هدیه خاص مارک زاکربرگ به همسرش
✍ #پایگاه_جامع_مدیریار
#مارک_زاکربرگ موسس شبکه اجتماعی #فیسبوک است که علیرغم ترک تحصیل از دانشگاه #هاروارد توانست به ثروت فراوان و شهرت جهانی برسد. او در سال ۲۰۱۲ با #پریسیلا_چان ۳۴ ساله پزشک کودکان متولد آمریکا از یک پدر و مادر مهاجر چینی در مراسمی بسیار ساده ازدواج کرد. این زوج اکنون دارای ۲ دختر به نام‌های #ماکسیما و #آگوست هستند. مارک در پستی در اینستاگرامش اختراع جدید خود را معرفی کرده که یک جعبه چوبی نوری برای همسرش است و با این جمله آغاز می‌کند که: «مادر بودن کار سختی است». او به دلیل بی خوابی همسرش به خاطر فرزندانشان، جعبه خوابی را ساخته که بین ساعت ۶ تا ۷ صبح که دخترانشان بیدار می‌شوند نور کمی منتشر می‌کند. این جعبه به گفته مارک ساعت را نشان نمی‌دهد تا همسرش را دچار استرس نکند. هنگامی که نور می‌دهد زمان بیدار شدن او خواهد بود.
@modiryar
✍ #پایگاه_جامع_مدیریار
#مارک_زاکربرگ موسس شبکه اجتماعی #فیسبوک است که علیرغم ترک تحصیل از دانشگاه #هاروارد توانست به ثروت فراوان و شهرت جهانی برسد. او در سال ۲۰۱۲ با #پریسیلا_چان ۳۴ ساله پزشک کودکان متولد آمریکا از یک پدر و مادر مهاجر چینی در مراسمی بسیار ساده ازدواج کرد. این زوج اکنون دارای ۲ دختر به نام‌های #ماکسیما و #آگوست هستند. مارک در پستی در اینستاگرامش اختراع جدید خود را معرفی کرده که یک جعبه چوبی نوری برای همسرش است و با این جمله آغاز می‌کند که: «مادر بودن کار سختی است». او به دلیل بی خوابی همسرش به خاطر فرزندانشان، جعبه خوابی را ساخته که بین ساعت ۶ تا ۷ صبح که دخترانشان بیدار می‌شوند نور کمی منتشر می‌کند. این جعبه به گفته مارک ساعت را نشان نمی‌دهد تا همسرش را دچار استرس نکند. هنگامی که نور می‌دهد زمان بیدار شدن او خواهد بود.
@modiryar
#نقش_های_متمایز_رهبران
#هاروارد_بیزینس_ریویو
🔺 #رهبری_زیرکانه
🔻 #Nimble_Leadership
هدف این متن تبیین و توصیف سبک هایی از رهبری است که سازمان وکسب و کار را در مسیر نوآوری مستمر قرار می دهند. به همین دلیل با مطالعه این متن شناختی دقیق تر از سبک رهبری سنتی و بوروکراتیک بدست خواهید آورد. در ۲ شرکت PARC و Gore که هر دو از پیشتازان نوآوری به شمار می روند، ۳ نقش متمایز برای رهبران شناسایی شد. این نقش ها هر سه در یک سازمان و شرکت ایفا می شوند و الزاماً باید هر سه نقش وجود داشته باشند تا سبکی زیرکانه و میانبر برای دستیابی به رهبری نوین - ویژه شرکت های نوآور- را کشف کنیم.
⓵ #رهبران_کارآفرینی
#Entrepreneurial_Leaders
در سطح پایین سازمان می چرخند و یا متمرکز می شوند. برای مشتریان ارزش آفرینی کرده و محصولات و خدمات جدید خلق می کنند. کسب و کار را به قلمروهای ناشناخته سوق می دهند.
⓶ #رهبران_توانمندسازی
#Enabling_Leaders
بر رده های میانی متمرکز می شوند. کارآفرینان و مبدعان را به منابع مالی، اطلاعاتی و نیروی انسانی می رسانند. به عبارتی دست دیگران را می گیرند.
⓷ #رهبران_معماری
#Architecting_Leaders
حول و حوش رده های بالای سازمانی پرسه می زنند. چشم خود را به کل صفحه بازی می دوزند و نظارت و پایش آن ها از نوع فرهنگی است نه سلسله مراتبی. نوآوری و انعطاف پذیری را تبدیل به یک نرم فرهنگی می کنند نه یک سری مقررات و دستورالعمل.
🔚 سخن پایانی:
داستان Self_Management از شکل گیری این سه نقش آغاز خواهد شد.
#پایگاه_جامع_مدیریار
#محمدهادی_موقعی
@modiryar
#هاروارد_بیزینس_ریویو
🔺 #رهبری_زیرکانه
🔻 #Nimble_Leadership
هدف این متن تبیین و توصیف سبک هایی از رهبری است که سازمان وکسب و کار را در مسیر نوآوری مستمر قرار می دهند. به همین دلیل با مطالعه این متن شناختی دقیق تر از سبک رهبری سنتی و بوروکراتیک بدست خواهید آورد. در ۲ شرکت PARC و Gore که هر دو از پیشتازان نوآوری به شمار می روند، ۳ نقش متمایز برای رهبران شناسایی شد. این نقش ها هر سه در یک سازمان و شرکت ایفا می شوند و الزاماً باید هر سه نقش وجود داشته باشند تا سبکی زیرکانه و میانبر برای دستیابی به رهبری نوین - ویژه شرکت های نوآور- را کشف کنیم.
⓵ #رهبران_کارآفرینی
#Entrepreneurial_Leaders
در سطح پایین سازمان می چرخند و یا متمرکز می شوند. برای مشتریان ارزش آفرینی کرده و محصولات و خدمات جدید خلق می کنند. کسب و کار را به قلمروهای ناشناخته سوق می دهند.
⓶ #رهبران_توانمندسازی
#Enabling_Leaders
بر رده های میانی متمرکز می شوند. کارآفرینان و مبدعان را به منابع مالی، اطلاعاتی و نیروی انسانی می رسانند. به عبارتی دست دیگران را می گیرند.
⓷ #رهبران_معماری
#Architecting_Leaders
حول و حوش رده های بالای سازمانی پرسه می زنند. چشم خود را به کل صفحه بازی می دوزند و نظارت و پایش آن ها از نوع فرهنگی است نه سلسله مراتبی. نوآوری و انعطاف پذیری را تبدیل به یک نرم فرهنگی می کنند نه یک سری مقررات و دستورالعمل.
🔚 سخن پایانی:
داستان Self_Management از شکل گیری این سه نقش آغاز خواهد شد.
#پایگاه_جامع_مدیریار
#محمدهادی_موقعی
@modiryar
#تکنیک_۴۷۸ و نقش آن در کاهش #اضطراب
این تکنیک که توسط #دکتر_ویل از دانش آموختگان دانشگاه #هاروارد ابداع شده؛ در واقع یک تکنیک تنفسی ضد اضطراب است به این معنی که شما یاد می گیرید که در مواقعی که تنش ندارید با تمرین مکرر آن، خود را برای کاهش اضطراب و پرخاشگری در مواقعی که تنش دارید آماده کنید. روش اجرا بسیار ساده است؛
➊ بر روی یک تخت و یا مبل راحتی دراز بکشید؛
➋ در ابتدا به مدت ۴ ثانیه نفس را فرو دهید؛
➌ سپس بمدت ۷ ثانیه نفس را نگه دارید؛
➍ در نهایت بمدت ۸ ثانیه اجازه دهید که هوا از ریه هایتان خارج شده و این مراحل را چندین بار تکرار نمایید.
این تمرین، به مرور تنش های عضلانی و #اضطراب شما را برطرف کرده و سبب می گردد که در تنش‌های بین فردی، کنترل بیشتری بر #رفتار خود داشته باشید و کمتر عصبی شوید. همچنین سبب محافظت از حملات قلبی در شما می‌گردد.
#پایگاه_جامع_مدیریار
www.modiryar.com
@modiryar
این تکنیک که توسط #دکتر_ویل از دانش آموختگان دانشگاه #هاروارد ابداع شده؛ در واقع یک تکنیک تنفسی ضد اضطراب است به این معنی که شما یاد می گیرید که در مواقعی که تنش ندارید با تمرین مکرر آن، خود را برای کاهش اضطراب و پرخاشگری در مواقعی که تنش دارید آماده کنید. روش اجرا بسیار ساده است؛
➊ بر روی یک تخت و یا مبل راحتی دراز بکشید؛
➋ در ابتدا به مدت ۴ ثانیه نفس را فرو دهید؛
➌ سپس بمدت ۷ ثانیه نفس را نگه دارید؛
➍ در نهایت بمدت ۸ ثانیه اجازه دهید که هوا از ریه هایتان خارج شده و این مراحل را چندین بار تکرار نمایید.
این تمرین، به مرور تنش های عضلانی و #اضطراب شما را برطرف کرده و سبب می گردد که در تنش‌های بین فردی، کنترل بیشتری بر #رفتار خود داشته باشید و کمتر عصبی شوید. همچنین سبب محافظت از حملات قلبی در شما می‌گردد.
#پایگاه_جامع_مدیریار
www.modiryar.com
@modiryar
نگذارید کارکنان‌تان فقط به کار فکر کنند!
✍ #پایگاه_جامع_مدیریار
⇦ در مقاله ای در #هاروارد_بیزنس_ریویو گفته شده است که حتی در محیط های کاری پرفشار هم برای خود #کارکنان و هم برای #مدیران آنها بهتر است که افراد فقط هویت کاری نداشته باشند و کار را آنقدر بزرگ تعریف نکنیم که جای دیگر جنبه های زندگی را هم بگیرد.
⇦ بسیاری #سازمان_ها کارمند ایده ال را کسی می دانند که زندگی اش را وقت کارش کرده باشد، چیزی که در بعضی شغل ها شاید تا حدی اجتناب ناپذیر به نظر برسد. با این حال باید دانست، کارمندان شما فقط کارمند نیستند، بلکه هویت های دیگری مانند قهرمان ورزشی، هنرمند، نقش پدر و مادری و مانند آن هم می توانند داشته باشند.
⇦ کارکنان در تفکیک زندگی شخصی و کاری به روش‌های مختلفی عمل می کنند، برخی همه چیز را در #کار تعریف می کنند و برخی هم چنین نمی کنند. پژوهش ها نشان می دهند با آزاد گذاشتن کارکنان و پذیرش این هویت های مختلف، خود سازمان ها نیز بهره مند می شوند و می توانند از این #منابع ارزشمند خود بهتر استفاده کنند.
⇦ در اینجا توصیه شده است نه تنها این تنوع را بپذیرید و #کارمندان خود را فقط #کارمند نبینید، بلکه گاهی حتی به صورت رسمی آنها را وادار کنید به جنبه های دیگر زندگی شان هم برسند (اگر می بینید کارمندتان زیاد درگیر کارش شده است، گاهی او را به #مرخصی_اجباری بفرستید، این بیشتر به نفع شماست)
www.modiryar.com
@modiryar
✍ #پایگاه_جامع_مدیریار
⇦ در مقاله ای در #هاروارد_بیزنس_ریویو گفته شده است که حتی در محیط های کاری پرفشار هم برای خود #کارکنان و هم برای #مدیران آنها بهتر است که افراد فقط هویت کاری نداشته باشند و کار را آنقدر بزرگ تعریف نکنیم که جای دیگر جنبه های زندگی را هم بگیرد.
⇦ بسیاری #سازمان_ها کارمند ایده ال را کسی می دانند که زندگی اش را وقت کارش کرده باشد، چیزی که در بعضی شغل ها شاید تا حدی اجتناب ناپذیر به نظر برسد. با این حال باید دانست، کارمندان شما فقط کارمند نیستند، بلکه هویت های دیگری مانند قهرمان ورزشی، هنرمند، نقش پدر و مادری و مانند آن هم می توانند داشته باشند.
⇦ کارکنان در تفکیک زندگی شخصی و کاری به روش‌های مختلفی عمل می کنند، برخی همه چیز را در #کار تعریف می کنند و برخی هم چنین نمی کنند. پژوهش ها نشان می دهند با آزاد گذاشتن کارکنان و پذیرش این هویت های مختلف، خود سازمان ها نیز بهره مند می شوند و می توانند از این #منابع ارزشمند خود بهتر استفاده کنند.
⇦ در اینجا توصیه شده است نه تنها این تنوع را بپذیرید و #کارمندان خود را فقط #کارمند نبینید، بلکه گاهی حتی به صورت رسمی آنها را وادار کنید به جنبه های دیگر زندگی شان هم برسند (اگر می بینید کارمندتان زیاد درگیر کارش شده است، گاهی او را به #مرخصی_اجباری بفرستید، این بیشتر به نفع شماست)
www.modiryar.com
@modiryar
#مدیر_امور_نگرانی_ها
Company’s Top Troubleshooter
مدیر امور نگرانی یا؛
#chief_worry_officer
عنوانی است که #هاروارد_بیزینس ریویو برای این پست سازمانی پیشنهاد می کند. مدیر امور نگرانی و عیب یابی شرکت کسی است که دقیقاً کارهای #مدیریت_ریسک سازمان را انجام نمی دهد. او بحران ها و پیامدهای ناگوار نهفته در رخدادهای عادی و روزمره را حدس می زند و زنگ هشدار را به صدا در می آورد. پس هسته شرح وظایف مدیر امور نگرانی و عیب یابی، به صدا در آوردن زنگ خطر است.
#پایگاه_جامع_مدیریار
www.modiryar.com
@modiryar
Company’s Top Troubleshooter
مدیر امور نگرانی یا؛
#chief_worry_officer
عنوانی است که #هاروارد_بیزینس ریویو برای این پست سازمانی پیشنهاد می کند. مدیر امور نگرانی و عیب یابی شرکت کسی است که دقیقاً کارهای #مدیریت_ریسک سازمان را انجام نمی دهد. او بحران ها و پیامدهای ناگوار نهفته در رخدادهای عادی و روزمره را حدس می زند و زنگ هشدار را به صدا در می آورد. پس هسته شرح وظایف مدیر امور نگرانی و عیب یابی، به صدا در آوردن زنگ خطر است.
#پایگاه_جامع_مدیریار
www.modiryar.com
@modiryar
مدیریار | Modiryar
Photo
#بازآفرینی_مدیریت_عملکرد
#Reinventing_Performance_Management
✍ ماركوس‌باكينگ‌هام واشليگودال
▪️#هاروارد_بیزینس_ریویو در شماره آوریل ۲۰۱۵ در مقاله‌ای با نام «بازآفرینی مدیریت عملکرد» به بیان تجربه شرکت خدمات دیلویت (Deloitte) با بیش از ۲۱۰ هزار کارمند) پرداخته و نتایج زیر را بدست آورده است:
▪️تیم‌هایی در سازمان دارای بهترین عملکرد هستند که رهبران آنها، با هر یک از اعضای تیم به صورت «حداقل هفتگی» نشست‌های کوتاه بررسی (Check-in) برگزار کنند. آنها در این جلسات به موارد زیر پرداخته اند:
1️⃣ شفاف‌سازی انتظارات از فرد در هفته آتی.
2️⃣ تعیین و یا اصلاح اولویت‌های کاری.
3️⃣ بازخور دادن فعالیت‌های هفته گذشته کارمند.
4️⃣ انتقال اطلاعات لازم در مورد پروژه به فرد.
5️⃣ هدایت و مربی‌گری دلسوزانه.
6⃣ نشان دادن راههای پیشرفت و بهبود عملکرد به فرد.
▪️مسئولان این شرکت تمامی رهبران تیم‌ها را «موظف» به برگزاری «حداقل یک نشست‌کوتاه» (Check-in) با «هر عضو« تیم خود در «هر هفته» کرده‌اند و معتقدند در غیر این صورت، ممکن است «اولویت کارها فراموش شود و بجای اینکه مکالمه رهبر و عضو تیم معطوف به آینده نزدیک گردد، به بحث در مورد چرایی عملکرد درگذشته توجه شود.
▪️طبق بررسی کارشناسان شرکت، هر اندازه که بسامد این نشست‌های کوتاه بیشتر باشد، احتمال دلبسته شدن/ماندن فرد به سازمان افزایش می‌یابد. مثل بسياري از شركت‌هاي ديگر، دیلویيت دريافته است كه سيستم ارزيابي عملكرد كاركنانش و به‌تبع آن آموزش، ارتقاء و پرداخت متناسب به آنها، به‌سرعت در حال دور شدن از اهدافش است. اين شركت به دنبال سيستمي چابك‌تر، به‌روز‌تر و شخصي‌‌شده‌تر است.
▪️سيستمي كه مستقيم بر بهبود عملكرد در آينده تمركز دارد تا ارزيابي عملكرد در گذشته. سيستم جديد نه اهداف آبشاری، نه بازنگري‌هاي يك سال يك بار و نه ابزارهاي بازخورد ۳۶۰ درجه را در خود خواهد داشت.
▪️ويژگي‌هاي آن سرعت، چابكي، تناسب هر فرد و يادگیري مستمر است و توسط روش جديدي براي جمع‌آوري داده‌هاي عملكردي قابل‌اتكا، پشتيباني و تاييد مي‌شود. براي رسيدن به اين هدف، دیلويیت بر ۳ بخش از شواهد در داخل و خارج شركت توجه كرد:
1⃣ محاسبه زمان‌صرف‌شده جهت فرايند مديريت عملكرد.
2⃣ مرور تحقيقات‌انجام‌شده در دانش رتبه‌بندی.
3⃣ مطالعه كنترل‌شده دقيق در مورد خود سازمان.
▪️مشخص شد كه سازمان نزديك به ۲ ميليون ساعت را در سال به مديريت عملكرد اختصاص مي‌دهد و «خطاي خاص ارزياب» منجر به رتبه‌بندي‌هايي مي‌شود كه بيشتر در مورد رهبران تيم‌ها روشنگر است تا در مورد افرادي كه توسط آنها مورد ارزيابي قرار مي‌گيرند.
▪️از طريق يك مطالعه تجربي در مورد تيم‌هاي با عملكرد بالا در شركت، دلوییت دريافت كه سه قلم بيشترين همبستگي را با عملكرد بالای يك تيم دارند (در این بين مورد سوم، قوی‌ترين همبستگی را در سازمان با عملكرد بالا داشت):
1⃣ همكارانم متعهدند بهترين كيفيت‌كاری را ارائه دهند،
2⃣ ماموريت شركت برای من الهام‌بخش است،
3⃣ اين فرصت را دارم هر روز، نقاط قوت خود را در كار مورد استفاده قرار دهم.
#ارزیابی_عملکرد
#مدیریت_عملکرد
#پایگاه_جامع_مدیریار
www.modiryar.com
@modiryar
#Reinventing_Performance_Management
✍ ماركوس‌باكينگ‌هام واشليگودال
▪️#هاروارد_بیزینس_ریویو در شماره آوریل ۲۰۱۵ در مقاله‌ای با نام «بازآفرینی مدیریت عملکرد» به بیان تجربه شرکت خدمات دیلویت (Deloitte) با بیش از ۲۱۰ هزار کارمند) پرداخته و نتایج زیر را بدست آورده است:
▪️تیم‌هایی در سازمان دارای بهترین عملکرد هستند که رهبران آنها، با هر یک از اعضای تیم به صورت «حداقل هفتگی» نشست‌های کوتاه بررسی (Check-in) برگزار کنند. آنها در این جلسات به موارد زیر پرداخته اند:
1️⃣ شفاف‌سازی انتظارات از فرد در هفته آتی.
2️⃣ تعیین و یا اصلاح اولویت‌های کاری.
3️⃣ بازخور دادن فعالیت‌های هفته گذشته کارمند.
4️⃣ انتقال اطلاعات لازم در مورد پروژه به فرد.
5️⃣ هدایت و مربی‌گری دلسوزانه.
6⃣ نشان دادن راههای پیشرفت و بهبود عملکرد به فرد.
▪️مسئولان این شرکت تمامی رهبران تیم‌ها را «موظف» به برگزاری «حداقل یک نشست‌کوتاه» (Check-in) با «هر عضو« تیم خود در «هر هفته» کرده‌اند و معتقدند در غیر این صورت، ممکن است «اولویت کارها فراموش شود و بجای اینکه مکالمه رهبر و عضو تیم معطوف به آینده نزدیک گردد، به بحث در مورد چرایی عملکرد درگذشته توجه شود.
▪️طبق بررسی کارشناسان شرکت، هر اندازه که بسامد این نشست‌های کوتاه بیشتر باشد، احتمال دلبسته شدن/ماندن فرد به سازمان افزایش می‌یابد. مثل بسياري از شركت‌هاي ديگر، دیلویيت دريافته است كه سيستم ارزيابي عملكرد كاركنانش و به‌تبع آن آموزش، ارتقاء و پرداخت متناسب به آنها، به‌سرعت در حال دور شدن از اهدافش است. اين شركت به دنبال سيستمي چابك‌تر، به‌روز‌تر و شخصي‌‌شده‌تر است.
▪️سيستمي كه مستقيم بر بهبود عملكرد در آينده تمركز دارد تا ارزيابي عملكرد در گذشته. سيستم جديد نه اهداف آبشاری، نه بازنگري‌هاي يك سال يك بار و نه ابزارهاي بازخورد ۳۶۰ درجه را در خود خواهد داشت.
▪️ويژگي‌هاي آن سرعت، چابكي، تناسب هر فرد و يادگیري مستمر است و توسط روش جديدي براي جمع‌آوري داده‌هاي عملكردي قابل‌اتكا، پشتيباني و تاييد مي‌شود. براي رسيدن به اين هدف، دیلويیت بر ۳ بخش از شواهد در داخل و خارج شركت توجه كرد:
1⃣ محاسبه زمان‌صرف‌شده جهت فرايند مديريت عملكرد.
2⃣ مرور تحقيقات‌انجام‌شده در دانش رتبه‌بندی.
3⃣ مطالعه كنترل‌شده دقيق در مورد خود سازمان.
▪️مشخص شد كه سازمان نزديك به ۲ ميليون ساعت را در سال به مديريت عملكرد اختصاص مي‌دهد و «خطاي خاص ارزياب» منجر به رتبه‌بندي‌هايي مي‌شود كه بيشتر در مورد رهبران تيم‌ها روشنگر است تا در مورد افرادي كه توسط آنها مورد ارزيابي قرار مي‌گيرند.
▪️از طريق يك مطالعه تجربي در مورد تيم‌هاي با عملكرد بالا در شركت، دلوییت دريافت كه سه قلم بيشترين همبستگي را با عملكرد بالای يك تيم دارند (در این بين مورد سوم، قوی‌ترين همبستگی را در سازمان با عملكرد بالا داشت):
1⃣ همكارانم متعهدند بهترين كيفيت‌كاری را ارائه دهند،
2⃣ ماموريت شركت برای من الهام‌بخش است،
3⃣ اين فرصت را دارم هر روز، نقاط قوت خود را در كار مورد استفاده قرار دهم.
#ارزیابی_عملکرد
#مدیریت_عملکرد
#پایگاه_جامع_مدیریار
www.modiryar.com
@modiryar
مدیریار | Modiryar
✍ مدل هاروارد مدیریت منابع انسانی #مدل_هاروارد #مدل_مفهومی #مدل_مدیریت #پایگاه_جامع_مدیریار www.modiryar.com @modiryar
✍ مدل هاروارد مدیریت منابع انسانی
✅ چارچوب مدل #هاروارد در سال ۱۹۸۴ توسعه پیدا کرد. این مدل، یک مدل عملیاتی منابع انسانی کل‌نگر است که بر غلبه بر مشکلات مرتبط با مدیریت افراد تاریخی تمرکز دارد. مدل هاروارد بر این باور استوار است که رهبران منابع انسانی زمانی می‌توانند مشکلات پرسنل خود را حل کنند، خروجی‌های سازمان را افزایش دهند و به تدوین یک یا چند استراتژی منابع انسانی بپردازند که اقدامات آنها دربرگیرنده رشد و رفاه کارکنان سازمان باشد.
✅ مدل هاروارد این امکان را برای تیم‌های منابع انسانی فراهم می‌کند تا با در نظر گرفتن منافع ذی‌نفعان و عوامل موقعیتی، سیاست‌های مدیریت منابع انسانی را توسعه دهند؛ که همین امر منجر به حصول پیامدها و نتایج بهتر و بلندمدت برای #منابع_انسانی می‌شود.
✅ به ساختار مدل هاروارد توجه کنید. #مدل از سمت چپ و با منافع ذی‌نفعان شروع می‌شود: سهامداران، مدیریت، گروه‌های کارمندان، دولت و سایرین از جمله ذی‌نفعان هستند. این منافع، سیاست‌های مدیریت منابع انسانی را شکل می‌دهد.
✅ همزمان، #عوامل_موقعیتی نیز بر این منافع تأثیر می‌گذارند. فاکتورهایی نظیر ویژگی‌های نیروی کار، اتحادیه‌ها و همه عواملی که در مدل ۸ به آنها اشاره شد، نمونه‌هایی از عوامل موقعیتی هستند. سیاست‌های مدیریت منابع انسانی تحت تأثیر عوامل موقعیتی و منافع ذی‌نفعان قرار دارند.
✅ این سیاست‌ها شامل فعالیت‌های اساسی #منابع_انسانی مانند استخدام، آموزش و سیستم‌های پاداش می‌شوند. چنانچه سیاست‌های مدیریت منابع انسانی به درستی اجرا شوند، نتایج مثبت کوتاه و بلند مدتی را به دنبال خواهند داشت. به این نتایج در شکل بالا اشاره شده است.
#مدل_هاروارد
#مدل_مفهومی
#مدل_مدیریت
#پایگاه_جامع_مدیریار
www.modiryar.com
@modiryar
✅ چارچوب مدل #هاروارد در سال ۱۹۸۴ توسعه پیدا کرد. این مدل، یک مدل عملیاتی منابع انسانی کل‌نگر است که بر غلبه بر مشکلات مرتبط با مدیریت افراد تاریخی تمرکز دارد. مدل هاروارد بر این باور استوار است که رهبران منابع انسانی زمانی می‌توانند مشکلات پرسنل خود را حل کنند، خروجی‌های سازمان را افزایش دهند و به تدوین یک یا چند استراتژی منابع انسانی بپردازند که اقدامات آنها دربرگیرنده رشد و رفاه کارکنان سازمان باشد.
✅ مدل هاروارد این امکان را برای تیم‌های منابع انسانی فراهم می‌کند تا با در نظر گرفتن منافع ذی‌نفعان و عوامل موقعیتی، سیاست‌های مدیریت منابع انسانی را توسعه دهند؛ که همین امر منجر به حصول پیامدها و نتایج بهتر و بلندمدت برای #منابع_انسانی می‌شود.
✅ به ساختار مدل هاروارد توجه کنید. #مدل از سمت چپ و با منافع ذی‌نفعان شروع می‌شود: سهامداران، مدیریت، گروه‌های کارمندان، دولت و سایرین از جمله ذی‌نفعان هستند. این منافع، سیاست‌های مدیریت منابع انسانی را شکل می‌دهد.
✅ همزمان، #عوامل_موقعیتی نیز بر این منافع تأثیر می‌گذارند. فاکتورهایی نظیر ویژگی‌های نیروی کار، اتحادیه‌ها و همه عواملی که در مدل ۸ به آنها اشاره شد، نمونه‌هایی از عوامل موقعیتی هستند. سیاست‌های مدیریت منابع انسانی تحت تأثیر عوامل موقعیتی و منافع ذی‌نفعان قرار دارند.
✅ این سیاست‌ها شامل فعالیت‌های اساسی #منابع_انسانی مانند استخدام، آموزش و سیستم‌های پاداش می‌شوند. چنانچه سیاست‌های مدیریت منابع انسانی به درستی اجرا شوند، نتایج مثبت کوتاه و بلند مدتی را به دنبال خواهند داشت. به این نتایج در شکل بالا اشاره شده است.
#مدل_هاروارد
#مدل_مفهومی
#مدل_مدیریت
#پایگاه_جامع_مدیریار
www.modiryar.com
@modiryar