Как и почем адаптируют новых сотрудников
#HRметрики
5% работодателей не адаптируют персонал, 1% — не знают, что такое адаптация.
37% работодателей не подсчитывают себестоимость адаптации одного нового сотрудника, еще 19% говорят, что не вкладываются финансово в адаптацию новичков. Для остальных адаптация одного нового сотрудника стоит: менее 100 тыс. рублей (35%), 100–500 тыс. рублей (8%) или от 800 тыс. до 1 млн рублей (3%).
По мнению 41% работодателей, за последние два года стоимость адаптации нового сотрудника не выросла, еще 20% затруднились с оценкой изменения этого показателя. Те, кто говорит о росте расходов, оценивают его менее чем в 10% (17%), 11–30% (13%), 31–50% (8%) или 51–70% (2%).
В топ-10 элементов, которые включают в адаптацию персонала, вошли ознакомление с документами о правилах работы в компании (85%), экскурсия по офису и/или производству (79%), знакомство с коллективом (78%), знакомство с рабочим ПО (72%), определение четких задач и целей (70%), знакомство с принципами корпоративной культуры (62%), приветственное письмо (58%), знакомство с наставником/бадди (54%), вводный тренинг (47%) и обмен обратной связью (42%).
Чаще всего, по словам работодателей, адаптация новичков занимает от двух до четырех месяцев (35%). Но на нее может уйти как больше, так и меньше времени: от одного до двух месяцев (29%), около одного месяца (16%), четыре – шесть месяцев (8%), две недели (6%) или всего неделя (2%). 3% работодателей отмечают, что продолжительность адаптации зависит от занимаемой нанятым сотрудником должности, а у 1% на этот процесс уходит более полугода.
#HRметрики
5% работодателей не адаптируют персонал, 1% — не знают, что такое адаптация.
37% работодателей не подсчитывают себестоимость адаптации одного нового сотрудника, еще 19% говорят, что не вкладываются финансово в адаптацию новичков. Для остальных адаптация одного нового сотрудника стоит: менее 100 тыс. рублей (35%), 100–500 тыс. рублей (8%) или от 800 тыс. до 1 млн рублей (3%).
По мнению 41% работодателей, за последние два года стоимость адаптации нового сотрудника не выросла, еще 20% затруднились с оценкой изменения этого показателя. Те, кто говорит о росте расходов, оценивают его менее чем в 10% (17%), 11–30% (13%), 31–50% (8%) или 51–70% (2%).
В топ-10 элементов, которые включают в адаптацию персонала, вошли ознакомление с документами о правилах работы в компании (85%), экскурсия по офису и/или производству (79%), знакомство с коллективом (78%), знакомство с рабочим ПО (72%), определение четких задач и целей (70%), знакомство с принципами корпоративной культуры (62%), приветственное письмо (58%), знакомство с наставником/бадди (54%), вводный тренинг (47%) и обмен обратной связью (42%).
Чаще всего, по словам работодателей, адаптация новичков занимает от двух до четырех месяцев (35%). Но на нее может уйти как больше, так и меньше времени: от одного до двух месяцев (29%), около одного месяца (16%), четыре – шесть месяцев (8%), две недели (6%) или всего неделя (2%). 3% работодателей отмечают, что продолжительность адаптации зависит от занимаемой нанятым сотрудником должности, а у 1% на этот процесс уходит более полугода.
LTI программы меняются, но остаются
#мотивация_топов
👉Согласно опросу Ward Howell для кандидатов LTI-программы уже не являются привлекательным элементом компенсационного пакета. Кандидаты отдают предпочтение оферам, где больший вес приходится на оклад и годовой бонус.
📌Такие запросы кандидатов не приводят к приостановке программ LTI, но заставляют компании задуматься о дальнейшем реформировании этих программ в сторону уменьшения доли дохода от них в общем компенсационном пакете руководителей. В российских компаниях начался пересмотр структуры вознаграждения сотрудников в сторону более консервативных, с весом LTI-компонента в общей структуре вознаграждения не более 35–40%. Только в технологическом секторе доля LTI-программ в общем размере вознаграждения сотрудника до сих сохраняется на высоком уровне в 50%, а кое-где – и до 90%.
📍Сократились и сроки действия программ мотивации. По данным Kept, две трети (64%) LTI-программ в компаниях сейчас рассчитаны на три года. Еще 20% имеют продолжительность менее трех лет или более пяти лет.
🎯С учетом всех рисков крупные компании внедрили новые дополнительные программы краткосрочной мотивации плюс к традиционным годовым и полугодовым бонусам, например дополнительные программы участия в прибыли.
📎Исследование Ward Howell показало, что изменения сроков программ и переход с системы опционов и акций на денежные выплаты автоматически повлекли за собой изменение методики оценки эффективности работы сотрудников. Теперь программы долгосрочной мотивации чаще привязаны не к капитализации компании и курсу ее акций на бирже, а к стандартным финансовым показателям (выручка, чистая прибыль, свободный денежный поток и др.). С 2022 г. количество LTI-программ, основанных на акциях, сократилось на 57% в пользу программ с отложенным денежным вознаграждением, подсчитала Ward Howell.
💸По подсчетам Kept, при определении размера вознаграждения отдельных участников программы LTI чаще всего используются KPI компании (45% ответов респондентов), реже – индивидуальный KPI (17% ответов) и совсем редко – KPI подразделения (6%). Кроме того, целевой размер долгосрочного вознаграждения определяется уровнем должности сотрудника (51%), реже – размером оклада (13%).
#мотивация_топов
👉Согласно опросу Ward Howell для кандидатов LTI-программы уже не являются привлекательным элементом компенсационного пакета. Кандидаты отдают предпочтение оферам, где больший вес приходится на оклад и годовой бонус.
📌Такие запросы кандидатов не приводят к приостановке программ LTI, но заставляют компании задуматься о дальнейшем реформировании этих программ в сторону уменьшения доли дохода от них в общем компенсационном пакете руководителей. В российских компаниях начался пересмотр структуры вознаграждения сотрудников в сторону более консервативных, с весом LTI-компонента в общей структуре вознаграждения не более 35–40%. Только в технологическом секторе доля LTI-программ в общем размере вознаграждения сотрудника до сих сохраняется на высоком уровне в 50%, а кое-где – и до 90%.
📍Сократились и сроки действия программ мотивации. По данным Kept, две трети (64%) LTI-программ в компаниях сейчас рассчитаны на три года. Еще 20% имеют продолжительность менее трех лет или более пяти лет.
🎯С учетом всех рисков крупные компании внедрили новые дополнительные программы краткосрочной мотивации плюс к традиционным годовым и полугодовым бонусам, например дополнительные программы участия в прибыли.
📎Исследование Ward Howell показало, что изменения сроков программ и переход с системы опционов и акций на денежные выплаты автоматически повлекли за собой изменение методики оценки эффективности работы сотрудников. Теперь программы долгосрочной мотивации чаще привязаны не к капитализации компании и курсу ее акций на бирже, а к стандартным финансовым показателям (выручка, чистая прибыль, свободный денежный поток и др.). С 2022 г. количество LTI-программ, основанных на акциях, сократилось на 57% в пользу программ с отложенным денежным вознаграждением, подсчитала Ward Howell.
💸По подсчетам Kept, при определении размера вознаграждения отдельных участников программы LTI чаще всего используются KPI компании (45% ответов респондентов), реже – индивидуальный KPI (17% ответов) и совсем редко – KPI подразделения (6%). Кроме того, целевой размер долгосрочного вознаграждения определяется уровнем должности сотрудника (51%), реже – размером оклада (13%).
Компании увлеклись опросами персонала, и, как оказалось, не зря
#HRаналитика #HRметрики
💡Опрос Perceptyx, в котором приняли участие более 750 HR руководителей из глобальных организаций, насчитывающих не менее 1000 сотрудников, показал, что практика слушания сотрудников растет быстрыми темпами. Почти все (98%) организации проводили опросы своих сотрудников в течение прошлого года; 78% из них проводят какие-либо мероприятия по прослушиванию не реже одного раза в квартал, по сравнению с 70% в 2023 году и 60% в 2022 году. И 76% планируют больше инвестировать в опросы в течение следующих 12 месяцев, что больше, чем 68% в прошлом году. Почти 40% организаций могут поделиться данными о результатах опросов с руководителями в течение двух недель, что на несколько процентных пунктов больше, чем в 2023 году, и примерно на 10% больше, чем в 2022 году.
👉Организации сообщили, что им неудобно просто сохранять статус-кво - они хотят лучше понять своих сотрудников, создать среду, расширяющую их возможности, и в результате повысить эффективность всего бизнеса. На самом деле, у 40% опрошенных организаций есть четкий набор результатов, которых они надеются достичь с помощью своей программы слушания. Однако получение обратной связи - это только начало, и 40% организаций с готовностью признают, что испытывают трудности с планированием действий и их последующей реализацией. Организации не верят, что в настоящее время у них есть необходимая поддержка для этого, и они активно ищут ее как внутри организации, так и за ее пределами.
❗️Исследование показывает, что у наиболее зрелых по уровню проведения опросов организаций в 4 раза больше шансов сохранить талантливых сотрудников даже в периоды высокой текучести кадров. Также организации с наиболее продуманной стратегией слушания сотрудников в 6 раз чаще перевыполняют свои финансовые показатели и в 9 раз чаще достигают высокого уровня удовлетворенности клиентов.
🧩Как выглядят эти продвинутые стратегии слушания? Они предназначены для быстрой и масштабной трансформации опыта сотрудников. Это “Непрерывные беседы в масштабе”. Одним из ключевых показателей этого уровня является акцент на результатах. В 2024 году 36% опрошенных организаций достигли этой вершины зрелости.
📍Оказалось, что небольшим организациям легче достичь гибкости, необходимой для этапа 4. Это правда — 34% организаций с численностью персонала от 1000 до 5000 человек находятся на стадии 4, но это не означает, что крупные организации не могут достичь такого же успеха. На самом деле, 28% организаций с численностью сотрудников более 20 000 человек в настоящее время находятся на стадии 4. На самом деле это более высокий процент, чем в организациях с меньшей численностью персонала.
#HRаналитика #HRметрики
💡Опрос Perceptyx, в котором приняли участие более 750 HR руководителей из глобальных организаций, насчитывающих не менее 1000 сотрудников, показал, что практика слушания сотрудников растет быстрыми темпами. Почти все (98%) организации проводили опросы своих сотрудников в течение прошлого года; 78% из них проводят какие-либо мероприятия по прослушиванию не реже одного раза в квартал, по сравнению с 70% в 2023 году и 60% в 2022 году. И 76% планируют больше инвестировать в опросы в течение следующих 12 месяцев, что больше, чем 68% в прошлом году. Почти 40% организаций могут поделиться данными о результатах опросов с руководителями в течение двух недель, что на несколько процентных пунктов больше, чем в 2023 году, и примерно на 10% больше, чем в 2022 году.
👉Организации сообщили, что им неудобно просто сохранять статус-кво - они хотят лучше понять своих сотрудников, создать среду, расширяющую их возможности, и в результате повысить эффективность всего бизнеса. На самом деле, у 40% опрошенных организаций есть четкий набор результатов, которых они надеются достичь с помощью своей программы слушания. Однако получение обратной связи - это только начало, и 40% организаций с готовностью признают, что испытывают трудности с планированием действий и их последующей реализацией. Организации не верят, что в настоящее время у них есть необходимая поддержка для этого, и они активно ищут ее как внутри организации, так и за ее пределами.
❗️Исследование показывает, что у наиболее зрелых по уровню проведения опросов организаций в 4 раза больше шансов сохранить талантливых сотрудников даже в периоды высокой текучести кадров. Также организации с наиболее продуманной стратегией слушания сотрудников в 6 раз чаще перевыполняют свои финансовые показатели и в 9 раз чаще достигают высокого уровня удовлетворенности клиентов.
🧩Как выглядят эти продвинутые стратегии слушания? Они предназначены для быстрой и масштабной трансформации опыта сотрудников. Это “Непрерывные беседы в масштабе”. Одним из ключевых показателей этого уровня является акцент на результатах. В 2024 году 36% опрошенных организаций достигли этой вершины зрелости.
📍Оказалось, что небольшим организациям легче достичь гибкости, необходимой для этапа 4. Это правда — 34% организаций с численностью персонала от 1000 до 5000 человек находятся на стадии 4, но это не означает, что крупные организации не могут достичь такого же успеха. На самом деле, 28% организаций с численностью сотрудников более 20 000 человек в настоящее время находятся на стадии 4. На самом деле это более высокий процент, чем в организациях с меньшей численностью персонала.
Не пора ли прекратить измерять вовлеченность сотрудников?
#HRаналитика #HRметрики
Наши постоянные читатели знают, что мы не боимся провокационных мнений. Ведь они помогают переосмыслить привычные практики и концепции. Недавно Patrick Gallagher в своей колонке на LinkedIn усомнился в «святости» вовлеченности. Приводим его пост кратко в переводе.
«…Вовлеченность все еще может быть полезна для измерения. Это краткое изложение, стенография, вспомогательный показатель, который дает быстрое и общее представление о том, как идут дела - мы можем быстро оценить опыт работы сотрудников с помощью относительно коротких шкал. Это делает его хорошим показателем морального состояния или эффективности руководства, например, когда другие показатели недоступны.
Организациям, в которых сотрудники умеют слушать и имеют функции HR-аналитики, это просто больше не нужно. Вовлеченность может просто загромождать дашборды, вместо того чтобы добавлять полезную информацию.
Продвинутая аналитика персонала (PA) и практика слушания сотрудников позволяют оценить гораздо больше. И вот почему:
1️⃣ Получение низкой оценки вовлеченности в опросе не говорит нам, что с этим делать.
Как правило, мы знаем, что движет вовлеченностью, поэтому в этом смысле низкий показатель вовлеченности действительно предполагает некоторые действия – очень длинный список возможных действий.
Мы также знаем, что предсказывает вовлеченность – результативность, удержание персонала и благополучие - вот 3 примера факторов, с которыми коррелирует показатель вовлеченности.
Сложные функции PA и функции прослушивания сотрудников теперь позволяют оценить предшествующие события и их результаты. Они также проводят анализ, чтобы выяснить, какой из факторов наиболее эффективен для достижения последующих результатов, например, прочные отношения между менеджером и подчиненными, по-видимому, предсказывают более высокую результативность (конечный результат). Таким образом, мы можем узнать гораздо больше о том, какие предпринять действия для улучшения показателей.
Итак, теперь, когда мы знаем о предпосылках и результатах, вовлеченность, по сути, является постоянной переменной. Вовлеченность суммирует нашу позицию по всем переменным – предшествующим (если вовлеченность высока, мы должны получить высокие оценки и по ним) и конечным результатам (если вовлеченность высока, мы можем ожидать хороших результатов).
Если мы измеряем предшествующие события и результаты, то вспомогательная переменная больше не нужна. Нам не нужна краткая сводка предшествующих событий или результатов – мы можем проводить их прямые измерения и гораздо точнее знать, какие действия следует предпринять.
2️⃣ Можно утомить сотрудников опросами, поэтому лучше избавиться от менее эффективных из них
Руководители очень заинтересованы в показателях вовлеченности отчасти потому, что их можно сравнить с внешними критериями. Но лучше уделить в опросе внимание более значимым переменным, таким как отношения работников со своим менеджером или нормы.
Это также поможет избежать “усталости от опроса”. Мы не можем напрямую влиять на вовлеченность, поэтому, возможно, нам не стоит тратить на это средства.
3️⃣ Путаница определений и софта
Вариантов вовлеченности сотрудников может быть столько же, сколько поставщиков программного обеспечения для оценки вовлечения. В научной литературе может существовать разное мнение о том, как определять и измерять вовлеченность.
Из-за путаницы определений вовлеченности сложно сравнить свои оценки с оценками других или понять, как интерпретировать свои результаты в более широком контексте. Организация может думать, что измеряет вовлеченность, но на самом деле измеряет удовлетворенность работой, приверженность организации или какую-то другую уникальную концепцию.»
#HRаналитика #HRметрики
Наши постоянные читатели знают, что мы не боимся провокационных мнений. Ведь они помогают переосмыслить привычные практики и концепции. Недавно Patrick Gallagher в своей колонке на LinkedIn усомнился в «святости» вовлеченности. Приводим его пост кратко в переводе.
«…Вовлеченность все еще может быть полезна для измерения. Это краткое изложение, стенография, вспомогательный показатель, который дает быстрое и общее представление о том, как идут дела - мы можем быстро оценить опыт работы сотрудников с помощью относительно коротких шкал. Это делает его хорошим показателем морального состояния или эффективности руководства, например, когда другие показатели недоступны.
Организациям, в которых сотрудники умеют слушать и имеют функции HR-аналитики, это просто больше не нужно. Вовлеченность может просто загромождать дашборды, вместо того чтобы добавлять полезную информацию.
Продвинутая аналитика персонала (PA) и практика слушания сотрудников позволяют оценить гораздо больше. И вот почему:
1️⃣ Получение низкой оценки вовлеченности в опросе не говорит нам, что с этим делать.
Как правило, мы знаем, что движет вовлеченностью, поэтому в этом смысле низкий показатель вовлеченности действительно предполагает некоторые действия – очень длинный список возможных действий.
Мы также знаем, что предсказывает вовлеченность – результативность, удержание персонала и благополучие - вот 3 примера факторов, с которыми коррелирует показатель вовлеченности.
Сложные функции PA и функции прослушивания сотрудников теперь позволяют оценить предшествующие события и их результаты. Они также проводят анализ, чтобы выяснить, какой из факторов наиболее эффективен для достижения последующих результатов, например, прочные отношения между менеджером и подчиненными, по-видимому, предсказывают более высокую результативность (конечный результат). Таким образом, мы можем узнать гораздо больше о том, какие предпринять действия для улучшения показателей.
Итак, теперь, когда мы знаем о предпосылках и результатах, вовлеченность, по сути, является постоянной переменной. Вовлеченность суммирует нашу позицию по всем переменным – предшествующим (если вовлеченность высока, мы должны получить высокие оценки и по ним) и конечным результатам (если вовлеченность высока, мы можем ожидать хороших результатов).
Если мы измеряем предшествующие события и результаты, то вспомогательная переменная больше не нужна. Нам не нужна краткая сводка предшествующих событий или результатов – мы можем проводить их прямые измерения и гораздо точнее знать, какие действия следует предпринять.
2️⃣ Можно утомить сотрудников опросами, поэтому лучше избавиться от менее эффективных из них
Руководители очень заинтересованы в показателях вовлеченности отчасти потому, что их можно сравнить с внешними критериями. Но лучше уделить в опросе внимание более значимым переменным, таким как отношения работников со своим менеджером или нормы.
Это также поможет избежать “усталости от опроса”. Мы не можем напрямую влиять на вовлеченность, поэтому, возможно, нам не стоит тратить на это средства.
3️⃣ Путаница определений и софта
Вариантов вовлеченности сотрудников может быть столько же, сколько поставщиков программного обеспечения для оценки вовлечения. В научной литературе может существовать разное мнение о том, как определять и измерять вовлеченность.
Из-за путаницы определений вовлеченности сложно сравнить свои оценки с оценками других или понять, как интерпретировать свои результаты в более широком контексте. Организация может думать, что измеряет вовлеченность, но на самом деле измеряет удовлетворенность работой, приверженность организации или какую-то другую уникальную концепцию.»
Новый анализ McKinsey обнаружил, что существуют 3 очевидные (и поддающиеся измерению) причины низкой результативности труда сотрудников:
1️⃣ У них нет навыков, необходимых для успешной работы на определенной должности (разница в навыках).
2️⃣ Работа не привлекает их и не заряжает энергией (недостаток воли).
3️⃣ Они тратят время так, что это не приносит пользы, например, плохо расставляют приоритеты и проводят малоценные встречи (недостаток времени).
Если оставить эти первопричины без внимания, они могут снизить отдачу, которую организация получает от своих сотрудников, и привести к более серьезным проблемам, которые проявляются в виде двух основных “симптомов” нехватки талантов: дорогостоящего сокращения персонала и доли вакантных должностей. Как показывает анализ, в совокупности эти факторы могут стоить компании среднего размера из списка S&P 500 потери производительности примерно в 480 миллионов долларов в год.😱
1️⃣ У них нет навыков, необходимых для успешной работы на определенной должности (разница в навыках).
2️⃣ Работа не привлекает их и не заряжает энергией (недостаток воли).
3️⃣ Они тратят время так, что это не приносит пользы, например, плохо расставляют приоритеты и проводят малоценные встречи (недостаток времени).
Если оставить эти первопричины без внимания, они могут снизить отдачу, которую организация получает от своих сотрудников, и привести к более серьезным проблемам, которые проявляются в виде двух основных “симптомов” нехватки талантов: дорогостоящего сокращения персонала и доли вакантных должностей. Как показывает анализ, в совокупности эти факторы могут стоить компании среднего размера из списка S&P 500 потери производительности примерно в 480 миллионов долларов в год.😱
Количество вакансий, в которых упоминается сверхурочная работа, выросло на 40% в I квартале 2024-го
#РынокТруда
По данным hh наиболее часто работа сверх нормы присутствует в предложениях для производственных специальностей — например, для инженеров-конструкторов и проектировщиков, технологов, операторов производственной линии, упаковщиков, комплектовщиков. Также это характерно для профессий с изначально ненормированным графиком работы — водителей, разнорабочих, грузчиков.
Путем переработки работодатели пытаются бороться с дефицитом персонала. С этой же целью РСПП уже предложил установить возможность увеличения количества дней сверхурочной работы подряд. Такое письмо бизнес-объединение направило в Минтруд и Минэк. Сейчас есть ограничение: допустимы переработки по четыре часа два дня подряд, но не более 120 часов в год. Изменения, по мнению РСПП, позволят более гибко использовать трудовое время, а в отдельных случаях — сократить потребность в кадрах.
Готовимся работать больше, скорее всего, за те же деньги😞
#РынокТруда
По данным hh наиболее часто работа сверх нормы присутствует в предложениях для производственных специальностей — например, для инженеров-конструкторов и проектировщиков, технологов, операторов производственной линии, упаковщиков, комплектовщиков. Также это характерно для профессий с изначально ненормированным графиком работы — водителей, разнорабочих, грузчиков.
Путем переработки работодатели пытаются бороться с дефицитом персонала. С этой же целью РСПП уже предложил установить возможность увеличения количества дней сверхурочной работы подряд. Такое письмо бизнес-объединение направило в Минтруд и Минэк. Сейчас есть ограничение: допустимы переработки по четыре часа два дня подряд, но не более 120 часов в год. Изменения, по мнению РСПП, позволят более гибко использовать трудовое время, а в отдельных случаях — сократить потребность в кадрах.
Готовимся работать больше, скорее всего, за те же деньги😞
А мы продолжаем нашу пятничную рубрику #HRкино
И сегодня в ней британский сериал «Абсолютная власть» (2003 – 2005гг).
Сюжет закручен вокруг деятельность PR-агентства, которое готово продвинуть все, что можно и нельзя: «Превратим любую ложь в правду. Дорого». Так что кроме будней пиарщиков и маркетологов зритель увидит, как можно продать свою идею и как нам втюхивают ненужные товары и ложные идеи. Название фильма намекает, что безграничная власть на самом деле принадлежит пиарщикам и СМИ.
Изюминка сериала – это игра актеров и британский юмор. Главных героев играют Стивен Фрай и Джон Бёрд.
И сегодня в ней британский сериал «Абсолютная власть» (2003 – 2005гг).
Сюжет закручен вокруг деятельность PR-агентства, которое готово продвинуть все, что можно и нельзя: «Превратим любую ложь в правду. Дорого». Так что кроме будней пиарщиков и маркетологов зритель увидит, как можно продать свою идею и как нам втюхивают ненужные товары и ложные идеи. Название фильма намекает, что безграничная власть на самом деле принадлежит пиарщикам и СМИ.
Изюминка сериала – это игра актеров и британский юмор. Главных героев играют Стивен Фрай и Джон Бёрд.
Сухим, оказывается, бывает не только вино, но и продвижение в карьере
Является ли повышение по службе повышением, если оно не сопровождается увеличением заработной платы? Короткий ответ - нет, но это не мешает растущей доле работодателей предлагать работникам так называемое "сухое" повышение.
Согласно недавней статье в Wall Street Journal число работодателей, предлагающих подобное повышение, увеличилось на 5% с 2018 года до 13% в 2024 году. Но эта тенденция не нова, она появляется, когда экономика переживает спад. Как и в баре, где не подают алкоголь, в таком продвижении не хватает главного ингредиента, который наиболее четко показывает, насколько компания ценит сотрудника, — денег.
Однако как должны реагировать работники, когда их начальник просит их взять на себя более ответственную роль, не увеличивая при этом зарплату?
"Они должны ответить переговорами — переговорами и еще раз переговорами", - сказал репортер The Wall Street Journal в своей статье. "И, по сути, они могут сказать: "Хорошо, я бы хотел это сделать, я бы хотел взяться за это, но можем ли мы поговорить о повышении зарплаты? Или мы можем вернуться к вопросу о повышении зарплаты через три месяца, если сейчас это невозможно?"
При этом женщины, как правило, испытывают большее давление, чем мужчины и часто не обсуждают этот вопрос со своими руководителями. Женщины просто склонны чувствовать, что им нужно согласиться на это повышение, потому что они либо не получат другого повышения, либо другой возможности, либо они не чувствуют, что у них есть право или уверенность вести переговоры или постоять за себя и сказать.
Есть ли преимущества в «сухом» повышении?
Судя по комментариям на Reddit в ответ на тему под названием "Продвижение по службе, но без повышения зарплаты", большинство людей считают, что это несправедливо. Однако это шанс наладить контакты и, возможно, быстрее продвинуться по службе, а также получить более широкий опыт.
Поэтому соглашаться ли на продвижение по-сухому или нет, выбирать, в конечном итоге, вам.😉
Является ли повышение по службе повышением, если оно не сопровождается увеличением заработной платы? Короткий ответ - нет, но это не мешает растущей доле работодателей предлагать работникам так называемое "сухое" повышение.
Согласно недавней статье в Wall Street Journal число работодателей, предлагающих подобное повышение, увеличилось на 5% с 2018 года до 13% в 2024 году. Но эта тенденция не нова, она появляется, когда экономика переживает спад. Как и в баре, где не подают алкоголь, в таком продвижении не хватает главного ингредиента, который наиболее четко показывает, насколько компания ценит сотрудника, — денег.
Однако как должны реагировать работники, когда их начальник просит их взять на себя более ответственную роль, не увеличивая при этом зарплату?
"Они должны ответить переговорами — переговорами и еще раз переговорами", - сказал репортер The Wall Street Journal в своей статье. "И, по сути, они могут сказать: "Хорошо, я бы хотел это сделать, я бы хотел взяться за это, но можем ли мы поговорить о повышении зарплаты? Или мы можем вернуться к вопросу о повышении зарплаты через три месяца, если сейчас это невозможно?"
При этом женщины, как правило, испытывают большее давление, чем мужчины и часто не обсуждают этот вопрос со своими руководителями. Женщины просто склонны чувствовать, что им нужно согласиться на это повышение, потому что они либо не получат другого повышения, либо другой возможности, либо они не чувствуют, что у них есть право или уверенность вести переговоры или постоять за себя и сказать.
Есть ли преимущества в «сухом» повышении?
Судя по комментариям на Reddit в ответ на тему под названием "Продвижение по службе, но без повышения зарплаты", большинство людей считают, что это несправедливо. Однако это шанс наладить контакты и, возможно, быстрее продвинуться по службе, а также получить более широкий опыт.
Поэтому соглашаться ли на продвижение по-сухому или нет, выбирать, в конечном итоге, вам.😉
Факторы стресса для Y-ов и Z-ов
В рамках ежегодного исследования "Делойт" "Поколение Z" и "Миллениум" за 2024 год, было опрошено более 22 800 респондентов в 44 странах с целью изучения их отношения к работе и окружающему миру.
Несмотря на то, что со времени проведения прошлогоднего опроса уровень стресса несколько снизился, он все еще остается очень высоким. 40% представителей поколения Z и 35% миллениалов заявили, что постоянно или большую часть времени испытывают стресс.
Респонденты рассказали о своем долгосрочном финансовом будущем, здоровье и благополучии своих семей, а также о своих повседневных финансах как о главных факторах, влияющих на уровень их стресса.
Около трети респондентов, которые регулярно испытывают стресс или тревогу, говорят, что их работа и баланс между работой и личной жизнью в значительной степени повышают уровень стресса. К факторам стресса на работе относятся отсутствие признания своей работы, продолжительный рабочий день и отсутствие достаточного количества времени для завершения работы. Некоторые также отмечают отсутствие контроля над тем, как и где они работают.
В рамках ежегодного исследования "Делойт" "Поколение Z" и "Миллениум" за 2024 год, было опрошено более 22 800 респондентов в 44 странах с целью изучения их отношения к работе и окружающему миру.
Несмотря на то, что со времени проведения прошлогоднего опроса уровень стресса несколько снизился, он все еще остается очень высоким. 40% представителей поколения Z и 35% миллениалов заявили, что постоянно или большую часть времени испытывают стресс.
Респонденты рассказали о своем долгосрочном финансовом будущем, здоровье и благополучии своих семей, а также о своих повседневных финансах как о главных факторах, влияющих на уровень их стресса.
Около трети респондентов, которые регулярно испытывают стресс или тревогу, говорят, что их работа и баланс между работой и личной жизнью в значительной степени повышают уровень стресса. К факторам стресса на работе относятся отсутствие признания своей работы, продолжительный рабочий день и отсутствие достаточного количества времени для завершения работы. Некоторые также отмечают отсутствие контроля над тем, как и где они работают.
Как избежать токсичной динамики после встречи и повысить эффективность собраний?
Мы все переживали встречу за встречей — когда несколько участников неформально (и часто спонтанно) ведут откровенный, осмысленный разговор после встречи, на которой они только что присутствовали.
То, что лидеры делают до, во время и после официальной встречи, сильно влияет на динамику последующих встреч. 5 стратегий, приведенных ниже, могут помочь лидерам трансформировать эту динамику после встречи в положительную сторону:
1️⃣ Улучшите хореографию встреч. Хореографы тщательно продумывают количество танцоров на сцене, последовательность движений и декорации. Точно так же, как танец объединяет эти элементы, так же и хореография встреч: лидер может формировать разговорное пространство до, во время и после обсуждения.
Для этого лидеры должны сосредоточить внимание на том, почему проводится встреча, кто должен присутствовать, что должны обсудить, когда должно состояться обсуждение, где следует проводить собрание и как.
2️⃣ Разработайте стандартные протоколы для информирования об изменениях.
Лидерам организаций часто приходится объявлять об изменениях: от внедрения новых продуктовых линеек до увольнений или реструктуризации. Исследование Филипа Дж. Клэмпитта выявило 7 ключевых факторов, на которые лидеры должны обратить внимание при донесении важных решений:
- Каково было решение?
- Как было принято решение?
- Почему было принято такое решение?
- Какие альтернативы объявленному решению были отклонены?
- Насколько это решение соответствует миссии и видению организации?
- Как решение повлияет на организацию?
- Как решение повлияет на сотрудников?
Если лидер учитывает все 7 факторов, это удваивает вероятность того, что сотрудники примут это решение или перемены.
3️⃣ Устраните разрывы между разным происхождением и опытом, в том числе следующими методами:
- Делитесь официальными документами или справочной информацией перед встречей. («Эти материалы помогут наполнить нашу дискуссию».)
- Признание различных точек зрения. («У всех нас в комнате разный опыт. Я хочу убедиться, что мы учитываем эти различия, чтобы улучшить нашу дискуссию».)
- Поощрение участников высказывать различные точки зрения. («Может ли кто-нибудь предложить другую точку зрения на тот же вопрос?»)
- Получение информации от группы о том, какие вопросы могут нуждаться в дальнейшем разъяснении («Есть ли какие-либо проблемы, которые мы обсуждали, которые могли бы потребовать дальнейшего объяснения?»)
- Пригласите на встречу адвоката дьявола или попросите кого-нибудь временно сыграть эту роль. («Как адвокат дьявола может отреагировать на этот вопрос или решение?»)
4️⃣ Направляйте эмоции и обезличивайте тревоги. Признание беспокойства участников (независимо от того, обоснованно оно или нет) воспитывает дух уважения и побуждает людей выражать расплывчатые и, возможно, политически некорректные чувства во время официальной встречи, а не после нее.
5️⃣ Повысьте ценность возражений на официальной встрече.
Чтобы получить максимальную отдачу от противодействия, надо справиться с ним во время встречи, а не после. Во время официальной встречи лидеры могут обсудить изменения в политике или процедурах, чтобы облегчить их реализацию, и даже переосмыслить решения. Однако в тупиковых беседах после встречи лишь немногие из этих преимуществ могут быть реализованы.
Мы все переживали встречу за встречей — когда несколько участников неформально (и часто спонтанно) ведут откровенный, осмысленный разговор после встречи, на которой они только что присутствовали.
То, что лидеры делают до, во время и после официальной встречи, сильно влияет на динамику последующих встреч. 5 стратегий, приведенных ниже, могут помочь лидерам трансформировать эту динамику после встречи в положительную сторону:
1️⃣ Улучшите хореографию встреч. Хореографы тщательно продумывают количество танцоров на сцене, последовательность движений и декорации. Точно так же, как танец объединяет эти элементы, так же и хореография встреч: лидер может формировать разговорное пространство до, во время и после обсуждения.
Для этого лидеры должны сосредоточить внимание на том, почему проводится встреча, кто должен присутствовать, что должны обсудить, когда должно состояться обсуждение, где следует проводить собрание и как.
2️⃣ Разработайте стандартные протоколы для информирования об изменениях.
Лидерам организаций часто приходится объявлять об изменениях: от внедрения новых продуктовых линеек до увольнений или реструктуризации. Исследование Филипа Дж. Клэмпитта выявило 7 ключевых факторов, на которые лидеры должны обратить внимание при донесении важных решений:
- Каково было решение?
- Как было принято решение?
- Почему было принято такое решение?
- Какие альтернативы объявленному решению были отклонены?
- Насколько это решение соответствует миссии и видению организации?
- Как решение повлияет на организацию?
- Как решение повлияет на сотрудников?
Если лидер учитывает все 7 факторов, это удваивает вероятность того, что сотрудники примут это решение или перемены.
3️⃣ Устраните разрывы между разным происхождением и опытом, в том числе следующими методами:
- Делитесь официальными документами или справочной информацией перед встречей. («Эти материалы помогут наполнить нашу дискуссию».)
- Признание различных точек зрения. («У всех нас в комнате разный опыт. Я хочу убедиться, что мы учитываем эти различия, чтобы улучшить нашу дискуссию».)
- Поощрение участников высказывать различные точки зрения. («Может ли кто-нибудь предложить другую точку зрения на тот же вопрос?»)
- Получение информации от группы о том, какие вопросы могут нуждаться в дальнейшем разъяснении («Есть ли какие-либо проблемы, которые мы обсуждали, которые могли бы потребовать дальнейшего объяснения?»)
- Пригласите на встречу адвоката дьявола или попросите кого-нибудь временно сыграть эту роль. («Как адвокат дьявола может отреагировать на этот вопрос или решение?»)
4️⃣ Направляйте эмоции и обезличивайте тревоги. Признание беспокойства участников (независимо от того, обоснованно оно или нет) воспитывает дух уважения и побуждает людей выражать расплывчатые и, возможно, политически некорректные чувства во время официальной встречи, а не после нее.
5️⃣ Повысьте ценность возражений на официальной встрече.
Чтобы получить максимальную отдачу от противодействия, надо справиться с ним во время встречи, а не после. Во время официальной встречи лидеры могут обсудить изменения в политике или процедурах, чтобы облегчить их реализацию, и даже переосмыслить решения. Однако в тупиковых беседах после встречи лишь немногие из этих преимуществ могут быть реализованы.
HeadHunter подсчитал, что число вакансий для молодых соискателей только в I квартале 2024 г. выросло на 119% по сравнению с аналогичным периодом 2023 г. Речь о тех вакансиях, где работодатели прямо обозначили, что готовы нанимать молодых людей в возрасте от 14 лет.
Около трети компаний (29%) используют для адаптации зумеров особые методы и инструменты.
Например, компания «Тинькофф», где средний возраст в коллективе 27 лет, для повышения комфорта сотрудников спроектировала офисы в Москве в концепции «город в городе» (там есть и клиника, и аптека, и большой фитнес-зал) – а также дала молодым больше самостоятельности и свободы в их проектах.
В «Яндексе» (где зумер – каждый четвертый из 26 000 сотрудников) решили создать комьюнити для молодых стажеров и с этой целью открыли летом 2023 г. «айтиобщагу», в которой живут стажеры, приехавшие в Москву из других городов. А во «Вкусно и точка» в течение первых 10 дней после трудоустройства для юного зумера проводят кофе-брейк с директором предприятия, где в неформальной обстановке обсуждаются любые интересные работнику вопросы.
#РынокТруда
Около трети компаний (29%) используют для адаптации зумеров особые методы и инструменты.
Например, компания «Тинькофф», где средний возраст в коллективе 27 лет, для повышения комфорта сотрудников спроектировала офисы в Москве в концепции «город в городе» (там есть и клиника, и аптека, и большой фитнес-зал) – а также дала молодым больше самостоятельности и свободы в их проектах.
В «Яндексе» (где зумер – каждый четвертый из 26 000 сотрудников) решили создать комьюнити для молодых стажеров и с этой целью открыли летом 2023 г. «айтиобщагу», в которой живут стажеры, приехавшие в Москву из других городов. А во «Вкусно и точка» в течение первых 10 дней после трудоустройства для юного зумера проводят кофе-брейк с директором предприятия, где в неформальной обстановке обсуждаются любые интересные работнику вопросы.
#РынокТруда
При этом каждый третий зумер хотел бы получать во время стажировки от 50 тыс. рублей, выяснили в компании Level Group и агентстве А2 Research. Каждый пятый готов трудиться за вознаграждение от 30 до 40 тыс. рублей, каждый шестой - от 40 до 50 тыс. рублей. Еще треть стажеров готовы получать в период стажировки меньше 30 тыс. рублей.
После окончания стажировки зарплата сразу должна возрастать до 100 тыс. рублей, считают 42% молодых специалистов.
Однако большинство работодателей не готовы на высокую зарплату для новичков. Среди тех зумеров, которые уже проходили стажировку, 34% получали от 30 до 40 тыс. рублей, 24% - от 20 до 30 тыс. рублей, еще 24% - от 10 до 20 тыс. рублей, а каждый пятый - менее 10 тыс. рублей. Многие стажеры отмечают, что та оплата, которую реально готовы предоставить компании в период стажировки, очень маленькая и ее не хватает даже на базовые нужды.
После окончания стажировки зарплата сразу должна возрастать до 100 тыс. рублей, считают 42% молодых специалистов.
Однако большинство работодателей не готовы на высокую зарплату для новичков. Среди тех зумеров, которые уже проходили стажировку, 34% получали от 30 до 40 тыс. рублей, 24% - от 20 до 30 тыс. рублей, еще 24% - от 10 до 20 тыс. рублей, а каждый пятый - менее 10 тыс. рублей. Многие стажеры отмечают, что та оплата, которую реально готовы предоставить компании в период стажировки, очень маленькая и ее не хватает даже на базовые нужды.
Дефицит рабочих рук в C&B, похоже, общемировая проблема
#HRметрики
CompTech Market Insights обнаружили, что в 62% организаций команда по управлению компенсациями и льготами состоит из 4 или менее человек. Небольшой размер команды особенно актуален для организаций с численностью персонала менее 1500 человек, в большинстве из которых работает всего один или два специалиста по вознаграждениям.
Поэтому 60% специалистов по вознаграждениям считают, что в их команде не хватает персонала.
#HRметрики
CompTech Market Insights обнаружили, что в 62% организаций команда по управлению компенсациями и льготами состоит из 4 или менее человек. Небольшой размер команды особенно актуален для организаций с численностью персонала менее 1500 человек, в большинстве из которых работает всего один или два специалиста по вознаграждениям.
Поэтому 60% специалистов по вознаграждениям считают, что в их команде не хватает персонала.
Рабочие профессии становятся более привлекательными не только у нас
#РынокТруда
Например, в США быстрыми темпами растет число "синих воротничков". Согласно данным Бюро статистики труда, с апреля 2020 в таких отраслях, как строительство, обрабатывающая промышленность, транспорт и складирование, было создано 4,5 миллиона рабочих мест по сравнению с 4,1 миллиона рабочих мест в сфере профессиональных услуг и информации. Согласно последним данным о занятости, "синие воротнички" значительно опередили "белых воротничков".
Этот тренд обозначился в период ковидных ограничений, когда увеличилась потребность в ряде рабочих профессий. В это же время выросла значимость синих воротничков в глазах общества. После снятия ограничений эта тенденция продолжилась.
Хотя за работу "синих воротничков" по-прежнему платят меньше, чем за работу "белых воротничков", ADP обнаружила, что в прошлом году средняя зарплата новых сотрудников в строительной отрасли составила 48 089 долларов, в то время как средняя зарплата новых сотрудников в сфере профессиональных услуг составила 39 520 долларов. А в марте заработная плата в строительстве и горнодобывающей промышленности выросла на 6,3% в годовом исчислении, что значительно превышает общий рост заработной платы на 5,2% за тот же период.
Стабильность работы и умение работать руками делают работу "синих воротничков" привлекательной. Посмотрите на чрезвычайно популярные тиктоки о том, как найти парня или девушку из "синих воротничков". Или на людей, которые пытаются найти свое следующее свидание в приложениях. Так что теперь не только айтишники манят красивых девушек, но и сантехники.😉
#РынокТруда
Например, в США быстрыми темпами растет число "синих воротничков". Согласно данным Бюро статистики труда, с апреля 2020 в таких отраслях, как строительство, обрабатывающая промышленность, транспорт и складирование, было создано 4,5 миллиона рабочих мест по сравнению с 4,1 миллиона рабочих мест в сфере профессиональных услуг и информации. Согласно последним данным о занятости, "синие воротнички" значительно опередили "белых воротничков".
Этот тренд обозначился в период ковидных ограничений, когда увеличилась потребность в ряде рабочих профессий. В это же время выросла значимость синих воротничков в глазах общества. После снятия ограничений эта тенденция продолжилась.
Хотя за работу "синих воротничков" по-прежнему платят меньше, чем за работу "белых воротничков", ADP обнаружила, что в прошлом году средняя зарплата новых сотрудников в строительной отрасли составила 48 089 долларов, в то время как средняя зарплата новых сотрудников в сфере профессиональных услуг составила 39 520 долларов. А в марте заработная плата в строительстве и горнодобывающей промышленности выросла на 6,3% в годовом исчислении, что значительно превышает общий рост заработной платы на 5,2% за тот же период.
Стабильность работы и умение работать руками делают работу "синих воротничков" привлекательной. Посмотрите на чрезвычайно популярные тиктоки о том, как найти парня или девушку из "синих воротничков". Или на людей, которые пытаются найти свое следующее свидание в приложениях. Так что теперь не только айтишники манят красивых девушек, но и сантехники.😉
Система обмена сообщениями поколения Z создает проблему для представителей разных поколений на рабочих местах
Недопонимание происходит из-за новомодного жаргона, а также из-за использования знаков препинания, фраз и эмодзи.
Не всё могут понять и сами зумеры. Например, многоточие может вызвать сомнения у некоторых пользователей zoom. Старшие поколения, как правило, используют ... как обычный способ прервать или изменить темп повествования, в то время как зумеры не понимают, что бы это могло означать и ищут подтекст. Зато Z-ты любят восклицательные знаки.
Смущают молодежь и большие блоки текста в одном сообщении. Для некоторых получение сообщения от коллеги, содержащего несколько просьб или предложений, может показаться слишком формальным, немного ошеломляющим или, возможно, даже сбивающим с толку. А вместо длинного текста они отправляют много сообщений подряд.
Недопонимание происходит из-за новомодного жаргона, а также из-за использования знаков препинания, фраз и эмодзи.
Не всё могут понять и сами зумеры. Например, многоточие может вызвать сомнения у некоторых пользователей zoom. Старшие поколения, как правило, используют ... как обычный способ прервать или изменить темп повествования, в то время как зумеры не понимают, что бы это могло означать и ищут подтекст. Зато Z-ты любят восклицательные знаки.
Смущают молодежь и большие блоки текста в одном сообщении. Для некоторых получение сообщения от коллеги, содержащего несколько просьб или предложений, может показаться слишком формальным, немного ошеломляющим или, возможно, даже сбивающим с толку. А вместо длинного текста они отправляют много сообщений подряд.
46% работодателей заявили о готовности софинансировать программы долгосрочных сбережений своих сотрудников.
Из числа готовых софинансировать вложения сотрудников 22% собираются вкладываться при наличии налоговых льгот. При этом запрос на стимулы к участию в ПДС чаще выражали представители крупного бизнеса из сфер строительства, IT и медицины.
Из числа готовых софинансировать вложения сотрудников 22% собираются вкладываться при наличии налоговых льгот. При этом запрос на стимулы к участию в ПДС чаще выражали представители крупного бизнеса из сфер строительства, IT и медицины.
А в нашей рубрике #HRкино сериал "Юная" (2015-2021). Однако он не про молодушку, а про женщину в расцвете сил со всеми вытекающими отсюда проблемами.
Как известно, в 20 лет женщин не хотят брать на работу, потому что у них нет опыта, в 25 лет - потому что скоро выйдет замуж и уйдёт в декрет, в 30 из-за маленьких детей, которые часто болеют, в 40 дам не хотят брать на работу, потому что они уже старые.
И вот главная героиня картины - Лиза Миллер - оказывается как раз в последней из перечисленных ситуаций. Она развелась с мужем, вырастила ребёнка, и, оставшись без средств к существованию, пытается найти работу. Но бывшую домохозяйку не спешат принимать на работу. Поэтому она меняет в документах свой возраст на 26 лет. И пристраивается в издательский холдинг.
И здесь, как понимаете, приходится соответствовать своему новому возрасту и должности. Героине надо срочно адаптироваться на новом рабочем месте, а учитывая длительный пробел в стаже, это, ой, как не просто. Но она готова учиться.
В сериале много забавных рабочих ситуаций. Сезонов много, но можно остановиться и на 1м. Хотя, если вы скучаете по видам Нью-Йорка, смотрите всё.
Как известно, в 20 лет женщин не хотят брать на работу, потому что у них нет опыта, в 25 лет - потому что скоро выйдет замуж и уйдёт в декрет, в 30 из-за маленьких детей, которые часто болеют, в 40 дам не хотят брать на работу, потому что они уже старые.
И вот главная героиня картины - Лиза Миллер - оказывается как раз в последней из перечисленных ситуаций. Она развелась с мужем, вырастила ребёнка, и, оставшись без средств к существованию, пытается найти работу. Но бывшую домохозяйку не спешат принимать на работу. Поэтому она меняет в документах свой возраст на 26 лет. И пристраивается в издательский холдинг.
И здесь, как понимаете, приходится соответствовать своему новому возрасту и должности. Героине надо срочно адаптироваться на новом рабочем месте, а учитывая длительный пробел в стаже, это, ой, как не просто. Но она готова учиться.
В сериале много забавных рабочих ситуаций. Сезонов много, но можно остановиться и на 1м. Хотя, если вы скучаете по видам Нью-Йорка, смотрите всё.