​Арнольд Минделл. Сидя в огне: преобразование больших групп через конфликт и разнообразие
#рекомендация #книга #психодинамика

Есть книги, которые не просто расширяют инструментарий лидера, но позволяют пересмотреть свои подходы в управлении. Книга "Сидя в огне" - одна из таких.

Автор Арнольд Минделл — психотерапевт, физик MIT, основатель процессуальной психологии и человек, который десятилетиями работал с самыми трудными группами: религиозными оппонентами, политическими противниками, конфликтующими сообществами.

Он пишет о том, что большинство лидеров интуитивно избегают: о напряжении, конфликтах и тревоге в группах — и о том, как с этим работать.

В книге много материала о внутренней работе и преодолении страха перед конфликтом. Интересные замечания о культурных, личностных и исторических проблемах.

📌 Ниже ряд мыслей, записанных по ходу чтения:

🔸Поля и тревога
Группы создают поля, в которых эмоции циркулируют независимо от намерений участников

Тревога — не свойство отдельных людей, а характеристика поля, которое формируется структурой, историей, властью и подавленными темами.

🔸Конфликты и роли
Конфликты - это не сбой системы, а проявление "группового поля" в котором присутствуют:
▸ явные позиции - то, что говорят люди
▸ скрытые роли - то, что никто не хочет озвучиваться
▸ "призрачные роли" - то, что присутсвтует в поле, но не принадлежит никому персонально (например агрессор, жертва, предатель, угнетатель)

Конфликт - это не проблема, а ресурс группы.

Работа фасилитатора заключается в том, чтобы не сглаживать конфликты, а усиливать, до уровня где он может быть осознан и переработан

🔸Роли и ранги
Автор вводит понятие ранга - совокупности привилегий (социальных, психологических, духовных).

Ранги структурированы:
▸ формальные (должность)
▸ психологические (уверенность, харизма)
▸ социальные (пол, возраст, происхождение)
▸ духовные (способность выдерживать напряжение)

Группы воспроизводят социальные иерархии внутри себя.

Конфликт почти всегда связан с неосознанным использованием ранга — особенно со стороны лидера, который часто недооценивает, как его ранг влияет на поле

🔸Горячие точки
Горячие точки - моменты, когда напряжение в группе достигает пика. Это не сбой или ошибка, это окно в структуру тревоги

В горячей точке проявляются реальные роли и ранги.

Избегание этих моментов усиливает тревогу и делает поле более хаотичным.

Задача фасилитатора — «оставаться в огне»: не уходить в нейтральность, не рационализировать, не шутить, а помогать группе выдерживать напряжение и осознавать скрытые темы.

Минделл предлагает для этого следующие техники:
▸ замедление — чтобы увидеть, что именно происходит
▸ усиление — чтобы сделать скрытое явным
▸ отзеркаливание — чтобы вернуть группе её собственные сигналы

🔸Призрачные роли
В любой группе есть роли, которые никто не хочет брать:
▸ «тот, кто говорит правду»,
▸ «тот, кто саботирует»,
▸ «тот, кто боится»,
▸ «тот, кто агрессор».
Но они всё равно проявляются — через тревогу, цинизм, пассивность, шутки, оговорки, телесные реакции.

Фасилитатору важно дать голос призрачной роли — иначе она будет управлять процессом из тени.

🔸Групповая трансформация
Когда роли названы, ранги признаны, эмоции прожиты — группа переходит в новое состояние.

Минделл называет это глубинной демократией — пространством, где слышны все голоса, включая подавленные.

Почему это важно?
Минделл предлагает смотреть на конфликт не как на «проблему людей», а как на динамику поля, в котором живёт команда.

Это снимает с лидера ложную обязанность «всё сгладить», но требует умения работать с групповой динамикой, а не только с поведением отдельных людей.

С книгой стоит познакомиться тем кто:
▸ работает с командами в турбулентности
▸ ведет трансформации и сталкиваются с сопротивлением
▸ хочет понимать, что происходит «под ковром» в групповой динамике
▸ ищет способы работать с тревогой групп

Любителям быстрых практик и чек‑листов книга не подойдёт. Повествование рефлексивное, много примеров, много работы с собой.

​Диагностическая модель FRRF:Field, Rank, Role, Fire
#инструмент #психодинамика

Диагностических моделей для работы с скрытыми организационными конфликтами не так много: есть CIBART, есть "Имунная карта" Кигана и Лейхи

Модель Минделла, с которой мы познакомились в прошлом посте также предлагает размерности для анализа скрытой динамики

К сожалению кроме книги "Сидя в огне" и ряда статей в интернете не смог найти материал. Поэтому самостоятельно сформировать фрейм и дал рабочее название FRRF:Field, Rank, Role, Fire

Если вы когда‑нибудь чувствовали, что в команде что‑то не так, но никто не может объяснить что, то возможно эта модель вам поможет

🔥 Поле (Field): где живёт тревога
Поле - совокупность явных и неявных процессов, которые существуют между людьми. В организациях — это эмоциональная и смысловая среда, в которой живут сотрудники
Что диагностировать:
▸Атмосферу: напряжение, усталость, цинизм
▸Повторяющиеся паттерны: циклы конфликтов и кризисов
▸Телесные сигналы: замирание, нервный смех, раздражение
▸Темы, которые «висят в воздухе», но не озвучиваются
Диагностические вопросы:
▸Что происходит между людьми, что никто не называет?
▸Какие темы возвращаются снова и снова?
▸Где в поле наибольшее напряжение?
Что помнить:
▸Поле — это индикатор того, что организация не может сказать вслух
▸Тревога — это не индивидуальный симптом, а свойство поля

🔥 Ранг: скрытая архитектура
Ранг — это совокупность привилегий, которые человек имеет и использует. В организациях ранги структурируют тревогу
Что диагностировать
▸Типы рангов: формальные, психологические, социальные, духовные
▸Неосознанное использование рангов
▸Конфликты, возникающие из-за непризнанных рангов
▸Места, где ранг используется как защита или как оружие
Диагностические вопросы
▸Какие ранги действуют, но не признаны?
▸Кто имеет власть, но делает вид, что нет?
▸Кто не имеет власти, но вынужден её имитировать?
Что помнить:
Тревога усиливается когда ранги не признаны, не прояснены, используются неосознанно

🔥Роли: кто говорит, кто молчит, кто «призрак»
В любой группе проявляются различные состояния ролей
Выделяется три роли:
▸Явные роли: То, что люди говорят вслух
▸Скрытые роли: То, что люди чувствуют, но не озвучивают
▸Призрачные роли: То, что присутствует в поле, но не принадлежит никому
Что диагностировать
▸Какие роли озвучены.
▸Какие роли подавлены.
▸Какие роли "висят в воздух"» и ищут носителя
Диагностические вопросы
▸Какая роль присутствует, но никто не хочет её брать?
▸Кто в группе выражает эмоции, которые «не положено» выражать?
▸Какие роли постоянно меняют носителя?
Что помнить:
▸Призрачные роли — это контейнеры для коллективной тревоги
▸Если роль не озвучена, она начинает проявляться через: сарказм, пассивность, цинизм, телесные реакции

🔥Огонь или горячие точки: поле пытается говорить
Это моменты, когда напряжение достигает пика
Что диагностировать:
1) кризисные и травмирующие события: увольнения, провалы, смена руководства
2) микро сигналы: резкие яркие и/или необычные реакции, внезапная тишина мнений, "случайные" оговорки
3) структурные триггеры: процессы которые все обходят, правила нарушаемые молча, цели в которые никто не верит
Диагностические вопросы
▸Где в организации «горит»?
▸Что именно пытается проявиться через конфликт?
▸Какую роль или ранг высвечивает горячая точка?
Что помнить:
▸Горячая точка — это место, где поле пытается говорить
▸Если её подавить, тревога уйдёт в тень и усилится

Как можно использовать модель в работе с группами:
1️⃣ Сканирование поля: собрать наблюдения: атмосфера, паттерны, телесные сигналы
2️⃣ Анализ рангов: определить, какие ранги действуют и как они используются
3️⃣ Картирование ролей: выявить явные, скрытые и призрачные роли
4️⃣ Локализация горячих точек: определить, где напряжение достигает пика.
5️⃣ Интерпретация и интервенция: собрать всё в единую картину, предположить какая скрытая тема пытается проявиться через тревогу, сформулировать гипотезы, помогающие снять тревогу в системе

Воркшоп Field - Rank - Role -Fire: Учимся сидеть в огне

FRRF — рабочая модель, собранная из моей практики, наблюдений и идей Минделла

Она достаточно сильно пересекается с моделью разобранной на встрече о скрытых посланиях и языках групп, и мне хочется попробовать ее на практике

Предлагаю через неделю во вторник 10 марта собраться вечером и поработать с кейсами, может быть даже - кейсами участников, как в прошлый раз

➡️Регистрация на встречу тут

Когда: Вторник, 10 Марта
Формат: Онлайн
Время: 19.00
Длительность: 1,5-2 часа
Стоимость: Бесплатно

🔥Можете представить свой кейс - подробности в форме регистрации

​Психология организационных изменений
#психодинамика #лидерство

В корпоративной среде изменения обсуждают в терминах стратегий, процессов и метрик

Но это лишь видимая часть айсберга системы - под поверхностью лежит скрытая и часто подавляемая эмоциональная реальность

Именно там формируются первичные реакции, и именно они во многом определяют, достигнет ли организация своих целей

Предлагаю сегодня познакомиться с рядом важных концепций, позволяющих понять как динамика рабочей среды влияет на успех изменений.

Изменения — это всегда эмоциональное событие вызывающее тревогу
Любые изменения - это кризисы, и они всегда несут неопределенность. Это вызывает в коллективах страх и тревогу.

Любые изменения усиливают проявление защит индивидуальных, групповых и организационных
Тревога — важный фактор, определяющий поведение людей
Когда её слишком много, люди все чаще используют психологические защиты, наиболее распространенные: расщепление, идеализация, обесценивание, проекция

Порождаемые изменениями эмоции распространяются в организациях быстрее фактов
В коллективе эмоциональное заражение происходит быстрее, чем успевает работать официальная коммуникация. В организациях факты почти всегда догоняют эмоциональное поле — а не наоборот

Изменения в организациях часто включают в себя пересборку договоренностей, ролей и идентичности, границ
Людям нужно заново определить: кто они в новой системе — и кем они больше не являются, и только потом участники изменений становятся способны вновь выполнять свою работу достаточно эффективно

Психологический долг и контракт организации накапливают потенциал конфликтов
Когда компания годами избегает сложных решений, подавляет конфликты, не говорит правду — накапливается эмоциональный долг, который всегда вскрывается изменениями.
Поэтому сопротивление — это часто реакция на всё старое, что не было переработано

То, что принято называть «сопротивлением», чаще всего — попытка сохранить ощущение стабильности
В изменениях постоянны лишь сами изменения
Поэтому люди, стремясь восстановить стабильность пытаются создать пространства, где изменений нет. Именно эти попытки и становится тем самым "сопротивлением" с которым пытаются справиться лидеры

Во времена кризисов в коллективе активизируются фантазии и мифотворчество
Неопределённость активирует в сотрудниках фантазии и спекуляции — как позитивные, так и катастрофические. Если фантазии коллектива не распознаны и не переработаны, то они начинают управлять поведением групп

Во времена изменений все лидеры и команды проходят работу горя
Любые потери (ролей, руководителей, сослуживцев и пр.) запускают в коллективе стадии горевания: шок - отрицание - гнев - торг - печаль - принятие

Лиминальность или пограничность - форма зависания изменений между старым и новым состоянием систем
В любой трансформации есть пограничный период - когда старое уже не работает, а новое ещё не оформлено
Здесь происходит коллапс времени: прошлое, настоящее и будущее смешиваются. И именно здесь люди чаще реагируют не на текущие события, а на прошлые травмы и старые провалы

Практики контейнирования и ритуалы облегчают переход из старого состояния в новое
Любой переход требует форм, которые помогают удерживать напряжение
Для этого могут быть использованы переходные объекты — временные символы, артефакты, инструменты, позволяющие выдерживать тревогу и страх
Без практик и ритуалов система способна застрять в лиминальности где старое уже невозможно, новое ещё не оформлено

Эмоциональная ёмкость лидера и группы - ключевой фактор изменений
Способность лидеров и команд выдерживать лиминальность во многом определяет ритм и результат изменений

Изменения в организациях — это не только управленческий, но также всегда психологический групповой процесс. Под поверхностью стратегий и дорожных карт разворачивается скрытая динамика тревог, защит, фантазий

Именно в этом поле во многом решается судьба изменений

Поэтому зрелое лидерство в трансформациях — это в том числе способность работать с эмоциональным полем. Тем, что не всегда видно, но значительно влияет на систему

​Результаты воршокпа по книге Арнольда Минделла "Сидя в огне"
#воркшоп #книга #психодинамика

В прошедший вторник удалось собрать небольшую группу в 13 человек (включая меня) на воркшоп по модели Минделла.

Большое спасибо участникам, которые стойко держались почти два часа и вовлекались в разбор реального рабочего кейса при помощи модели Field-Rank-Role-Fire.

Оценка встречи участниками 4,75 из 5. Т.е. результат хороший, но есть еще куда расти )))

Запись встречи и материалы презентации доступны только участникам, но хочется поделиться некоторыми выводами, которые я сформулировал, готовясь к встрече

📌 Основные понятия (чтобы не бегать между постами):
▸ Поле — это совокупность явных и скрытых процессов, которые существуют между людьми, индикатор того, что происходит в коллективе
▸ Ранг — это совокупность привилегий (ресурсов и власти), которые человек имеет и использует.
▸ Роль - это позиция в поле, которая существует независимо от того, кто ее озвучивает или занимает
▸ Горячая точка - место, где конфликт хочет проявиться
▸ Конфликт - это не событие а процесс включающий стадии:
а) Слабые сигналы — лёгкое напряжение, микродвижения, странные паузы.
б) Эскалация — поляризация, рост напряжения, усиление ранга.
в) Разрыв — вспышка, кризис, потеря формы.
г) Осознание — понимание ролей, боли, ранга, структуры конфликта.
в) Завершение и интеграция — создание новой формы взаимодействия.

📌 Инсайты и выводы встречи:

▸ Тревога - это не индивидуальный симптом, а свойство поля

▸ В взаимодействии людей можно выделить пять рангов:
а) формальный - определяется должностными полномочиями и уровнем доступа к важной информации,
б) социальный - зависит от возраста, гендера, социального происхождения,
в) телесный - базирууется на физическом состоянии, уровне здоровья и запасе жизненной энергии,
г) психологический - проявляется через личную уверенность, харизму
д) духовный - способность сохранять центр и выдержиывать высокое психологическое напряжение

▸ Ранг - это не только ресурсы, но и слепота. Человек с высоким рангом давит, не замечает давление, не понимает почему другие бояться говорить, считает свое поведение нормой. Человек с низким рангом чувствует давление, ощущает угрозу, видит скрытые правила и чувствует несправедливость.

▸ Люди с низким рангом несут в себе память о травме - личной, групповой, исторической

▸ Выделяется три роли: явные роли (что люди говорят вслух), скрытые роли (что люди чувствуют, но не озвучивают), призрачные роли (что присутствует в поле, но не принадлежит никому)

▸ Если роль появляется, значит она нужна системе.
а) Если в команде никто не говорит о рисках - появится "скептик".
б) Если никто не говорит о боли, появится "жертва".
в) Если никто не говорит правду, появиться "правдоруб".

▸ Роль - это способ поля выразить подавленную тему

▸ В конфликте участвуют не люди, а роли

▸ Горячие точки в организациях возникают регулярно, часто маскируются под "рабочие вопросы", проявляются на совещаниях/в переписках, связаны с рангом и властью, указывают на скрытые темы

▸ Конфликт - это проявление "поля" а не "ошибка" людей

▸ Эскалация конфликта — это всегда про власть, даже если тема кажется «про задачу»:
а) высокоранговые начинают давить
б) низкоранговые — защищаться или взрываться
в) психологический ранг падает у всех
социальный ранг начинает определять динамику

▸ Если работать только с поведением людей, то конфликт не исчезнет

Еще в процессе подготовки воршкопа я понял, что фреймворк без шага "интеграции" - создания новой формы взаимодействия людей после осознания конфликта будет "пустым".

Т.е. он интересен для наблюдений, но не позволяет изменять реальность лидеров и команд.

Поэтому фреймворк теперь имеет 5 компонент Field-Rank-Role-Fire-Intergation - смотрим картинку к посту

Олег Минтуш | В поисках постоянного роста и дизрапта

Вышел новый выпуск подкаста "Бизнес на кушетке"

У меня в гостях Олег Минтуш - управленец цифровых IT-проектов и архитектор бизнеса

Мы обсуждаем вопросы становления лидера из эксперта, чем международный стиль управления отличается от российского «героизма» и как сообщества помогают закрывать дефицит компетенций топ-руководителей

Этот эпизод будет полезен собственникам бизнеса, топ-менеджерам и экспертам, планирующим переход в управление. Вы узнаете, как развивать насмотренность, эффективно внедрять инновационные продукты и почему важно вовремя сменить «экспертную шапку» на лидерскую

📑 Содержание эпизода
💬 Знакомимся с понятием «архитектор бизнеса» и ролью стратегии
💬 Разбираем связь стратегии и операционки: почему одно не живет без другого
💬 Исследуем пользу «насмотренности» и запуск прорывных финтех-продуктов
💬 Сравниваем стили управления: российский антикризис против международной стабильности
💬 Ищем способы устранения «белых пятен» в компетенциях руководителя
💬 Знакомимся с «антиклубом» управленцев как инструмент обмена реальным опытом
💬 Прослеживаем карьерный путь: от помощника программиста до топ-позиций
💬 Анализируем бизнес-роли: дизраптер, чейнджер, раннер и клоузер
💬 Формулируем 5 вредных советов для управленцев
💬 Рефлексируем над важностью поиска круга единомышленников

🔗 Олег Минтуш в сети
Сайт: https://mintush.business/

Послушать подкаст можно и в ТГ или на любой другой площадке:
🎤 Telegram
🎤 Mave
🎤 Yandex
🎤 Apple
🎤 YouTube
🎤 Castbox
🎤 Soundstream
🎤 Podcastaddict
🎤 Deezer
🎤 Podster.fm
🎤 Pocket Casts
🎤 Zvuk.com
🎤 RuTube

​Карен Хорни | Наши внутренние конфликты
#книга #рекомендация #психоанализ #КаренХорни

Закончил важную интересную книгу психоаналитика неофрейдиской традиции Карен Хорни "Наши внутренние конфликты. конструктивная теория неврозов"

Это одна из центральных работ, формирующих современное понимание невроза - как структурного конфликта между несовместимыми жизненными стратегиями.

Материал написан профессиональным языком, поэтому особенно полезен тем, кто уже знаком с темой внутренних конфликтов

Ключевая идея книги: невроз — это система, возникающая из базовой тревоги, нарушенных ранних отношений. Это хроническая, ригидная, конфликтная система защит, которая формируется из базовой тревоги и заставляет человека жить постоянно избегая внутренней уязвимости.

👉 Базовая тревога - раннее переживание изолированности и беспомощности перед миром, который ощущается потенциально опасным

👉 Внутренний конфликт — это одновременное давление противоположных, компульсивных требований индивида

Пример: «Я должен быть любимым», «Я не должен нуждаться», «Я выше других»

Эти требования невозможно реализовать одновременно, но отказаться от любого из них — значит столкнуться с тревогой и пустотой.

Чтобы справиться с тревогой, человек формирует жёсткие, компульсивные стратегии отношения к миру, которые со временем начинают конфликтовать друг с другом.

👉 Идеализированное Я - сердце невроза
Идеализированное Я — недостижимый образ, который человек обязан воплощать, чтобы чувствовать себя защищённым

Фактически это внутренний диктатор, задающий тиранические стандарты и требования, требующий чтобы человек должен быть одновременно сильным, нужным, выше других, независимым, хорошим и т.п.

Этот образ нереалистичен, недостижим, но обязателен. Именно он создаёт тираническое давление долженствования.

👉 Хорни описывает три фундаментальных направления движения личности, которые в норме могут сосуществовать, но в неврозе становятся взаимоисключающими:
▸ движение к людям (compliance),
▸ движение против людей (aggression),
▸ движение от людей (detachment).

Невроз усиливается, когда стратегии становятся ригидными и начинают конфликтовать между собой

👉 В чем суть и внутренние лозунги направления движения личности:

▸ Движение к людям.
Суть: Зависимость, поиск любви, одобрения.
Внутренний лозунг: «Если меня будут любить — я в безопасности»

▸ Движение против людей
Суть: Контроль, власть, превосходство
Внутренний лозунг: «Если я сильнее — меня не ранят»

▸ Движение от людей
Суть: Отстранённость, автономия, уход
Внутренний лозунг: «Если я не вовлечён — мне не больно»

Книга даёт структурное объяснение происхождению перфекционизма, выгорания, лидерских и командных конфликтов, организационной тревоги. Даёт язык для описания внутренней поляризации характера.

Легко переносится на организации, команды, лидерские роли - с этим предлагаю разобраться в следующих постах.

📌 Другие материалы о работах Карен Хорни в канале:
▸ Невроз и личностный рост
▸ 10 потребностей, которые диктуют нам, как себя вести
▸ Тирания надо

Внутренние конфликты организации: как тревога формирует культуру, поведение и стратегии
#психодинамика #КаренХорни

Попробуем посмотреть на идеи Хорни как на инструменты чтения организационной реальности — тревоги, защит, конфликтов и идеалов, которые формируют поведение людей и групп.

👉 Базовая тревога - это хроническое ощущение небезопасности влияющее на поведение людей и групп

Большинство «странных» или нелогичных реакций в коллективе — это способ справиться с тревогой среды

Базовая тревога хроническая, постоянная и не может быть «решена» рациональными способами - её нельзя снять бонусами, мотивационными речами и ценностями.

Работа с тревогой — это работа с предсказуемостью: ясные решения, объяснённые изменения, стабильные правила

👉 Когда тревога растёт, система автоматически включает одну из трёх стратегий: к людям, против людей, от людей

В организации подобные стратегии превращаются в требование проявлять лояльность любой ценой, бороться за власть (или сопротивляться тем, кто её предъявляет), эмоциональный уход и цинизм в иных случаях.

Организации почти никогда не живут в одной стратегии. Они колеблются между ними, создавая внутренние противоречия, которые сами же усиливают тревогу

Лидеру важно видеть не поведение, а стратегию, которая стоит за ним. Работать нужно не с реакцией, а с тревогой, которая её запускает


👉 Невроз — это ситуация когда стратегия, когда-то помогавшая "выжить", становится автоматической и включается даже там, где мешает

На уровне индивида это может проявиться как то, что сотрудник "не слышит", "не меняется", "не учиться". Поскольку все его поведение и силы направлено на защиты от тревоги теми способами, к которым он привык.

На уровне организации невроз проявляется как ритуалы, бюрократия, мифы, хроническая пассивность или агрессия — всё, что защищает систему от тревоги, но мешает реальности

Защиты ослабевают там, где есть стабильность, ясность и пространство для проб и ошибок

👉 Идеализированное Я — главный источник организационной слепоты и сердце невроза

Одна из самых мощных тем книги Карен Хорни - идеализированное Я, требующее быть сильным, успешным, автономным, любимым - одновременно.

В организациях это превращается в манифесты: "Мы инновационные", "Мы стабильные", "Мы требуем максимума", "Мы гибкие".

Идеализированный образ создаёт тиранию долженствования: организация должна быть сильной, гибкой, инновационной, стабильной — одновременно. Это делает её негибкой и уязвимой

В коллективе кроме манифестов мы также можем наблюдать культуру трудоголизма и перфекционизма, полюса "наших" и "врагов", выгорание и соматизацию (болезни).

Идеал — это способ не чувствовать тревогу. Задача лидера — замечать, когда организация живёт в этом образе, а не в реальности, и мягко возвращать систему к тому, что действительно происходит.

Понимание базовой тревоги, защитных стратегий, невроза и идеализированного Я позволяет лидеру видеть не только поведение, но и скрытую логику, которая его формирует.

Это не делает организацию «здоровой», но делает её более осознанной — а значит, более способной к адаптации.

Когда лидер работает не с симптомами, а с источниками тревоги, организация перестаёт реагировать автоматически и начинает выбирать.

А способность выбирать это главный признак зрелой системы, которая может развиваться - не защищаясь.

Лаборатория бизнес‑коучинга: «За фасадом бизнес‑решений: эффективность и теневая сторона организации»
#рекомендация #психодинамика #конференция

Друзья, добрый день.

Мои коллеги по профессиональному бизнес-психологическому сообществу уже третий год проводят конференцию, посвящённую современным - и особенно психодинамическим - методам работы с бизнесом.

Это площадка бизнес экспертов знающих, умеющих и развивающих новые методы и тренды в работе с организациями.

В этом году я также выступаю — расскажу о своём психологическом организационном инструментарии в секции «Инструменты и практика».

Кому будет полезно участие:
✅ собственникам и топ‑менеджерам
✅ руководителям проектов и команд
✅ экспертам по управлению персоналом и оргразвитию
✅ агентам изменений, консультантам, коучам

Главная идея конференции:
Проблема редко в инструментах. Проблема — в том, что скрыто за фасадом бизнес‑решений: в динамиках, сопротивлении, тревоге, теневых процессах.

Что вас ждёт:
👍 лекции и мастерские от практиков психодинамического подхода
👍 живые обсуждения и профессиональное общение
👍возможность заглянуть в глубинные механизмы эффективности организаций

➡️ С программой и спикерами можно познакомиться здесь

➡️ Следить за программой и участниками можно в ТГ

Когда: 7 апреля, 9:30–19:00

🔗Регистрация: тут

‼️ ПРОМОКОД С СКИДКОЙ ОТ МОЕГО КАНАЛА: PSYCOMP15

Шкала эмоционального сопротивления изменениям
#изменения #психодинамика

Когда мы начинаем организационные изменения, то эмоции, как правило, воспринимаются как помеха - они мешают работать, усложняют коммуникацию и замедляют процесс

Но именно в эмоциональных реакциях скрыты ранние сигналы того, что происходит с командой.

Если игнорировать этот слой - тонкий, непризнанный, но очень информативный - мы теряем доступ к динамике изменений.

Поэтому задача лидера часто не в том, чтобы «успокоить» людей, а в том, чтобы научиться читать эмоциональный фон и работать с ним.

В своей практике я использую простую шкалу эмоционального сопротивления. Она помогает быстро понять, где сейчас команда и какой стиль взаимодействия будет уместен.

💥 Латентное напряжение: тихо, вежливо, осторожно
▸ Эмоциональный фон, характерный для этого уровня: лёгкая тревога, настороженность, изредка - любопытство
▸ Наблюдаемое поведение: молчание, аккуратные формулировки
▸ Что мы можем делать:
- проговаривать контекст, подтверждать неопределённость
- создавать безопасное пространство для вопросов
- не торопиться с выводами

💥Мягкое сопротивление: "Да, но..."
▸ Эмоциональный фон: сомнение, амбивалентность
▸ Наблюдаемое поведение: сигналы “да, но…”, затягивание решений, постоянные прояснения
▸ Что делать:
— признавать сомнения как нормальное состояние
— прояснять, подтверждать план и шаги
— разделять большие изменения на понятные куски

💥Скрытая злость: "Ну да, конечно"
▸ Эмоциональный фон накаляется: появляется раздражение и обида
▸ Наблюдаемое поведение: сарказм, пассивная агрессия, кулуарные комментарии
▸ Что делать:
— не уходить в защиту, рационализацию и поучения сверху
— открыто обсуждать скрытое напряжение

💥 Защитная мобилизация: "Мы против них"
▸ Эмоциональный фон: страх, угроза безопасности
▸ Наблюдаемое поведение: формирование групп, “мы против них”, усиление неформальных коалиций
▸ Что делать:
- возвращать ответственность, ощущение контроля и влияния
- снижать поляризацию мнений и эмоций
- включать в работу неформальных лидеров

💥 Открытое противостояние: громко и жестко
▸ Эмоциональный фон: гнев и ярость, отчаяние
▸ Наблюдаемое поведение: прямое сопротивление, бойкот, подрыв инициатив
▸ Что делать:
- открыто обсуждать происходящее
- прояснять последствия и принимать управленческие решения, включая жёсткие

💥 Регрессия: в ожидании указаний
▸ Эмоциональный фон: беспомощность и ожидание указаний
▸ Наблюдаемое поведение: ожидание указаний, идеализация или обесценивание лидера
▸ Что делать:
- не забирать полную ответственность,
- поддерживать, но возвращать взрослую позицию,
- формировать зоны самостоятельности

Эта шкала помогает быстро понять, где находится команда — и главное, не перепутать уровень вмешательства.

Главная ошибка лидеров - использовать один и тот же стиль управления на всех этапах.

Попытка “мягко поговорить” на уровне саботажа так же неэффективна, как давление на стадии латентной тревоги.

В поддержку своего выступления 7 апреля в "Лаборатории бизнес‑коучинга: За фасадом бизнес‑решений" встретился с организаторами и обсудили запросы современных руководителей и тревогу в организациях

По этому случаю даже в пиджаке )))

Марина Иванченко | Организация, лидерство, травма
#бизнес_на_кушетке #подкаст

Опубликован очередной эпизод подкаста "Бизнес на кушетке.

На встрече мы разбираем, что такое травма, чем она отличается от дистресса, как проявляется в рабочих отношениях и почему лидеры становятся центральными фигурами организационной ретравматизации

Мой гость Марина Иванченко — бизнес‑тренер команды «Лидер изменений», бывший топ‑менеджер, травматерапевт и сертифицированный практик EMDR/ПДК

Этот эпизод будет полезен руководителям, HR‑ам, коучам, консультантам и всем, кто работает с командами в условиях высокой турбулентности. Мы обсуждаем, как корпоративная среда провоцирует регресс, что усиливает тревогу, и какие инструменты помогают возвращать зрелость — себе и людям

📌 Основные инсайты, которые я вынес для себя из разговора:

Травма ≠ тяжёлое переживание
▸ Травма — это не просто сильный стресс, а событие, которое психика не может интегрировать.
▸ Важны три компонента: угроза, внезапность и невозможность справиться
▸ Большая часть того, что в бизнесе называют «травмой», на самом деле — дистресс или истощение

Шоковая травма и травма развития — два разных мира
▸ Шоковая травма — разовое событие, которое можно переработать за 3–7 сессий
▸ Травма развития — это фундамент личности, встроенный в характер и защитные механизмы. В организациях чаще всего активируется именно она

Ретравматизация - скрытый двигатель корпоративных конфликтов
▸ Организация становится триггером, когда её процессы, культура или лидерские паттерны напоминают человеку о раннем опыте
▸ Коллеги и руководители становятся фигурами переноса
▸ Это ключ к пониманию, почему рациональные аргументы могут не работать организационных конфликтах

Организация усиливает то, что уже есть
▸ Корпоративная среда редко создаёт травму с нуля. Она активирует то, что было заложено в раннем опыте. Поэтому два сотрудника одинаковой квалификации могут по‑разному реагировать на одно и то же событие

Лидер как главный триггер и главный контейнер
▸ Лидер может как ретравматизировать команду, так и стабилизировать её. Его эмоциональная регуляция становится регуляцией всей группы
▸ Если лидер сам живёт в травме развития, он воспроизводит хаос, контроль, обесценивание или спасательство. Если он стабилен — команда становится стабильной и зрелой

Безопасность снижает тревогу и повышает способность мыслить. Это конкурентное преимущество.

Травма не лечится в одиночку
▸ Человек не может сам «переработать» травматический опыт — ему нужен другой человек, который выдержит, отзеркалит, поможет интегрировать
▸ Лидер не должен быть терапевтом для подчиненных, но должен понимать границы своей роли. И уметь направлять людей к профессиональной помощи

Послушать подкаст можно на нескольких площадках:
🎤 Telegram
🎤 Mave
🎤 Yandex
🎤 Apple
🎤 YouTube
🎤 Castbox
🎤 Zvuk.com
🎤 RuTube

Психология организационных изменений: Роли, которые играют в игры. Игры, в которые играют роли
#психодинамика #роли #изменения

Давно рефлексировал на тему ролей в организационных изменениях.

Для меня они давно представляются как объекты распределенные в двумерном пространстве, где по осям координат
а) роли выступающие "за изменения" и роли - "против изменений"
б) роли формальные/официальные и роли неформальные (отсутствующие в оргструктуре).

Сегодня опубликовал на Дзене статью с своими мыслями (➡️ читать тут).

📌 Материал получился достаточно массивный, поэтому фиксирую постом основные тезисы:

Изменения в организации и бизнесе формируют пространство ролей, в которой можно выделить 5 основных зон:

1️⃣ Формальные роли против изменений: стратегические тормоза
▸ Здесь располагаются руководители среднего звена, которые защищают старую систему.
▸ Их сценарии: «Сделаем вид, что внедрили», «Я между молотом и наковальней».
Под ними — страх потери статуса и злость на руководство.

2️⃣ Неформальные роли против изменений: тени старой культуры
▸ Старожилы, хранители идентичности. Они не спорят — они растворяют изменения.
▸ Жертва и Козёл отпущения — контейнеры тревоги системы. Жертва несёт перегрузку, которую никто не признаёт. Козёл отпущения принимает на себя вину, чтобы система не увидела собственные ошибки.

3️⃣ Формальные роли за изменения: драйверы, которые сами нуждаются в поддержке
▸ Здесь располагаются Спонсор, лидер изменений, агент трансформации.
▸ Снаружи — уверенность. Внутри — тревога, одиночество, страх провала.
▸ Без поддержки они превращаются в преследователей или выгорают.

4️⃣ Неформальные роли за изменения: тихие инноваторы
▸ Люди, которые просто делают пилоты, ищут обходные пути и реальные решения.
▸ Если их не замечать — они выгорают и уходят в тень.

5️⃣ Серая зона ролей: большинство, которое решает всё
▸ Эксперты и носители знания.
▸ Они могут стать либо драйверами, либо сопротивленцами — зависит от того, признали ли их вклад.

Для любителей почитать и подумать ➡️ статья опубликована здесь

Для тех, у кого со временем для чтения не все так просто - ниже добавлю слайды

Слайды к посту выше

Вчера прошла конференция "Лаборатория бизнес-коучинга". Очень интересное и уникальное мероприятие с докладами о том, как психология (в основном - психоанализ) помогает бизнесу в современном турбулентном мире, и как бизнес опираясь на психологию выживает и даже развивается.

Я также выступил с докладом про инструмент FRRFI, который коллеги помогли переименовать в более осмысленный отечественный вариант - ПОРОГ.

Формат выступления новый и не очень для меня удобный - ПЕЧА КУЧА: 20 слайдов по 20 секунд на каждый.

Было нелегко, потому что лично я люблю говорить долго и красиво, а тут за 7 минут нужно рассказать, показать и привести примеры.

Ощущение что был на беговой дорожке.

Но, в любом случае, опыт хороший.

Жду когда организаторы поделятся презентациями выступлений и постараюсь написать статью с важными тезисами конференции, а пока выкладываю свою презентацию про инструмент ПОРОГ

Воркшоп CIBARTED: Учимся разбирать конфликты через структуру ролей, границ и задач

Продолжаем онлайн встречи с разбором инструментов и кейсов.

Предлагаю встретиться в следующий вторник 14 апреля и разобраться с достаточно известными методом - CIBART

Много упоминал про него в канале, например тут

Когда: Вторник, 14 Апреля
Формат: Онлайн
Время: 19.00
Длительность: 2 часа
Стоимость: Бесплатно

➡️ Регистрация на встречу тут

‼️ Вы, кстати, можете заявить свой кейс анонимно и мы его разберем в группе через призму CIBART - подробности в форме регистрации.

​CIBART: результаты воркшопа
#воркшоп #CIBART #психодинамика

Вчера прошла очередная встреча-воршкоп в поддержку инструментов, которые я описываю в канале. В этот раз мы работали с призмой #CIBART

Кратко:
✅ Нас было уже порядка 20 человек.
✅ Провели вместе чуть больше 2 часов.
✅ Разобрали реальный бизнес кейс.
✅ Средняя оценка события участниками 5 из 5.

Запись встречи и материалы презентации доступны только участникам, но хочется в очередной раз поделиться некоторыми выводами, которые старался подсветить на встрече:

📌 Мысли, выводы и идеи встречи

Тревога - не индивидуальный симптом, а свойство групп и организаций.
Конфликты, “токсичность”, прокрастинация — это проявления системы, в которой: размыта задача, неясны роли, не совпадают полномочия
Перестаньте “чинить людей” → начните диагностировать систему.

Первичная задача (то ради чего существует группа и/или организация) — главный якорь или главный источник хаоса
Если команда не понимает: что является её реальной задачей - она начинает: имитировать работу, уходить в обсуждения, искать виноватых
Чёткость задачи = снижение тревоги = рост эффективности

В любой команде есть “теневой кастинг ролей”
Роли не равны должностям.
Система сама назначает людей: “жертва”, “скептик”, “разрядчик”, “правдоруб”
Если вы не управляете ролями - ими управляет бессознательное группы

Границы - главный фактор скорости
Когда границы размыты: люди делают лишнее, задачи пересекаются, решения хаотичны
Когда границы ясны: быстрее решения, меньше конфликтов, выше устойчивость
Сильные границы = быстрая система

Идентичность - эмоциональный и культурный фундамент всей системы
Идентичность определяет, что команде «можно», а что «нельзя», какие роли допустимы, как переживается конфликт.
Команды часто застревают в конфликтах из-за старых историй о себе.

Полномочия - это распределение влияния
Когда полномочия неясны: «команда избегает ответственности, создаёт теневые центры влияния, теряет скорость»
Это объясняет, почему даже сильные команды «провисают» в изменениях.

Конфликт - это диагностический инструмент
Он показывает: где не совпадают роли, нарушены границы нет ясности полномочий, старая идентичность не выдерживает новую реальность

CIBART - это карта бессознательной динамики команды
CIBART показывает, что в команде всё связано, что каждый элемент влияет на остальные:
▸ Идентичность → как переживается конфликт
▸ Полномочия → какие роли возможны
▸ Границы → как выполняется задача
▸ Роли → как распределяется тревога

​Друзья, день добрый

Вместе с Настей Никитиной (aka Mutabor) мы запускаем вторую версию практикума по работе с нашим вытесняемым — «Диалоги с Тенью».

Настя — эксперт в юнгианской психологии.

Я — в системном психодинамическом подходе.

Вместе у нас есть желание создать пространство, где можно увидеть то, что мы вытесняем и вернуть себе энергию, которая там застряла.

В прошлый раз мы работали с Тенью Системы — и участники отмечали, что после практик стало легче принимать решения, появилось больше внутренней опоры и ясности.

Теперь мы идём глубже — к личной тени и к тем защитам, которые одновременно и истощают, и спасают.

Вам это может быть важно и полезно если:
- чувствуете усталость и «нет ресурса»
- назрели изменения, но что-то внутри вас тормозит
- повторяются одни и те же состояния и реакции

Что даёт контакт с Тенью:
- возвращается энергия, которая раньше уходила на удерживание,
- решения становятся быстрее и понятнее,
- снижается внутреннее сопротивление,
- появляется возможность действовать там, где раньше не хватало сил,

Мы стартуем после майских праздников

Если хотите пройти этот путь вместе — присоединяйтесь к ➡️ подготовительному каналу

Уже с понедельника начнём делиться материалами о Тени и скрытом ресурсе.

PS. Познакомиться с Настей можно подписавшись на ее канал Mutabor или просмотреть ее лекцию «Обратная сторона лидерства: Архетипические Тени»