#trends #future #HR
Ще тренди. Цього разу в перспективі 2034 року від Ріда Хоффмана з Linkedin (з моїми коментарями):
1. Фріланс та віддалена робота будуть нормою (гібрид так само залишиться, але ми вже не будемо сприймати віддалену роботу як бенефіт, а фріланс не буде чимось опціональним)
2. Резюме втратить своє значення (важливішим буде персональний бренд, реальні здібності та досвід, соціальний вплив, який ти можеш буквально показати, замість резюме буде таке собі «онлайн портфоліо» в тому самому Лінкедін чи на інших платформах)
3. ШІ буде розвиватись і забере на себе не лише рутинні завдання, а й навіть стратегічні, зокрема, різні сценарії прогнозів та варіанти «відповідей» на них у вигляді стратегій, взаємодію з клієнтами, кандидатами та працівниками (нова критична професія – спеціаліст по етиці використання/взаємодії з ШІ)
4. Стане популярною концепція «15 хвилинного міста», коли все, що є в твоєму житті, буде в мінутній доступності – від роботи до іншої інфраструктури для життя (світ буде ставати буквально меншим в людському сприйняття)
5. Зміниться розуміння кар’єри і люди будуть одночасно суміщати різні ролі: фріланс, роботу in house, власний бізнес, різні інвестиційні проєкти… (головним стане бути «професійно вільним», ну бути прив’язаним до одного роботодавця)
6. Ну і робоче середовище стане максимально гнучким і роботи «за графіком», з 9 до 17.00 чи 18.00 піде у забуття (скорочення робочого часу неминуче, формати можуть бути різними)
В більшості я співпадаю в своєму уявленні про майбутнє з паном Хоффманом. Хоча, світ такий не передбачуваний, що може у 2034 році людства взагалі не буде або ми знову будемо жити в печерах. Who knows?
🔗https://www.forbes.com/sites/jasonwingard/2024/08/26/working-9-to-5--prepare-for-extinction/
До речі, якщо цікаві мої передбачення щодо майбутнього в управлінні людським капіталом, то минулого тижня робила вебінар про це на платформі Hurma – пишіть колегам, можливо, поділяться записом.
Ще тренди. Цього разу в перспективі 2034 року від Ріда Хоффмана з Linkedin (з моїми коментарями):
1. Фріланс та віддалена робота будуть нормою (гібрид так само залишиться, але ми вже не будемо сприймати віддалену роботу як бенефіт, а фріланс не буде чимось опціональним)
2. Резюме втратить своє значення (важливішим буде персональний бренд, реальні здібності та досвід, соціальний вплив, який ти можеш буквально показати, замість резюме буде таке собі «онлайн портфоліо» в тому самому Лінкедін чи на інших платформах)
3. ШІ буде розвиватись і забере на себе не лише рутинні завдання, а й навіть стратегічні, зокрема, різні сценарії прогнозів та варіанти «відповідей» на них у вигляді стратегій, взаємодію з клієнтами, кандидатами та працівниками (нова критична професія – спеціаліст по етиці використання/взаємодії з ШІ)
4. Стане популярною концепція «15 хвилинного міста», коли все, що є в твоєму житті, буде в мінутній доступності – від роботи до іншої інфраструктури для життя (світ буде ставати буквально меншим в людському сприйняття)
5. Зміниться розуміння кар’єри і люди будуть одночасно суміщати різні ролі: фріланс, роботу in house, власний бізнес, різні інвестиційні проєкти… (головним стане бути «професійно вільним», ну бути прив’язаним до одного роботодавця)
6. Ну і робоче середовище стане максимально гнучким і роботи «за графіком», з 9 до 17.00 чи 18.00 піде у забуття (скорочення робочого часу неминуче, формати можуть бути різними)
В більшості я співпадаю в своєму уявленні про майбутнє з паном Хоффманом. Хоча, світ такий не передбачуваний, що може у 2034 році людства взагалі не буде або ми знову будемо жити в печерах. Who knows?
🔗https://www.forbes.com/sites/jasonwingard/2024/08/26/working-9-to-5--prepare-for-extinction/
До речі, якщо цікаві мої передбачення щодо майбутнього в управлінні людським капіталом, то минулого тижня робила вебінар про це на платформі Hurma – пишіть колегам, можливо, поділяться записом.
Forbes
Working 9 To 5? Prepare For Extinction
Traditional 9 to 5 jobs will be extinct by 2034. Technology and AI-enhanced innovations will burgeon the gig economy and requite dynamic upskilling and reskilling.
#events #development #рекомендація
Колись тут, на каналі, я писала підбірку івентів для розвитку. Можна знайти під хештегом #рекомендація чи #development
Потім перестала, бо інше зʼявилось у фокусі, і інші колеги стали таке робити краще за мене
Ось вам ще один ресурс, який для мене виявився дуже корисним
Бо мені і самій не вистачає якогось табло по івентам (і не лише HR)
➡️ https://t.me/korydoriventiv
Я вже підписалась 😉
ПС. Може, хтось візьметься робити таке саме по HR тематиці, по орг розвитку та лідерству? Це було б корисно так само.
Колись тут, на каналі, я писала підбірку івентів для розвитку. Можна знайти під хештегом #рекомендація чи #development
Потім перестала, бо інше зʼявилось у фокусі, і інші колеги стали таке робити краще за мене
Ось вам ще один ресурс, який для мене виявився дуже корисним
Бо мені і самій не вистачає якогось табло по івентам (і не лише HR)
➡️ https://t.me/korydoriventiv
Я вже підписалась 😉
ПС. Може, хтось візьметься робити таке саме по HR тематиці, по орг розвитку та лідерству? Це було б корисно так само.
Telegram
Коридор івентів
Ділові івенти України. Календар, анонси, огляди. З питань співпраці - @koalishin
#development #leadership #HRinWar #skills
Цікавий Звіт про військові навички та навички продуктивності 2023/24 від Інституту лідерства
Сильні сторони, навички ветеранів та військових, які можуть посилювати їхні цивільні кар’єри і посилювати роботодавців:
• Вирішення проблем та прийняття рішень
• Лідерство та командна робота
• Робоча етика та дисципліна
• Стійкість та адаптивність
• Професійність та цілісність
• Технічні та спеціалізовані навички
Військові навички, які є найбільш цінними в цивільному житті для роботодавців:
• Розв’язання проблем
• Управління часом
• Послідовність повідомлень
• Прийняття змін
Додаткові навички: лідерство, внутрішня спроможність, прийняття рішень
З тих навичок, що ветерани найчастіше використовують в цивільному житті: управління проєктами та управління командою
Звіт корисний не лише результатами, а й тим, що в ньому описано, як проводилось дослідження. Якщо знаєте щось сходе в Україні – поділіться 😊
https://leadership.global/resourceLibrary/military-skills-productiviy-skills-report-203-34.html
Цікавий Звіт про військові навички та навички продуктивності 2023/24 від Інституту лідерства
Сильні сторони, навички ветеранів та військових, які можуть посилювати їхні цивільні кар’єри і посилювати роботодавців:
• Вирішення проблем та прийняття рішень
• Лідерство та командна робота
• Робоча етика та дисципліна
• Стійкість та адаптивність
• Професійність та цілісність
• Технічні та спеціалізовані навички
Військові навички, які є найбільш цінними в цивільному житті для роботодавців:
• Розв’язання проблем
• Управління часом
• Послідовність повідомлень
• Прийняття змін
Додаткові навички: лідерство, внутрішня спроможність, прийняття рішень
З тих навичок, що ветерани найчастіше використовують в цивільному житті: управління проєктами та управління командою
Звіт корисний не лише результатами, а й тим, що в ньому описано, як проводилось дослідження. Якщо знаєте щось сходе в Україні – поділіться 😊
https://leadership.global/resourceLibrary/military-skills-productiviy-skills-report-203-34.html
leadership.global
Military Skills & Productivity Skills Report 2023/24
#trust
Про інструмент, який може стати вам у нагоді.
Є багато різних поглядів на довіру, що це, як вимірювати.
Згідно з підходом Trust Index, вимірюючи довіру, ми маємо фокусуватись на таких параметрах:
• Надійність: відкрите спілкування, грамотне керівництво, сумлінність в управлінні
• Повага: підтримка та визнання, співпраця з працівниками, турбота і баланс
• Справедливість: справедлива компенсація, рівність - без фаворитизму, справедливість - відсутність дискримінації
• Товариськість: автентичність і інтимність, приємна робоча атмосфера, співпраця
• Гордість: пишатися власною працею, пишатись роботою команди, пишатись продуктивністю компанії
Що важливо. На базі інструменту визначаються компанії, які є «найкращим місцем роботи»
Ось список 2024 року https://www.en.greatplacetowork.ch/great-workplaces/the-worlds-best-workplaces/worlds-best-workplaces-2024/
А ось 5 запитань, які колеги зі згаданої спільноти рекомендують задавати працівникам, щоб зрозуміти, чи все ок у вас на рівні культури (додайте питання в опитники по досвіду працівника чи культурі, це точно важливі сфери для розуміння):
1. Чи намагається менеджмент спілкуватися з працівниками на особистому рівні? (чи є контакт та взаємодія людина-людина, а не лише професійні очікування та вимоги)
2. Чи визнає менеджмент видатну роботу чи зусилля? (чи справжнім є визнання, наскільки є прозорою та справедливою система винагороди)
3. Чи прислухається менеджмент до ідей працівників? (чи є культура інновацій та відкритості)
4. .Чи однаково ставляться до людей незалежно від їхнього походження чи особистих характеристик? (чи реальна культура інклюзивною)
5. Чи це психологічно здорове робоче місце? (чи можуть люди почуватись захищено та вільно у своїх висловлюваннях та проявах)
https://www.en.greatplacetowork.ch/products-and-services/trust-index/
Про інструмент, який може стати вам у нагоді.
Є багато різних поглядів на довіру, що це, як вимірювати.
Згідно з підходом Trust Index, вимірюючи довіру, ми маємо фокусуватись на таких параметрах:
• Надійність: відкрите спілкування, грамотне керівництво, сумлінність в управлінні
• Повага: підтримка та визнання, співпраця з працівниками, турбота і баланс
• Справедливість: справедлива компенсація, рівність - без фаворитизму, справедливість - відсутність дискримінації
• Товариськість: автентичність і інтимність, приємна робоча атмосфера, співпраця
• Гордість: пишатися власною працею, пишатись роботою команди, пишатись продуктивністю компанії
Що важливо. На базі інструменту визначаються компанії, які є «найкращим місцем роботи»
Ось список 2024 року https://www.en.greatplacetowork.ch/great-workplaces/the-worlds-best-workplaces/worlds-best-workplaces-2024/
А ось 5 запитань, які колеги зі згаданої спільноти рекомендують задавати працівникам, щоб зрозуміти, чи все ок у вас на рівні культури (додайте питання в опитники по досвіду працівника чи культурі, це точно важливі сфери для розуміння):
1. Чи намагається менеджмент спілкуватися з працівниками на особистому рівні? (чи є контакт та взаємодія людина-людина, а не лише професійні очікування та вимоги)
2. Чи визнає менеджмент видатну роботу чи зусилля? (чи справжнім є визнання, наскільки є прозорою та справедливою система винагороди)
3. Чи прислухається менеджмент до ідей працівників? (чи є культура інновацій та відкритості)
4. .Чи однаково ставляться до людей незалежно від їхнього походження чи особистих характеристик? (чи реальна культура інклюзивною)
5. Чи це психологічно здорове робоче місце? (чи можуть люди почуватись захищено та вільно у своїх висловлюваннях та проявах)
https://www.en.greatplacetowork.ch/products-and-services/trust-index/
CommunityCanvas_Guidebook_v100.pdf
2.5 MB
#community #culture #development
Трапився на очі цікавий фрейм. Він для спільнот, але його можна брати за основу для проєктування культури і навіть команд.
Що там є?
1. Про те, як себе ідентифікувати як спільнота, група, команді – Хто ми і в що ми віримо?
2. Про досвід спільноти – Що ми вже пройшли, що проходимо, що відбувається і як ми створюємо цінність для учасників, для інших?
3. Про структуру спільноти – Що дає нам стабільність в довготривалій перспективі?
Тема спільнот взагалі зараз дуже популярна, наскільки розумію. Багато хто створює професійні спільноти – здається, що це нова популярна та успішна форма взаємодії.
Може й ви зараз про це думаєте – то от є гайд, щоб зробити все збалансовано 😊
Трапився на очі цікавий фрейм. Він для спільнот, але його можна брати за основу для проєктування культури і навіть команд.
Що там є?
1. Про те, як себе ідентифікувати як спільнота, група, команді – Хто ми і в що ми віримо?
2. Про досвід спільноти – Що ми вже пройшли, що проходимо, що відбувається і як ми створюємо цінність для учасників, для інших?
3. Про структуру спільноти – Що дає нам стабільність в довготривалій перспективі?
Тема спільнот взагалі зараз дуже популярна, наскільки розумію. Багато хто створює професійні спільноти – здається, що це нова популярна та успішна форма взаємодії.
Може й ви зараз про це думаєте – то от є гайд, щоб зробити все збалансовано 😊
#trends #report #research
Вийшов 2025 Global Human Capital Trends. Станом на зараз один з найцікавіших звітів та поглядів.
В цілому в звіті ті тренди, про які пишуть й інші колеги: розрив між знаннями поточними та потрібними, запит на гнучкість, який не завжди компанії готові задовільнити, відсутність значимості тої роботи, що ми робимо, незрозумілі перспективи використання ШІ та відкрите питання, як поєднувати людину та ШІ і як розвивати ці нові робочі середовища, переосмислення ролі мідл менеджерів, ще раз про продуктивність – що це, чому це не працює і як цим керувати
Цікаво було про потенційний «тихий вплив» ШІ. Наприклад, колеги пишуть, що 77% працівників кажуть, що ШІ збільшив їхнє робоче навантаження та знизив продуктивність, 61% кажуть, що він збільшить вигорання; 33% працівників кажуть, що їм не вистачає людської взаємодії та співпраці через ШІ, 28% кажуть, що це призвело до втрати особистого зв’язку. Тобто при публічних розмовах, що ШІ всім допомагає, є дані, які свідчать про інший бік цього тренду.
Ще сподобалось, що на запитання «Як ти?», «Як поживаєш?» більшість відповідає «Зайнятий». При цьому, 68% не мають достатньо часу, щоб займатись важливими справами. 41% свого часу щодня витрачають на роботу, яка не сприяє створенню цінності їхньої організації
Взагалі, звіт дуже детальний, з поясненнями, прикладами. Хотіла виділити щось, але зрозуміла, що воно того не варто, бо занадто багато цікавого. Тому просто почитайте https://www2.deloitte.com/us/en/insights/focus/human-capital-trends.html
Вийшов 2025 Global Human Capital Trends. Станом на зараз один з найцікавіших звітів та поглядів.
В цілому в звіті ті тренди, про які пишуть й інші колеги: розрив між знаннями поточними та потрібними, запит на гнучкість, який не завжди компанії готові задовільнити, відсутність значимості тої роботи, що ми робимо, незрозумілі перспективи використання ШІ та відкрите питання, як поєднувати людину та ШІ і як розвивати ці нові робочі середовища, переосмислення ролі мідл менеджерів, ще раз про продуктивність – що це, чому це не працює і як цим керувати
Цікаво було про потенційний «тихий вплив» ШІ. Наприклад, колеги пишуть, що 77% працівників кажуть, що ШІ збільшив їхнє робоче навантаження та знизив продуктивність, 61% кажуть, що він збільшить вигорання; 33% працівників кажуть, що їм не вистачає людської взаємодії та співпраці через ШІ, 28% кажуть, що це призвело до втрати особистого зв’язку. Тобто при публічних розмовах, що ШІ всім допомагає, є дані, які свідчать про інший бік цього тренду.
Ще сподобалось, що на запитання «Як ти?», «Як поживаєш?» більшість відповідає «Зайнятий». При цьому, 68% не мають достатньо часу, щоб займатись важливими справами. 41% свого часу щодня витрачають на роботу, яка не сприяє створенню цінності їхньої організації
Взагалі, звіт дуже детальний, з поясненнями, прикладами. Хотіла виділити щось, але зрозуміла, що воно того не варто, бо занадто багато цікавого. Тому просто почитайте https://www2.deloitte.com/us/en/insights/focus/human-capital-trends.html
Deloitte Insights
2025 Global Human Capital Trends
Deloitte’s 2025 Human Capital Trends research explores the evolving worker-organization relationship and how to navigate tensions for organizational success
#development #culture
Минулого тижня я завершила з чудовою групою курс Організаційна культура. Тут ➡️https://www.facebook.com/photo?fbid=9861483057215912&set=pcb.9861506727213545&locale=uk_UA про те, як придбати запис. І так, можна не весь курс, а окремі вебінари.
Середі іншого я в курсі розповідаю і про різні інструменти розвитку культури. Так от, все, що так чи інакше передбачає комунікацію, взаємодію між людьми, а також все те, що впливає на людей, їхнє самопочуття, роботу – все це може розвивати чи пригнічувати культуру.
Дам невеличкий перелік того, що може допомагати вам культуру розвивати і «просувати» до того стану, який є бажаним для вас (якою б ви хотіли бачити і відчувати культуру компанії):
• Корпоративні тренінги та навчання
• Тимбілдингові заходи
• Програми наставництва
• Внутрішні комунікаційні платформи (Microsoft Teams, Slack)
• Регулярні опитування співробітників
• Нагороди та визнання досягнень співробітників
• Дошки з подяками (Appreciation Boards)
• Платформи для управління ідеями (Brightidea, IdeaScale)
• Дні відкритих дверей для співробітників
• Корпоративні соціальні ініціативи
• Програми підтримки здоров’я та добробуту
• Клуби за інтересами (книги, спорт, хобі)
• Можливість дистанційної роботи
• Гнучкий графік роботи
• Гейміфікація у роботі
• Річний огляд результатів роботи
• Програми обміну досвідом між департаментами
• Розвиток лідерських якостей
• Внутрішні корпоративні медіа
• Корпоративні події (свята, ювілеї)
• Ментальні тренінги (Mindfulness)
• Спільні волонтерські проєкти
• Використання KPI та OKR для моніторингу цілей
• Програми адаптації для нових співробітників
• Програми підтримки кар’єрного розвитку
• Динамічні офісні простори
• Мобільні додатки для комунікації
• Ротація ролей для розширення професійного досвіду
• Практика "офісних годин" керівництва
• Відкрите обговорення невдач
• Програмне забезпечення для відстеження прогресу проєктів (Trello, Asana)
• Проведення 1:1 зустрічей з керівниками
• Проведення зовнішніх експертних лекцій
• Корпоративні блоги або чати
• Запровадження ESG-ініціатив (Environmental, Social, Governance)
• Інструменти для інновацій (Design Thinking)
• Регулярні стратегічні сесії
• HR-аналітика та дашборди
• Моніторинг залученості співробітників
• Організація сімейних днів у компанії
• Спільні оздоровчі заходи (наприклад, йога)
• Введення елементів демократичного прийняття рішень
• Платформи для управління залученістю співробітників (Engagement Platforms)
• Впровадження мобільних навчальних програм (Mobile Learning Apps)
• Сертифікати як мотивація за досягнення (Certificates of Achievement)
• Регулярні зустрічі для обміну досвідом (Knowledge Sharing Sessions)
• Використання віртуальної реальності для тренінгів (Virtual Reality Training)
• Організація благодійних марафонів серед співробітників
• Впровадження корпоративних подорожей з освітніми цілями
• Інтеграція штучного інтелекту для аналізу HR-даних
• Peer-to-peer коучинг, навчання
• Розробка системи рекомендацій для кар'єрного зростання
• Організація дискусійних клубів на тему бізнесу
• Впровадження програми "Digital Detox" для зняття стресу
• Використання нейромереж для прогнозування залучення співробітників
• Створення внутрішніх музеїв корпоративної історії
Минулого тижня я завершила з чудовою групою курс Організаційна культура. Тут ➡️https://www.facebook.com/photo?fbid=9861483057215912&set=pcb.9861506727213545&locale=uk_UA про те, як придбати запис. І так, можна не весь курс, а окремі вебінари.
Середі іншого я в курсі розповідаю і про різні інструменти розвитку культури. Так от, все, що так чи інакше передбачає комунікацію, взаємодію між людьми, а також все те, що впливає на людей, їхнє самопочуття, роботу – все це може розвивати чи пригнічувати культуру.
Дам невеличкий перелік того, що може допомагати вам культуру розвивати і «просувати» до того стану, який є бажаним для вас (якою б ви хотіли бачити і відчувати культуру компанії):
• Корпоративні тренінги та навчання
• Тимбілдингові заходи
• Програми наставництва
• Внутрішні комунікаційні платформи (Microsoft Teams, Slack)
• Регулярні опитування співробітників
• Нагороди та визнання досягнень співробітників
• Дошки з подяками (Appreciation Boards)
• Платформи для управління ідеями (Brightidea, IdeaScale)
• Дні відкритих дверей для співробітників
• Корпоративні соціальні ініціативи
• Програми підтримки здоров’я та добробуту
• Клуби за інтересами (книги, спорт, хобі)
• Можливість дистанційної роботи
• Гнучкий графік роботи
• Гейміфікація у роботі
• Річний огляд результатів роботи
• Програми обміну досвідом між департаментами
• Розвиток лідерських якостей
• Внутрішні корпоративні медіа
• Корпоративні події (свята, ювілеї)
• Ментальні тренінги (Mindfulness)
• Спільні волонтерські проєкти
• Використання KPI та OKR для моніторингу цілей
• Програми адаптації для нових співробітників
• Програми підтримки кар’єрного розвитку
• Динамічні офісні простори
• Мобільні додатки для комунікації
• Ротація ролей для розширення професійного досвіду
• Практика "офісних годин" керівництва
• Відкрите обговорення невдач
• Програмне забезпечення для відстеження прогресу проєктів (Trello, Asana)
• Проведення 1:1 зустрічей з керівниками
• Проведення зовнішніх експертних лекцій
• Корпоративні блоги або чати
• Запровадження ESG-ініціатив (Environmental, Social, Governance)
• Інструменти для інновацій (Design Thinking)
• Регулярні стратегічні сесії
• HR-аналітика та дашборди
• Моніторинг залученості співробітників
• Організація сімейних днів у компанії
• Спільні оздоровчі заходи (наприклад, йога)
• Введення елементів демократичного прийняття рішень
• Платформи для управління залученістю співробітників (Engagement Platforms)
• Впровадження мобільних навчальних програм (Mobile Learning Apps)
• Сертифікати як мотивація за досягнення (Certificates of Achievement)
• Регулярні зустрічі для обміну досвідом (Knowledge Sharing Sessions)
• Використання віртуальної реальності для тренінгів (Virtual Reality Training)
• Організація благодійних марафонів серед співробітників
• Впровадження корпоративних подорожей з освітніми цілями
• Інтеграція штучного інтелекту для аналізу HR-даних
• Peer-to-peer коучинг, навчання
• Розробка системи рекомендацій для кар'єрного зростання
• Організація дискусійних клубів на тему бізнесу
• Впровадження програми "Digital Detox" для зняття стресу
• Використання нейромереж для прогнозування залучення співробітників
• Створення внутрішніх музеїв корпоративної історії
Facebook
Log in or sign up to view
See posts, photos and more on Facebook.
#EX
Ловіть цікаву модель Досвіду працівника:
1. Організаційні цінності, які визначаються і визначають цінності бренду та лідерські цінності
2. Цінності визначають стиль лідерства і лідерську поведінку
3. Лідерський стиль та поведінка визначають організаційну культуру
4. Культура «живе» разом з певними процесами та структурами (або в певних процесах та структурах) і також пов’язана з тим, як люди роблять свою роботу
5. Культура, Процеси та Структуру і Робота та Ролі створюють досвід працівника
6. А вже досвід впливає на залученість
🔗https://rworld.co.uk/employee-experience-surveys/
В самому фреймі, який ви знайдете за посиланням є твердження та запитання. Можна їх використати для дослідження досвіду.
Також дивіться на запитання на картинці нижче – це можна використати для короткого чекапу на кожному етапі досвіду. У вас, до речі, може бути такий самий. Можна «дарувати» візуалізацію при вході в компанію. А ще краще – давати можливість людям описувати свій досвід під себе. Тут вам і персоналізація і залучення.
Ловіть цікаву модель Досвіду працівника:
1. Організаційні цінності, які визначаються і визначають цінності бренду та лідерські цінності
2. Цінності визначають стиль лідерства і лідерську поведінку
3. Лідерський стиль та поведінка визначають організаційну культуру
4. Культура «живе» разом з певними процесами та структурами (або в певних процесах та структурах) і також пов’язана з тим, як люди роблять свою роботу
5. Культура, Процеси та Структуру і Робота та Ролі створюють досвід працівника
6. А вже досвід впливає на залученість
🔗https://rworld.co.uk/employee-experience-surveys/
В самому фреймі, який ви знайдете за посиланням є твердження та запитання. Можна їх використати для дослідження досвіду.
Також дивіться на запитання на картинці нижче – це можна використати для короткого чекапу на кожному етапі досвіду. У вас, до речі, може бути такий самий. Можна «дарувати» візуалізацію при вході в компанію. А ще краще – давати можливість людям описувати свій досвід під себе. Тут вам і персоналізація і залучення.
#research #culture
Запрошую всіх вас до участі у дослідженні Культурний код - 2025, яке роблю разом з чудовими Мартою Костарєвою та Юлею Серенко 💛
Про дослідження.
🔹"Культурний код" - дослідницький проєкт, метою якого є визначити типи та прояви корпоративної культури в українських компаніях-роботодавцях та сталі практики з її розвитку.
🔸Проєкт стартував у 2023 році, і у 2025-му - вже третя хвиля (щоб, в тому числі, подивитись, як змінилось сприйняття культури за ці роки, які практики з'явились, які питання в частині корпоративної культури зараз у фокусі)
🔹Проєкт передбачає відкрите онлайн опитування, яке триватиме до 1 травня 2025 року.
➡️🔶📝Анкета для заповнення https://forms.gle/FteXvksEXqpYaQJu7
🔹Учасниками опитування можуть бути всі, хто має/мав досвід роботи в компаніях/організаціях (є зараз чи був колись найманим працівником).
🔸Орієнтовний час проходження опитування - 15 хвилин.
Результати опитування будуть узагальнені.
🔹Фінальний звіт дослідження "Культурний код - 2025" буде оприлюднений на відкритому онлайн заході
Заздалегідь дякую вам дуже за ваш час та залученість!🙌
І також прошу вашої комунікативної підтримки - надішліть цей пост чи посилання на анкету своїм колегам та друзям. Чим більше респондентів - тим кращі дані 🙂
Запрошую всіх вас до участі у дослідженні Культурний код - 2025, яке роблю разом з чудовими Мартою Костарєвою та Юлею Серенко 💛
Про дослідження.
🔹"Культурний код" - дослідницький проєкт, метою якого є визначити типи та прояви корпоративної культури в українських компаніях-роботодавцях та сталі практики з її розвитку.
🔸Проєкт стартував у 2023 році, і у 2025-му - вже третя хвиля (щоб, в тому числі, подивитись, як змінилось сприйняття культури за ці роки, які практики з'явились, які питання в частині корпоративної культури зараз у фокусі)
🔹Проєкт передбачає відкрите онлайн опитування, яке триватиме до 1 травня 2025 року.
➡️🔶📝Анкета для заповнення https://forms.gle/FteXvksEXqpYaQJu7
🔹Учасниками опитування можуть бути всі, хто має/мав досвід роботи в компаніях/організаціях (є зараз чи був колись найманим працівником).
🔸Орієнтовний час проходження опитування - 15 хвилин.
Результати опитування будуть узагальнені.
🔹Фінальний звіт дослідження "Культурний код - 2025" буде оприлюднений на відкритому онлайн заході
Заздалегідь дякую вам дуже за ваш час та залученість!🙌
І також прошу вашої комунікативної підтримки - надішліть цей пост чи посилання на анкету своїм колегам та друзям. Чим більше респондентів - тим кращі дані 🙂
#workspace #management #EX
Про Stay Interview.
По суті це такий собі «превентивний інструмент» для утримання, щоб попередити можливе звільнення тих, кого ви втрачати не готові.
Проводити його може менеджер (і я завжди за цей варіант) або ж HR (частіше це HRBP або People partner, якщо такі ролі у вас передбачені)
Нижче коротка структура такого інтервʼю.
Структура Stay Interview (30–45 хв)
1. Підготовка:
• Визначаємо мету інтерв’ю (утримання, розуміння потреб та очікувань, розвиток, карʼєра)
• Обираємо комфортне місце, де будемо інтервʼю проводити (неважливо, онлайн чи наживо)
• Запрошуємо людину і не забуваємо акцентувати, що це не performance review, не оцінка, не розбір польотів, не фідбек сесія в класичному розумінні (пишемо навіщо і для чого)
2. Вступна частина (5 хв):
• Ще раз кажемо про мету (“Я хочу краще зрозуміти, що тебе мотивує, що тобі подобається в роботі, і як ми можемо покращити твій досвід у команді/компанії»)
• Говоримо про правила конфіденційності та відкритості (і дотримуємось цього!)
3. Основна частина – запитання (25–30 хв):
🔹Мотивація та задоволеність:
- Що тобі найбільше подобається у твоїй роботі? Що тебе драйвить? Які моменти в роботі приносять тобі найбільше задоволення?
- Чим би ти хотів/хотіла займатись, якщо б не потребувалось робити те, що робиш? Від чого хотіла/хотіла б відмовитись у роботі? В чому ти найбільш ефективний/ефективна, на твою думку?
- Що спонукає тебе залишатися в компанії? Що тобі подобається в нашій компанії? Якщо б була можливість щось змінити, то що б це було?
🔹Перешкоди та виклики:
- Що в роботі чи в команді тебе розчаровує? Що б ти хотів/хотіла б змінити в командній взаємодії?
- Чи є щось, що ускладнює тобі досягнення результатів? Що саме? Як ти з цим справляєшся?
- Коли ти востаннє почувався/почувалась фрустрованим/збентеженим — що тоді сталося? Як ти вийшов/вийшла з цієї ситуації? Хто допоміг? Що допомогло?
🔹Визнання та розвиток:
- Чи ти відчуваєш, що твоя робота цінується? За рахунок чого? Що тобі дає це розуміння?
- Які твої професійні цілі на найближчі 6–12 місяців? На чому плануєш фокусуватись? А особисті цілі?
- Який розвиток тебе цікавить? Чого хочеш навчитися? Чого прагнеш в карʼєрі, який наступний крок/етап?
🔹Умови роботи та баланс:
- Як ти оцінюєш свій баланс між роботою та життям (рівень гармонії між роботою та життям)? Чого не вистачає для повноцінної гармонії?
- Що допомогло б зробити твою роботу комфортнішою? Які ресурси, підтримка, допомога тобі потрібні для цього?
🔹Погляд у майбутнє:
- Що могло б змусити тебе почати шукати іншу роботу, почати думати про інші варіанти?
- Як ми можемо зробити так, щоб ти хотів/хотіла залишитись працювати з нами надовго? Що я (як менеджер/HR) можу зробити для твого розвитку, рівня комфорту та задоволення від того, що робиш?
4. Завершальна частина (5–10 хв):
• Дякуємо за зустріч, за відвертість
• Узгоджуємо наступні кроки, якщо були виявлені ідеї або проблеми; в тому числі говоримо, хто і що тут має взяти на себе
• Домовляємось про наступну зустріч для звірки стану та прогресу (зокрема у проблемних точках)
Що ще важливо: Stay interview не дорівнює 1:1. Це різні формати.
Відмінності:
🔸Мета
SI: Зрозуміти, що утримує працівника в компанії, що може змусити піти
1:1: Поточна підтримка, обговорення задач, розвитку, зворотний зв’язок
🔸Фокус
SI: Мотивація, задоволення, ризики звільнення
1:1: Прогрес у роботі, перешкоди, короткострокові потреби
🔸Періодичність
SI: 1–2 рази на рік
1:1: Регулярно (щотижня або щомісяця)
🔸Ініціатор
SI: Керівник/менеджер або HR
1:1: Менеджер або працівник (або разом)
🔸Формат
SI: Напівформальна та напів структурована розмова з наперед підготовленими запитаннями
1:1: Вільний формат, фокус більш на поточний контекст
🔸Зміст
SI: Глибші питання про емоційний стан, прихильність, умови тощо
1:1: Щоденна робота, цілі, проєкти, зворотний зв’язок
🔸Тон
SI: Відкритий, довірливий, підтримуюче дослідницький
1:1: Операційний, підтримуючий
Ідеально: використовувати обидва варіанти. Але залежить від ситуації, працівника, культури компанії
Про Stay Interview.
По суті це такий собі «превентивний інструмент» для утримання, щоб попередити можливе звільнення тих, кого ви втрачати не готові.
Проводити його може менеджер (і я завжди за цей варіант) або ж HR (частіше це HRBP або People partner, якщо такі ролі у вас передбачені)
Нижче коротка структура такого інтервʼю.
Структура Stay Interview (30–45 хв)
1. Підготовка:
• Визначаємо мету інтерв’ю (утримання, розуміння потреб та очікувань, розвиток, карʼєра)
• Обираємо комфортне місце, де будемо інтервʼю проводити (неважливо, онлайн чи наживо)
• Запрошуємо людину і не забуваємо акцентувати, що це не performance review, не оцінка, не розбір польотів, не фідбек сесія в класичному розумінні (пишемо навіщо і для чого)
2. Вступна частина (5 хв):
• Ще раз кажемо про мету (“Я хочу краще зрозуміти, що тебе мотивує, що тобі подобається в роботі, і як ми можемо покращити твій досвід у команді/компанії»)
• Говоримо про правила конфіденційності та відкритості (і дотримуємось цього!)
3. Основна частина – запитання (25–30 хв):
🔹Мотивація та задоволеність:
- Що тобі найбільше подобається у твоїй роботі? Що тебе драйвить? Які моменти в роботі приносять тобі найбільше задоволення?
- Чим би ти хотів/хотіла займатись, якщо б не потребувалось робити те, що робиш? Від чого хотіла/хотіла б відмовитись у роботі? В чому ти найбільш ефективний/ефективна, на твою думку?
- Що спонукає тебе залишатися в компанії? Що тобі подобається в нашій компанії? Якщо б була можливість щось змінити, то що б це було?
🔹Перешкоди та виклики:
- Що в роботі чи в команді тебе розчаровує? Що б ти хотів/хотіла б змінити в командній взаємодії?
- Чи є щось, що ускладнює тобі досягнення результатів? Що саме? Як ти з цим справляєшся?
- Коли ти востаннє почувався/почувалась фрустрованим/збентеженим — що тоді сталося? Як ти вийшов/вийшла з цієї ситуації? Хто допоміг? Що допомогло?
🔹Визнання та розвиток:
- Чи ти відчуваєш, що твоя робота цінується? За рахунок чого? Що тобі дає це розуміння?
- Які твої професійні цілі на найближчі 6–12 місяців? На чому плануєш фокусуватись? А особисті цілі?
- Який розвиток тебе цікавить? Чого хочеш навчитися? Чого прагнеш в карʼєрі, який наступний крок/етап?
🔹Умови роботи та баланс:
- Як ти оцінюєш свій баланс між роботою та життям (рівень гармонії між роботою та життям)? Чого не вистачає для повноцінної гармонії?
- Що допомогло б зробити твою роботу комфортнішою? Які ресурси, підтримка, допомога тобі потрібні для цього?
🔹Погляд у майбутнє:
- Що могло б змусити тебе почати шукати іншу роботу, почати думати про інші варіанти?
- Як ми можемо зробити так, щоб ти хотів/хотіла залишитись працювати з нами надовго? Що я (як менеджер/HR) можу зробити для твого розвитку, рівня комфорту та задоволення від того, що робиш?
4. Завершальна частина (5–10 хв):
• Дякуємо за зустріч, за відвертість
• Узгоджуємо наступні кроки, якщо були виявлені ідеї або проблеми; в тому числі говоримо, хто і що тут має взяти на себе
• Домовляємось про наступну зустріч для звірки стану та прогресу (зокрема у проблемних точках)
Що ще важливо: Stay interview не дорівнює 1:1. Це різні формати.
Відмінності:
🔸Мета
SI: Зрозуміти, що утримує працівника в компанії, що може змусити піти
1:1: Поточна підтримка, обговорення задач, розвитку, зворотний зв’язок
🔸Фокус
SI: Мотивація, задоволення, ризики звільнення
1:1: Прогрес у роботі, перешкоди, короткострокові потреби
🔸Періодичність
SI: 1–2 рази на рік
1:1: Регулярно (щотижня або щомісяця)
🔸Ініціатор
SI: Керівник/менеджер або HR
1:1: Менеджер або працівник (або разом)
🔸Формат
SI: Напівформальна та напів структурована розмова з наперед підготовленими запитаннями
1:1: Вільний формат, фокус більш на поточний контекст
🔸Зміст
SI: Глибші питання про емоційний стан, прихильність, умови тощо
1:1: Щоденна робота, цілі, проєкти, зворотний зв’язок
🔸Тон
SI: Відкритий, довірливий, підтримуюче дослідницький
1:1: Операційний, підтримуючий
Ідеально: використовувати обидва варіанти. Але залежить від ситуації, працівника, культури компанії
⬆️⬆️⬆️
Продовження
Подобається така аналогія, яку підкинув chat GPT😉:
• 1:1 — це “регулярне обслуговування авто”
• Stay Interview — “перевірка стану, щоб уникнути поломки або продажу машини”
https://www.aihr.com/wp-content/uploads/Stay-Interview-Template.pdf
Продовження
Подобається така аналогія, яку підкинув chat GPT😉:
• 1:1 — це “регулярне обслуговування авто”
• Stay Interview — “перевірка стану, щоб уникнути поломки або продажу машини”
https://www.aihr.com/wp-content/uploads/Stay-Interview-Template.pdf
#leadership
Ловіть приклад запитань для оцінки лідерських здібностей на основі лідерського профілю Korn Ferry Leadership Architect.
Можна використовувати для інтерв’ю, самооцінки або зворотного зв’язку.
1. Strategic Mindset (Стратегічне мислення)
• Як ви визначаєте довгострокові пріоритети у своїй компанії/команді?
• Поділіться прикладом, коли вам довелось змінити курс, базуючись на зовнішніх трендах
• Як ви стежите за змінами у вашій галузі і як ці зміни впливають на ваш підхід?
• Як ви поєднуєте щоденні завдання зі стратегічними цілями?
• Коли ви востаннє поставили собі запитання: «Чи ми точно йдемо в правильному напрямку?»
2. Drives Results (Орієнтація на результат)
• Як ви вимірюєте успіх своєї роботи та роботи команди?
• Поділіться ситуацією, коли потрібно було досягти цілі попри значні виклики/труднощі
• Як ви визначаєте пріоритети, коли все важливе?
• Що для вас означає «висока продуктивність»?
• Як ви реагуєте, якщо команда не виконує план?
3. Manages Complexity (Управління складністю)
• Як ви приймаєте рішення, коли ситуація неоднозначна або немає повної інформації?
• Розкажіть про ситуацію, коли довелось керувати протилежними інтересами
• Як ви допомагаєте команді зрозуміти складні питання?
• Які інструменти або підходи ви використовуєте, щоб «розкласти» складні проблеми?
• Як ви справляєтесь з ситуаціями, де немає однієї однозначно правильної відповіді?
4. Collaborates (Співпраця)
• Як ви будуєте довіру з новою командою або колегою?
• Як ви реагуєте, коли виникають конфлікти в команді?
• Поділіться прикладом, коли завдяки співпраці вдалося досягти кращого результату
• Як ви залучаєте інших до прийняття рішень?
• Коли ви востаннє змінили свою думку після обговорення з іншими?
5. Develops Talent (Розвиток талантів)
• Як ви виявляєте потенціал у своїх працівників?
• Які можливості для розвитку ви створюєте для своєї команди?
• Розкажіть про приклад, коли ви допомогли комусь вирости професійно
• Як ви працюєте з працівниками, які «застрягли» на місці?
• Як часто ви надаєте зворотний зв’язок і як він сприймається?
6. Nimble Learning (Швидке навчання)
• Як ви навчаєтесь на помилках? Поділіться конкретним прикладом
• Як ви підтримуєте свою професійну обізнаність та розвиток?
• Розкажіть про випадок, коли вам довелось швидко освоїти нову тему або навичку
• Як ви реагуєте на нові інструменти, підходи, технології?
• Чого нового ви навчилися за останні 6 місяців?
7. Instills Trust (Формування довіри)
• Як ви демонструєте послідовність у словах і діях?
• Як ви працюєте з конфіденційною інформацією?
• Чи були ситуації, коли вам довелось зізнатися у власній помилці перед командою?
• Як ви показуєте, що підтримуєте своїх людей?
• Як ви реагуєте на невиконані обіцянки (свої або інших)?
ПС. Питання вище створені з використанням ШІ з моїми уточненнями
Тут ще корисне для натхнення (можна брати за основу для лідерської оцінки) ➡️ https://neprisstore.blob.core.windows.net/sessiondocs/doc_10cd2119-d549-47ac-8784-215eb85cdc8f.pdf
Ловіть приклад запитань для оцінки лідерських здібностей на основі лідерського профілю Korn Ferry Leadership Architect.
Можна використовувати для інтерв’ю, самооцінки або зворотного зв’язку.
1. Strategic Mindset (Стратегічне мислення)
• Як ви визначаєте довгострокові пріоритети у своїй компанії/команді?
• Поділіться прикладом, коли вам довелось змінити курс, базуючись на зовнішніх трендах
• Як ви стежите за змінами у вашій галузі і як ці зміни впливають на ваш підхід?
• Як ви поєднуєте щоденні завдання зі стратегічними цілями?
• Коли ви востаннє поставили собі запитання: «Чи ми точно йдемо в правильному напрямку?»
2. Drives Results (Орієнтація на результат)
• Як ви вимірюєте успіх своєї роботи та роботи команди?
• Поділіться ситуацією, коли потрібно було досягти цілі попри значні виклики/труднощі
• Як ви визначаєте пріоритети, коли все важливе?
• Що для вас означає «висока продуктивність»?
• Як ви реагуєте, якщо команда не виконує план?
3. Manages Complexity (Управління складністю)
• Як ви приймаєте рішення, коли ситуація неоднозначна або немає повної інформації?
• Розкажіть про ситуацію, коли довелось керувати протилежними інтересами
• Як ви допомагаєте команді зрозуміти складні питання?
• Які інструменти або підходи ви використовуєте, щоб «розкласти» складні проблеми?
• Як ви справляєтесь з ситуаціями, де немає однієї однозначно правильної відповіді?
4. Collaborates (Співпраця)
• Як ви будуєте довіру з новою командою або колегою?
• Як ви реагуєте, коли виникають конфлікти в команді?
• Поділіться прикладом, коли завдяки співпраці вдалося досягти кращого результату
• Як ви залучаєте інших до прийняття рішень?
• Коли ви востаннє змінили свою думку після обговорення з іншими?
5. Develops Talent (Розвиток талантів)
• Як ви виявляєте потенціал у своїх працівників?
• Які можливості для розвитку ви створюєте для своєї команди?
• Розкажіть про приклад, коли ви допомогли комусь вирости професійно
• Як ви працюєте з працівниками, які «застрягли» на місці?
• Як часто ви надаєте зворотний зв’язок і як він сприймається?
6. Nimble Learning (Швидке навчання)
• Як ви навчаєтесь на помилках? Поділіться конкретним прикладом
• Як ви підтримуєте свою професійну обізнаність та розвиток?
• Розкажіть про випадок, коли вам довелось швидко освоїти нову тему або навичку
• Як ви реагуєте на нові інструменти, підходи, технології?
• Чого нового ви навчилися за останні 6 місяців?
7. Instills Trust (Формування довіри)
• Як ви демонструєте послідовність у словах і діях?
• Як ви працюєте з конфіденційною інформацією?
• Чи були ситуації, коли вам довелось зізнатися у власній помилці перед командою?
• Як ви показуєте, що підтримуєте своїх людей?
• Як ви реагуєте на невиконані обіцянки (свої або інших)?
ПС. Питання вище створені з використанням ШІ з моїми уточненнями
Тут ще корисне для натхнення (можна брати за основу для лідерської оцінки) ➡️ https://neprisstore.blob.core.windows.net/sessiondocs/doc_10cd2119-d549-47ac-8784-215eb85cdc8f.pdf
#future #trends #research #report
Дослідження “The Future of HR in the Age of AI – How Will We Evolve by 2035?” від Elon University
12 людських здібностей/навичок, які зміняться до 2035 року під впливом AI:
▪️переважно негативні зміни/негативний вплив:
1. Соціальний та емоційний інтелект
2. Здатність до глибокого мислення
3. Довіра до суспільних норм та цінностей
4. Впевненість у власних можливостях
5. Емпатія та моральне судження
6. Психічне здоров’я
7. Субʼєктність та здатність до незалежних дій
8. Ідентичність та відчуття сенсу життя
9. Метапізнання (здатність мислити про власне мислення)
▪️переважно позитивні зміни/позитивний вплив:
10. Допитливість та здатність до навчання
11. Прийняття рішень та розв’язання проблем
12. Інноваційність та креативність
61% експертів вважають, що зміни будуть глибокими або навіть революційними
50% вважають, що вплив буде одночасно позитивним і негативним
6% прогнозують незначні зміни в сутності людини
Які побоювання щодо впливу АІ на людське життя:
• Замінювання людських стосунків AI компаньйонами (емоційна “підробка”)
• Атрофія навичок глибокого мислення через надмірну зручність АІ
• Втрата довіри до спільних норм, посилення поляризації в суспільстві
• Залежність від AI у прийнятті рішень з ризиком втрати субʼєктності
• Зміщення ідентичності в бік цифрових версій себе (альтер-его, аватари)
• Фрагментація емпатії, етичних міркувань і моральної відповідальності
На що є сподівання:
• AI може підсилити схильність/тягу до навчання, креативність, самопізнання
• Відповідальний (!) розвиток технологій може зробити людський досвід глибшим і багатшим
• Зростатиме важливість human/soft skills: емпатії, критичного мислення, адаптивності
Деталі у звіті - 286 сторінок дослідницького задоволення 😉
⬇️⬇️⬇️
Дослідження “The Future of HR in the Age of AI – How Will We Evolve by 2035?” від Elon University
12 людських здібностей/навичок, які зміняться до 2035 року під впливом AI:
▪️переважно негативні зміни/негативний вплив:
1. Соціальний та емоційний інтелект
2. Здатність до глибокого мислення
3. Довіра до суспільних норм та цінностей
4. Впевненість у власних можливостях
5. Емпатія та моральне судження
6. Психічне здоров’я
7. Субʼєктність та здатність до незалежних дій
8. Ідентичність та відчуття сенсу життя
9. Метапізнання (здатність мислити про власне мислення)
▪️переважно позитивні зміни/позитивний вплив:
10. Допитливість та здатність до навчання
11. Прийняття рішень та розв’язання проблем
12. Інноваційність та креативність
61% експертів вважають, що зміни будуть глибокими або навіть революційними
50% вважають, що вплив буде одночасно позитивним і негативним
6% прогнозують незначні зміни в сутності людини
Які побоювання щодо впливу АІ на людське життя:
• Замінювання людських стосунків AI компаньйонами (емоційна “підробка”)
• Атрофія навичок глибокого мислення через надмірну зручність АІ
• Втрата довіри до спільних норм, посилення поляризації в суспільстві
• Залежність від AI у прийнятті рішень з ризиком втрати субʼєктності
• Зміщення ідентичності в бік цифрових версій себе (альтер-его, аватари)
• Фрагментація емпатії, етичних міркувань і моральної відповідальності
На що є сподівання:
• AI може підсилити схильність/тягу до навчання, креативність, самопізнання
• Відповідальний (!) розвиток технологій може зробити людський досвід глибшим і багатшим
• Зростатиме важливість human/soft skills: емпатії, критичного мислення, адаптивності
Деталі у звіті - 286 сторінок дослідницького задоволення 😉
⬇️⬇️⬇️
#EX
Про мапінг досвіду працівника.
Маєте таку/такі в своїх компаніях?
Мапа досвіду працівника (Employee Experience Map) — це візуалізація того шляху, який проходить працівник у взаємодії з вашою організацією: від першого контакту до виходу з компанії (і навіть після).
Навіщо нам ця мапа? Це по суті діагностично комунікаційний інструмент. З одного боку мапа допомагає зрозуміти, як працівники відчувають себе на кожному етапі, що для них важливо, де виникають бар’єри, що є стоперами, що варто покращити в процесах (зокрема HR), культурі чи лідерстві. З іншого боку мапа дає можливість комунікувати та залучати працівників: коли в тебе є візуал того, що і як буде відбуватись з тобою в компанії, ти можеш зупинятись і давати фідбек щодо взаємодії і так само залучатись у покращення процесів, ти (як працівник) стаєш частиною цього, а отже зростає відчуття причетності і формується наш улюблений ownership.
Прикладів мапи досвіду достатньо багато - я б рекомендувала створювати своє під себе.
Що ще важливо: спочатку ви ідентифікуєте персон (по аналогії з брендингом роботодавця), а потім робите мапи під ці персони. ЕХ тісно повʼязаний з брендингом, в тому числі і через розуміння персон (перш за все, внутрішніх - працівників). І чітке розуміння ЕХ дає нам можливість створювати реальну EVP (ту, яка про те, як є, а не рекламний лозунг, що далекий від істинного життя)
Нижче поділюсь прикладами питань, які варто задати собі/команді, щоб мапу створити (люблю запитання - для мене це основа творення по справжньому цінних речей в HR). Питання привʼязані до складових мапи (точки дотику, емоції, точки болю, моменти істини).
Це не всі питання, які можна задати - список не є вичерпним. Ви можете брати це як орієнтир чи, скоріш, як просто приклад
Загальні питання:
• Як виглядає типовий шлях працівника в нашій компанії? Які кроки, етапи?
• На яких етапах відбувається найбільше взаємодій із працівником?
• Де ми вже маємо зворотний зв’язок, а де — ні? Де нам зворотний звʼязок критично збирати?
Питання до різних груп:
• До працівників: Що вам найбільше запам’яталося з моменту старту взаємодії з компанією? Який момент був найприємнішим/найнеприємнішим? Де не вистачало підтримки?
• До менеджерів: Де в команді, на якому етапі досвіду, ви бачите просідання продуктивності, мотивації, залученості? Де працівники найчастіше звертаються за допомогою?
• До HR: Які етапи є найскладнішими в адмініструванні/супроводі працівників?
Питання для кожного етапу ЕХ:
Точки дотику/Touchpoints:
• З якими процесами/інструментами/людьми (ролями) працівник взаємодіє на цьому етапі?
Досвід і емоції:
• Що працівник відчуває на цьому етапі?
• Які в нього очікування?
• Чи є у нього достатньо інформації/підтримки?
Точки болю/Pain points:
• Що може викликати розчарування або стрес на цьому етапі?
• Де саме виникають складнощі чи затримки?
Моменти істини/Moments that matter:
• Які події можуть суттєво вплинути на ставлення працівника до компанії?
Питання, які вище, можна брати за основу для фасилітаційних сесій з діагностики та розробки ЕХ, створення мап ЕХ. Фасилітація - ідеальний інструмент для цього
Додатково про те, як досвід мапувати можна почитати тут ⬇️
From Attraction to Separation: Mapping the Modern Employee Journey
Про мапінг досвіду працівника.
Маєте таку/такі в своїх компаніях?
Мапа досвіду працівника (Employee Experience Map) — це візуалізація того шляху, який проходить працівник у взаємодії з вашою організацією: від першого контакту до виходу з компанії (і навіть після).
Навіщо нам ця мапа? Це по суті діагностично комунікаційний інструмент. З одного боку мапа допомагає зрозуміти, як працівники відчувають себе на кожному етапі, що для них важливо, де виникають бар’єри, що є стоперами, що варто покращити в процесах (зокрема HR), культурі чи лідерстві. З іншого боку мапа дає можливість комунікувати та залучати працівників: коли в тебе є візуал того, що і як буде відбуватись з тобою в компанії, ти можеш зупинятись і давати фідбек щодо взаємодії і так само залучатись у покращення процесів, ти (як працівник) стаєш частиною цього, а отже зростає відчуття причетності і формується наш улюблений ownership.
Прикладів мапи досвіду достатньо багато - я б рекомендувала створювати своє під себе.
Що ще важливо: спочатку ви ідентифікуєте персон (по аналогії з брендингом роботодавця), а потім робите мапи під ці персони. ЕХ тісно повʼязаний з брендингом, в тому числі і через розуміння персон (перш за все, внутрішніх - працівників). І чітке розуміння ЕХ дає нам можливість створювати реальну EVP (ту, яка про те, як є, а не рекламний лозунг, що далекий від істинного життя)
Нижче поділюсь прикладами питань, які варто задати собі/команді, щоб мапу створити (люблю запитання - для мене це основа творення по справжньому цінних речей в HR). Питання привʼязані до складових мапи (точки дотику, емоції, точки болю, моменти істини).
Це не всі питання, які можна задати - список не є вичерпним. Ви можете брати це як орієнтир чи, скоріш, як просто приклад
Загальні питання:
• Як виглядає типовий шлях працівника в нашій компанії? Які кроки, етапи?
• На яких етапах відбувається найбільше взаємодій із працівником?
• Де ми вже маємо зворотний зв’язок, а де — ні? Де нам зворотний звʼязок критично збирати?
Питання до різних груп:
• До працівників: Що вам найбільше запам’яталося з моменту старту взаємодії з компанією? Який момент був найприємнішим/найнеприємнішим? Де не вистачало підтримки?
• До менеджерів: Де в команді, на якому етапі досвіду, ви бачите просідання продуктивності, мотивації, залученості? Де працівники найчастіше звертаються за допомогою?
• До HR: Які етапи є найскладнішими в адмініструванні/супроводі працівників?
Питання для кожного етапу ЕХ:
Точки дотику/Touchpoints:
• З якими процесами/інструментами/людьми (ролями) працівник взаємодіє на цьому етапі?
Досвід і емоції:
• Що працівник відчуває на цьому етапі?
• Які в нього очікування?
• Чи є у нього достатньо інформації/підтримки?
Точки болю/Pain points:
• Що може викликати розчарування або стрес на цьому етапі?
• Де саме виникають складнощі чи затримки?
Моменти істини/Moments that matter:
• Які події можуть суттєво вплинути на ставлення працівника до компанії?
Питання, які вище, можна брати за основу для фасилітаційних сесій з діагностики та розробки ЕХ, створення мап ЕХ. Фасилітація - ідеальний інструмент для цього
Додатково про те, як досвід мапувати можна почитати тут ⬇️
From Attraction to Separation: Mapping the Modern Employee Journey
New Metrics
From Attraction to Separation: Mapping the Modern Employee Journey
#research #culture #culturecode
Друзі, нагадування 🙌
Триває наше з Мартою Костарєвою та Юлею Серенко дослідження «Культурний код-2025».
Дослідження має на меті зрозуміти, яка культура/які культури притаманні українським компаніям і як культуру в компаніях розвивають.
Робимо дослідження вже втретє. То ж зможемо порівняти, що змінилось за 3 останні роки в частині організаційної культури в Україні.
Опитник для заповнення Культурний код - 2025 тут ➡️ https://forms.gle/FteXvksEXqpYaQJu7
Респондентами можуть бути всі, хто є або був найманим працівником. Стаж, вік, посада тощо - все це не має значення. Головне - ваше бажання бути дотичними до важливої справи 🤝
Всі результати ми узагальнюємо. Звіт буде відкритий для всіх - про це повідомимо згодом.
Будь ласка, долучайтесь і долучайте інших 🙌
Ну а поки поділюсь деякими проміжними результатами:
🔹Третина респондентів каже, що спостерігає розбіжності між реальними та формалізованими цінностями
🔹Найпоширеніший стиль лідерства - переконуючий
🔹Обмін інформацією частіше відбувається top down & bottom up, зворотний звʼязок надається «по ієрархії»
🔹Більшості респондентів подобається поточна організаційна культура компаній, де працюють/працювали
🔹З того, що хочеться змінити: вплив працівників на прийняття рішень, впровадження культури діалогу, збільшення рівня підтримки та …хочеться змінити стилі лідерства, що панують в компанії….
ПС. А для тих, хто хоче про організаційну культуру зрозуміти на рівні технік та практик - можна купити в запису мій авторський курс «Організаційна культура». Це 5 вебінарів по 2 години + презентації. Можна купувати окремі вебінари. Щодо умов придбання - пишіть мені в особисті (@tobethewind)
Друзі, нагадування 🙌
Триває наше з Мартою Костарєвою та Юлею Серенко дослідження «Культурний код-2025».
Дослідження має на меті зрозуміти, яка культура/які культури притаманні українським компаніям і як культуру в компаніях розвивають.
Робимо дослідження вже втретє. То ж зможемо порівняти, що змінилось за 3 останні роки в частині організаційної культури в Україні.
Опитник для заповнення Культурний код - 2025 тут ➡️ https://forms.gle/FteXvksEXqpYaQJu7
Респондентами можуть бути всі, хто є або був найманим працівником. Стаж, вік, посада тощо - все це не має значення. Головне - ваше бажання бути дотичними до важливої справи 🤝
Всі результати ми узагальнюємо. Звіт буде відкритий для всіх - про це повідомимо згодом.
Будь ласка, долучайтесь і долучайте інших 🙌
Ну а поки поділюсь деякими проміжними результатами:
🔹Третина респондентів каже, що спостерігає розбіжності між реальними та формалізованими цінностями
🔹Найпоширеніший стиль лідерства - переконуючий
🔹Обмін інформацією частіше відбувається top down & bottom up, зворотний звʼязок надається «по ієрархії»
🔹Більшості респондентів подобається поточна організаційна культура компаній, де працюють/працювали
🔹З того, що хочеться змінити: вплив працівників на прийняття рішень, впровадження культури діалогу, збільшення рівня підтримки та …хочеться змінити стилі лідерства, що панують в компанії….
ПС. А для тих, хто хоче про організаційну культуру зрозуміти на рівні технік та практик - можна купити в запису мій авторський курс «Організаційна культура». Це 5 вебінарів по 2 години + презентації. Можна купувати окремі вебінари. Щодо умов придбання - пишіть мені в особисті (@tobethewind)
#AI #case
Владислав Рашкован написав цікаву статтю про використання АІ в компаніях. Точніше про кейс Shopify корпоративного стандарту обовʼязкового використання АІ в роботі.
CEO згаданої компанії ввів правила для працівників:
🔹Використання ШІ — тепер базове очікування від кожного працівника Shopify.
🔹ШІ має стати частиною дизайну продуктів на етапі GSD (Getting Stuff Done).
🔹В оцінку роботи персоналу буде включено блок про використання ШІ.
🔹Працівники матимуть доступ до максимальної кількості передових ШІ-інструментів.
🔹Перш ніж просити про додаткові ресурси, збільшення команди та найм нового персоналу, потрібно довести, чому цю роботу неможливо реалізувати за допомогою ШІ.
Це точно не перший кейс проактивного і навіть директивного впровадження АІ в роботу компанії. Netpeak Group активно впроваджує АІ в бізнес процеси і ділиться експертизою з іншими.
А нещодавно ще чула про ініціативи Мінцифри щодо використання АІ в процесах отримання водійських прав…(це не про корпоративне використання, але про масштаб розповсюдження інструментів АІ за периметром бізнесу)
Кейс Shopify цікавий для мене і з точки зору культури та лідерства.
Як би ви охарактеризували таке лідерство СЕО, коли інновації впроваджуються активно та з метою, проте директивно і безапеляційно?
З одного боку хочеться порадіти за інноваційність та трансформаційне мислення лідера, а з іншого це виглядає як класичний директивний стиль керування. І є питання, чи не призводить це до розвитку відчуття психологічної небезпеки, зниження залученості та підвищення стресу в працівників…
Я все ж за гармонійність в інноваціях та організаційному розвитку.
Влад в статті також згадує феномен BYOAI (bring your own AI), коли працівники починають самостійно використовувати (сторонні) інструменти АІ без погодження з ІТ або СБ компанії. Таким чином компанія «ризикує потрапити в пастку «тіньової автоматизації» — коли ШІ використовується неефективно, неконтрольовано і з ризиками для бізнесу»
А що у вас?
Лише приглядаєтьсь, користуєтесь за потреби чи маєте норму та вимогу на рівні корпоративних правил?
Впровадження ШІ в компанії: Влад Рашкован розбирає ШІ-правила CEO Shopify Тобі Лютке — Forbes.ua
Владислав Рашкован написав цікаву статтю про використання АІ в компаніях. Точніше про кейс Shopify корпоративного стандарту обовʼязкового використання АІ в роботі.
CEO згаданої компанії ввів правила для працівників:
🔹Використання ШІ — тепер базове очікування від кожного працівника Shopify.
🔹ШІ має стати частиною дизайну продуктів на етапі GSD (Getting Stuff Done).
🔹В оцінку роботи персоналу буде включено блок про використання ШІ.
🔹Працівники матимуть доступ до максимальної кількості передових ШІ-інструментів.
🔹Перш ніж просити про додаткові ресурси, збільшення команди та найм нового персоналу, потрібно довести, чому цю роботу неможливо реалізувати за допомогою ШІ.
Це точно не перший кейс проактивного і навіть директивного впровадження АІ в роботу компанії. Netpeak Group активно впроваджує АІ в бізнес процеси і ділиться експертизою з іншими.
А нещодавно ще чула про ініціативи Мінцифри щодо використання АІ в процесах отримання водійських прав…(це не про корпоративне використання, але про масштаб розповсюдження інструментів АІ за периметром бізнесу)
Кейс Shopify цікавий для мене і з точки зору культури та лідерства.
Як би ви охарактеризували таке лідерство СЕО, коли інновації впроваджуються активно та з метою, проте директивно і безапеляційно?
З одного боку хочеться порадіти за інноваційність та трансформаційне мислення лідера, а з іншого це виглядає як класичний директивний стиль керування. І є питання, чи не призводить це до розвитку відчуття психологічної небезпеки, зниження залученості та підвищення стресу в працівників…
Я все ж за гармонійність в інноваціях та організаційному розвитку.
Влад в статті також згадує феномен BYOAI (bring your own AI), коли працівники починають самостійно використовувати (сторонні) інструменти АІ без погодження з ІТ або СБ компанії. Таким чином компанія «ризикує потрапити в пастку «тіньової автоматизації» — коли ШІ використовується неефективно, неконтрольовано і з ризиками для бізнесу»
А що у вас?
Лише приглядаєтьсь, користуєтесь за потреби чи маєте норму та вимогу на рівні корпоративних правил?
Впровадження ШІ в компанії: Влад Рашкован розбирає ШІ-правила CEO Shopify Тобі Лютке — Forbes.ua
Forbes
CEO Shopify Тобі Лютке оприлюднив внутрішні ШІ-правила компанії. Чому це не просто заохочення, а новий тип управлінського мандату?…
Чому впровадження штучного інтелекту в роботу Shopify - це не просто заохочення, а новий тип управлінського мандату? Розбір Влада Рашкована
#culture #news #Ukraine
15.04.2025 ВР України ухвалила Закон №11044, який вносить зміни до Закону України «Про організацію трудових відносин в умовах воєнного стану» - зміни стосуються посилення контролю за дотриманням трудового законодавства в частині виявлення мобінгу на робочому місці.
Зокрема, знімається заборона на перевірки роботодавців (були заборонені під час воєнного стану) + вводяться штрафи для роботодавців (хоча розмір такий собі, я б сказала, символічний - до 3400 грн…)
Про мобінг.
Відповідно до того самого законодавства,
“Мобінг (цькування) — це систематичне (триваюче більше одного місяця) діяння (дії або бездіяльність) роботодавця, окремих працівників або групи працівників трудового колективу щодо працівника, яке виражається у:
• психологічному та/або економічному тиску;
• ізоляції працівника;
• нерівному поводженні;
• створенні напруженої, ворожої атмосфери;
• приниженні гідності;
• дискредитації працівника;
• поширенні недостовірної інформації тощо”
Ініціатором мобінгу може бути не лише керівник (як часто думається), але й інші працівники (колеги або група працівників або навіть підлеглі)
Мобінг є проявом корпоративного абʼюзу і часом його плутають з булінгом та газлайтингом.
В чому різниця?
Мобінг - систематичне цькування на роботі
• Де: переважно в професійному/організаційному середовищі
• Хто: група працівників або керівник/група керівників проти одного
• Форма: психологічний, емоційний, часом - фінансовий тиск, ізоляція, дискредитація
• Мета: витіснити людину з групи/команди/колективу, покарати або змусити звільнитися
Булінг - агресивна поведінка з метою принизити, образити чи залякати
• Де: будь-де — (частіше) у школі, в закладі вищої освіти, на роботі
• Хто: одна особа або група (частіше - незріла група або група незрілих, наприклад, дітей чи підлітків)
• Форма: фізичне або психологічне насильство, приниження, погрози
• Мета: самоствердження агресора, приниження жертви
Газлайтинг - маніпуляція з метою змусити людину сумніватися у власній адекватності
• Де: в особистих чи робочих стосунках
• Хто: зазвичай одна людина проти іншої (в робочому середовищі керівник/колега проти людини)
• Форма: перекручення фактів, заперечення реальності, фрази типу “Тобі здалося”, “Ти перебільшуєш”
• Мета: контроль, знищення самооцінки, знецінення відчуттів жертви
Відмінності.
Мобінг - група проти одного, систематичний психологічний тиск, щоб витіснити людину.
Булінг - так само група (але може бути і одна особа, хоча це рідше) проти одного, окрім емоційного тиску, ще й фізична загроза, щоб принизити та самоствердитись (мети витіснити, як правило, немає)
Газлайтинг - частіше один проти одного, психологічна маніпуляція в спілкуванні, щоб принизити, контролювати іншу людину та самоствердитись за рахунок цього
В корпоративному світі частіше появляються саме мобінг та газлайтинг. І, зрозуміло, наявність цих проявів говорить про нездорову організаційну культуру.
На жаль, ці прояви ж достатньо розповсюдженими, особливо у великих компаніях та організаціях (форма власності чи напрям роботи організації тут не має значення)
Що робити?
Помічати, фіксувати, обговорювати, прибирати як прояв (буквально - звільняти людину, яка це робить). Головне - не мовчати.
На рівні організацій я б дуже рекомендувала не лише прописувати це в корпоративних кодексах поведінки, а ще й вчила б людей. Бо часом ми не ідентифікуємо, бо не розуміємо. Обізнаність тут серед основних ключів для оздоровлення культури.
Зверніть увагу, що вчити варто не лише керівників.
15.04.2025 ВР України ухвалила Закон №11044, який вносить зміни до Закону України «Про організацію трудових відносин в умовах воєнного стану» - зміни стосуються посилення контролю за дотриманням трудового законодавства в частині виявлення мобінгу на робочому місці.
Зокрема, знімається заборона на перевірки роботодавців (були заборонені під час воєнного стану) + вводяться штрафи для роботодавців (хоча розмір такий собі, я б сказала, символічний - до 3400 грн…)
Про мобінг.
Відповідно до того самого законодавства,
“Мобінг (цькування) — це систематичне (триваюче більше одного місяця) діяння (дії або бездіяльність) роботодавця, окремих працівників або групи працівників трудового колективу щодо працівника, яке виражається у:
• психологічному та/або економічному тиску;
• ізоляції працівника;
• нерівному поводженні;
• створенні напруженої, ворожої атмосфери;
• приниженні гідності;
• дискредитації працівника;
• поширенні недостовірної інформації тощо”
Ініціатором мобінгу може бути не лише керівник (як часто думається), але й інші працівники (колеги або група працівників або навіть підлеглі)
Мобінг є проявом корпоративного абʼюзу і часом його плутають з булінгом та газлайтингом.
В чому різниця?
Мобінг - систематичне цькування на роботі
• Де: переважно в професійному/організаційному середовищі
• Хто: група працівників або керівник/група керівників проти одного
• Форма: психологічний, емоційний, часом - фінансовий тиск, ізоляція, дискредитація
• Мета: витіснити людину з групи/команди/колективу, покарати або змусити звільнитися
Булінг - агресивна поведінка з метою принизити, образити чи залякати
• Де: будь-де — (частіше) у школі, в закладі вищої освіти, на роботі
• Хто: одна особа або група (частіше - незріла група або група незрілих, наприклад, дітей чи підлітків)
• Форма: фізичне або психологічне насильство, приниження, погрози
• Мета: самоствердження агресора, приниження жертви
Газлайтинг - маніпуляція з метою змусити людину сумніватися у власній адекватності
• Де: в особистих чи робочих стосунках
• Хто: зазвичай одна людина проти іншої (в робочому середовищі керівник/колега проти людини)
• Форма: перекручення фактів, заперечення реальності, фрази типу “Тобі здалося”, “Ти перебільшуєш”
• Мета: контроль, знищення самооцінки, знецінення відчуттів жертви
Відмінності.
Мобінг - група проти одного, систематичний психологічний тиск, щоб витіснити людину.
Булінг - так само група (але може бути і одна особа, хоча це рідше) проти одного, окрім емоційного тиску, ще й фізична загроза, щоб принизити та самоствердитись (мети витіснити, як правило, немає)
Газлайтинг - частіше один проти одного, психологічна маніпуляція в спілкуванні, щоб принизити, контролювати іншу людину та самоствердитись за рахунок цього
В корпоративному світі частіше появляються саме мобінг та газлайтинг. І, зрозуміло, наявність цих проявів говорить про нездорову організаційну культуру.
На жаль, ці прояви ж достатньо розповсюдженими, особливо у великих компаніях та організаціях (форма власності чи напрям роботи організації тут не має значення)
Що робити?
Помічати, фіксувати, обговорювати, прибирати як прояв (буквально - звільняти людину, яка це робить). Головне - не мовчати.
На рівні організацій я б дуже рекомендувала не лише прописувати це в корпоративних кодексах поведінки, а ще й вчила б людей. Бо часом ми не ідентифікуємо, бо не розуміємо. Обізнаність тут серед основних ключів для оздоровлення культури.
Зверніть увагу, що вчити варто не лише керівників.