от мнения остальных, в том числе когда это касается чего-то важного для всей команды

🔸Признание различий
В команде, где признают ценность разнообразия, понимают, какую пользу из этого можно извлечь. Участники команды могут достичь большего, чем люди, работающие поодиночке, благодаря разнообразию талантов, опыта, способности перспективно мыслить, знаний, индивидуальных особенностей и сильных сторон каждого человека

🔸Оптимизм 
Команда уверенно смотрит вперед и ценит вклад каждого человека. Даже в самые тяжелые моменты все убеждены, что они справятся

Многие команды спотыкаются именно о перекос: либо всё про результат, либо всё про отношения.

Эта модель интересна тем, что предлагает удерживать оба измерения — не выбирая между задачей и людьми, а рассматривая их как равнозначные опоры для живой эффективной команды.

​Колесо баланса продуктивности и позитивности команды#команды #рефлексия #инструменты

Модель продуктивности и позитивности Сандала и Филлипса хорошо подходит для групповых рефлексий о целеполагании, результативности, внутренней динамики

Если представить все 14 факторов в виде колеса баланса (0- нет, 10-максимально присутствует), то можно получить слепок текущих представлений команды о себе

Каждый участник команды даёт свою индивидуальную оценку по 14 точкам — не в абсолюте, а через внутреннее ощущение:
– «Насколько у нас распределено лидерство?»
– «Есть ли в команде доверие, к кому можно прийти с уязвимостью?»
– «Понимаем ли мы, куда движемся и зачем?»
– «Учимся ли мы на ошибках или просто прячем их?»

Из значимых плюсов: этот инструмент не для оценки людей, а для осознания командной динамики

Результаты можно нанести на круговую диаграмму — и обсудить. Важно не только где оценки низкие, но и где они расходятся — там обычно скрыто напряжение или разрыв в реальности.

Если проводить такую диагностику регулярно — раз в квартал, в конце спринта, после изменений — можно увидеть динамику: где команда взрослеет, а где уходит в выживание.

В качестве завершения можно собрать с каждого варианты - какие два шага мы можем сделать уже завтра. Совместно с командой приоритезировать и положить в беклог улучшений

Модель показывает не идеал, а ориентир: где мы сейчас, что нас держит, что требует внимания,

Рискнете проверить баланс свой команды на этой неделе?

Друзья, день добрый

На следующей неделе я приму участие в онлайн эфире Елены Титовой - еxecutive и бизнес-коуча PCC ICF, клинического психолога и психоаналитического психотерапевта

Мы вместе учились в Вышке на магистерской "Психоанализ и психоаналитическое бизнес консультирование" и с тех пор используем полученные знания о чувственной стороне нашей жизни в бизнесе и консультировании

Наш опыт мы собираемся обсудить на встрече "Бессознательное в организации. Организационные динамики и конфликты"

Практически - это то, о чем пишу в канале. Моя часть: про отличия классического и системного психодинамического коучинга

Не так часто сам участвую эфирах и подкастах в качестве гостя, но надеюсь будет интересно

Эфир проводим 29 июля в 11:00 (мск) в ТГ канале Елены Титовой| Про бизнес и психологию

​Ситуационный подход - стиль управления зависит от системы и контекста
#лидерство #культура #теория

В сложных ситуациях у многих лидеров остаётся вопрос: "Что это было? Почему не сработало то, что всегда работало?"

Книга Анатолия Занковского «Организационная психология» помогает смотреть на такие моменты не как на ошибку, а как на сигнал смены контекста.

Одна из центральных тем книги ситуационный подход - метод и объяснения анализа поведения людей в организациях.

В нем отправной точкой становится не универсальность модели и правил, а конкретная ситуация — живая, противоречивая, вплетённая в контекст организации.

Сделаем шаг назад и вспомним более ранние подходы:

Традиционный подход — попытка построить организацию как механизм, поиск универсальных принципов управления (Тейлор, Файоль, Вебер).
Вся логика выстраивается вокруг контроля, дисциплины, эффективности.
Человек в подобной системе — ресурс, винтик, исполнитель. Никакой психологии - только контроль.

Поведенческий подход — как ответ на ограничения первого, возникает на фоне Хоуторнских экспериментов, идей Маслоу, Роджерса, Макгрегора.
Делает ставку на доверие, удовлетворённость и эмоциональную включённость

Оба подхода — понятны, логичны для своего времени. И оба — ограничены.

Традиционный — слишком механистичен, игнорирует внутренний мир человека, конфликты и сопротивления.

Поведенческий — слишком оптимистичен. Не видит природу власти.

Ситуационный подход — это попытка соединить структурное и поведенческое мышление в организации и бизнесе, объединяя в то, что соответствует ситуации.

Основные принципы нового подхода:
🔸 Нет единственно правильного стиля управления — он должен подбираться в зависимости от ситуации.
🔸Эффективность группы или организации зависит от соответствия между внутренними ресурсами и внешними требованиями.
🔸Лидерство, мотивация, коммуникация, структура — всё подбирается "под задачу".

Переменные на основании которых формируется стиль ситуационного управления:
🔸 специфика организационной структуры
🔸 стиль и зрелость лидера
🔸 групповые нормы и внутренние роли
🔸 характер цели и задачи
🔸 напряжение среды, фаза цикла, тип неопределённости
🔸 сила культуры, история травм, уровень доверия

🚤 Примеры:

Лидерский стиль: в кризисной ситуации работает авторитарный стиль, а в команде экспертов — демократический.

Коммуникации: при высокой неопределённости нужны частые и открытые обсуждения, при рутинных задачах — формализованные инструкции.

Организационная структура: стартап требует гибкости, корпорация — чёткого разделения обязанностей.

Ситуационный подход хорошо стыкуется с системным психодинамическим подходом, на который я часто опираюсь здесь, в канале. С установкой, что организационная ситуация/конфликт — это пересечение личностных, групповых, структурных и внешних влияний.

В качестве упражнения на осознанность и рефлексию:
Попробуйте в течение недели понаблюдать за тем, как вы действуете в работе: ваш стиль — это ответ на контекст? или это то, с чем вам привычнее (легче) всего?

Мы провели с Еленой Титовой анонсированную ранее встречу.

Обсуждали: что такое бессознательное в организации и чем классический коучинг отличается от системного психодинамического подхода

Запись выкладываю

Для тех, кому полчаса - долго - набросал конспект, читать тут

Для тех, кому супер лень даже читать - перенес в слайды полистать - добавлю ниже

Всегда открыт для обратной связи, вопросов и комментариев

И слайды

​Теория самоопределения: Автономия, Компетентность, Связанность
#мотивация #лидерство #психология #SDT #управление #психодинамика #команды #развити

Теория самоопределения (Self-Determination Theory, SDT) Эдварда Деси и Ричарда Райана — одна из самых влиятельных теорий мотивации в современной психологии. Она пытается объяснить, почему мы что-то делаем и что делает наше поведение внутренне мотивированным и устойчивым.

SDT фокусируется на внутренних источниках мотивации, потребностях человека и условиях, способствующих личностному росту и благополучию

🔵 В теории выделяется три потребности формирующие мотивацию:

🔸 Автономия (Autonomy)
Людям важно ощущение контроля над своими действиями, возможностью принимать решения в соответствии со своими ценностями и интересами.
Сравните фразы лидера:
— Сделай это к пятнице.
— Наша цель — сократить время на 20%. Давай подумаем, как вместе можем это сделать.
В каком случае у сотрудника требуется выключить голову, а в каком появляется пространство для самостоятельности и самореализации?

🔸Компетентность (Competence)
Если автономия даёт ощущение выбора, то компетентность — это внутренняя уверенность в своих силах.
Для людей важно уметь справляться с новыми и сложными задачами, видеть свой профессиональный и карьерный рост
Мотивация оживает там, где есть ощущение: «Я справился с тем, чего раньше не умел». Где человек говорит себе: "я научился ", "я умею", "я развиваюсь"

🔸Связанность/ отношения (Relatedness)
Связанность — это про чувство: «Я не один. Я кому-то важен. Я с кем-то связан».
Мы нуждаемся не просто в коммуникации, а в ощущении, что принадлежим — к команде, к культуре, к “своим”.
Когда это есть — появляется энергия быть с другими.
Когда нет — включаются защиты, дистанция или роль “просто исполнителя”.

Если потребности удовлетворены — мотивация становится внутренней и устойчивой.

Нет — мотивация снижается, появляется нежелание работать, следом - апатия, тревожность и в крайних случаях - выгорание.

Иногда лидеры говорят про сотрудников: «Они не мотивированы и не вовлечены», но редко спрашивают себя: "Что я, как лидер, сделал, чтобы стало иначе?"

Думаю, если мы начнем хотя бы иногда не вешать ярлыки про немотивированность, а задавать себе вопросы - почему так происходит, то в мире станет чуть больше ясности и вовлеченности

Начинать, конечно же, следует с себя

❓Вопросы для исследования на этой неделе:
В какой из этих трёх зон — автономии, компетентности или связанности — вы сами сейчас недополучаете?
Как это может влиять на то, как вы руководите другими?

​Теория Самоопределения: Континуум мотивации - от страха до смысла
#мотивация #лидерство #SDT #управление #команды

Часто мы сводим разговор о мотивации сотрудника к двум позициям: «он хочет работать» или «он не хочет». Но теория самоопределения предлагает посмотреть глубже.

Мотивация не просто есть или нет — она разной природы.

И это качество напрямую влияет на то, насколько человек вовлечён, самостоятелен и устойчив в работе.

📌 SDT определяет некий континуум мотивации - от совсем внешней до полностью внутренней:

🔶 Внешняя регуляция
Делает, потому что нужно: премия, штраф, KPI. Работает через контроль и страх.
«Сделай до пятницы. Если не сделаешь — получишь выговор»
Поддерживается жёсткой контролирующей системой, но плохо работает без внешнего наблюдателя.

🔶 Интроецированная мотивация
Здесь сложнее: требования вроде как приняты, но человек делает не ради смысла, а чтобы не чувствовать вину.
«Если не сделаю, буду чувствовать себя плохим сотрудником»
Внешнее давление становится внутренним.
Встречается у людей с высоким уровнем тревоги - также называемые в организациях "ответственными сотрудниками" или "перфекционистами"

🔶 Идентифицированная мотивация
Человек понимает, что это важно. Он соглашается с целью — пусть ещё не полностью проживает её как свою.
«Мне не очень это нравится, но я знаю, зачем это нужно команде.»
Появляется при честном диалоге о целях. Сотрудник уже не «исполняет», но ещё и не «творит».

🔶 Интегрированная мотивация
Цель встроена в систему ценностей человека.
Да, человек может уставать. Да, это может быть сложно. Но он действует, потому что это — про него.
«Это часть меня. Даже если нелегко — я хочу, чтобы это получилось.»
Возникает у зрелых сотрудников, прошедших этапы сомнений и поиска смысла.

🔶 Внутренняя мотивация
Чистое удовольствие от процесса. Любопытство. Интерес. Азарт.
«Я люблю это делать. Мне в кайф разбираться. Я теряю счёт времени.»
Та самая магическая «мотивация изнутри», о которой мечтают руководители и лидеры. Но есть сложность - ее нельзя "включить", она появляется изнутри

Континуум SDT не утверждает, что «одна мотивация плохая, а другая хорошая», но говорит про то, насколько она устойчива, автономна и требует внешнего усилия для поддержания - в настоящий момент

Также нужно понимать, что большинство сотрудников не живут в одном режиме. Они перемещаются по шкале — иногда за день, иногда за год.

Поэтому, когда мы говорим про мотивацию, главное понять - что это не кнопка. Это постоянное движение.

Когда мы хотим, чтобы человек «само-мотивировался», нужно не забывать: чтобы мотивация стала внутренней, её нужно сначала перестать контролировать извне и создать пространство, чтобы человек сам захотел что-то делать.

И здесь ключевой вопрос к лидерам и системам: "Мы помогаем двигаться по этой шкале — или оставляем людей в зоне вины и страха?"

Теория Маслоу и Теория самоопределения: сравнение мотивационных моделей для лидеров и помогающих специалистов
#статья #мотивация

В комментариях к первому посту про теорию самоопределения заметили, что SDT очень похожа на теорию мотивации по Маслоу.

Как я люблю говорить: "И да - и нет"

Подсобрал материал и свел разницу в статью (даже напряг помошника по искусственному интеллекту, чтобы сделать быстрее)

➡️ Опубликовал на Дзен

Хочу потестировать эту площадку для размещения больших статей, которые не умещаются в формат ТГ и/или содержат несколько картинок

Друзья, день добрый!

В сентябре запускаю групповой интенсив в формате "Позвоночник лидера"

Это проверенная в работе с клиентами концепция наших внутренних опор, позволяющая понять - что нам помогает или мешает на пути к изменениям
➡️Подробнее тут

Интенсив будет полезен людям с амбициозными и непростыми бизнес-целями. Тем, кому в сложные времена необходимо сохранить ясность, энергию и внутреннюю устойчивость

Мы будем фокусироваться на целях, разбираться в сильных и слабых сторонах лидерства, много рефлексировать и познавать себя.

Как будет выглядеть:
🔸5 недель работы с бессознательным
🔸Каждый день — практики и инструменты исследования себя и окружения
🔸По выходным — разбор кейсов участников в доверительном кругу единомышленников (группа до 4 человек)

Каждая неделя посвящена одной ключевой теме:

🗓 1 неделя — Цели и мотивация
Чтобы видеть не только куда идёте, но и зачем. Разобрать, какие цели ваши, а какие навязаны извне

🗓 2 неделя — Окружение и взаимоотношения
Разбираемся кто помогает вам расти, а кто тянет вниз. Видеть, где вы лидер, а где — ведомый чужими проекциями

🗓 3 неделя — Тело и Энергия
На что вы их тратите и откуда восполняете. Как закрыть «чёрные дыры» потерь и выстроить ритм, при котором хватает сил и на себя, и на команду

🗓 4 неделя — Практики рефлексии
Чтобы научиться останавливаться и видеть картину целиком. Замечать перемены и перестраивать свой путь

🗓 5 неделя — Бессознательные установки
Те невидимые сценарии, которые управляют вашими словами и действиями. Вытащить их из тени, осознать и перестать быть их заложником

Кто посещал программу "Практики бессознательного" в июне - очень похоже, но рефлексировать нужно каждый рабочий день. И практики/инструменты - другие.

Это не терапия и не «починка», а исследование себя - как лидера, способного выдерживать сложность и неопределённость. Формат для зрелых людей, готовых к ежедневной рефлексии и честному разбору управленческих паттернов

Поэтому, если вам важно отрефлексировать и пересобрать свой "психологический позвоночник", чтобы он не гнулся под чужие ожидания — предлагаю присоединиться

Условия и форма для регистрации ➡️ здесь

Виктория Сайфутдинова | Креативность, ИИ и лидерство в видеопродакшене
#подкаст #бизнес_на_кушетке #лидерство #искусственный_интеллект #ИИ

Опубликован новый эпизод подкаста "Бизнес на кушетке"

В нем мы встретились с Викторией Сайфутдиновой — видеохудожником, основательницей и креативным директором продакшена AD In The Head

Мы обсудили: как устроен видеопродакшн и зачем креативу нужны ограничения. Касались вопросов лидерства, командообразования и управления. Затронули роль искусственного интеллекта, его роль и место в создании видеоконтента

📑 Содержание эпизода:
💬 00:00 — Кто такая Виктория Сайфутдинова и чем занимается продакшн
💬 04:15 — Зачем бизнесу видео и с чего начинается хороший видеопродакшн
💬 10:40 — Работа с брифом: как "снять с клиента фантазию", если он сам не может объяснить
💬 18:20 — Почему нейросети — не замена, а инструмент, и как ИИ меняет работу продакшена
💬 26:45 — Как создаются эмоционально точные изображения и почему они работают сильнее
💬 32:30 — Лидерство в креативной команде: как строить отношения и управлять не через контроль
💬 40:10 — Мозговые штурмы, фидбек, эстетика, игра и поиск импульса — ключевые практики команды
💬 47:05 — Что делать, когда приходит выгорание, и как возвращаться к смыслу
💬 55:20 — Креатив как спорт: зачем команде игра и как сохранять драйв
💬 59:30 — Топ-5 вредных советов для лидера в эпоху ИИ

🔗 Виктория Сайфутдинова в сети:
🔸 Сайт AD In The Head: https://adinhead.ru/ru
🔸Работы Виктории и ее команды в сети, созданные при помощи ИИ: https://vimeo.com/user95367039


Послушать подкаст можно и в ТГ или на любой другой площадке:
🎤 Telegram
🎤 Mave
🎤 Yandex
🎤 Apple
🎤 VK
🎤 YouTube
🎤 Castbox
🎤 Soundstream
🎤 Podcastaddict
🎤 Deezer
🎤 Podster.fm
🎤 Pocket Casts
🎤 Zvuk.com
🎤 RuTube

​Книга про организационный дизайн, которую стоит прочитать бизнес-психологу
#книга #психодинамика #рекомендация

Сегодня хочу посоветовать не совсем обычную для канала книгу

«Дизайн Agile-организаций» Ильи Павличенко — из числа тех, что смотрят на организацию как на рациональную, но в то же время живую систему.

Слов "психология“, "бессознательное“, "групповые защиты“ в книге нет, но они читаются между строк.

Вместо привычной терминологии — акцент на прозрачность и структуру, также - принятие и поддержка. Что для тех, кто работает с глубинными процессами, звучит - как контейнирование.

Если в организации нет ясных рамок, правил игры и каналов обратной связи, бессознательное групп всё равно найдёт способ «управлять» — только уже непредсказуемо.

📌 С какими концептами и мыслями можно познакомиться в книге:

🔶 BANI-мир — хрупкий, тревожный, нелинейный, непостижимый
Делал серию статей про то, как меняется модель мира и что это может для нас значить:
● SPOD->VUCA->BANI
● BANI
● SHIVA
● TACI
В книге BANI - не просто фон, а контекст: мир меняется быстрее, чем устаревает корпоративная стратегия. И это означает, что адаптивность — не модное слово, а требование к выживанию.

🔶 Системное мышление и системный организационный дизайн
Еще одна полезная концепция в книге - всё строится на идее взаимосвязей: изменение одного элемента влияет на остальные.
Это близко к системному психодинамическому взгляду на организацию — изменения в одной роли отражаются в с системе, и - наоборот.

🔶 Звёздная модель Гэлбрейта
Мы должны смотреть на организации через базовые элементы: стратегия, структура, процессы, вознаграждение и HR-политики.
Это классика организационного дизайна, но автор даёт её в контексте живых примеров. И показывает, что эти «лучи» звезды должны быть согласованы.
Например, крайне сложно иметь адаптивные сильные команды и жёсткую систему премий за индивидуальные достижения — система будет порождать серьезные внутренние конфликты.

🔶 Роли, границы и конфликты
Много внимания уделено ролям и зонам ответственности.
Здесь пересечение с психодинамикой очевидно: организационные конфликты часто происходят там, где границы ролей размыты или игнорируются.
Автор предлагает смотреть на это не как на «личные споры», а как на дефекты дизайна системы.

🔶 Мотивация Герцберга
Там, где границы ясны, встаёт следующий вопрос — зачем людям быть мотивированными внутри этой системы.
Теория мотивации Герцберга напоминает: убрать раздражители мало, нужны драйверы роста.
Эта теория еще одна в копилку исследователей - близка к теории самоопределения Эдварда Деси и Ричарда Райана с которой знакомил буквально на прошлой неделе

Почему книгу стоит прочитать?

Это не очередная методичка по «внедрению изменений», а взгляд на то, как сделать организацию устойчивой и адаптивной, используя системное мышление и практики Agile.

Много инструментов, которые можно адаптировать в работе с командами, создавая опоры и поддерживая изменения

Если у вас был опыт «мертвых» изменений, то книга может дать понимание, почему они не прижились.

А если вы работаете с людьми в организациях, то найдете в ней идеи, которые помогут связать разрозненные структуры вместе.

Мифы компании: истории, которые управляют нами
#психодинамика #группы

В любой организации, от стартапа до корпорации, есть свой набор сказаний.

В одной - мы можем обнаружить воспоминания о «герое-основателе», который начинал «с нуля», работал ночами, спасал бизнес в кризис. Этот сюжет прописан во всех разговорах, презентациях, историях для новичков.

На что влияет эта история?

Задаёт норму, что "настоящий" сотрудник должен быть готов жертвовать собой ради цели. Даже если формально в HR-документах написано про work-life balance.

В другой компании можно услышать рассказы о «золотом веке»: "Вот раньше, при том руководителе, было настоящее братство, а сейчас...".

Такая история поддерживает идентичность ветеранов, но одновременно мешает изменениям. Люди изо всех сил держатся за прошлое, вместо того чтобы развиваться и строить новое.

Подобные сказания редко называют «мифами», чаще говорят «корпоративная культура», «традиции», «ценности».

И они почему-то нужны. Для чего?

📌 У мифов есть несколько ключевых функций:

🔸 Первая — мировоззренческая
Миф даёт человеку ощущение картины мира и своего места в ней.
Сотрудники и лидеры получают смысл — ради чего стоит тратить усилия, почему мы существуем как организация.
Без этого коллективного горизонта организация распадается на набор отдельных задач и людей, не связанных общей идеей.

🔸 Вторая — интегративная
Миф объединяет людей, создавая чувство единства - «мы».
Он помогает определить категории сотрудников: «пионеры», «борцы», «служители миссии», «профессионалы-ремесленники».
Это не всегда рациональное единство — скорее ощущение принадлежности к чему-то большему.
Общая история даёт возможность выдерживать конфликты и разногласия, потому что у всех есть общий нарратив.

🔸 Третья — регулятивная
Миф определяет нормы и границы.
Кто может быть лидером? Кто — аутсайдер? Какая жертва считается достойной?
Организационные мифы формируют негласные правила: как вести себя на совещании, что ценится больше — скорость или качество, кто имеет право на ошибку.

🔸 Четвёртая — психологическая
Миф снимает напряжение.
В кризисной ситуации людям нужно верить, что «герой спасёт» или что «мы всегда выживали». Эти сюжеты позволяют справляться с неопределённостью.
В психоаналитическом ключе — это коллективный способ контейнирования тревоги.

Важно понимать, что миф может работать и во благо, и во вред.

Если вдохновляет — превращается в источник энергии и сплочённости.

Если становится догмой — парализует, не даёт двигаться.

Организации часто создают подобные "фантазии", чтобы избежать чрезмерной тревоги. В краткосрочной перспективе это работает: команда чувствует защиту. Но в долгосрочной — блокирует рост и адаптацию.

Для консультанта или лидера исследование мифов — это способ понять скрытые правила игры, которые не записаны в регламентах, но управляют поведением команды

Можно сколько угодно вводить новые процессы, но если в организации живёт миф «мы всегда жертвы обстоятельств», изменения будут буксовать. Новый процесс будет бессознательно интерпретироваться через старый сюжет.

И с этим необходимо уметь работать

А какие мифы живут в вашей организации прямо сейчас? Они помогают вам двигаться вперёд или держат на месте?

Кто живёт в ваших офисах? Архетипы лидеров и их влияние на бизнес
#мифы #психодинамика #лидерство

Написал пост, который не смог сжать в возможное количество символов в ТГ - в итоге разместил в Дзене

Если кратко, чтобы понять - читать/не читать:

Организациям свойственно создавать свои мифы. Они не прописаны в стратегиях и регламентах, но живут в разговорах, в кулуарах, в том, как мы описываем своих руководителей.

И если прислушаться, то среди рассказов коллег легко услышать про мифических и сказочных героев.

Там появляется Илья Муромец — защитник, который прикроет от внешнего давления, но может задушить перемены.

Рядом стоит Соловей-Разбойник — харизматичный лидер, который увлекает толпу, но и рушит правила.

В глубине офиса прячется Кощей — хранитель ресурсов, чьи «сундуки» не так-то просто открыть.

А где-то над рабочими столами вспыхивает Жар-птица — источник вдохновения и идей, которые часто исчезают так же внезапно, как появились.

В статье я собрал архетипы лидеров из мифов и былин и показал, как они проявляются в корпоративной жизни — со своими светлыми и теневыми сторонами.

➡️ Читать тут