#планирование #команды #коммуникация #ресурсы #мотивация
Когда вы строите планы, нужно учесть на минималках вот что:
- какие шаги нужно будет совершить для достижения цели
- какие ресурсы на каком этапе для этого потребуются
- какие компетеции нужно будет подключить, чтобы эти ресурсы вот таким вот способом как вы задумали использовать, а не каким-то другим
И если при ответе на третий вопрос вы пришли к выводу, что в ваших планах есть не только вы (то есть, вы лично не закрываете все компетенции, например, тупо не умеете что-то; или умеете все, но его слишком много на одного человека), то вы будете исполнять план вместе с кем-то.
Здесь вам придется столкнуться с проблемами:
- донести, что вообще вы задумали сделать, и какая будет роль у вот этих всех людей, которых вы позвали, и зачем им в нее
- как-то учесть и предсказать, будут ли они реально делать то, что они сказали, что они будут делать
- как-то контролировать процесс, делают они вообще то, о чем вы договорились, или нет; и принимать меры в случае, если нет
Мы недавно на методсовете обсуждали, в каком разрезе вообще удобнее было бы рассматривать ситуации сорта «у Вани есть некоторый уровень коммитмента, и Ваня говорит, что сделать объем работы Х, а потом Ваня делает Х/10 и оказывает, что мы сильно промахнулись с оценкой ресурсов, потому что ресурс мотивации Вани мы не можем оценить напрямую».
Понятно, что существует много (много!) менеджерских практик, как справляться с такими ситуациями.
Я встречала кейсы, где Ваню (и команду) пытаются уберечь от такого провала тем, что изначально регламентируют его работу и не дают слишком много ответственности, и окружают его системой поощрений и наказаний; от этого Ваня начинает быть более предсказуемым, но предсказуемо средним, и довольно безответственным по сути — ему всегда есть на что положиться еще, он никогда не думает, что ему надо взять в свои руки нечто и тащить «любой ценой».
Я встречала кейсы, где Ваню не пытаются уберечь вообще ни от чего, и из десяти Вань выживает один и становится топ перформером; такой естественный отбор тоже не очень мне нравится. И вообще происходит при удачном стечении обстоятельств и личных травм Вань, а в остальных случаях просто люди выгорают и дохнут.
Потому я думаю, что хочется сначала хорошо концептуализировать такие ситуации: проблема явно недоисследована, судя по тому что стандартные решения стреляют себе в ногу.
Сокращу для вас, в итоге мне понравился подход, в котором мы говорим, что у Вани скачущий уровень агентности; и мы хотим научиться замечать изменения в уровене агентности и что-то делать с ними.
Это более глубокое разбирательство в Ване — правильный ход, потому что, кмк, проблему безответсвтенности и непредсказуемости Ваниной производительности не решить на уровне рассмотрения Вани как черного ящика, в случае если мы хотим не среднего результата, а топового и больше чем топового, роста Вани как сотрудника.
Теперь мы берем признаки, по которым оцениваем агентность и смотрим как их лучше наблюдать и измерять, чтобы это было наименее инвазивно; а потом смотрим, как держать их в норме или выше нормы.
Если после этого Ваня начинает более предсказуемо работать (объем и содержание), то мы правы и можем пользоваться этим подходом (с вложенностью) для оценки человеческого ресурса. Если нет, то ну.. идем искать дальше.
Хотите дальше про признаки для оценки агентности и методы развития агентности?
А сами что делаете в ситуации Вани или если вы руководитель Вани?
Когда вы строите планы, нужно учесть на минималках вот что:
- какие шаги нужно будет совершить для достижения цели
- какие ресурсы на каком этапе для этого потребуются
- какие компетеции нужно будет подключить, чтобы эти ресурсы вот таким вот способом как вы задумали использовать, а не каким-то другим
И если при ответе на третий вопрос вы пришли к выводу, что в ваших планах есть не только вы (то есть, вы лично не закрываете все компетенции, например, тупо не умеете что-то; или умеете все, но его слишком много на одного человека), то вы будете исполнять план вместе с кем-то.
Здесь вам придется столкнуться с проблемами:
- донести, что вообще вы задумали сделать, и какая будет роль у вот этих всех людей, которых вы позвали, и зачем им в нее
- как-то учесть и предсказать, будут ли они реально делать то, что они сказали, что они будут делать
- как-то контролировать процесс, делают они вообще то, о чем вы договорились, или нет; и принимать меры в случае, если нет
Мы недавно на методсовете обсуждали, в каком разрезе вообще удобнее было бы рассматривать ситуации сорта «у Вани есть некоторый уровень коммитмента, и Ваня говорит, что сделать объем работы Х, а потом Ваня делает Х/10 и оказывает, что мы сильно промахнулись с оценкой ресурсов, потому что ресурс мотивации Вани мы не можем оценить напрямую».
Понятно, что существует много (много!) менеджерских практик, как справляться с такими ситуациями.
Я встречала кейсы, где Ваню (и команду) пытаются уберечь от такого провала тем, что изначально регламентируют его работу и не дают слишком много ответственности, и окружают его системой поощрений и наказаний; от этого Ваня начинает быть более предсказуемым, но предсказуемо средним, и довольно безответственным по сути — ему всегда есть на что положиться еще, он никогда не думает, что ему надо взять в свои руки нечто и тащить «любой ценой».
Я встречала кейсы, где Ваню не пытаются уберечь вообще ни от чего, и из десяти Вань выживает один и становится топ перформером; такой естественный отбор тоже не очень мне нравится. И вообще происходит при удачном стечении обстоятельств и личных травм Вань, а в остальных случаях просто люди выгорают и дохнут.
Потому я думаю, что хочется сначала хорошо концептуализировать такие ситуации: проблема явно недоисследована, судя по тому что стандартные решения стреляют себе в ногу.
Сокращу для вас, в итоге мне понравился подход, в котором мы говорим, что у Вани скачущий уровень агентности; и мы хотим научиться замечать изменения в уровене агентности и что-то делать с ними.
Это более глубокое разбирательство в Ване — правильный ход, потому что, кмк, проблему безответсвтенности и непредсказуемости Ваниной производительности не решить на уровне рассмотрения Вани как черного ящика, в случае если мы хотим не среднего результата, а топового и больше чем топового, роста Вани как сотрудника.
Теперь мы берем признаки, по которым оцениваем агентность и смотрим как их лучше наблюдать и измерять, чтобы это было наименее инвазивно; а потом смотрим, как держать их в норме или выше нормы.
Если после этого Ваня начинает более предсказуемо работать (объем и содержание), то мы правы и можем пользоваться этим подходом (с вложенностью) для оценки человеческого ресурса. Если нет, то ну.. идем искать дальше.
Хотите дальше про признаки для оценки агентности и методы развития агентности?
А сами что делаете в ситуации Вани или если вы руководитель Вани?
#части #роли #команды
Есть наблюдение, которое я в той или иной форме постоянно делаю и постоянно доношу до вас, мои дорогие подписчики.
Кроме постфактум-анализа ситуаций, которые происходят с нами и способности сказать что-то в духе «вот на сцену выходила часть, которой было важно защищать эту более уязвимую часть, и потому в общей сложности я делала то-то и то-то» есть еще штука, на мой взгляд куда более важная, потому что куда более активная.
Она состоит в том, чтобы когда надо специально поделиться на части и сказать себе: «сейчас я буду действовать как постановщик задач, а только через десять минут — как исполнитель задач»
или
«сейчас я буду действовать в интересах части, которой важно в разговоре, чтобы всем было комфортно, а через десять минут — в интересах части, которая хочет установить порядок реализации проекта»
и вот неумение явно разделить порядок выхода частей на сцену в пьесе (когда нет доступа к каким-то частям, когда одни части неконтролируемо берут верх, потому что они считают что они и есть целиком мы) делает из пьесы балаган для любых, даже самых талантливых!..
В IFS состояние, когда у вас есть доступ к любым частям, называется лидерство Self. Мне кажется, совершенно одинаково, что внутри агента, что вне его, в команде, в бизнесе, нужно иметь доступ ко всем частям и мочь выстраивать их выход на сцену в нужном порядке, чтобы добиваться успеха и двигаться в направлении гармонизации себя и надсистемы.
❤️ — согласен, хорошее, понятно
👍 — ок, вы все там молодцы
👎 — нет, непонятно, плохо
Есть наблюдение, которое я в той или иной форме постоянно делаю и постоянно доношу до вас, мои дорогие подписчики.
Кроме постфактум-анализа ситуаций, которые происходят с нами и способности сказать что-то в духе «вот на сцену выходила часть, которой было важно защищать эту более уязвимую часть, и потому в общей сложности я делала то-то и то-то» есть еще штука, на мой взгляд куда более важная, потому что куда более активная.
Она состоит в том, чтобы когда надо специально поделиться на части и сказать себе: «сейчас я буду действовать как постановщик задач, а только через десять минут — как исполнитель задач»
или
«сейчас я буду действовать в интересах части, которой важно в разговоре, чтобы всем было комфортно, а через десять минут — в интересах части, которая хочет установить порядок реализации проекта»
и вот неумение явно разделить порядок выхода частей на сцену в пьесе (когда нет доступа к каким-то частям, когда одни части неконтролируемо берут верх, потому что они считают что они и есть целиком мы) делает из пьесы балаган для любых, даже самых талантливых!..
В IFS состояние, когда у вас есть доступ к любым частям, называется лидерство Self. Мне кажется, совершенно одинаково, что внутри агента, что вне его, в команде, в бизнесе, нужно иметь доступ ко всем частям и мочь выстраивать их выход на сцену в нужном порядке, чтобы добиваться успеха и двигаться в направлении гармонизации себя и надсистемы.
❤️ — согласен, хорошее, понятно
👍 — ок, вы все там молодцы
👎 — нет, непонятно, плохо