#مدیریت_منابع_انسانی
#پایگاه_جامع_مدیریار

#مدل_مفهومی جايگاه شايستگی های محوری در جانشین پروری

اجزای اصلی #شایستگی در #سازمان باید بر اساس رویکرد چند سطحی تعریف شود. بر این اساس شایستگی ها در سه سطح دیده شده اند. این شایستگی ها باید متناسب با #جانشین_پروری تعیین شوند؛ یعنی شایستگی هایی نیاز است که متناسب با آینده سازمان باشد. فرایند جانشین پروری باید متناسب با الگوی سه سطحی شایستگی ها طراحی شود؛ بنابراین مدل های جانشینی مورد توجه قرار گرفت که ظرفیت شناسایی شایستگی ها در سطوح مختلف را داشته باشد.
@modiryar

مسئولان پیر تا کی می‌خواهند مسئول بمانند؟
✍ #دکتر_مرتضی_جوشقانی | آذر ماه ۱۳۹۸

🎞 این ویدئو نگاهی به سن و سال مسئولان ایرانی می اندازد و مقایسه ای با کشورهای پیشرفته دارد.

• یکی از بزرگترین مشکلات وجود #مدیران_پیر در سازمان‌ها، این است که با بالارفتن سن آنها، روحیه محافظه کاری و حفظ وضع موجود در آنها افزایش می یابد و تمایلی به انجام اصلاحات و تغییر ندارند و این موضوع آسیب جدی به سازمان/جامعه وارد می‌کند.

• از خصایص #سازمان_یادگیرنده اینست که با #توانمندسازی_کارکنان، ظرفیت را برای خلق آینده پایدار گسترش می‌دهند. با عدم توانمندسازی کارکنان و مدیران جوان، با خطر فساد و رخوت مدیریتی مواجه می‌شویم. مدیران پیر تمایل دارند وضعیت را در حالت #خوب حفظ کنند. این در حالی است که در دنیای به شدت متغیر امروز با خوب بودن نمی‌توان برنده شد.

• به قول #پیتر_دراکر بزرگ‌ترین خطر در هنگام #تغییر خود تغییر نیست بلکه عمل کردن به منطق دیروز است. متأسفانه وجود مسئولان پیر در جامعه ما، خطر عمل کردن به منطق دیروز را به شدت افزایش داده است.


#تغییر
#کلیپ_کوتاه
#جانشین_پروری
#پایگاه_جامع_مدیریار
www.modiryar.com

@modiryar

داستان انتخاب مدیرعامل شرکت جنرال‌الکتریک
✍ پایگاه جامع مدیریار

💢 پروژه پرورش و انتخاب مدیر ارشد آینده جان فلنری بیش از ۶ سال وقت برده است:

⇦ این شرکت در طول ۱۲۵ سال تاریخ فعالیتش، تنها ده مدیر عامل داشته و بدین ترتیب متوسط طول دوره مدیریت ایشان ۱۲ و نیم سال بوده است. متوسط طول دوره مدیریت ۵۰۰ شرکت برتر فعال در بورس نیویورک از سال ۲۰۰۱ تا ۲۰۱۵ نیز ۸ و نیم سال بوده است.

💢 منابع انسانی جنرال الکتریک:

⇦ سال ۲۰۱۲ ما شرح مشاغل را نوشتیم و به طور مداوم آن را توسعه دادیم. بدین ترتیب روی نگرش‌ها، مهارت‌ها و تجربیاتی که برای مدیر عامل بعدی مورد نیاز بوده تمرکز کردیم. اساس و پایه این کار نیز آنچه که در خصوص محیط استراتژی شرکت و فرهنگ آن می دانستیم بود.
سپس لیست شایستگی هایی که برای مدیر عامل بزرگ بعدی #جنرال_الکتریک لازم بود، با مرور ویژگیهای بیش از ۱۰۰ رهبر موفق خارجی تهیه شد.

⇦ در این سال، همچنین هیات مدیره کاندیداهای داخلی را ملاحظه کرده و ایشان را در کنار کاندیداهای خارجی و با استفاده از منابع داده ای مختلف و با توجه بر حیطه های کلیدی مورد نظر ارزیابی نمودیم. هیات مدیره پس از ملاحظه سوابق، جانشینی از داخلی سازمان را به عنوان بهترین مسیر انتخاب کرد. در سال ۲۰۱۳ زمانبندی جابجایی به دقت بررسی شد و بدین ترتیب مدیر عامل فعلی و اعضای هیات مدیره، تابستان ۲۰۱۷ را به عنوان زمان مناسب برای این جابجایی در نظر گرفتند.

💢 آخرین مرحله این کار‌ مصاحبه‌های هیئت مدیره با کاندیدها بود:

⇦ در ماه قبل (می ۲۰۱۷)، هیات مدیره جنرال الکتریک به طور مستقیم کاندیداها را در خصوص دیدگاهشان نسبت به نقش مدیر عامل و چشم اندازشان برای جنرال الکتریک مورد پرسش قرار دادند. هیات مدیره کاندیداها را با پرسیدن سوالات سخت به چالش کشید و به طرز تفکرشان عمیقا گوش قرار داد.

💢 این سئوالات کلیدی به موارد ذیل می پرداخت:

⓵ چگونه #یاد می‌گیرید؟

⓶ تیم فعلی تان در خصوص چه جنبه ای از نحوه #رهبری باید از شما تشکر کند؟

⓷ برای #موفقیت در محیط، جنرال الکتریک را در چه جایگاهی قرار می دهید؟

⓸ بدترین #بازخوردهای_فردی که تا کنون دریافت نموده اید، کدام بوده است؟

⓹ چه #تجربیات_حرفه ای یا فردی به شما کمک کرد تا دیدگاهتان در خصوص جهان را شکل دهید؟

⓺ چه #تغییرات_استراتژیکی را پایه گذاری می کنید؟ ( شامل تخصیص سرمایه یا مدیریت سبد دارایی ها )

⓻ چه جنبه ای از #فرهنگ_سازمانی شرکت را به عنوان مفیدترین جنبه آن که باید حفظ شود می بینید؟ و چه چیزی را برای تغییر برنامه ریزی خواهید کرد؟

🔚 نتیجه نهائی:

⇦ سرانجام هیات مدیره جنرال الکتریک؛

#جان_فلنری
#John_Flannery

کسی که در تمام طول عمرش در حال یادگیری است و با تجربه جهانی ای که دارد، عملکردی قوی بروز خواهد داد، را به عنوان مدیرعامل بعدی انتخاب کرد. او کسی است که قابلیتهای مورد نیاز برای رهبری را نشان داده و دیگران را توانمند کرده و الهام بخش خواهد بود.

#مصاحبه
#جانشین_پروری
#پایگاه_جامع_مدیریار
www.modiryar.com

@modiryar

#مدل_ستاره_ای_هفت_نقطه_ای_راسول

#Rothwell
 
① ایجاد تعهد به برنامه‌ریزی جانشین‌پروری:
 
بدین معنا که این برنامه باید #اهداف بلند مدت و راهبردی سازمان مرتبط باشد، برای ارتقای توانمندی کارکنان و #جانشین ساختن آنها در پست های بالاتر برنامه مدونی در سازمان وجود داشته باشد و این برنامه مورد پذیرش مدیران باش.
 
② ارزیابی الزامات کار فعلی:
 
مسئولان باید الزامات کار فعلی را در سمت های اصلی ارزیابی و این مسأله را روشن کنند که سمتهای اصلی #مدیریتی در کجای سازمان موجود است.
 
③ ارزیابی عملکرد فردی:
 
به طور کلی #ارزیابی_عملکرد فرآیند سنجش و اندازه گیری عملکرد افراد است. این ارزیابی مشخص می کند که افراد با چه دقتی در حال انجام دادن مشاغل فعلی خود هستند.
 
④ ارزیابی الزامات کار آینده:
 
مدیران باید سمت های اصلی آینده را شناسایی کنند و الزامات کار آینده را نیز در صورتی که در #آماده_سازی افراد برای بر عهده گرفتن سمت های اصلی ثمر بخش است تعیین کنند.
 
⑤ ارزیابی استعداد فردی:
 
بخش اصلی بیشتر برنامه های #مدیریت و برنامه ریزی جانشینی است و منظور از آن روش هایی است که با استفاده از آنها #استعداد افراد ارزیابی می شود.
 
⑥ پر کردن خلا پرورشی:
 
به #مقایسه_نظام_مند بین توانایی های فعال افراد و توانایی های آینده آنان نیاز است.
 
⑦ ارزیابی برنامه‌ریزی جانشین‌پروری:
 
این #برنامه به منظور بهبود هر چه بیشتر باید به طور مستمر ارزیابی و نتایج #ارزیابی نیز باید به طور منظم برای حفظ تعهد و بهبود برنامه نظام مند جانشین پروری استفاده شود.

#پایگاه_جامع_مدیریار
www.modiryar.com

@modiryar

📸 عدم کادرسازی مدیریت

#کادرسازی
#جانشین_پروری
#شایسته_سالاری
#پایگاه_جامع_مدیریار
www.modiryar.com

@modiryar