#ویژگی_های_فرهنگ_سازمانی از نگاه رابینز
#پایگاه_جامع_مدیریار

سازمان‌ها هر یک دارای یك #فرهنگ_سازمانی غالب و چندین #خُرده_فرهنگ هستند. فرهنگ غالب، فرهنگی است كه توسط اكثریت افراد سازمان پذیرفته شده است. میزان قدرت فرهنگ سازمانی را می‌توان بر حسب تعداد اعضای متعهد به ارزش های غالب و میزان تعهد اعضا به ارزش ها و هنجارهای غالب سازمان تعیین كرد. به عقیدۀ #رابینز، چنانچه فرهنگ سازمانی از زاویۀ ۱۰ ویژگی مورد توجه قرار گیرد، تصویر كاملی از آن به دست می‌آید. این ویژگی ها عبارت اند از:

➊ #خلاقیت_فردی
➋ #ریسك‌پذیری
➌ #رهبری
➍ #یكپارچگی
➎ #حمایت_مدیریت
➏ #كنترل
➐ #هویت
➑ #سیستم_پاداش
➒ #تحمیل_تعارض
➓ #الگوهای_ارتباطی

@modiryar

داستان انتخاب مدیرعامل شرکت جنرال‌الکتریک
✍ پایگاه جامع مدیریار

💢 پروژه پرورش و انتخاب مدیر ارشد آینده جان فلنری بیش از ۶ سال وقت برده است:

⇦ این شرکت در طول ۱۲۵ سال تاریخ فعالیتش، تنها ده مدیر عامل داشته و بدین ترتیب متوسط طول دوره مدیریت ایشان ۱۲ و نیم سال بوده است. متوسط طول دوره مدیریت ۵۰۰ شرکت برتر فعال در بورس نیویورک از سال ۲۰۰۱ تا ۲۰۱۵ نیز ۸ و نیم سال بوده است.

💢 منابع انسانی جنرال الکتریک:

⇦ سال ۲۰۱۲ ما شرح مشاغل را نوشتیم و به طور مداوم آن را توسعه دادیم. بدین ترتیب روی نگرش‌ها، مهارت‌ها و تجربیاتی که برای مدیر عامل بعدی مورد نیاز بوده تمرکز کردیم. اساس و پایه این کار نیز آنچه که در خصوص محیط استراتژی شرکت و فرهنگ آن می دانستیم بود.
سپس لیست شایستگی هایی که برای مدیر عامل بزرگ بعدی #جنرال_الکتریک لازم بود، با مرور ویژگیهای بیش از ۱۰۰ رهبر موفق خارجی تهیه شد.

⇦ در این سال، همچنین هیات مدیره کاندیداهای داخلی را ملاحظه کرده و ایشان را در کنار کاندیداهای خارجی و با استفاده از منابع داده ای مختلف و با توجه بر حیطه های کلیدی مورد نظر ارزیابی نمودیم. هیات مدیره پس از ملاحظه سوابق، جانشینی از داخلی سازمان را به عنوان بهترین مسیر انتخاب کرد. در سال ۲۰۱۳ زمانبندی جابجایی به دقت بررسی شد و بدین ترتیب مدیر عامل فعلی و اعضای هیات مدیره، تابستان ۲۰۱۷ را به عنوان زمان مناسب برای این جابجایی در نظر گرفتند.

💢 آخرین مرحله این کار‌ مصاحبه‌های هیئت مدیره با کاندیدها بود:

⇦ در ماه قبل (می ۲۰۱۷)، هیات مدیره جنرال الکتریک به طور مستقیم کاندیداها را در خصوص دیدگاهشان نسبت به نقش مدیر عامل و چشم اندازشان برای جنرال الکتریک مورد پرسش قرار دادند. هیات مدیره کاندیداها را با پرسیدن سوالات سخت به چالش کشید و به طرز تفکرشان عمیقا گوش قرار داد.

💢 این سئوالات کلیدی به موارد ذیل می پرداخت:

⓵ چگونه #یاد می‌گیرید؟

⓶ تیم فعلی تان در خصوص چه جنبه ای از نحوه #رهبری باید از شما تشکر کند؟

⓷ برای #موفقیت در محیط، جنرال الکتریک را در چه جایگاهی قرار می دهید؟

⓸ بدترین #بازخوردهای_فردی که تا کنون دریافت نموده اید، کدام بوده است؟

⓹ چه #تجربیات_حرفه ای یا فردی به شما کمک کرد تا دیدگاهتان در خصوص جهان را شکل دهید؟

⓺ چه #تغییرات_استراتژیکی را پایه گذاری می کنید؟ ( شامل تخصیص سرمایه یا مدیریت سبد دارایی ها )

⓻ چه جنبه ای از #فرهنگ_سازمانی شرکت را به عنوان مفیدترین جنبه آن که باید حفظ شود می بینید؟ و چه چیزی را برای تغییر برنامه ریزی خواهید کرد؟

🔚 نتیجه نهائی:

⇦ سرانجام هیات مدیره جنرال الکتریک؛

#جان_فلنری
#John_Flannery

کسی که در تمام طول عمرش در حال یادگیری است و با تجربه جهانی ای که دارد، عملکردی قوی بروز خواهد داد، را به عنوان مدیرعامل بعدی انتخاب کرد. او کسی است که قابلیتهای مورد نیاز برای رهبری را نشان داده و دیگران را توانمند کرده و الهام بخش خواهد بود.

#مصاحبه
#جانشین_پروری
#پایگاه_جامع_مدیریار
www.modiryar.com

@modiryar

✍ مدل زیرساخت‌های سیستم مدیریت دانش

🔴 مدیریت دانش

▪️کسب دانش
▪️ذخیره‌سازی
▪️پردازش
▪️تسهیم‌دانش

🔴 عوامل زمینه‌ای و بستر مناسب برای استقرار مدیریت دانش

1⃣ #ساختار_و_قوانین:

▪️فرآیندهای‌کاری
▪️ساختارسازمانی
▪️قوانین و مقررات


2⃣ #فرهنگ_سازمانی:

▪️حمایت مدیریت
▪️حس تعلق سازمانی
▪️مشارکت در تصمیم‌گیری
▪️تناسب فرهنگی مدیریت دانش


3⃣ #فناوری_اطلاعات:

▪️سیستم‌های‌اطلاعاتی
▪️مدیریت‌فناوری‌اطلاعات
▪️فرآیندهای کسب اطلاعات


#مدل_مفهومی
#پایگاه_جامع_مدیریار
www.modiryar.com

@modiryar

🔺۱۲ ویژگی رئیس‌ بد و ناکارآمد
🔻از خرده مدیریت تا نابلد بودن

 
یک مدیر ناکارآمد نه فقط روزگار کارکنان را سیاه می‌کند بلکه با کاهش بهره‌وری هزینه هنگفتی را هم روی دوش شرکت خواهد گذاشت. دلایل بد یا ناکارآمد بودن رییس می‌تواند بسیار متنوع باشد اما در ادامه به ۱۲ خصلت رایج در آنها اشاره می کنیم:

① خرده مدیریت
 
#استخدام افرادی است که در کارشان عالی هستند می‌تواند به رشد اقتصادی سرعت ببخشد اما مدیریت ذره‌بینی می‌تواند مانع دستیابی به این هدف شود. برای اینکه افراد به بالاترین راندمان دست پیدا کنند، باید برای برنامه‌ریزی و اجرای بر اساس اهداف تعین شده آزادی عمل داشته باشند.

② تجویز رویکردی یکسان برای تمام شرایط
 
هر کارمندی متفاوت است، پس بهترین راه برای رسیدن به هدف، مدیریت و ارتباطات متناسب با همان فرد است. مدیر نامناسب حاضر به انجام چنین کاری نیست و شیوه مدیریت خود را تغییر نمی‌دهد و آن را #سبک_مدیریتی خود می‌داند. آن‌ها زمانی که یک کارمند متوجه منظورشان نمی‌شود، از کوره درمی‌روند و برای یادگیری راه درست مدیریت هر فرد، سرمایه‌گذاری نمی‌کنند.

③ نابلد بودن
 
بهترین مدیران آن‌هایی هستند که همیشه در #محیط_کار حضور دارند و کارها را انجام می‌دهند. در مقابل، افرادی که هیچ وقت حاضر به انجام کاری نیستند و نمی‌دانند چگونه می‌توان کارهای مختلف شرکت و خدمات را انجام داد یا اینکه نحوه کار با محصولات را بلد نیستند، بدترین مدیران محسوب می‌شوند.

④ فقدان همدلی
 
یکی از مواردی که باعث ایجاد #انگیزه در کارکنان می‌شود، احساس درک شدن از سوی رییس، شنیده شدن حرف‌هایشان و هدایت آنها در مسیر صحیح است. در محیط کار همیشه چالش‌هایی به وجود می‌آید و یکی از بهترین کارهایی که مدیر در این شرایط باید انجام دهد، همذات پنداری و همدلی با کارکنان است.

⑤ سرزنش به جای ارائه راه حل
 
هیچ کس از اشتباه و خطا مصون نیست اما #مدیران_کارآمد در این شرایط به جای سرکوفت زدن به زیردستی‌ها روی یافتن راه‌حل هایی برای کاهش زیان تمرکز می کنند. این راه حل‌ها قرار نیست همیشه ابتکاری باشد و شامل مواردی مثل آموزش بهتر، تغییر پست، تغییر استراتژی و تعیین اهداف جدید می شود.

⑥ تبدیل کارکنان به نردبان ترقی
 
برخی مدیران #کارکنان را تنها به عنوان نردبانی برای پیشرفت خود می‌بینند. در چنین فضایی اخلاقیات معنی ندارد و همه چیز حول منافع رییس می‌چرخد. اشتباهات زمانی که برای مدیر تمام شود بدتر سرزنش می شوند اما موفقیت تنها زمانی تحسین می‌شوند که سود آن به جیب رییس برود.

⑦ عدم تمرکز
 
مدیران بد در مورد اهدافشان مردد هستند و گاهی حتی استراتژی‌ها و اولویت‌ها به شکل هفتگی تغییر می‌دهند. شاید این دست از #مدیران مهربان، باهوش، خلاق و باتجربه باشند، اما عدم تمرکز، آنها را به افرادی نامناسب برای کار تبدیل می‌کند.

⑧ دستاوردهای دیگران را به نام خود زدن
 
دستاوردهای دیگران را به نام خود زدن به هیچ عنوان رفتاری پسندیده به شمار نمی‌آید، به خصوص اگر مدیر باشید. وقتی #پرسنل می‌داند در نهایت ایده خلاقانه‌اش به اسم کس دیگری تمام می‌شود یعنی معضلی بزرگ در شرکت وجود دارد.
 
⑨ عدم احترام به کارمندان
 
رهبران نالایق معمولاً به نیروهای کار خود احترام نمی‌گذارند. یک رهبر می‌بایست در کنار انجام امور خودش، به حرف #کارمندان با دقت گوش فرا دهد و به اموری که توسط آنها انجام می‌شود احترام بگذارد.

⑩ عدم خودشناسی کافی
 
رهبرانی که به خوبی خودشان را نمی‌شناسند و خودآگاهی کافی ندارند، مدیرانی بسیار بد ار آب در می‌آیند. یک رهبر می‌بایست با بر عهده گرفتن برخی از امور دشوار و همگام‌سازی خود با #فرهنگ_سازمانی، برای خود احترام کسب کند.

⑪ احساس قدرت به جای احساس وظیفه

یک #مدیر_بد انتظار دارد به او خدمت شود و دیدگاه‌هایی که مطرح می‌کنند غالباً به نفع خودشان است تا به نفع سازمان. این سبک از رهبری منجر به ایجاد فضایی سمی شده و عملا جلوی رشد شرکت را می‌گیرد.
 
⑫ انتظار دارند کارکنان شبیه آنها شوند
 
#مدیران_بد انتظار دارند همه نیروها کیفیت و کارایی خودشان را داشته باشند و با الگوهایی مشابه سطح و تجربه خود آنها را می‌سنجند. علاوه بر این مدیران بد سایر افراد را مجبور می‌کنند رفتار دلخواه آنها را داشته باشند. این موضوع بی‌ثمر خواهد بود چرا که نمی‌شود به این آسانی انسان‌ها را تغییر داد.

✍ منبع:
#Forbes

#پایگاه_جامع_مدیریار
www.modiryar.com

@modiryar

#مراحل_تصمیم_گیری


✅ مرحله‌ی اول:
شناسایی هدف تصمیم‌ گیری

در این مرحله، #مسأله باید به‌طور کامل بررسی شود. برای اینکه هدفِ تصمیم‌تان را به درستی بشناسید، می‌توانید این چند سؤال را از خودتان بپرسید:

← مشکل دقیقاً چیست؟
← چرا باید این مشکل حل شود؟
← آیا برای حل مشکل زمان خاصی وجود دارد؟
← چه کسانی تحت تأثیر این مشکل قرار می‌گیرند؟


✅ مرحله‌ی دوم:
جمع‌آوری اطلاعات

افراد زیادی از مشکلات یک مؤسسه سود می‌برند یا ضرر می‌بینند. به‌علاوه، این مشکل به عوامل زیادی بستگی دارد و همچنین تحت تأثیر مسائل زیادی است. برای حل مشکل، باید تا جایی که امکان دارد در خصوص این عوامل تأثیرگذار و افرادی که تحت تأثیر این مشکل قرار می‌گیرند، #اطلاعات جمع‌آوری کنید. برای جمع‌آوری اطلاعات می‌توانید لیستی از حدسیات و احتمالات تهیه کنید و بعد از جمع‌آوری اطلاعات جلوی اسم عاملِ تأثیرگذار، علامت بگذارید.

✅ مرحله‌ی سوم:
شناسایی اصول برای بررسی راه‌حل‌ها

در این مرحله معیارهای اصلی برای بررسی گزینه‌های ممکن باید تعیین شود. وقتی نوبت به تعریف معیار و ضابطه می‌رسد، باید هدف‌های مؤسسه، مثل #فرهنگ_سازمانی در نظر گرفته شوند.

← آیا برای حل مشکل زمان خاصی وجود دارد؟به عنوان مثال، سود یکی از مهم‌ترین مسائل در روند تصمیم‌گیری است. شرکت‌ها معمولا تصمیمی نمی‌گیرند که به سود آنها لطمه‌ای وارد کند؛ مگر اینکه استثنائی وجود داشته باشد. به همین دلیل، معیارهای اصلی باید با توجه به مسأله‌ی پیش رو شناسایی شوند.

✅ مرحله‌ی چهارم:
طوفان فکری و بررسی راه‌حل‌های مختلف

در این مرحله، استفاده از روش طوفان فکری و تهیه‌ی یک لیست از همه‌ی ایده‌ها بهترین کار است. برای به‌کار‌گرفتن روش طوفان فکری باید چند نفری دور هم جمع شوید و در مورد مسأله مورد نظر بحث کنید. هر کسی می‌تواند ایده‌ی خود را بگوید و اینجاست که تعداد زیادی راه‌حل پیشنهاد می‌شود.

قبل از خلق ایده، لازم است که علت‌های مشکل و اولویت‌ بندی‌ ها را به‌درستی شناسایی کنید. برای این کار می‌توانید از نمودارهای «علت و معلول» و «منحنی پرتو» (Pareto Chart) استفاده کنید. نمودارهای «علت و معلول» به شما کمک می‌کنند، تمامی علت‌های ممکن را بشناسید. همچنین با استفاده از «منحنی‌ پرتو» می‌توانید علت‌های مشکل را اولویت‌بندی و تأثیرگذارترین آنها را شناسایی کنید.

در ادامه می‌توانید برای خلق همه‌‌ی راه‌حل‌های ممکن برای مشکل‌تان اقدام کنید.

✅ مرحله‌ پنجم:
ارزیابی گزینه‌ ها

اصول داوری و معیارهای تصمیم‌گیری‌تان را به‌کار گیرید و همه‌ی راه‌حل‌ها را سبک و سنگین کنید. در این مرحله، تجربه و کیفیت اصول داوری وارد بازی می‌شوند. باید همه‌ی گزینه‌ها را با در نظر گرفتن ویژگی‌های مثبت و منفی‌شان با هم مقایسه کنید.

✅ مرحله‌ی ششم:
بهترین گزینه را انتخاب کنید

اگر مراحل ۱ تا ۵ را با‌دقت انجام دهید، این مرحله برای‌ شما آسان می‌شود. بهتر است بدانید، این مرحله یک نوع تصمیم گیری آگاهانه است؛ زیرا شما همه‌ی مراحل تصمیم‌ گیری را طی کرده‌اید تا بهترین راه‌حل را بیابید و در نهایت انتخاب کنید.

✅ مرحله‌ی هفتم:
تصمیم‌تان را اجرا کنید

تصمیم‌تان را به نقشه یا مجموعه‌ای از فعالیت‌ها تبدیل کنید و آن را به تنهایی یا با کمک دیگران عملی کنید.

✅ مرحله‌ی هشتم:
نتیجه‌ها را بررسی کنید

نتیجه‌ی تصمیم‌تان را بررسی کنید. ممکن است لازم باشد موضوعی را یاد بگیرید و آن را در تصمیم گیری‌های بعدی اصلاح کنید. این یکی از بهترین کارهایی است که می‌توانید برای تقویت #مهارت تصمیم‌ گیری انجام دهید.

🔚 حرف آخر:

← وقتی لازم است در مورد مسأله‌ای تصمیم بگیرید باید عواقب مثبت و منفی مرتبط با آن را بسنجید و همیشه به‌نتیجه‌ی مثبت فکر کنید. این کار، امکان ضرر رساندن به مؤسسه را کاهش می‌دهد و کاری می‌کند که شرکت با یک #رشد_پایدار به جلو حرکت کند.

← گاهی مواقع، انصراف از #تصمیم_گیری آسان‌تر به‌نظر می‌رسد؛ مخصوصا وقتی می‌دانید که بعد از گرفتن یک تصمیم سخت باید به هزار نفر جواب پس بدهید، اما تصمیم گیری و قبول مسئولیت آن، تنها راه کنترل وقت و زمان همکاری شما در شرکت است.


#پایگاه_جامع_مدیریار
www.modiryar.com

@modiryar

مدل مفهومی تأثیر فرهنگ سازمانی بر فرایند خلق دانش

✍ #دکتر_علیرضا_بخشی_زاده

#فرهنگ_سازمانی می تواند چالش بزرگی برای انجام هر برنامه دانشی باشد. با این حال شناخت کمی از چگونگی مشارکت یا ممانعت فرهنگ سازمانی در اجرای #مدیریت_دانش وجود دارد.

#مدل_مفهومی
#مدل_مدیریت
#پایگاه_جامع_مدیریار
www.modiryar.com

@modiryar

✍ کارکردهای فرهنگ سازمانی

#فرهنگ_سازمانی
#پایگاه_جامع_مدیریار
www.modiryar.com

@modiryar

🔺تعریف رابینز از فرهنگ سازمانی
🔻هفت ویژگی فرهنگ سازمانی

✅ #استیفن_رابینز در آخرین ویرایش کتاب مدیریت رفتار سازمانی خود، فرهنگ سازمانی را به صورت زیر تعریف کرده است:

🔴 A system of shared meaning held by members that distinguishes the organization from other organizations.

🔴 سیستمی از معناها [و مفاهیم] مشترک میان اعضای یک سازمان، که آن سازمان را از سازمان‌های دیگر متمایز می‌کند.

✅ رابینز در ادامه، هفت ویژگی #فرهنگ_سازمانی را به نقل از مقاله‌ی بورگ می‌آورد که می‌توان آن‌ها را ابعاد فرهنگ سازمانی دانست.

✅ این هفت ویژگی را گاهی به اشتباه به عنوان مدل فرهنگ سازمانی رابینز معرفی می‌کنند (در حالی که رابینز، صریحاً منبع خود را بیان کرده است):

🔴 هفت ویژگی فرهنگ سازمانی

1⃣ ریسک‌پذیری و نوآوری
#Innovation_and_risk_taking

⇦ #کارکنان سازمان تا چه حد به نوآوری و ریسک‌کردن تشویق می‌شوند؟

2⃣ توجه به جزئیات
#Attention_to_detail

⇦ تا چه حد از #کارکنان انتظار می‌رود که دقت داشته باشد و قدرت تحلیل خود را در توجه به جزئیات به‌کار بگیرند؟

3⃣ نتیجه‌گرایی
#Outcome_orientation

⇦ #مدیریت تا چه حد بر روی دستیابی به نتایج تأکید دارد و نتیجه‌گیری را نسبت به روش دستیابی به نتیجه در اولویت قرار می‌دهد؟

4⃣ انسان‌گرایی
#People_orientation

⇦ تا چه حد در #تصمیم‌گیری‌_ها و سیاست‌گذاری‌ها، به اثر آن‌ها بر روی افرادی که داخل سازمان کار می‌کنند توجه می‌شود؟

5⃣ گرایش به کار تیمی
#Team_orientation

⇦ فعالیت‌های مجموعه تا چه حد حول کارهای تیمی می‌گردد؟ آیا به جای #افراد، کارها به تیم‌ها واگذار می‌شود؟

6⃣ تهاجمی بودن
#Aggressiveness

⇦ افراد #داخل_سازمان تا چه حد تهاجمی و رقابتی برخورد می‌کنند؟

7⃣ ثبات
#Stability

⇦ تا چه حد #رفتارها و برنامه‌های سازمان، بر حفظ وضعیت موجود (به جای رشد و حرکت به جلو) تأکید می‌کنند؟

✅ #رابینز معتقد است که اگر می‌خواهید فرهنگ سازمان خود را توصیف کنید، با شرح دادن وضعیت هر یک از این هفت مولفه، تصویر نسبتاً شفافی را از فرهنگ سازمانی مجموعه‌ی خود در اختیار مخاطب قرار داده‌اید.

#پایگاه_جامع_مدیریار
www.modiryar.com

@modiryar

🔴 مدیرعامل با چه چالش هایی روبرو است؟

1⃣ عقب نماندن از پیشرفت‌های فناوری و تحول دیجیتال

▪بسیاری از کارکردهای یک کسب و کار (Business Functions) مثل #فروش، بازاریابی، مالی، منابع انسانی و… به سمت دیجیتالی شدن در حال حرکت هستند تا هر کدام از دپارتمان‌ها بتوانند با کیفیت و اثربخشی بالاتری، وظایف خود را انجام دهند و نتایج متفاوتی خلق کنند. آگاه بودن مدیر ارشد اجرایی نسبت به بکارگیری از این فناوری‌ها در کسب وکار، به مساله مهمی در سازمان ها تبدیل شده است.

2⃣ نحوه پیدا کردن و حفظ استعدادهای برتر

▪یکی از مشکلات مدیر عامل در سازمان، خلق یک استراتژی کاربردی برای جذب و نگهداشت افرادی است که دارای استعدادهای برتر هستند. CEOs باید سعی کنند در #شرایط_اقتصادی مناسب، استعدادها را جذب کنند و در شرایط بد، آنها را از طریق منابع داخلی، توسعه دهند.

3⃣ پرورش فرهنگ سازمانی قدرتمند

▪پرورش #فرهنگ_سازمانی در فضای کسب و کار فعلی و از آنجایی که شرکت‌ها دائماً تغییر می‌کنند، لذا این موضوع یکی از مهم‌ترین چالش های مدیریتی محسوب می‌شود. به عنوان یک CEO، احتمالا دوست داشته باشید فرهنگ پر جنب و جوش و مشارکتی خود را حفظ کنید؛ زیرا امروزه، مزیت رقابتی اصلی کسب وکارها، نیروهای انسانی هستند و فرهنگ سازمانی قوی می‌تواند از این افراد پشتیبانی کند.

4⃣ اختصاص زمان کافی برای فکر کردن

▪اکثر #مدیران_ارشد می‌دانند که داشتن زمان برای فکر کردن و تأمل، برای شفاف‌سازی و به حرکت درآوردن یک فرآیند استراتژیک سازمانی بسیار مهم است. شاید در ظاهر، اختصاص دادن زمان به انجام چنین کارهایی ساده به نظر برسد اما حقیقت این است که اصلا کار راحتی نیست و ناتوانی یا عدم برنامه ریزی صحیح در اختصاص این زمان، به یکی از چالش های مدیر عامل تبدیل شده است.

5⃣ توانایی پیشرفت کردن در شرایط عدم قطعیت و نابسامانی

▪به عنوان یک مدیر عامل، بیشتر اوقات زمانی که می‌خواهید دیدگاه‌ها و چشم اندازهای خود را بصورت عملیاتی در سازمان پیاده سازی کنید و در سازمان، #پیشرفت را رقم بزنید، تمرکز کافی را ندارید یا به دلیل مشغله‌های زیاد و عدم قطعیت بالا، آن کار را معمولاً به تعویق می‌اندازید.

6⃣ یک گام جلوتر از رقبا بودن

▪همانطور که در مطالب قبلی در مورد این موضوع صحبت کردیم که چگونه یک گام از رقبا جلوتر باشیم، به عنوان یکی از چالش های #مدیریت_عامل، می‌خواهیم به این سوال پاسخ دهیم که: «چگونه می‌توان در یک بازار رقابتی، رقابت پذیر بود و با دیگران رقابت کرد؟»

7⃣ ایجاد یک تیم قوی مدیریتی در سازمان

▪یک CEO باید زمان خود را بر روی استخدام مدیران مناسب (از منابع داخلی یا خارجی) متمرکز کند و سپس #جلسات_مدیریتی مستمر و متمرکزی در راستای حل مشکلات سازمان داشته باشد.

▪داشتن یک تیم مدیریتی قوی، به #مدیران کمک می‌کند تا در هر چالشی که سازمان با آن روبرو می‌شود، بتوانند از فکر، ایده و نظرات دیگر مدیران بیشترین بهره را ببرند و آن مشکل را با کمترین هزینه و زمان حل و فصل کنند.

8⃣ برقرای ارتباط قوی توأم با تغییرات مداوم

▪ همه #سازمان‌_ها یا رهبرانی که با آن‌ها کار کرده‌ایم، چه در خود سازمان و چه در صنعت، با تغییر مسیر کسب وکار و منحرف شدن آن مبارزه می‌کنند.

▪وقتی می‌خواهید #رهبری_تغییر را بر عهده بگیرید، کلید موفقیت، اعتماد و ارتباط شفاف است.

9⃣ ایجاد یک محیط امن و حمایتی

▪در اولویت قرار دادن #نیروی_انسانی، نحوه انعکاس فرهنگ سازمانی بر روی آنها و تاثیر آن بر سازمان، همگی جز دغدغه های مدیریت عامل محسوب می‌شوند.

▪️وقتی نیروهای انسانی احساس می‌کنند به شکلی که به آن عادت نکرده‌اند، به چالش کشیده می‌شوند، و در عین حال فکر می‌کنند که توسط مدیریت درک و حمایت می‌شوند، اتفاقات مختلف در #سازمان رخ می‌دهد.

🔟 شناسایی فرصت‌ها و انتخاب بهترین گزینه‌ها

▪به عنوان یک #مدیرعامل، باید هوش و شَمه‌ی بالایی برای جستجو کردن و شکار بهترین فرصت‌ها برای رشد و تقویت کسب وکار خود داشته باشید.

▪اما چالشی که این دسته از #مدیران با آن روبرو هستند این است که «کدامیک بهترین انتخاب ممکن است؟»


#پایگاه_جامع_مدیریار

www.modiryar.com

@modiryar

نمودار ضرایب همبستگی بین فرهنگ سازمانی و پنج نوع فرهنگ

✍ #دکتر_غلامحسین_نیکوکار

✅ #فرهنگ_سازمانی مجموعه ای از مفروضات اساسی است، که افراد سازمان، در رو به رو شدن با مسائل، انطباق با محیط و دستیابی به وحدت و انسجام داخلی، ایجاد، کشف و توسعه داده‌اند و در نتیجه به‌عنوان روش صحیح ادراک، تفکر و احساس، به اعضای جدید انتقال می‌یابد.

✅ #فرهنگ همیشه یک ویژگی جمعی است و برای جمع تعریف می‌شود. بنابراین وقتی از یک فرد حرف می‌زنیم، هیچ‌چیز بیش از رفتار یا شخصیت وجود ندارد. اما فرهنگ الگوهای رفتاری و ارزشی مشترک میان کسانی است که در یک محیط اجتماعی یکسان زندگی می‌کنند. چیزی که یک گروه را از گروهی دیگر تفکیک می‌کند و متمایز می‌سازد.

1⃣ فرهنگ مکتبی
2⃣ فرهنگ قانون گرا
3⃣ فرهنگ آرمان گرا
4⃣ فرهنگ تعالی گرا
5⃣ فرهنگ تحول گرا


#Organizational_culture

#مدل_مفهومی
#مدل_مدیریت
#پایگاه_جامع_مدیریار

www.modiryar.com

@modiryar

✍ چارچوب فرهنگ سازمانی

✅ با نگرش بنیادی به دو بُعد #تعاملات_افراد و واکنش به تغییر، در این مقاله ۸ سبک متفاوت فرهنگ شناسایی شده است که هم برای فرهنگ‌های سازمانی و هم برای رهبران کاربرد دارد.

✅ محققانِ شرکت مشاور #اسپنسر_استوارت (Spencer Stuart) با همکاری یکدیگر اقدام به مطالعه و اصلاح این لیست از سبک‌ها در طول دهه‌های گذشته کرده‌اند. این ۸ سبک عبارت‌اند از:

1⃣ فرهنگ مراقبت (یا دلسوزی):

این سبک بر روی روابط و اعتماد متقابل استوار است. محیط‌های کاری در این سبک، مکان‌هایی گرم، #مشارکتی و دوستانه هستند که در آن‌ها افراد به یکدیگر کمک و از یکدیگر حمایت می‌کنند. می‌توان گفت که وفاداری عامل اتحاد کارمندان است و رهبران به صداقت، کار تیمی و روابط مثبت تأکید دارند.

2⃣ فرهنگ هدف‌گرا:

این سبک با آرمان‌گرایی و نوع‌دوستی مشخص می‌شود. محیط‌های کاری در این سبک، مکان‌هایی بردبار و دلسوز هستند که در آن‌ها افراد تلاش می‌کنند تا برای بهبود آینده بلندمدت دنیا کارهای خوبی انجام دهند. می‌توان گفت که تمرکز بر پایداری و جوامع جهانی عامل اتحاد کارمندان است و #رهبران نیز به آرمان‌های مشترک و مشارکت برای رسیدن به اهداف بزرگتر اهمیت می‌دهند.

3⃣ فرهنگ یادگیرنده:

اکتشاف، جامعیت و #خلاقیت مشخصه‌های اصلی این سبک است. محیط‌های کاری در این سبک، مکان‌هایی مبتکرانه و روشن‌فکر هستند که در آن‌ها افراد ایده‌های جدیدی را مطرح و گزینه‌های جایگزین را پیدا می‌کنند. کنجکاوی عامل اتحاد کارمندان است و رهبران بر نوآوری، دانش و ماجراجویی تأکید دارند.

4⃣ فرهنگ لذت‌گرایی:

این سبک از طریق هیجان و سرگرمی تعریف می‌شود. محیط‌های کاری در این سبک، مکان‌هایی بانشاط هستند که افراد تمایل به انجام کارهایی دارند که موجب شادی‌شان می‌شود. می‌توان گفت که شادی و خنده و انگیزه عامل اتحاد کارمندان است و #رهبران بر روی رفتارهای خودجوش و شوخ‌طبعی تأکید دارند.

5⃣ فرهنگ نتیجه‌گرا:

موفقیت و پیروزی مشخصه اصلی این سبک است. محیط‌های کاری در این سبک، مکان‌هایی نتیجه‌محور و مبتنی بر #شایسته‌_سالاری است که افراد آرزوی رسیدن به بهترین عملکردها را دارند. می‌توان گفت که محرک‌های موفقیت و توانایی عامل اتحاد کارمندان است و رهبران بر تحقق اهداف تأکید دارند.

6⃣ فرهنگ اقتدارگرا:

این سبک با #توانایی، قاطعیت و جسارت تعریف می‌شود. محیط‌های کاری در این سبک، مکان‌هایی رقابتی هستند که افراد برای رسیدن به منافع شخصی تلاش می‌کنند. عامل اتحاد کارمندان در این فرهنگ‌ها کنترل شدید است و رهبران نیز بر اعتمادبه‌نفس و تسلط تأکید دارند.

7⃣ فرهنگ مبتنی بر ایمنی:

این سبک با #برنامه‌_ریزی، احتیاط و آمادگی تعریف می‌شود. محیط‌های کاری در این سبک، مکان‌هایی قابل پیش‌بینی هستند که افراد از خطرها آگاهی دارند و موضوعات مختلف را به دقت بررسی می‌کنند. تمایل کارمندان به حس حفاظت و پیش‌بینی تغییر عامل اتحاد آن‌هاست و رهبران نیز تأکید بر واقع‌بینی و برنامه‌ریزی برای آینده دارند.

8⃣ فرهنگ مبتنی بر نظم:

این سبک بر احترام‌، #ساختار و هنجارهای مشترک متمرکز است. محیط‌های کاری در این سبک، مکان‌هایی روش‌مند هستند که افراد تمایل دارند طبق قوانین بازی کنند و می‌خواهند از این طریق در سازمان جای بگیرند. همکاری عامل اتحاد کارمندان است و برای رهبران روش‌های مشترک و آداب و رسوم ریشه‌دار مهم است.

✅ این هشت #سبک_فرهنگ بر اساس میزان استقلال یا وابستگی متقابل افراد به یکدیگر (محور افقی) و میزان انعطاف‌پذیری یا ثبات در برابر تغییر (محور عمودی) در یک چارچوب (نمودار) دو بُعدی قرار می‌گیرند. سبک‌هایی که در این نمودار نزدیک به یکدیگر هستند و در ربع نمودار قرار دارند، مانند ایمنی و نظم می‌توانند در یک سازمان در کنار یکدیگر قرار بگیرند.

✅ در مقابل، سبک‌هایی که در نقطه مقابل یکدیگر قرار دارند، مانند ایمنی و #یادگیری احتمالاً نمی‌توانند در کنار یکدیگر قرار بگیرند؛ زیرا سازمان‌ها برای داشتن و حفظ هم‌زمان این سبک‌های فرهنگی باید انرژی بیشتری را صرف کنند. لازم به ذکر است که هر یک از این سبک‌ها مزایا و معایبی دارند و هیچ سبکی به طور ذاتی برتر و بهتر از سبک دیگر نیست.

✅ #فرهنگ_سازمانی یک شرکت می‌تواند از طریق بررسی نقاط قوت مطلق و نسبی هر یک از هشت سبک بالا و نیز میزان توافق کارمندان درباره سبک سازمان تعریف گردد. ویژگی متمایزکننده این چارچوب با سایر مدل‌ها این است که می‌تواند برای تعریف سبک‌های افراد و ارزش‌های رهبران و كارمندان نیز به کار گرفته شود.


#مدل_مفهومی
#مدل_مدیریت
#پایگاه_جامع_مدیریار

www.modiryar.com

@modiryar

🔴 تعریف دنیسون از فرهنگ سازمانی

✅ دنیسون معتقد است که، فرهنگ سازمانی به ارزش‌های اساسی، باورها و اصولی ارجاع می‌شود که همچون شالوده‌ای محکم به #نظام_مدیریتی خدمت می‌کنند. علاوه بر آن هم ارزش‌ها و باورها و هم نظام مدیریتی، باعث تقویت آن اصول اولیه می‌گردند. این اصول و ارزش‌ها ماندگارند، چون برای اعضای سازمان حاوی معاونی و مفاهیم خاصی می‌باشند.

✅ از لحاظ معنوی #فرهنگ، واژه‌ای فارسی است که از دو جز مرکب «فر» و «هنگ» تشکیل یافته است. «فر» به معنی جلو و «هنگ» از ریشه اوستایی «تنگنا» و به معنی کشیدن و بیرون کشیدن گرفته شده است. در زبانهای انگلیسی و فرانسوی واژه Culture بکار می‌رود و نیز معنای آن کشت و کار یا پرورش بوده است. ولی هیچگاه در ادبیات فارسی به طور مستقیم به مفهومی که برخاسته از ریشه کلمه باشد نیامده است.

🔴 مدل فرهنگ سازمانی دنیسون

به عقیده #هافستد فرهنگ عبارت است از: اندیشه مشترک اعضای یک گروه یا طبقه که آنها را از دیگر گروهها مجزا می‌کند و در جایی دیگر، فرهنگ به‌صورت مجموعه‌ای از الگوهای رفتار اجتماعی، هنرها، اعتقادات، رسوم و سایر محصولات انسان و ویژگی‌های فکری یک جامعه یا ملت تعریف می‌شود.

🔴 ابعاد فرهنگ سازمانی دنیسون

✅ ابعاد فرهنگ سازمانی دنیسون عبارتند از:

◾ #درگیر_شدن_در_کار
◾ #سازگاری
◾ #انطباق_پذیری
◾ #ماموریت

✅ #دنیسون بیان می‌دارد که فرهنگ سازمانی به آسانی قابل رویت و تماس نیست. اما به گونه‌ای با اهمیت، افراد سازمان آن را به خوبی می‌شناسند و قانون فرهنگ از هر قانون دیگری قوی تر است. در بسیاری از سازمان‌ها این مهمترین پیام و برداشت از فرهنگ سازمانی است.

✅ از نظر #ادگار_شاین، فرهنگ الگویی از مفروضات بنیادی است که در فراگرد تجربه و رویارویی با دشواری‌های نهفته در سازگاری بیرونی و سازگاری درونی، از سوی گروهی معین ساخته، کشف یا پدید آمده است. #دانیل_دنیسون پژوهش‌هایی را در زمینه فرهنگ سازمان و تغییر در سازمان انجام داده است.

✅ وی در مدل خود ابعاد #فرهنگ_سازمانی را برای سازمان‌ها در چهار محور اصلی شامل درگیر شدن در کار، سازگاری، انطباق پذیری و ماموریت در نظر می‌گیرد که هر یک از این ابعاد با سه شاخص اندازه‌گیری می‌شوند.

#مدل_مفهومی
#مدل_مدیریت
#پایگاه_جامع_مدیریار

www.modiryar.com

@modiryar

✍ سازمان‌ها و آینده نگاری

▪به عنوان یک مدیر اگر می‌خواهید برای سازمان و یا شرکتتان #آینده_نگاری کنید باید چند نکته را مدنظر قرار دهید:

✅ اول؛ اینکه به آینده نگاری فرصت عرض اندام بدهید.

▪نمی‌توان صرفاً به دلیل شنیدن اهمیت و ضرورت آینده نگاری یا از سر کنجکاوی به سراغ آن رفت و قبل از شنیدن صحبت‌های آن در موردش نتیجه گرفت. بارها گفته‌ام و باز تأکید می‌کنم، آینده نگاری یک سفر است و آنچه در این سفر نصیب #سازمان می‌شود بسیار مهمتر از نتیجه نهایی است. آینده نگاری یک پکیج آماده ارائه نیست، بلکه کاملاً وابسته به شرایط یک سازمان باید طراحی و اجرا شود.

✅ دوم؛ انجام آینده نگاری به متخصص این حوزه نیاز دارد.

▪صرفاً دانستن هدف آینده نگاری یا آشنایی با مدل‌های آن شما را به #آینده_نگار تبدیل نمی‌کند. این حوزه متخصصان خود را دارد، پس بهتر آن است که کار به دست اهل این حوزه انجام شود.

✅ سوم؛ تشکیل تیم است

▪#آینده_نگاری یک فعالیت اجتماعی است، نه یک فعالیت صرفاً مشاوره‌ای. بنابراین باید در سازمان تیم آینده نگاری تشکیل و هدایت شود. هدایت این تیم برعهده #مشاور است، اما این تیم است که در سفر آینده نگاری آموزش می‌بیند، با آینده‌های گوناگون آشنا می‌شود و در نهایت به عنوان یک سرمایه برای سازمان باقی می‌ماند.

▪اگر آینده نگاری به درستی پیاده سازی شود، می‌تواند #فرهنگ_سازمانی را به سمت حساسیت بیشتر به آینده و تحول خواهی سوق دهد. از لینک زیر می‌توانید تجربه‌هایی از آینده نگاری شرکتی را مرور کنید.

#پایگاه_جامع_مدیریار

www.modiryar.com

@modiryar

✍ استراتژي های فرهنگ سازماني بر اساس مدل دنیسون

✅ شاید یکی از جذاب ترین حوزه های #رفتار_سازمانی حوزه فرهنگ باشد. فرهنگ در اصل سبک زندگی ماست. همه آن کارهایی که انجام می دهیم و یا انجام نمی دهیم، تشکیل دهنده فرهنگ ما هستند. فرهنگی هم در سطح ملی و هم در سطح سازمانی تعریف می شود.

✅ در این نوشته بر #فرهنگ_سازمانی متمرکز هستیم. شاید یکی از بهترین مدلهای مناسب برای ارزیابی و توصیف فرهنگ سازمانی، مدل دنیسون باشد. دنيسون و ميشرا (دفت، ۲۰۰۴) انواع فرهنگ سازماني را بر مبناي دو بعد کانون توجه و نیاز محیطی به صورت زیر تقسیم بندی کرده است:Picture3

1⃣ #فرهنگ_بوروکراتیک

فرهنگ بوروکراتیک یا #دیوانسالاری به امر داخلی سازمان توجه می کند و برای محیطی مناسب است که از ثبات نسبی برخوردار باشد. در چنین سازمانی فرهنگی حاکم است که برای انجام کارها از روشی مشخص و باثبات استفاده شود. افراد مشارکت بسیار اندکی در امور سرنوشت ساز سازمان دارند و کارها براساس رویه ای باثبات و با ایجاد هماهنگی و اشتراک مساعی بین اعضا انجام می شود. موفقیت سازمان در گرو یکپارچگی و کارایی بالاست.

2⃣ #فرهنگ_ماموریتی (Mission culture)

سازمانی که چنین فرهنگی دارد می کوشد تا نیازهای #محیط_خارجی را تامین کند، ولی الزامی در خود نمی بیند که به سرعت دستخوش تغییرات قرار گیرد. در فرهنگ ماموریتی به دیدگاه های مشترک (از نظر هدف سازمان) توجه زیادی می شود. افراد کاملا در جریان امور و مسیسری که شرکت باید طی کنند قرار می گیرند و رهبران سازمان دارای دید مشترک می شوند، آینده را ترسیم می کنند و آن را در معرض دید همگان قرار می دهند.

3⃣ #فرهنگ_مشارکتی

در فرهنگ مشارکتی از اعضای #سازمان خواسته می شود که در امور مشارکت کنند تا شرکت بتواند از عهده انتظارات عوامل محیطی در حال تغییر برآید. در این فرهنگ به نیاز کارکنان توجه می شود و همین امر موجب می شود که فرد احساس مسئولیت و مالکیت در شرکت نماید و از این رو به سازمان تعهد بیشتری دارد.

4⃣ #فرهنگ_انعطاف_پذیر (Adaptability culture)

از ویژگیهای فرهنگ انعطاف پذیر یا سازشکاری یا فرهنگ #کارآفرینی این است که از مجرای انعطاف پذیری و از نظر استراتژیک به محیط خارجی توجه شده و کوشش می شود تا نیاز مشتریان تامین گردد. در این فرهنگ هنجارها و باورهایی مورد تایید قرار می گیرند یا تقویت می شوند که بتوان به وسیله آن علایم موجود در محیط را شناسایی و تفسیر نمود و برآن اساس واکنش مناسب از خود نشان داد، یا رفتاری مناسب در پیش گرفت. چنین شرکتی در برابر طرح های جدید واصلی به سرعت از خود واکنش نشان داده، توان این را داشته باشد که تجدید ساختار نماید و به خلاقیت، نوآوری و کارآفرینی ارج بگذارد.


#مدل_مفهومی
#مدل_مدیریت
#پایگاه_جامع_مدیریار

www.modiryar.com

@modiryar

✍ فرهنگ سازمانی

✅ #فرهنگ_سازمانی چیزی فراتر از حال و هوا و جو حاکم بر دفتر کار شماست. فرهنگ سازمانی بر تمام وجوه مختلف مجموعه اثر می‌گذارد. به‌طور کلی، افراد در سازمان‌های هم‌فکر و حمایت‌کننده بیشتر دوام می‌آورند و بازدهی بالاتری دارند. در مقابل، وقتی کارمندان نظرات و اهدافی ناسازگار با فرهنگ سازمانی دارند، عملکرد ضعیف‌تری از خود نشان می‌دهند و به دنبال فرصتی مناسب برای ترک محل کارشان هستند.

🔴 بیایید چند آمار جهانی بخوانیم:

✅ %۶۶ از کارجویان می‌گویند مهم‌ترین عامل تعیین‌کننده برای پذیرش یا رد یک #موقعیت_شغلی، فرهنگ سازمانی آن شرکت است. بنابراین اگر می‌خواهید تیمی از استعدادهای برجسته داشته باشید، باید اهمیت بیشتری به فرهنگ سازمانی شرکت‌تان بدهید.

✅ تنها ۲۸% #مدیران به فرهنگ سازمانی شرکت خود و اهمیت آن واقف هستند! (این آمار در ایران حتی بسیار کم‌تر هم هست) در حالی‌که این مسئله، برای اغلب کارمندان اهمیت زیادی دارد.

✅ شرکت‌هایی که به فرهنگ سازمانی خود اهمیت می‌دهند نسبت به سایر سازمان‌ها تا ۴۰% #موفقیت بیشتری را گزارش می‌کنند.

✅ سازمان‌هایی که فرهنگ سازمانی نیرومندی دارند، نسبت به شرکت‌هایی با فرهنگ ضعیف، ۷۲% مشارکت بیشتری بین همکاران را گزارش کرده‌اند. فرهنگ سازمانی قوی، منجر به برقراری ارتباط موثر و کارآمد بین #کارمندان می‌شود.

#پایگاه_جامع_مدیریار

www.modiryar.com

@modiryar

✍ زوایای فرهنگ سازمانی از نگاه رابینز

✅ #فرهنگ_سازمانی به مجموعه‌ای از ارزش ها، باورها، اعتقادات، فرضیات و هنجارهای مشترك حاكم بر سازمان اشاره می‌كند.به عقیده شاین، فرهنگ استحكام سیستم اجتماعی را بیشتر می‌كند و باعث بهبود شناخت افراد شده و رفتار آنها را شكل دهد.

✅ این گفته بیان‌كنندۀ این موضوع است كه پذیرش فرهنگ و رعایت اصول و موازین زیربنایی آن توسط سازمان نه ‌تنها جزء وظایف، بلكه ضامن بقا و #پویایی_سازمان است. به عقیدۀ همین پژوهشگر فرهنگ در سه لایه مصنوعات و ابداعات، ارزش های حمایتی و مفروضات اساسی شكل می‌گیرد.

✅ سازمان ها هریك دارای یك فرهنگ سازمانی غالب و چندین #خُرده _فرهنگ هستند. فرهنگ غالب، فرهنگی است كه توسط اكثریت افراد سازمان پذیرفته شده است. میزان قدرت فرهنگ سازمانی را می‌توان بر حسب تعداد اعضای متعهد به ارزش های غالب و میزان تعهد اعضا به ارزش ها و هنجارهای غالب سازمان تعیین كرد.

✅ به عقیدۀ #رابینز، چنانچه فرهنگ سازمانی از زاویۀ ۱۰ ویژگی مورد توجه قرار گیرد، تصویر كاملی از آن به دست می‌آید. این ویژگی ها عبارت اند از:

1⃣ خلاقیت فردی
2⃣ ریسك‌پذیری
3⃣ رهبری
4⃣ یكپارچگی
5⃣ حمایت مدیریت
6⃣ كنترل
7⃣ هویت
8⃣ سیستم پاداش
9⃣ تحمیل تعارض 
🔟 الگوهای ارتباطی

#پایگاه_جامع_مدیریار

www.modiryar.com

@modiryar

✍ سطوح فرهنگ سازمانی

هنگامی که این #سطوح_فرهنگ_سازمانی را مرور می‌کنید، در نظر بگیرید که سازمان شما کدام‌یک را به بهترین نحو انجام می‌دهد؛ هم‌چنین، به مواردی که ممکن است در آن تمرکز کافی نداشته‌‌باشید، توجه کنید.

🔴 سطح ۱. ثبات مالی

✅ سازمان‌هایی با فرهنگ سازمانی سالم بر ثبات مالی تمرکز دارند. #رشد_سازمانی، درآمد، مشتری روبه‌رشد و حاشیه سود از عناصر مهم موفقیت هستند.

🔴 سطح ۲. روابط هماهنگ

✅ زمانی که بین مردم یا درون یک #فرهنگ تنش ایجاد می‌شود، بسیاری از ما می‌توانیم آن را احساس کنیم. همه‌ی ما برای درک این نوع اختلافات بین افراد یا درون فرهنگ سازمانی ، حس ششم داریم. به همین ترتیب، دیدن ارتباطات آزاد میان اعضای تیم، رضایت مشتری و داشتن احساس وفاداری و دوستی می‌تواند نشانه‌ای از نبود تنش و مثبت‌بودن فضای سازمان باشد.

🔴 سطح ۳. عملکرد عالی

✅ این سطح توسعه درمورد #موفقیت و داشتن سیستم‌های مناسب، کیفیت، بهترین روش‌ها، عملکرد افتخارآمیز و هم‌چنین درک این موضوع است که شما چه‌کاری را خوب انجام می‌دهید و چه چیزی متناسب با ویژگی‌های شما نیست. این سطح درباره‌ی پیشرفت و اثرگذاری است.

🔴 سطح ۴. تجدید مداوم و یادگیری

✅ تمام افراد مشغول به صحبت درباره‌ی سرعت تغییر و #نوآوری و همگام بودن با آن‌ها هستند. افراد در یک سازمان، باید به طور مداوم برای ایجاد سازگاری به یکدیگر کمک کنند، یاد بگیرند، رشد کنند، هدفگذاری کنند و به توانمند سازی یکدیگر در جهت تلاش برای آینده بپردازند.

🔴 سطح ۵. تشکیل جامعه‌ی داخلی

✅ این سطح فراتر از داشتن #روابط_هماهنگ و درمورد حس کردن یک ارزش و هدف مشترک، داشتن یکپارچگی در شیوه‌ی عملکرد فردی و جمعی، ایجاد اعتماد، اشتیاق، خلاقیت و پذیرا بودن بین ماست.

🔴 سطح ۶. ایجاد یک تفاوت: مشارکت راهبردی و اتحاد

✅ در این سطح از #فرهنگ_سازمانی هنگامی که اهداف و ارزش‌ها را به‌روشنی درک کردید، می‌توانید با تیم‌ها و سازمان‌های دیگر هم‌سو شوید تا تفاوت بزرگ‌تری را ایجاد کنید. اگر پیش از این‌که به‌واقع ارزش‌های خود را بشناسیم با سازمان‌های دیگر مشارکت کنیم، اتحاد از بین می‌رود. مشارکت‌ها مستلزم آن است که هر دو طرف در سود و زیان شریک باشند، درمورد موضوعی ریسک کنند و برای یک هدف یا مأموریت بزرگ‌تر با یکدیگر همکاری کنند.

🔴 سطح ۷. خدمت به بشریت و سیاره

✅ خدمات شامل #مسئولیت_اجتماعی، نسل‌های آینده، چشم انداز بلندمدت، اخلاق، شفقت و خِرَد است. این سطح برخی اوقات این به شوخی «سطح مادرترزا» نامیده می‌شود، زیرا مربوط به تفاوتی است که شما نسبت به بشریت و کره‌ی زمین ایجاد می‌کنید. این درمورد نیاز به فکر کردن به «ما» پیش از «من» است. برخی از قبایل بومی آمریکا پیش از اتخاذ تصمیمات مهم، ابتدا تأثیر آن‌ها را بر ۷ نسل آینده بررسی می‌کردند.

🔴 عملکرد کامل (تمام سطوح)

✅ برای داشتن #عملکرد کامل و مطلوب، سازمان‌ها باید به هریک از ۷ ویژگی فرهنگ سازمانی که در بالا آن‌ها توضیح دادیم، توجه کنند. سازمان‌های غیرانتفاعی زیادی وجود دارند که تمرکز فوق‌العاده‌ای روی مشارکت‌های راهبردی و تعهد عمیق در خدمات دارند، بدون این‌که ثبات مالی داشته‌باشند.

✅ نبود ثبات مالی می‌تواند بهترین #اهداف و توانایی ایجاد سیستم‌های مناسب را از بین ببرد و یک سازمان را به طور کلی به مشکل دچار کند. از سوی دیگر، تمرکز صرف بر ثبات مالی و عملکرد عالی در اصل چشم‌اندازی کوتاه‌مدت و بدون زیربنای قوی است.

✅ ما به عنوان یک انسان، طیف وسیعی از نیازها را داریم و سازمان‌ها نیز همین گونه هستند. کارمندان می‌خواهند باور داشته‌باشند که در حال ایجاد تغییر هستند. آن‌ها هم‌چنین انتظار دارند که ثبات و کنترل مناسبی برای پیش‌برد کارها داشته‌باشند. فرمول طلایی همان #تعادل است.

#پایگاه_جامع_مدیریار

www.modiryar.com

@modiryar

✍ تحلیل فرهنگ سازمانی به کمک چارچوب ارزش‌های رقابتی

🔴 چهارچوب ارزش های رقابتی

✅ #چارچوب_ارزش‌_های_رقابتی نخستین بار در سال ۱۹۸۳ توسط آر.ای. کوئین (R.E. Quinn) و جِی. رُوربا (J. Rohrbaugh) در پی تحقیقات‌شان درباره‌ی فرهنگ سازمانی و رهبری، به چاپ رسید. رسالتِ CVF، کمک به سازمان‌ها برای درک فرهنگ‌شان و یافتن روش‌هایِ ارتقای آن به شیوه‌های مؤثر بود.

✅ مدل CVF بر اساس این یافته شکل گرفته است که اغلب سازمان‌ها می‌توانند با استفاده از دو بُعد #توصیف شوند. این دو بُعد توسط یک محور عمودی و افقی نشان داده می‌شوند که بین ارزش‌های متضاد یا رقابتی واقع هستند. در عمل، این مدل به این معناست که حتی تحول‌گراترین و نوآورترین شرکت‌ها تا حدی الگوهای قابل‌پیش‌بینی دارند.

✅ نکته‌ی جالب در مورد CVF این است که به سازمان‌ها کمک می‌کند نقطه‌ی آغازشان را معین کنند و تنش‌ها و بده‌بستان‌هایی را که می‌توان هنگام اِعمال #تغییر انتظار داشت، پیش‌بینی کنند.

🔴 ارزش های رقابتی

▪نخستین بُعد، روی محورِ عمودی است و نشان می‌دهد #فرهنگ_سازمان، در کجایِ دو بیشینه‌ی کاملا انعطاف‌پذیر و کاملا باثابت قرار دارد. برای مثال، گوگل در بیشینه‌ی انعطاف‌پذیر این محور قرار دارد، برخلاف سازمانی مانند بورس اوراق بهادار نیویورک که کاملا بروکراتیک، اداری‌مأبانه و ثابت‌قدم است.

▪دومین بُعد، روی محورِ افقی است و نشان می‌دهد که #تمرکز_سازمان بیشتر بیرونی است یا درونی. سازمان‌هایی با فرهنگ قوی و متمرکزِ درونی از رابطه‌ی مؤثر بین اعضای تیم و فرایندهای به روشنی تعریف‌شده، بهره می‌برند. برای مثال، جنرال الکتریک (General Electric) به خاطر تمرکز درونی‌اش روی رویکرد کیفی شش سیگما (Six Sigma) معروف است.

▪در سازمان‌هایی از قبیل #اَپِل (Apple) که تمرکز بیرونی دارند، تأکیدِ فرهنگ بر ارزش‌ نهادن به رضایت مشتری و رقابتی بودن است. همان‌طور که در شکل می‌بینید، این دو محور متقاطع چهار ربع را تشکیل می‌دهند که هریک نشان‌دهنده‌ی مجموعه‌ای از ارزش‌ها و فعالیت‌های معمولی است. سازمان‌ها در هریک از ربع‌ها به صورت زیر توصیف می‌شوند:

✅ گروهی (مشارکت دسته‌جمعی):

▪ربع گروهی، بالا سمت چپ، نمایانگر #کار_تیمی، روابط مؤثر، قدرتمندیِ فردی و مدیریت استعداد است. این بخش «مردم‌گرا» است.

✅ بازاری (رقابتی):

▪این ربع، پایین سمت راست، متضاد ربع گروهی است. این ربع نمایانگر دستیابی به هدف، واکنش سریع و #رقابتی بودن است. این بخش «وظیفه و اهداف» است.

✅ ادهوکراسی (خلاقانه):

▪ربع #خلاقانه در بالا، سمت راست قرار دارد. این ربع نمایانگر نوآوری، خلاقیت و برنامه ریزی برای آینده است. این بخش «غیررسمی و کارآفرینانه» است.

✅ سلسله‌مراتبی (کنترل‌کننده):

▪این ربع، پایین سمت چپ قرار دارد و نمایانگر #بوروکراسی، ساختار و کارایی است. این بخش «رسمی و باثبات» است‌.

🔴 تحلیل

▪در بین این ربع‌ها، هیچ ربعی «بهترین» یا «بدترین» ربع نیست. اغلب سازمان‌ها تمامی این خصوصیات را تا اندازه‌ای خواهند داشت. اما چیزی که اهمیت دارد این است که خصوصیات یکی از این ربع‌ها و شاید دو ربع، بارز خواهد بود. ربعِ «درست» برای یک سازمان، در یک زمان خاص، به چیزی که تولید می‌کند یا کاری که انجام می‌دهد، موقعیتش‌ در چرخه‌ی عمرش، شرایطی که در آن عملیاتش را انجام ‌می‌دهد، موقعیتش در بازار و منبع #مزیت_رقابتی آن بستگی خواهد داشت.

▪محورِ عمودیِ CVF به بُعدِ «سرعت بازخورد» از مدل فرهنگی دیل و کندی شباهت دارد که آن نیز بر اساس دو بُعد بود. اگرچه این دو مدل در بُعد دوم‌شان با هم تفاوت دارند، هر یک بر اساس مشاهدات تحقیقاتی هستند، بنابراین ممکن است به این دید به آنها نگاه شود که هریک، دیدگاه‌های کمی متفاوت درباره‌ی پدیده‌ی #فرهنگ_سازمانی ارائه می‌کنند که تعریف کردنش مشکل است.


#CVF
#Competing_Values_Framework

#پایگاه_جامع_مدیریار

www.modiryar.com

@modiryar