​#research #culture #culturecode

Друзі, нагадування 🙌

Триває наше з Мартою Костарєвою та Юлею Серенко дослідження «Культурний код-2025».
Дослідження має на меті зрозуміти, яка культура/які культури притаманні українським компаніям і як культуру в компаніях розвивають.
Робимо дослідження вже втретє. То ж зможемо порівняти, що змінилось за 3 останні роки в частині організаційної культури в Україні.

Опитник для заповнення Культурний код - 2025 тут ➡️ https://forms.gle/FteXvksEXqpYaQJu7

Респондентами можуть бути всі, хто є або був найманим працівником. Стаж, вік, посада тощо - все це не має значення. Головне - ваше бажання бути дотичними до важливої справи 🤝

Всі результати ми узагальнюємо. Звіт буде відкритий для всіх - про це повідомимо згодом.

Будь ласка, долучайтесь і долучайте інших 🙌

Ну а поки поділюсь деякими проміжними результатами:
🔹Третина респондентів каже, що спостерігає розбіжності між реальними та формалізованими цінностями
🔹Найпоширеніший стиль лідерства - переконуючий
🔹Обмін інформацією частіше відбувається top down & bottom up, зворотний звʼязок надається «по ієрархії»
🔹Більшості респондентів подобається поточна організаційна культура компаній, де працюють/працювали
🔹З того, що хочеться змінити: вплив працівників на прийняття рішень, впровадження культури діалогу, збільшення рівня підтримки та …хочеться змінити стилі лідерства, що панують в компанії….

ПС. А для тих, хто хоче про організаційну культуру зрозуміти на рівні технік та практик - можна купити в запису мій авторський курс «Організаційна культура». Це 5 вебінарів по 2 години + презентації. Можна купувати окремі вебінари. Щодо умов придбання - пишіть мені в особисті (@tobethewind)

#AI #case

Владислав Рашкован написав цікаву статтю про використання АІ в компаніях. Точніше про кейс Shopify корпоративного стандарту обовʼязкового використання АІ в роботі.
CEO згаданої компанії ввів правила для працівників:
🔹Використання ШІ — тепер базове очікування від кожного працівника Shopify.
🔹ШІ має стати частиною дизайну продуктів на етапі GSD (Getting Stuff Done).
🔹В оцінку роботи персоналу буде включено блок про використання ШІ.
🔹Працівники матимуть доступ до максимальної кількості передових ШІ-інструментів.
🔹Перш ніж просити про додаткові ресурси, збільшення команди та найм нового персоналу, потрібно довести, чому цю роботу неможливо реалізувати за допомогою ШІ.

Це точно не перший кейс проактивного і навіть директивного впровадження АІ в роботу компанії. Netpeak Group активно впроваджує АІ в бізнес процеси і ділиться експертизою з іншими.
А нещодавно ще чула про ініціативи Мінцифри щодо використання АІ в процесах отримання водійських прав…(це не про корпоративне використання, але про масштаб розповсюдження інструментів АІ за периметром бізнесу)

Кейс Shopify цікавий для мене і з точки зору культури та лідерства.
Як би ви охарактеризували таке лідерство СЕО, коли інновації впроваджуються активно та з метою, проте директивно і безапеляційно?
З одного боку хочеться порадіти за інноваційність та трансформаційне мислення лідера, а з іншого це виглядає як класичний директивний стиль керування. І є питання, чи не призводить це до розвитку відчуття психологічної небезпеки, зниження залученості та підвищення стресу в працівників…
Я все ж за гармонійність в інноваціях та організаційному розвитку.
Влад в статті також згадує феномен BYOAI (bring your own AI), коли працівники починають самостійно використовувати (сторонні) інструменти АІ без погодження з ІТ або СБ компанії. Таким чином компанія «ризикує потрапити в пастку «тіньової автоматизації» — коли ШІ використовується неефективно, неконтрольовано і з ризиками для бізнесу»

А що у вас?
Лише приглядаєтьсь, користуєтесь за потреби чи маєте норму та вимогу на рівні корпоративних правил?

Впровадження ШІ в компанії: Влад Рашкован розбирає ШІ-правила CEO Shopify Тобі Лютке — Forbes.ua

#culture #news #Ukraine

15.04.2025 ВР України ухвалила Закон №11044, який вносить зміни до Закону України «Про організацію трудових відносин в умовах воєнного стану» - зміни стосуються посилення контролю за дотриманням трудового законодавства в частині виявлення мобінгу на робочому місці.
Зокрема, знімається заборона на перевірки роботодавців (були заборонені під час воєнного стану) + вводяться штрафи для роботодавців (хоча розмір такий собі, я б сказала, символічний - до 3400 грн…)

Про мобінг.
Відповідно до того самого законодавства,
“Мобінг (цькування) — це систематичне (триваюче більше одного місяця) діяння (дії або бездіяльність) роботодавця, окремих працівників або групи працівників трудового колективу щодо працівника, яке виражається у:
• психологічному та/або економічному тиску;
• ізоляції працівника;
• нерівному поводженні;
• створенні напруженої, ворожої атмосфери;
• приниженні гідності;
• дискредитації працівника;
• поширенні недостовірної інформації тощо”

Ініціатором мобінгу може бути не лише керівник (як часто думається), але й інші працівники (колеги або група працівників або навіть підлеглі)

Мобінг є проявом корпоративного абʼюзу і часом його плутають з булінгом та газлайтингом.

В чому різниця?

Мобінг - систематичне цькування на роботі
• Де: переважно в професійному/організаційному середовищі
• Хто: група працівників або керівник/група керівників проти одного
• Форма: психологічний, емоційний, часом - фінансовий тиск, ізоляція, дискредитація
• Мета: витіснити людину з групи/команди/колективу, покарати або змусити звільнитися

Булінг - агресивна поведінка з метою принизити, образити чи залякати
• Де: будь-де — (частіше) у школі, в закладі вищої освіти, на роботі
• Хто: одна особа або група (частіше - незріла група або група незрілих, наприклад, дітей чи підлітків)
• Форма: фізичне або психологічне насильство, приниження, погрози
• Мета: самоствердження агресора, приниження жертви

Газлайтинг - маніпуляція з метою змусити людину сумніватися у власній адекватності
• Де: в особистих чи робочих стосунках
• Хто: зазвичай одна людина проти іншої (в робочому середовищі керівник/колега проти людини)
• Форма: перекручення фактів, заперечення реальності, фрази типу “Тобі здалося”, “Ти перебільшуєш”
• Мета: контроль, знищення самооцінки, знецінення відчуттів жертви

Відмінності.
Мобінг - група проти одного, систематичний психологічний тиск, щоб витіснити людину.
Булінг - так само група (але може бути і одна особа, хоча це рідше) проти одного, окрім емоційного тиску, ще й фізична загроза, щоб принизити та самоствердитись (мети витіснити, як правило, немає)
Газлайтинг - частіше один проти одного, психологічна маніпуляція в спілкуванні, щоб принизити, контролювати іншу людину та самоствердитись за рахунок цього

В корпоративному світі частіше появляються саме мобінг та газлайтинг. І, зрозуміло, наявність цих проявів говорить про нездорову організаційну культуру.
На жаль, ці прояви ж достатньо розповсюдженими, особливо у великих компаніях та організаціях (форма власності чи напрям роботи організації тут не має значення)

Що робити?
Помічати, фіксувати, обговорювати, прибирати як прояв (буквально - звільняти людину, яка це робить). Головне - не мовчати.
На рівні організацій я б дуже рекомендувала не лише прописувати це в корпоративних кодексах поведінки, а ще й вчила б людей. Бо часом ми не ідентифікуємо, бо не розуміємо. Обізнаність тут серед основних ключів для оздоровлення культури.
Зверніть увагу, що вчити варто не лише керівників.

#АІ
Сподіваюсь, ви вже підписались і читаєте регулярно корисне від Юрія Дяченка https://www.facebook.com/share/1BWUJsHWrW/?mibextid=wwXIfr

З останнього - Юрій поділився дослідженням про те, як використовують сервіс Claude студенти.

Для чого найчастіше використовують:
• 39% - створення та редагування навчальних матеріалів (практичні завдання, есе, резюме)
• 34% - технічні пояснення та вирішення завдань (програмування, математика)
• 11% - аналіз та візуалізація даних
• 7% - підтримка досліджень та розробка інструментів
• 3% - створення технічних діаграм
• 2% - переклад та коректура текстів

4 основні моделі використання (кожна має частку ~ 23–29%):
1. Пряме вирішення завдань: отримання готових відповідей
2. Пряме створення контенту: генерація текстів або кодів
3. Спільне вирішення завдань: пошук рішень
4. Спільне створення контенту: спільна робота над матеріалами

Найактивніше Claude використовують студенти технічних спеціальностей, особливо комп’ютерних наук. Менш активно — студенти бізнесу, медицини та гуманітарних наук.

Я думаю, що ці результати можуть появлятись і для інших категорій суспільства. В компаніях, на рівні різних категорій працівників, так само.

Хоча, цікаво, що сьогодні зранку я прочитала (не зберегла собі пост, тому поки без посилань), що останні дослідження показують, що люди все менше користуються АІ для роботи, а більше для … психологічної підтримки та дружби…Знову і знову згадується фільм Her, який свого часу сприймався як фантазія, а зараз ми все більше живемо в такому світі

https://www.anthropic.com/news/anthropic-education-report-how-university-students-use-claude

#AI #research

Вчора згадувала про дослідження і вчора ж це дослідження стало певною мірою хитом за перепостами (в моїй соціально професійній бульбашці)
То ж ділюсь ➡️ https://hbr.org/2025/04/how-people-are-really-using-gen-ai-in-2025

Дослідниками було ідентифіковано 100 категорій використання ШІ, які згруповано у 6 основних напрямів (% - 2025 рік):
1. Технічна підтримка та усунення несправностей – 31%
2. Створення та редагування контенту – 18%
3. Особиста та професійна підтримка – 16%
4. Навчання та освіта – 15%
5. Творчість та дозвілля – 11%
6. Дослідження, аналіз та прийняття рішень – 9%

З того, що привернуло увагу колег найбільше - ТОП 10 кейсів використання ШІ у 2025 році з помітним зсувом від технічного до емоційного застосування:
1. Терапія та емоційна підтримка
2. Організація життя (новий кейс)
3. Пошук сенсу (новий кейс)
4. Поглиблене навчання
5. Генерація коду (для профі)
6. Генерація ідей
7. Розваги
8. Покращення коду (для профі)
9. Творчість
10. Здоровий спосіб життя

Я, чесно кажучи, не схильна звертатись з особистими людськими запитами до ШІ. Мені він більше як помічник, який ну дуже допомагає в різній аналітиці та структуруванні інформації. І дивлячись на результати, мені навіть трохи сумно, бо виходить, що людство може програти головну перевагу - людяність, при чому тому, хто ніби як з «зовсім іншої опери»…
Але подивимось 🙂

#skills #development #leadership

Якщо ви мене читаєте чи були хоча б раз на якомусь моєму навчанні про навички, людський капітал та дотичні теми, то можете знати, що я є прихильницею терміну human skills.
Цей термін виглядає як достатньо новий, хоча активно в HR спільноти про нього почали говорити ще 7-8 років тому. Але насправді (і таке часто буває) сам термін зʼявився ще раніше - у 1955 році (!).
Систематизований термін human skills був американським соціологом Робертом Л. Кацем. У своїй статті Skills of an Effective Administrator (у HBR) Кац визначив три ключові управлінські навички: технічні, концептуальні та людські.

▫️Технічні навички (Technical Skills) - мають конкретний характер, визначаються професійною освітою та досвідом роботи, пов'язані з вмінням працювати з речами, процесами, інструментами
Приклади:
• Вміння працювати з фінансовим програмним забезпеченням
• Навички бухгалтерського обліку
• Володіння методами аналізу даних
• Розробка інженерних рішень
Важливі на низькому рівні управління, де керівники часто безпосередньо залучені до операційної діяльності

▫️Людські навички (Human Skills) - здатність ефективно працювати з іншими людьми - як індивідуально, так і в команді, вміння вибудовувати взаємодію та комунікацію, здатність розуміти людей як людей, їхні потреби, мотиви, стани тощо
Приклади:
• Емпатія
• Вміння слухати
• Командна робота
• Управління конфліктами
• Створення довіри
• Мотивація
Важливі на усіх рівнях управління

▫️Концептуальні навички (Conceptual Skills) - здатність бачити «велику картину», розуміти складні взаємозв’язки в організації та між нею і зовнішнім середовищем, формулювати стратегію
Приклади:
• Стратегічне мислення
• Вміння бачити наслідки рішень
• Розуміння системного підходу
• Інноваційність
• Формування візії
Важливі на вищому рівні управління, де потрібно приймати рішення, що впливають на всю організацію

Різні рівні управління вимагають різного балансу між зазначеними вище навичками:
🔹Менеджери початкового рівня
Концептуальні навички – Низький рівень Людські навички – Середній рівень Технічні навички – Високий рівень
🔹Менеджери середньої ланки
Концептуальні навички – Середній рівень Людські навички – Високий рівень Технічні навички – Середній рівень
🔹ТОП менеджери
Концептуальні навички – Високий рівень Людські навички – Середній рівень Технічні навички – Низький рівень

➡️ https://youtu.be/ijgTK_KwmT4?si=2oJn114ezQZvDT4-

Що ще цікаво.
Human skills в останні роки деякі HR thinkers використовують як заміну soft skills (мені близький цей підхід). Експерти вважають, що human skills точніше підкреслює важливість та універсальність цих навичок, акцентує увагу на фундаментальності цих навичок для людської взаємодії і на тому, що їх не можна легко автоматизувати чи роботизувати (термін Soft skills все ще часом сприймається як щось менш важливе та менш конкретне, хоча продовжує повсюдно використовуватись)

Проте є і інший погляд: human skills зосереджені на міжособистісних взаємодіях, таких як комунікація, емпатія, лідерство та співпраця, а soft skills - більш широкий термін, який включає як міжособистісні навички, так і інші особистісні якості, такі як тайм менеджмент, адаптивність та креативність

Що для себе обирати - тут персональна справа кожного 🙂 Головне - не заплутатись🙃 і чітко розуміти, що ви маєте на увазі, використовуючи той чи інший термін 😉

#motivation #needs

Я є прихильницею всього, що стосується потреб. І взагалі вважаю, що ми в HR недостатньо уваги приділяємо цьому. Ми знаємо купу інструментів стимулювання, але не так глибоко розуміємось на питаннях мотивації.

Нагадаю, що мотивація – частіше внутрішня історія, а зовнішній вплив – то, частіше, стимулювання, хоча ідеальним варіантом є управляти мотивацією, тобто розуміючи потреби людини, пропонувати їй такі цілі та переваги, створювати такі умови, коли вона сама з радістю буде робити те, що потрібно, наприклад, організації.

Є різні теорії потреб. Більшість «пляше» від класичної теорії Маслоу. Хоча вже давно доведено, що як піраміду потреби розглядати некоректно (і в принципі, кажуть, що Маслоу сам піраміду і не пропонував)

Поділюсь типологією з 13 фундаментальних психологічних потреб від П. Десмета та С. Фоккінги (2020), яка була створена для використання в людиноцентричному дизайні, UX-дослідженнях та проєктуванні добробуту
1. БЕЗПЕКА: почуття фізичної та емоційної захищеності, стабільності та передбачуваності
2. АВТОНОМІЯ: можливість діяти самостійно, приймати власні рішення та контролювати своє життя
3. КОМПЕТЕНТНІСТЬ: відчуття продуктивності, здатності досягати цілей та розвивати навички
4. ЗВ’ЯЗОК: потреба у близьких стосунках, взаємній підтримці та приналежності до спільноти
5. ПОВАГА: визнання, гідність та прийняття з боку інших
6. ЗНАЧУЩІСТЬ: відчуття, що твої дії мають сенс і впливають на світ
7. РОЗВИТОК: можливість навчатися, зростати та розширювати свій потенціал
8. ЗАДОВОЛЕННЯ: досвід радості, гри, гумору та приємних відчуттів
9. ЕСТЕТИКА: потреба в гармонії, красі та приємному середовищі
10. ТВОРЧІСТЬ: можливість виражати себе, створювати нове та експериментувати
11. ІДЕНТИЧНІСТЬ: розуміння себе, своєї унікальності та культурної приналежності
12. ВПЛИВ: здатність впливати на події, приймати участь у прийнятті рішень
13. ТРАНСЦЕНДЕНТНІСТЬ: пошук глибшого сенсу, духовності та зв’язку з чимось більшим за себе

Кожна з 13 потреб має 4 підпотреби, що разом утворюють 52 аспекти людської мотивації.

Дивитись можна тут➡️ https://diopd.org/wp-content/uploads/2021/05/13-fundamental-psychological-needs-screen.pdf

А ось тут стаття від авторів ➡️https://www.mdpi.com/2414-4088/4/3/38, де вони пишуть і про Маслоу, і про своє бачення

Як можна використовувати? Можна включати типологію у внутрішнє опитування/дослідження мотивації, додавати у навчальні програми/продукти, використовувати в рекрутингу чи при просуванні/розвитку. Результати досліджень можна брати за основу для розробки внутрішніх мотиваційних програм та інструментів Total Rewards

#leadership #culture

Про психологічну безпеку.
Авторкою терміну вважається Емі Едмондсон з Гарвардської бізнес школи. У 1999 році вона опублікувала дослідження, яке доводило, що команди з високим рівнем психологічної безпеки частіше повідомляють про помилки, бо не бояться говорити правду, і саме тому вчаться швидше й ефективніше.

Що таке психологічна безпека? Це усвідомлення/відчуття людини, що вона може висловлювати свої ідеї, запитання, сумніви чи може робити помилки без страху бути осміяною, покараною або виключеною з команди.

Емі свого часу запропонувала короткий опитник для аналізу психологічної безпеки в командах.
В опитнику 7 тверджень, кожне з яких оцінюється за шкалою від 1 до 5, де
1 — зовсім не погоджуюсь
2 — скоріше не погоджуюсь
3 — нейтрально
4 — скоріше погоджуюсь
5 — повністю погоджуюсь

1. Якщо ви зробите помилку в цій команді, це не використають проти вас
2. Члени цієї команди можуть порушувати складні питання
3. Люди в цій команді ніколи не будуть покарані за висловлення інакшої думки
4. Ризикувати - безпечно в цій команді
5. Дуже складно просити інших членів цієї команди про допомогу (зворотне твердження)
6. Ніхто в цій команді не буде навмисно діяти проти ваших інтересів.
7. Працювати з членами цієї команди – часом стресово. (зворотне твердження)

Важливо, що питання 5-7 - зворотні, тому їхні оцінки «перевертаються»: 1 - це 5, 2 - це 4, 3 - це 3, 4 - це 2, 5 - це 1.

Вираховується середнє 7 твердженнях. Результати:
4.0 і вище - в команді високий рівень психологічної безпеки
3.0–3.9 - в команді середній рівень психологічної безпеки, можливі бар’єри для відкритого обміну та спілкування
менше 3.0 - в команді низький рівень психологічної безпеки, команда може уникати чесного зворотного зв’язку, уникати ризиків, уникати відкритого спілкування

Як використовувати опитник?
За прямим призначенням або (на мою думку, краще) як окремі питання в складі більших опитників по культурі, лідерству чи командній взаємодії.
Я б рекомендувала робити чекап психологічної безпеки регулярно, десь раз на півроку (або частіше, якщо є якась складна ситуація в команді)

Нижче в статті від NlI читайте про дослідження про психологічну безпеку
https://neuroleadership.com/your-brain-at-work-2025-latest-from-the-lab-creating-psych-safety-for-improved-performance/

#career #development

Готую матеріали по темі Управління кар’єрою.
Хочу поділитись списком трендів та трендових інструментів в цьому напряму.
Це точно не все, частина достатньо стандартна, але є і цікаві речі.

o CAREER OWNERSHIP - відповідальність за розвиток кар'єри лежить передусім на самому працівнику, а не на HR чи керівнику; компанія виступає як «сервіс-провайдер» - надає можливості, ресурси, інструменти.
o INTERNAL MOBILITY PLATFORMS - цифрові платформи, які показують працівникам відкриті проєкти, вакансії, програми розвитку, менторство тощо - все всередині компанії.
o CAREER LATTICES VS LADDERS - кар’єра не як пряма вертикальна «драбина», а як «решітка», що дозволяє рухатись вбік, вниз, по діагоналі, змінювати функції й напрямки.
o МІКРОНАВЧАННЯ ТА ЦИФРОВІ ПЛАТФОРМИ ДЛЯ КАР’ЄРНОГО РОСТУ - короткі навчальні модулі, персоналізовані під індивідуальні кар’єрні цілі.
o SKILLS BASED CAREER DEVELOPMENT - фокус не на посадах чи послужному списку/досвіді, а на навичках; людину просувають, призначають на проєкти чи ролі, виходячи з набору скілів.
o TALENT MARKETPLACES & GIG-ПІДХІД УСЕРЕДИНІ КОМПАНІЙ - робота над короткотерміновими завданнями або проєктами всередині компанії; працівник може брати участь у кількох проєктах одночасно «як фрілансер»
o КАР’ЄРНІ КОУЧИ ТА ВНУТРІШНІ CAREER ADVISORS - в компаніях з’являються ролі (кар’єрні консультанти, коучи, радники), які допомагають працівникам планувати й реалізовувати кар’єрні кроки.
o DEI ФОКУС У КАР’ЄРНОМУ РОЗВИТКУ - інклюзивність кар’єрних можливостей: щоб кожен мав доступ до розвитку, незалежно від віку, статі, батьківства, особливостей здоров’я, тощо.
o CAREER AGILITY - здатність працівника адаптуватись до змін, переучуватись, змінювати вектор розвитку швидко і усвідомлено.
o PERSONALIZED CAREER PATHING - індивідуальні кар’єрні треки на основі даних про інтереси, цілі, скіли та життєві обставини працівника.
o AI DRIVEN CAREER RECOMMENDATIONS - використання штучного інтелекту для персоналізованих порад щодо кар’єрного розвитку: які скіли розвивати, які ролі/проєкти підходять, які навчальні модулі проходити.
o CAREER EXPERIMENTATION/SANDBOXING - працівникам дається змога «спробувати» нову роль, функцію або напрямок через короткотерміновий тестовий досвід, до офіційного переходу (пілоти, тіньові проєкти, job shadowing).
o JOB CRAFTING - підхід, коли працівник разом із менеджером адаптує свою поточну роль: додає нові задачі, віддає ті, які менш цікаві, змінює акценти, для більшого професійного зростання і задоволення.
o LIFELONG EMPLOYABILITY FOCUS - кар’єрний розвиток не лише в межах компанії, а з думкою про «трудову придатність у майбутньому»: компанія допомагає залишатись релевантним на ринку навіть за межами поточної ролі.
o CULTURE OF FEEDBACK & GROWTH - розвиток культури зворотного зв’язку, рефлексії, безпечного експериментування й навчання на помилках - як частини кар’єрного розвитку, а не лише performance management.

Можна подумати та перевірити, чи ваша компанія в тренді і, може, взяти собі щось для оновлення системи управління кар’єрою

#AI #research

Почитати на вихідних.

Я все більше і більше використовую GenАІ в своїй роботі, особливо в аналізі результатів різних досліджень та в підготовці різних презентацій.
Проте все одно перевіряю та майже завжди уточнюю чи навіть перероблю (відштовхуючись від пропозицій АІ) матеріали. І намагаюсь балансувати між напруженням власного мозку, памʼяті, думання та швидким використанням аналітичних здібностей АІ.

Ось деякі висновки з дослідження про вплив генеративного АІ на критичне мислення людей

▫️Чим більше працівник довіряє GenAI, тим менше він здійснює критичне мислення
(висока впевненість у GenAI → менше критичного мислення)
▫️Чим більше працівник впевнений у собі, тим більше він здійснює критичне мислення
(висока самовпевненість → більше критичного мислення)

▪️Основні ситуації прояву критичного мислення при використанні GenAI:
• Формулювання чітких цілей і запитів
• Перевірка достовірності результатів
• Інтеграція або адаптація результатів під свої задачі

▪️Мотиватори для критичного мислення:
• Підвищення якості роботи
• Уникнення негативних наслідків
• Бажання розвивати власні навички

▪️Бар’єри для критичного мислення:
• Надмірна довіра до GenAI
• Часовий тиск
• Недостатні знання для перевірки результатів
• Відсутність стимулів або відповідальності за перевірку

🔸У завданнях з високими ризиками (медицина, юриспруденція) користувачі частіше перевіряють результати GenAI
🔸При рутинних або другорядних задачах (наприклад, створення постів у соцмережах) — критичне мислення часто відсутнє

🔹Загалом, GenAI зсуває роль працівника: від активного творення до контролю і верифікації результатів

Деталі тут⬇️
https://advait.org/files/lee_2025_ai_critical_thinking_survey.pdf

ПС. Висновки з дослідження створені за допомогою GenAI 🙂 Проте, я все одно рекомендую вам звіт переглянути, бо там є і інша цікава інформація

#generation

Тим, хто полюбляє тему поколінь.

Покоління, які живуть зараз на планеті:
🔹Велике покоління (The Greatest Generation)
Роки народження: приблизно 1901–1927
Характеристика: Виросли під час Великої депресії та брали участь у Другій світовій війні. Цінують дисципліну, жертовність, патріотизм.
🔹Мовчазне покоління (Silent Generation)
Роки народження: приблизно 1928–1945
Характеристика: Виросли під час економічної нестабільності та війни. Цінують працьовитість, стабільність, уникають відкритого протесту.
🔹Бебі-бумери (Baby Boomers)
Роки народження: 1946–1964
Характеристика: Повоєнний бум народжуваності, цінують стабільність, працю та особисту відповідальність.
🔹Покоління X (Gen X)
Роки народження: 1965–1980
Характеристика: Незалежні, скептичні, прагнуть балансу “робота-життя”, виросли в епоху змін.
🔹Міленіали (Gen Y)
Роки народження: 1981–1996
Характеристика: Технологічно грамотні, цінують самореалізацію, соціальні цінності, схильні до змін кар’єри.
🔹Покоління Z (Gen Z)
Роки народження: 1997–2012
Характеристика: Виросли в цифрову епоху, цінують інклюзію, сталий розвиток, звикли до швидких технологічних змін.
🔹Покоління Альфа (Gen Alpha)
Роки народження: 2013–2025
Характеристика: Перше повністю “пост-інтернетне” покоління, зростає у світі штучного інтелекту, доповненої реальності та гібридного навчання.

Теорію поколінь сформулювали американські соціологи Вільям Штраус і Ніл Хоув. Проте вони є авторами теорії “від Великого покоління Покоління Z”.
Термін “Покоління Альфа” ввів соціолог і дослідник поколінь Mark МаккCrindle
Він презентував цю назву у 2008 році, вважаючи, що після завершення латинських літер (Gen Z) логічно перейти до грецького алфавіту

Що стосується Штрауса та Хоува, то не всі знають, що вони виділили не лише покоління, а ще й мають типологію 4 архетипів поколінь, які змінюють одне одне за 80-90 річними циклами. Ці архетипи по суті є основою теорії поколінь. Кожне покоління формується подіями дитинства (війни, економічні кризи, культурні революції). З іншого боку покоління впливають на суспільство в залежності від фази їхнього життєвого циклу (дитинство, молодість, зрілість, старість). Змінюються покоління за принципом “реакції на реакцію” (нове покоління формує нові цінності у відповідь на попередні).

Архетипи:
🔸Пророки (Prophets)
Народжуються після великої кризи.
Дитинство: час стабільності й великого порядку.
Дорослішання: формують візії та моральні ідеї для суспільства.
Основна риса: Ідеалісти, шукачі сенсів.
Приклад: Бебі-бумери (1946–1964).
🔸Кочівники (Nomads)
Народжуються в період соціальних потрясінь та розпаду інституцій.
Дитинство: небезпечне, нестабільне середовище.
Дорослішання: стають практичними, незалежними, цинічними.
Основна риса: Реалісти, адаптивні виживальники.
Приклад: Покоління X (1965–1980).
🔸Герої (Heroes)
Народжуються під час періоду роздроблення суспільства.
Дитинство: відносно жорстка дисципліна та соціальні проблеми.
Дорослішання: згуртовуються для вирішення великої кризи.
Основна риса: Колективісти, оптимісти, реформатори.
Приклад: Міленіали (1981–1996).
🔸Художники (Artists)
Народжуються під час або одразу після великої кризи.
Дитинство: надмірно захищене оточення, бажання уникнути попередніх жахів.
Дорослішання: стають емоційно чутливими, культурно витонченими.
Основна риса: Інтроверти, гармонізатори, прагнуть стабільності.
Приклад: Покоління Z (1997–2012).

Як працює цикл?
▫️Після кризи народжуються Пророки (мрійники)
▫️Потім - Кочівники (прагматики, реалісти)
▫️Потім - Герої (оптимісти, борці за зміни)
▫️Далі - Художники (прагнуть миру і культури)
І знову - нова велика криза, і цикл починається спочатку.

Продовження
⬇️⬇️⬇️

⬆️⬆️⬆️
Продовження

Попросила chatGPT зробити приклад архетипів поколінь для України.
Опис нижче ⤵️
📌Пророки (Prophets)
Народжені: 1946–1964
Формувальні події: Повоєнна відбудова після Другої світової війни. Стабілізація радянської влади, культ особи Сталіна, потім десталінізація (Хрущовська відлига).
Характеристика: Покоління ідеалістів, вихованих на ідеях колективізму, соціалістичної утопії.
Люди, що народились у повоєнні роки і пережили відлигу, масову індустріалізацію.
📌Кочівники (Nomads)
Народжені: 1965–1980
Формувальні події: Період “застою” у СРСР. Кінець 80-х — перебудова, економічна нестабільність, дефіцити.
Характеристика: Скептичне покоління, вчилося виживати в нестабільності, пристосовуватися до змін; Недовіра до влади і системи.
Люди, які в дитинстві застали бідність останніх років СРСР, у юності пережили крах Союзу і розпад системи.
📌Герої (Heroes)
Народжені: 1981–1996
Формувальні події: 1991 - Незалежність України. Економічна криза 90-х. Помаранчева революція 2004 року.
Характеристика: Оптимісти, націлені на побудову нової держави; Вірять у реформування суспільства через активну участь.
Міленіали, які формувалися у часи великих надій на зміни, брали активну участь у Майданах, волонтерському русі.
Художники (Artists)
Народжені: 1997–2012
Формувальні події: Помірна стабільність 2000-х, Революція Гідності 2013–2014, Початок війни з Росією у 2014 році.
Характеристика: Емоційно чутливі, прагнуть миру, безпеки і розвитку культури; Відкриті до світу, цінують толерантність, свободу.
Молодь, що виросла після Революції Гідності, під час постійного відчуття загрози війни.
Наступний цикл починається з
Покоління Альфа (2013–2025).
Характеристика: Формується у часи війни 2022+, глобальної нестабільності. Зростає з розумінням сили технологій і гібридного світу.

І трохи про майбутнє 🙂

Наступне покоління після Альфа, ймовірно, буде називатися “Покоління Бета (Generation Beta)”.
Орієнтовний рік початку — після 2025 року.
Діти покоління Бета народяться у світі ще глибшої інтеграції ШІ, автоматизації, зміни клімату та глобальної міграції.
Очікується, що це буде перше покоління, яке повністю житиме у світі пост-цифрової реальності (де цифрові й фізичні світи інтегровані повністю)…

#generation #research #workforce

Дослідження від Forbes показало, що працівники в українських компаніях старішають. Що й зрозуміло, бо старішає населення.
Памʼятаю, свого часу всі фокусувались на молодих поколіннях. В моєму досвіді ми навіть в HR стратегії мали орієнтир - середній вік персоналу (одразу зазначу, що він не був досягнутий, бо насправді і тоді, і зараз є дивним, як страт фокус; я проти таких показників)
Зараз деякі (не всі) намагаються шукати варіанти залучення старшого покоління. Хоча і на молоде всі споглядають. Але молодші мають багато очікувань, до яких бізнес далеко не завжди готовий, то ж компанії-роботодавці будують стосунки та відносини і з людьми 50+
Видається мені, що скоро в штаті компаній працюватимуть «сивочолі» разом з ШІ, а «ринок вільних» може бути заповнений молодими поколіннями
Подивимось 🙂

Деталі дослідження Forbes тут ⬇️
https://forbes.ua/news/shchoroku-ukrainskiy-pratsivnik-starishae-na-45-misyatsiv-doslidzhennya-forbes-ukraine-28042025-29246

А що нам говорять дослідження по світу? ▫️Міжнародний валютний фонд (МВФ) у своєму останньому звіті зазначає, що середній вік населення світу зросте на 11 років до 2100 року.
▫️Організація економічного співробітництва та розвитку (ОЕСР) повідомляє, що в країнах-членах частка працівників віком 45–64 роки зросла з 28% у 1990 році до 40% у 2023 році

При цьому, МВФ зазначає, що старіння робочої сили може знижувати продуктивність праці. Зокрема, збільшення частки працівників віком 55–64 роки на 5% може призвести до зниження продуктивності на 3%.

Однак, за даними того самого МВФ, когнітивні здібності 70-річних у 2022 році були порівнянні з 53-річними у 2000 році, що свідчить про покращення здоров’я та можливість продовження трудової діяльності у старшому віці.

https://www.reuters.com/en/age-burdened-silver-economy-comes-with-silver-linings-imf-finds-2025-04-22/

https://www.theguardian.com/money/2025/apr/22/older-workers-would-you-be-able-and-willing-to-stay-in-work-until-youre-70

#salary #research #report

Колеги з Indigo роблять завжди цікаву аналітику.
Цього разу про про зарплати C level на ринку ІТ
За посиланням нижче все детально розписано з поясненнями. Тому просто click & learn
⬇️⬇️⬇️

https://indigo.co.ua/ua/blog/oglyad-rivnya-zarobitnih-plat-dlya-c-level-na-rinku-ukrajinskogo-it-v-2025-roci

#research #mentalhealth

Ольга Красіна регулярно ділиться дослідженням психічного здоров’я персоналу в українських організаціях (робить 4Service Group)
Днями вона опублікувала нові дані за 2024 рік.

«Дослідження показало, що лише 7% співробітників і 5% керівників не мали скарг на своє самопочуття за останні шість місяців. Основні проблеми, на які скаржаться спывробітники організацій:
Швидка втомлюваність
Фізична виснаженість
Порушення сну
Неуважність/проблеми з концентрацією
Панічні атаки/надмірна тривожність»

«…24% співробітників страждають від низької самооцінки, а 26% відчувають самотність…»

«…хоча 92% керівників і 81% співробітників вважають турботу про психічне здоров’я важливою, лише 57% керівників і 31% співробітників відзначають, що компанія активно підтримує їх у цьому…»

Рекомендую почитати
⬇️⬇️⬇️

https://www.linkedin.com/pulse/%D1%80%D0%BE%D0%B1%D0%BE%D1%82%D0%B0-%D0%BF%D1%96%D0%B4-%D1%82%D0%B8%D1%81%D0%BA%D0%BE%D0%BC-%D0%B2%D1%96%D0%B9%D0%BD%D0%B8-%D1%80%D0%B5%D0%B7%D1%83%D0%BB%D1%8C%D1%82%D0%B0%D1%82%D0%B8-%D0%B4%D0%BE%D1%81%D0%BB%D1%96%D0%B4%D0%B6%D0%B5%D0%BD%D0%BD%D1%8F-%D0%B7%D0%B4%D0%BE%D1%80%D0%BE%D0%B2%D1%8F-olga-krasina-mohrc?utm_source=share&utm_medium=member_ios&utm_campaign=share_via

#AI #leadership #changemanagement

Ми, коли говоримо про АІ, частіше згадуємо про ставлення людей до нього і чому люди мають навчитись, щоб відповідати часу. Ну і ще, які навички та вміння зникнуть.
Колеги з МІТ рекомендують нам подумати про те, як зміниться чи має змінитись лідерство в нашому новому світі з АІ.

Автори статті, посилання на яку нижче, кажуть, що успішне впровадження АІ вимагає не лише технічних знань, але й нової моделі лідерства, здатної керувати культурними та організаційними змінами (бо АІ - це перш за все про культуру, зміни, а далі вже - по інструменти)

Цікаво також, що дослідники зазначають, що традиційні ІТ керівники (CIO) часто не мають достатніх повноважень або часу для вирішення культурних та організаційних викликів, пов’язаних із впровадженням АІ.
І для цих завдань компанії мають мати в штаті такі ролі, як Chief Innovation and Transformation Officer, які в свою чергу зосереджуються на стратегічних змінах та інтеграції АІ в організаційну культуру.

Серед проблем: більшість організацій все ще розглядають впровадження АІ як суто технічне завдання, що обмежує його потенціал. Автори статті наполягають, що варто розширити фокус на управління змінами, розвиток персоналу та адаптацію культури до нових технологій.
По суті, варто ставитись до впровадження АІ як до проєкту змін чи організаційної трансформації (а не як до ІТ проєкту)
Якщо розуміти це як зміну, то вочевидь ми будемо не лише планувати це, а ще й ретельно (сподіваюсь) готувати працівників, навчати їх, підтримувати, допомагати їм адаптуватись до нової реальності і нової культури.
Саме на цьому етапі цінність нового лідерства, яке і розуміється на АІ, і розуміється на людському аспекті, і розуміється на змінах, є ключовою.

https://sloanreview.mit.edu/article/why-ai-demands-a-new-breed-of-leaders/

Попросила chatGPT написати приклади компаній, де є ролі, які дотичні до впровадження АІ ⤵️

Chief AI Officer (CAIO)
🔹Pfizer
У серпні 2024 року Pfizer призначила Берту Родрігес-Хервес на посаду Chief AI & Analytics Officer. Вона також є співголовою AI ради компанії, зосереджуючись на прискоренні розробки ліків та оптимізації бізнес-процесів за допомогою ШІ.
🔹Dell Technologies
У вересні 2023 року Джефф Будро став першим CAIO компанії Dell, очоливши стратегію в галузі ШІ та даних. Його завдання — інтегрувати ШІ в продукти та сервіси компанії.
🔹eBay
Ніцан Мекель-Бобров, перший CAIO eBay, відповідає за розвиток платформ ШІ, генеративного ШІ та мобільних рішень для покращення досвіду користувачів.

Chief Innovation and Transformation Officer
🔹PepsiCo
Афіна Каніура, Chief Strategy and Transformation Officer, з 2020 року керує цифровою трансформацією компанії, впроваджуючи ШІ для оптимізації ланцюгів постачання та прискорення інновацій.
🔹Transport for New South Wales (Австралія)
Курт Бріссетт, Chief Technology and Innovation Officer, очолює цифрову трансформацію транспортної системи штату, впроваджуючи інноваційні рішення для покращення обслуговування громадськості.

Продовження
⬇️⬇️⬇️

⬆️⬆️⬆️
Продовження

В Україні

Chief AI Officer (CAIO)
🔸Міністерство цифрової трансформації України (Мінцифра)
Данило Цьвок з лютого 2025 року обіймає посаду Chief AI Officer Мінцифри та є керівником WINWIN AI Center of Excellence. Його завдання включають розробку національної стратегії ШІ, запуск державних AI-продуктів та розвиток AI-екосистеми в Україні. 🔸Netpeak Group
Сергій Саута з 2024 року обіймає посаду Chief AI Officer (CAIO). Одним із ключових проєктів під його керівництвом стала розробка LITI — AI-фреймворку для автоматизації рекрутингу. Це частина стратегії “AI-first”, яку впроваджує Netpeak Group.

Chief Innovation Officer (CINO)
🔸МХП (Миронівський хлібопродукт)
Микола Такзей обіймає посаду Chief Innovation Officer. Він відповідає за цифрову трансформацію агропромислового холдингу, впровадження інноваційних технологій та оптимізацію бізнес-процесів.
🔸Projector AI Lab
Денис Суділковський є Chief Innovation Officer у Projector AI Lab. Він займається дослідженням майбутнього креативних індустрій, зокрема впливу генеративного ШІ на фотостоки та інші творчі напрями. 🔸Український католицький університет (УКУ)
Олексій Молчановський виконує обов’язки Chief Innovation Officer в УКУ та є членом ради AI HOUSE. Він зосереджений на інтеграції ШІ в освітні процеси та розвиток AI-талантів в Україні.

#events #development #leadership

Дві події про лідерство, до яких маю відношення і на які запрошую вас:

🔹 13.05.2025, з 19.00 до 21.00 за Київським часом, Лампова зустріч 15 ТІНЬ ЛІДЕРА ТА РОЗВИТОК BUSINESS AGILITY з серії Діалоги про лідерство

Запрошений гість - Євген Гетманчук, модеруємо разом з Ганною Хитрик

Формат: онлайн, на платформі Zoom
Запис НЕ передбачений
Приєднатись до зустрічі можна буде за посиланням в описі заходу

https://www.linkedin.com/events/businessagility7320763231042510851

https://www.facebook.com/share/1AhjJ7xwZS/?mibextid=wwXIfr

🔹22.05.2025, з 16.30 до 18.00 за Київським часом, презентація результатів дослідження ЛІДЕРСТВО ТА УПРАВЛІНСЬКІ ПРАКТИКИ В УКРАЇНІ

Розповідаємо разом з Оксаною Семенюк

Формат: онлайн, на платформі Zoom
Запис передбачений
Приєднатись до зустрічі можна буде за посиланням в описі заходу

https://www.linkedin.com/events/urn:li:fsd_professionalEvent:7323752650619953154

https://www.facebook.com/share/15GDTFNeyF/?mibextid=wwXIfr

До зустрічі ✌️

#АІ #Ukraine

Час від часу читаю Олександра Краковецького на ФБ
Олександр поділився новиною, що вийшов ось такий документ - «Рекомендації щодо відповідального впровадження та використання технологій штучного інтелекту в закладах
вищої освіти»
Я не працюю в ЗВО, але я викладаю в КМБШ. І ще час від часу роблю фасиліиаціі та інші схожі речі з командами.
Так от, що мене насторожує і засмучує - часом занадто велика пристрасть колег до використання ШІ. Для структурування це точно ок, але для розробки чогось, написання «думок», підготовки відповідей в рамках воркшопів чи навчання - не впевнена. Бо ж читаєш щось, типу розроблене колегами, а розумієш, що зробив ШІ.
Тому, сподіваюсь, що хоч в ЗВО буде структурування та регламентація подібних дій.

Принципи етичного використання ШІ, про які йдеться у документі:
1. Контроль з боку людини
2. Технічна надійність і безпека
3. Конфіденційність й управління даними
4. Прозорість
5. Різноманітність, недискримінація і справедливість
6. Суспільний та екологічний добробут
7. Підзвітність

Також документ має практичні інструменти в додатках, зокрема, Алгоритм оцінки ризиків при виборі систем ШІ, Чекліст доцільності використання та придатності систем ШІ, Рекомендації щодо створення запитів (промтів), Приклади застосування ШІ у викладанні та науковій діяльності, Корисні матеріали та ресурси для підвищення рівня ШІ грамотності, інші

Рекомендую переглянути - там корисне, навіть якщо ви не викладач і не науковець

https://cms.thedigital.gov.ua/storage/uploads/files/page/community/docs/Vykorystannya_AI_u_vyshchyy_osviti.pdf

#leadership #research #resilience

Колеги з One Philosophy регулярно роблять дослідження Життєстійкі.
Ось-ось має вийти нове, цьогорічне
А поки колеги запрошують переглянути звіти за минулі роки⬇️

https://resilience.one-philosophy.com/

Дослідження робиться за моделлю життєстійкості Resilience Radar:
1. Мета та принципи компанії — визначення чіткої місії та цінностей, які спрямовують діяльність організації
2. Управління інноваціями — здатність впроваджувати нові ідеї та технології для покращення процесів та продуктів
3. Здатність змінюватися — гнучкість у реагуванні на зовнішні та внутрішні виклики
4. Взаємодія з суспільством — налагодження ефективних зв’язків з усіма зацікавленими сторонами та активна участь у суспільному житті
5. Взаємодія з клієнтом — створення позитивного клієнтського досвіду та побудова сильного бренду
6. Команда — формування згуртованого та мотивованого колективу, здатного до спільної роботи в умовах змін

Якщо підхід цікавий, то можна звертатись до колег для аналізу своєї компанії. Або ж брати цей інструмент в копилку знань