#salary #research #report

Колеги з Indigo роблять завжди цікаву аналітику.
Цього разу про про зарплати C level на ринку ІТ
За посиланням нижче все детально розписано з поясненнями. Тому просто click & learn
⬇️⬇️⬇️

https://indigo.co.ua/ua/blog/oglyad-rivnya-zarobitnih-plat-dlya-c-level-na-rinku-ukrajinskogo-it-v-2025-roci

#research #mentalhealth

Ольга Красіна регулярно ділиться дослідженням психічного здоров’я персоналу в українських організаціях (робить 4Service Group)
Днями вона опублікувала нові дані за 2024 рік.

«Дослідження показало, що лише 7% співробітників і 5% керівників не мали скарг на своє самопочуття за останні шість місяців. Основні проблеми, на які скаржаться спывробітники організацій:
Швидка втомлюваність
Фізична виснаженість
Порушення сну
Неуважність/проблеми з концентрацією
Панічні атаки/надмірна тривожність»

«…24% співробітників страждають від низької самооцінки, а 26% відчувають самотність…»

«…хоча 92% керівників і 81% співробітників вважають турботу про психічне здоров’я важливою, лише 57% керівників і 31% співробітників відзначають, що компанія активно підтримує їх у цьому…»

Рекомендую почитати
⬇️⬇️⬇️

https://www.linkedin.com/pulse/%D1%80%D0%BE%D0%B1%D0%BE%D1%82%D0%B0-%D0%BF%D1%96%D0%B4-%D1%82%D0%B8%D1%81%D0%BA%D0%BE%D0%BC-%D0%B2%D1%96%D0%B9%D0%BD%D0%B8-%D1%80%D0%B5%D0%B7%D1%83%D0%BB%D1%8C%D1%82%D0%B0%D1%82%D0%B8-%D0%B4%D0%BE%D1%81%D0%BB%D1%96%D0%B4%D0%B6%D0%B5%D0%BD%D0%BD%D1%8F-%D0%B7%D0%B4%D0%BE%D1%80%D0%BE%D0%B2%D1%8F-olga-krasina-mohrc?utm_source=share&utm_medium=member_ios&utm_campaign=share_via

#AI #leadership #changemanagement

Ми, коли говоримо про АІ, частіше згадуємо про ставлення людей до нього і чому люди мають навчитись, щоб відповідати часу. Ну і ще, які навички та вміння зникнуть.
Колеги з МІТ рекомендують нам подумати про те, як зміниться чи має змінитись лідерство в нашому новому світі з АІ.

Автори статті, посилання на яку нижче, кажуть, що успішне впровадження АІ вимагає не лише технічних знань, але й нової моделі лідерства, здатної керувати культурними та організаційними змінами (бо АІ - це перш за все про культуру, зміни, а далі вже - по інструменти)

Цікаво також, що дослідники зазначають, що традиційні ІТ керівники (CIO) часто не мають достатніх повноважень або часу для вирішення культурних та організаційних викликів, пов’язаних із впровадженням АІ.
І для цих завдань компанії мають мати в штаті такі ролі, як Chief Innovation and Transformation Officer, які в свою чергу зосереджуються на стратегічних змінах та інтеграції АІ в організаційну культуру.

Серед проблем: більшість організацій все ще розглядають впровадження АІ як суто технічне завдання, що обмежує його потенціал. Автори статті наполягають, що варто розширити фокус на управління змінами, розвиток персоналу та адаптацію культури до нових технологій.
По суті, варто ставитись до впровадження АІ як до проєкту змін чи організаційної трансформації (а не як до ІТ проєкту)
Якщо розуміти це як зміну, то вочевидь ми будемо не лише планувати це, а ще й ретельно (сподіваюсь) готувати працівників, навчати їх, підтримувати, допомагати їм адаптуватись до нової реальності і нової культури.
Саме на цьому етапі цінність нового лідерства, яке і розуміється на АІ, і розуміється на людському аспекті, і розуміється на змінах, є ключовою.

https://sloanreview.mit.edu/article/why-ai-demands-a-new-breed-of-leaders/

Попросила chatGPT написати приклади компаній, де є ролі, які дотичні до впровадження АІ ⤵️

Chief AI Officer (CAIO)
🔹Pfizer
У серпні 2024 року Pfizer призначила Берту Родрігес-Хервес на посаду Chief AI & Analytics Officer. Вона також є співголовою AI ради компанії, зосереджуючись на прискоренні розробки ліків та оптимізації бізнес-процесів за допомогою ШІ.
🔹Dell Technologies
У вересні 2023 року Джефф Будро став першим CAIO компанії Dell, очоливши стратегію в галузі ШІ та даних. Його завдання — інтегрувати ШІ в продукти та сервіси компанії.
🔹eBay
Ніцан Мекель-Бобров, перший CAIO eBay, відповідає за розвиток платформ ШІ, генеративного ШІ та мобільних рішень для покращення досвіду користувачів.

Chief Innovation and Transformation Officer
🔹PepsiCo
Афіна Каніура, Chief Strategy and Transformation Officer, з 2020 року керує цифровою трансформацією компанії, впроваджуючи ШІ для оптимізації ланцюгів постачання та прискорення інновацій.
🔹Transport for New South Wales (Австралія)
Курт Бріссетт, Chief Technology and Innovation Officer, очолює цифрову трансформацію транспортної системи штату, впроваджуючи інноваційні рішення для покращення обслуговування громадськості.

Продовження
⬇️⬇️⬇️

⬆️⬆️⬆️
Продовження

В Україні

Chief AI Officer (CAIO)
🔸Міністерство цифрової трансформації України (Мінцифра)
Данило Цьвок з лютого 2025 року обіймає посаду Chief AI Officer Мінцифри та є керівником WINWIN AI Center of Excellence. Його завдання включають розробку національної стратегії ШІ, запуск державних AI-продуктів та розвиток AI-екосистеми в Україні. 🔸Netpeak Group
Сергій Саута з 2024 року обіймає посаду Chief AI Officer (CAIO). Одним із ключових проєктів під його керівництвом стала розробка LITI — AI-фреймворку для автоматизації рекрутингу. Це частина стратегії “AI-first”, яку впроваджує Netpeak Group.

Chief Innovation Officer (CINO)
🔸МХП (Миронівський хлібопродукт)
Микола Такзей обіймає посаду Chief Innovation Officer. Він відповідає за цифрову трансформацію агропромислового холдингу, впровадження інноваційних технологій та оптимізацію бізнес-процесів.
🔸Projector AI Lab
Денис Суділковський є Chief Innovation Officer у Projector AI Lab. Він займається дослідженням майбутнього креативних індустрій, зокрема впливу генеративного ШІ на фотостоки та інші творчі напрями. 🔸Український католицький університет (УКУ)
Олексій Молчановський виконує обов’язки Chief Innovation Officer в УКУ та є членом ради AI HOUSE. Він зосереджений на інтеграції ШІ в освітні процеси та розвиток AI-талантів в Україні.

#events #development #leadership

Дві події про лідерство, до яких маю відношення і на які запрошую вас:

🔹 13.05.2025, з 19.00 до 21.00 за Київським часом, Лампова зустріч 15 ТІНЬ ЛІДЕРА ТА РОЗВИТОК BUSINESS AGILITY з серії Діалоги про лідерство

Запрошений гість - Євген Гетманчук, модеруємо разом з Ганною Хитрик

Формат: онлайн, на платформі Zoom
Запис НЕ передбачений
Приєднатись до зустрічі можна буде за посиланням в описі заходу

https://www.linkedin.com/events/businessagility7320763231042510851

https://www.facebook.com/share/1AhjJ7xwZS/?mibextid=wwXIfr

🔹22.05.2025, з 16.30 до 18.00 за Київським часом, презентація результатів дослідження ЛІДЕРСТВО ТА УПРАВЛІНСЬКІ ПРАКТИКИ В УКРАЇНІ

Розповідаємо разом з Оксаною Семенюк

Формат: онлайн, на платформі Zoom
Запис передбачений
Приєднатись до зустрічі можна буде за посиланням в описі заходу

https://www.linkedin.com/events/urn:li:fsd_professionalEvent:7323752650619953154

https://www.facebook.com/share/15GDTFNeyF/?mibextid=wwXIfr

До зустрічі ✌️

#АІ #Ukraine

Час від часу читаю Олександра Краковецького на ФБ
Олександр поділився новиною, що вийшов ось такий документ - «Рекомендації щодо відповідального впровадження та використання технологій штучного інтелекту в закладах
вищої освіти»
Я не працюю в ЗВО, але я викладаю в КМБШ. І ще час від часу роблю фасиліиаціі та інші схожі речі з командами.
Так от, що мене насторожує і засмучує - часом занадто велика пристрасть колег до використання ШІ. Для структурування це точно ок, але для розробки чогось, написання «думок», підготовки відповідей в рамках воркшопів чи навчання - не впевнена. Бо ж читаєш щось, типу розроблене колегами, а розумієш, що зробив ШІ.
Тому, сподіваюсь, що хоч в ЗВО буде структурування та регламентація подібних дій.

Принципи етичного використання ШІ, про які йдеться у документі:
1. Контроль з боку людини
2. Технічна надійність і безпека
3. Конфіденційність й управління даними
4. Прозорість
5. Різноманітність, недискримінація і справедливість
6. Суспільний та екологічний добробут
7. Підзвітність

Також документ має практичні інструменти в додатках, зокрема, Алгоритм оцінки ризиків при виборі систем ШІ, Чекліст доцільності використання та придатності систем ШІ, Рекомендації щодо створення запитів (промтів), Приклади застосування ШІ у викладанні та науковій діяльності, Корисні матеріали та ресурси для підвищення рівня ШІ грамотності, інші

Рекомендую переглянути - там корисне, навіть якщо ви не викладач і не науковець

https://cms.thedigital.gov.ua/storage/uploads/files/page/community/docs/Vykorystannya_AI_u_vyshchyy_osviti.pdf

#leadership #research #resilience

Колеги з One Philosophy регулярно роблять дослідження Життєстійкі.
Ось-ось має вийти нове, цьогорічне
А поки колеги запрошують переглянути звіти за минулі роки⬇️

https://resilience.one-philosophy.com/

Дослідження робиться за моделлю життєстійкості Resilience Radar:
1. Мета та принципи компанії — визначення чіткої місії та цінностей, які спрямовують діяльність організації
2. Управління інноваціями — здатність впроваджувати нові ідеї та технології для покращення процесів та продуктів
3. Здатність змінюватися — гнучкість у реагуванні на зовнішні та внутрішні виклики
4. Взаємодія з суспільством — налагодження ефективних зв’язків з усіма зацікавленими сторонами та активна участь у суспільному житті
5. Взаємодія з клієнтом — створення позитивного клієнтського досвіду та побудова сильного бренду
6. Команда — формування згуртованого та мотивованого колективу, здатного до спільної роботи в умовах змін

Якщо підхід цікавий, то можна звертатись до колег для аналізу своєї компанії. Або ж брати цей інструмент в копилку знань

#leadership

“The Future of Leadership” із першого випуску McKinsey Quarterly 2025 https://www.mckinsey.com/quarterly/overview

Ключові риси характеру лідера 21 століття:
1. Позитивна енергія та баланс — здатність зберігати фізичний, ментальний і духовний ресурс, бути натхненником для команди
2. Альтруїстичне лідерство — фокус на команді, сенсі роботи та спільному успіху, а не на власному его
3. Скромність і постійне навчання — допитливість, готовність визнавати помилки, відкритість до зворотного зв’язку
4. Вразливість як сила — здатність визнавати свої емоції та формувати глибші зв’язки з командою
5. Довгострокове бачення — мислення категоріями «stewardship» щодо організації та людей
6. Здатність жити з напругою — бути готовим приймати непопулярні рішення, балансувати між протилежностями

Стратегічні дії для лідерів (McKinsey кажуть, що лідерство - це вже не роль, а набір системних практик)
1. Розбудова довіри — основа ефективності. Формула довіри: надійність × правдивість × відкритість / орієнтованість на себе.
2. Швидкість як перевага — нові операційні моделі з мінімумом бюрократії, максимумом цифрових інструментів
3. “Enroll vs. Buy-in” — замість “купити” підтримку, лідер має “залучити” людей у спільну мету
4. Фокус на доменах — трансформація через окремі функціональні домени (маркетинг, клієнтський сервіс тощо) є ефективнішою

Ну і колеги вкотре згадують свою ж концепцію “Leadership Factory” (Фабрика лідерів):
• Лідерство не делегується HR: навчанням і наставництвом мають займатись топи/менеджери
• Занурення в складні ситуації: перспективним лідерам слід одразу давати складні виклики
• Індивідуальні треки розвитку: персоналізовані програми з лідерських тем — від управління собою до використання технологій
• Постійний фідбек: культура зворотного зв’язку є основою зростання лідера
• Підтримка “бунтарів”: нестандартні мислителі можуть вести інновації

#development

Два подкасти для подивитись/послухати:

По ментальне здоровʼя лідерів від CEO Club Ukraine ⬇️
https://youtu.be/-aE8nMRp60I

Про власну «тінь» від КШДУ⬇️
https://youtu.be/lnlQvE7Wh8Q

До речі, про тінь приходьте говорити на Лампову зустріч 15, що робимо разом з Анною Хитрик і Євгеном Гетманчуком
13 травня, 19.00, без реєстрації, онлайн, посилання в описі ⬇️
🖇️https://www.facebook.com/share/12KUHd571jM/?mibextid=wwXIfr

#development #рекомендація

Натрапила - ділюсь
Безкоштовний (‼️) онлайн курс про рекрутинг від ОККО
Старт 12.05.2025
Реєстрація на сайті ⬇️

Стати рекрутером на ОККО - Рекрутмент зі STUD-POINT

#research #report #leadership

Звіт Gallup «Global Leadership Report: What Followers Want 2025» - буде нижче ⬇️

Колеги роблять великі дослідження, це не виключення – було 52 країни, 76% дорослого населення, 86% світового ВВП.

Учасникам було поставлено два запитання:
1. Який лідер має найбільший позитивний вплив на ваше життя?
2. Які три якості найкраще описують, чому цей лідер позитивно впливає на ваше життя?

Результати показали, що послідовники (фоловери лідерів) по всьому світу найбільше потребують у лідерстві та цінують у лідерах:
• Надію (Hope) - 56% відповідей
• Довіру (Trust) - 33% відповідей
• Співчуття (Compassion) - 7% відповідей
• Стабільність (Stability) - 4% відповідей

Ще дані:
• Надія є найбільш затребуваною серед молоді (18–29 років), ~ 57% вважають її критичною.
• Найбільший акцент на надію спостерігається в Азіатсько-Тихоокеанському регіоні (59%).
• Найчастіше про надію говорять в контексті організаційних лідерів 64%
• Серед тих, хто не згадував надію як ключову якість лідера, 33% повідомили, що «процвітають», тоді як 9% «страждають».
• Серед тих, хто вважає надію важливою, 38% «процвітають», а лише 6% відчувають «страждання»
• Довіра є другим за значимістю атрибутом лідерства і включає в себе чесність, надійність та послідовність у діях лідера.

Рольові моделі лідерів
• Члени родини - 57% учасників назвали члена сім'ї як найбільш впливового лідера.
• Колеги, керівник - 34% респондентів вказали на керівника, колегу або організаційного лідера як на найбільш впливову особу.

І поради лідерам (куди ж без них 😊):
1. Надихати надією: Чітко комунікувати бачення майбутнього та демонструвати оптимізм.
2. Будувати довіру: Бути послідовними, чесними та надійними у своїх діях.
3. Виявляти співчуття: Показувати емпатію та турботу про добробут команди.
4. Забезпечувати стабільність: Створювати передбачуване та безпечне середовище для роботи.

#culture

Марина Стародубська - експертка в тому, що стосується культури країн.
Вона написала розгорнуту аналітичну статтю про популізм і Україну.
Почитайте ➡️ https://tlfrd.substack.com/p/2d8?utm_campaign=post

Текст великий, даних багато, поте це варто уваги.

Ок по темі витяг:
«Однак є низка особливостей українського популізму, які вирізняють його прояви з-поміж конвенційно притаманних і вимагають уваги творців державних політик і реформ, щоб такі перетворення мали шанс запрацювати. Вітчизняний популізм охоплює всі ґендери, мови спілкування, регіони проживання, розташування чи його зміну в умовах війни, ставлення до демократії і незалежної української держави. Немає суспільної групи в Україні, не охопленої популізмом - питання в його глибині і тематиці. А живиться - вкоріненою і часто заслуженою недовірою населення до державних інститутів, що за 30 років сформувала стійке переконання, що довіряти можна тільки людям - не системам, а особистостям»

Оскільки мій фокус більш організаційний, не можу не нагадати, що культурні особливості країни впливають і на культуру організацій. Відповідно, практики роботи з культурою всередині компаній мають враховувати і контекст ззовні.

#workspace #workforce

Серед трендів останніх років - фракційна робота. Я сама про цей термін дізналась нещодавно. Знала, що є подібний формат, але дізналась, що це має конкретну назву та активно використовується бізнесами (в Україні частіше в ІТ)

Фракційна робота — це форма зайнятості, при якій експерт (в певній сфері) надає свої послуги кільком організаціям одночасно, зазвичай, у форматі part time job або на проєктній основі.
Фракційна зайнятість відрізняється від традиційної часткової зайнятості тим, що фракційні працівники часто мають високий рівень спеціалізації та працюють з кількома роботодавцями одночасно. І це може бути довготривала співпраця

Відповідно, фракційні працівники/fractional employees — це висококваліфіковані експерти, які працюють неповний робочий день або на проєктній основі для кількох компаній одночасно.

Фракційні ролі можуть сильно відрізнятися, від посад C level, таких як CFO та CMO, до технічних ролей, таких як ІТ фахівці або інженери-програмісти. По суті, будь-яка роль, яка вимагає чіткої спеціалізації та конкретних навичок, але не вимагає штатної посади/повної зайнятості, може бути заповнена фракційним працівником.
Частіше фракційна робота повʼязана зі сферою технологій, маркетингу, юриспруденцію, фінансами. HR також може бути представлений фракційними ролями (особливо базові процеси)

Серед переваг фракційної зайнятості для роботодавців: гнучкість, економія ФОП, швидкий доступ до експертизи. Якщо компанія активно зростає, це може бути оптимальним форматом.
Для працівників/експертів фракційна зайнятість так само про гнучкість, баланс, досвід та самореалізацію.

За даними Deloitte, половина всіх представників покоління Z і трохи більше третини мілленіалів працюють на другій неповній або навіть повній зайнятості.
За даними ADP, в 40% компаній 1 з 4 працівників є фракційним працівником.
У 2023 році майже 20% американців працювала за фракційною моделлю зайнятості (по Україні таких даних я не зустрічала)

Що з важливого. Консультанти, хто тему фракційної роботи досліджує та просуває, звертають увагу на важливість зрілого лідерства, щоб модель працювала (щонайменше тут немає місця мікро менеджменту, натомість має бути довіра та партнерство). Ну і важливим фактором для успішності фракційної моделі є чіткість очікувань, цілей та зрозуміла і керована комунікація. Якщо компанія працює давно (і успішно) віддалено, скоріш за все, фракційна модель легше буде працювати

Мені фракційний формат подобається, я б сама так працювала. Шкодую, що традиційний сектор в Україні занадто обережний щодо подібних підходів.

Guide to Implementing Fractional Roles in Your Organization

#generation

Знову про покоління. Але цього разу не про зумерів чи міленіалів, а про покоління Х.
Є думка, що найбільш нещасним поколінням є міленіали - вони сумні, страждаючі та проходять крізь різні складнощі. Проте дослідження кажуть, що все ж більше проблем та викликів в покоління Х.
Я належу саме до Х, і памʼятаю, як ще у школі викладачка з астрономії (так, було й таке 🙂, не знаю, чи є такий предмет зараз) казала, що наше покоління є найменш щасливим, бо саме на нашу долю випадає більшість катаклізмів від економічних та соціальних до війн.

“31% представників покоління X кажуть, що вони "не дуже щасливі" або "зовсім не щасливі", найбільше з будь-якого покоління”

➡️ Why Gen X is the real loser generation

З проблем та викликів для покоління Х, які впливають на відчуття щастя: економічні та соціальні кризи та трансформації суспільства, війни, одночасне піклування про батьків та дітей, складнощі заробітку, криза пенсійного забезпечення, стереотипи щодо віку у суспільстві, криза в освіті, коли налаштування на одну професію стикається з новими правилами різноманітної карʼєри. Ті самі Y та Z мають часом більші здобутки у 30 річному віці, ніж покоління Х у 40 років (хоча чи є вони щасливими при цьому - відкрите питання).

Питання щастя поколінь також узгоджується з теорією U-bend of life, яка стверджує, що рівень щастя людини протягом життя має форму літери “U”: високий у молодості, знижується в середньому віці та знову зростає в похилому віці. Дослідження виявили, що середній рівень задоволеності життям досягає найнижчої точки приблизно у віці 46–50 років, а потім поступово підвищується.

Тут, правда, варто відзначити і наявність критики згаданої теорії.
Деякі дослідники вказують, що зниження щастя в середньому віці може бути пов’язане з такими факторами, як погіршення здоров’я, втрата близьких або економічні труднощі, особливо в країнах з менш ефективною системою соціального забезпечення.
Також критики зазначають, що багато досліджень, які підтримують U подібну криву, використовують статистичні моделі, що утримують постійними змінні, які насправді змінюються з віком (наприклад, здоров’я чи сімейний стан), що може спотворювати результати.

Чому ж люди середнього віку (зараз це як раз покоління Х) можуть почуватись менш щасливими, а старші люди - навпаки?
Зміна пріоритетів. У середньому віці люди часто стикаються з високим рівнем стресу через кар’єру, сімейні обов’язки та фінансові зобов’язання. З віком багато хто переосмислює свої пріоритети, що може призводити до підвищення рівня щастя.
Покращення емоційного благополуччя. Дослідження показують, що з віком люди стають більш емоційно стабільними та краще справляються зі стресом, що сприяє підвищенню рівня щастя.

Нижче посилання на статті, де про те, чому U-bend of life працює і про те, чому це міф. Тому не все так однозначно 😉
⬇️⬇️⬇️

🖇️https://www.theguardian.com/society/2015/nov/21/midlife-crisis-is-real-happiness-u-shaped

🖇️https://le.ac.uk/news/2022/may/u-shape-happiness

#HR

Я задалась питаннями про ролі в HR. Це вкрай велика тема, бо думок тут різних безліч.
І я думаю, що можливо зроблю такий вебінар. Бо ж є про що сказати 😊

А поки хочу поділитись з вами інформацією (нагадати) про базові ролі + деякі дані з LinkedIn по кількості таких фахівців на згаданій платформі.

Запитала в нейросетей, чи можна десь побачити дані саме по кількості HR на ринку різних країн, і відповідь здивувала, бо «кажуть», що такої інформації у відкритих джерелах немає….І треба прям суттєво заморочитись, щоб зрозуміти, а скільки ж, наприклад, в Україні в нас станом на зараз живе/працює HR/R фахівців…Сумно, що так. Хоча це відкриває і поле для досліджень тим, кому ця тема цікава.

#emotions #leadership #development #culture

В світі існує Модель семи емоційних систем, розроблена нейробіологом та психологом Яаком Панксеппом. Ці емоційні системи розглядаються як вроджені нейронні мережі, що лежать в основі наших емоційних переживань та поведінки, проте ми можемо накласти це і на лідерство та організації.

1. Пошук (SEEKING): Ця система пов'язана з мотивацією до дослідження, здобуття ресурсів, пошуку нової інформації та передбачення винагороди. В організаційному контексті вона проявляється як енергія ініціативи, цікавість, прагнення до інновацій та залученість. Коли лідери та організаційна культура підтримують цю систему, працівники відчувають себе заохоченими до експериментів, навчання та пропонування нових ідей. Ігнорування або придушення Пошуку може призвести до апатії, відсутності ініціативи та «смерті» інновацій всередині компанії.
2. Страх (FEAR): Ця система відповідає за реакції на небезпеку та загрози, спонукаючи до уникнення або завмирання. В організаціях Страх проявляється як обережність, опір змінам, небажання ризикувати та схильність до «ігри в безпеку». У середовищі, де домінує страх (наприклад, через авторитарне лідерство, часті звільнення або відсутність чіткості), працівники бояться висловлювати свою думку, робити помилки або брати на себе відповідальність. Це робить зміни майже неможливими та гальмує розвиток.
3. Лють (RAGE): Ця система активується у відповідь на фрустрацію, перешкоди або порушення «території» чи справедливості, викликаючи агресивну реакцію. В організаційному контексті Лють може проявлятися як відстоювання своїх кордонів, боротьба за справедливість, вираження невдоволення чи гніву. Здорове вираження цієї емоції може бути конструктивним, спонукаючи до вирішення проблем та захисту своїх прав. Однак, коли Лють пригнічується або ігнорується лідерством, вона може перетворюватися на пасивну агресію, саботаж, плітки та руйнівну внутрішню боротьбу, підриваючи командну роботу та довіру.
4. Хіть (LUST): В контексті людського життя ця система пов'язана з сексуальним потягом та розмноженням. При застосуванні до організаційного лідерства, її часто інтерпретують ширше – як сильну енергію залученості, пристрасть до своєї справи, глибокий інтерес та відданість роботі. Це те, що змушує людей «горіти» своєю ідеєю, прагнути до досконалості та відчувати глибоке задоволення від досягнень. Без цієї «пристрасті» до справи настає байдужість («мені все одно»), відсутність мотивації та низька продуктивність.
5. Турбота (CARE): Ця система пов'язана з формуванням соціальних зв'язків, турботою про потомство та близьких. В організаціях Турбота проявляється як підтримка колег, емпатія, лояльність до команди та організації, створення сприятливої атмосфери та взаємодопомога. Це основа міцної командної культури, довіри та психологічної безпеки. Лідери, які демонструють турботу та заохочують її серед працівників, будують сильні та стійкі команди.

Продовження
⬇️⬇️⬇️

⬆️⬆️⬆️
Продовження

6. Паніка/Горе (PANIC/GRIEF): Ця система активується у відповідь на сепарацію, втрату соціальних зв'язків або ізоляцію. В організаціях Паніка/Горе може виникати через реструктуризацію, звільнення, зміни в команді або відчуття відірваності від колег чи керівництва. Ці емоції проявляються як тривога, смуток, відчуття втрати, невизначеність та розрив налагоджених зв'язків. Розуміння цієї системи допомагає пояснити, чому команди можуть розвалюватися або переживати значний спад морального духу після організаційних змін, особливо якщо вони не супроводжуються підтримкою та налагодженням нових зв'язків.
7. Гра (PLAY): Ця система пов'язана з дослідницькою поведінкою, соціальною взаємодією заради задоволення, навчанням через експерименти та розвитком гнучкості. В організаційному контексті Гра проявляється як творчість, готовність до навчання, легкість у спілкуванні, експериментування, гумор та позитивна атмосфера. Ця система є важливою для інновацій, розвитку нових навичок та підтримки високого рівня енергії. Її відсутність або придушення веде до вигорання, стагнації, відсутності нових ідей та хронічної нудьги, що негативно впливає на продуктивність та задоволеність роботою.

Розуміння цих семи емоційних систем може давати лідерам потужний інструмент для аналізу та впливу на організаційну динаміку. Усвідомлення того, які емоційні системи активні в команді, які пригнічені, і як вони взаємодіють, дозволяє цілеспрямовано «формувати» культуру, підвищувати залученість, ефективніше управляти змінами та будувати сильніші та більш стійкі організації.

Почитати тут ➡️ https://pmc.ncbi.nlm.nih.gov/articles/PMC7219919/

#research

На цікавий допис натрапила в Лінкедін. Цікавий та важливий.
Мері Кейт Стіммер проаналізувала останній звіт Gallup і задається питанням щодо, так би мовити, коректності деяких висновків

Про що говорить колега (при чому в декількох своїх постах) і з чим я згодна:
▫️Коли висновок додатково емоційно забарвлюється, це викривляє результат. Можна написати просто «40%», а можна «лише 40%» - сприйняття буде різним
▫️Коли для драматизації ситуації і відповідно висновків беруться неперевірені дані або дані з одного джерела, це так само не надає коректної інформації
▫️Коли шкали, які дають вимір/дані, відображаються неповно або викривлено, ми отримуємо інформацію, яка або неповна, або некоректна. Або ж коли обираються не релевантні предмету дослідження шкали - тут взагалі ми можемо отримати невалідні результати, які не можна брати до уваги. І тут мова і про кроки в шкалі, і про «кількість балів», і про одиниці виміру (%, бали, опис тощо)
▫️Коли предмет дослідження ніяк не досліджується через запитання. Наприклад, колега звертає увагу, що у відомому опитнику Q12 йде мова про ентузіазм працівників, як складову залученості. Проте «жодне з 12 запитань безпосередньо не вимірює цей «ентузіазм»»
▫️Коли заявляється про складну запатентовану формулу, яка не дає користі і навпаки викривляє висновки, бо може бути такою, що не враховує всі показники. Про звіт Gallup: «У звіті йдеться: «Запатентована формула Gallup не вимагає ідеальної узгодженості з усіма елементами Q12, щоб співробітники були класифіковані як залучені». Виникає питання: навіщо тоді досліджувати елементи, які не є обовʼязковими?

«Краще бути нудним, ніж перебільшувати і втрачати довіру» - пише колега у своєму пості і тут не можна не погодитись.

Серед додаткових проблем - нерозуміння предмету дослідження аналітиками, які роблять висновки, некоректність самих запитань в опитниках та інтервʼю, не релевантні методи дослідження.

Пости - нижче ⬇️⬇️⬇️
https://www.linkedin.com/posts/mary-kate-stimmler-phd-3628688b_gallups-state-of-the-global-workplace-2025-activity-7326593286691848192-UyVx?utm_source=share&utm_medium=member_ios&rcm=ACoAAAzZIZ0BKXGqf8M20LBDYNNNgWRNMgFOFwU

https://www.linkedin.com/posts/mary-kate-stimmler-phd-3628688b_last-week-i-questioned-the-key-finding-for-activity-7328421172314853376-EWCi?utm_source=share&utm_medium=member_ios&rcm=ACoAAAzZIZ0BKXGqf8M20LBDYNNNgWRNMgFOFwU