Как сделать адаптацию гибридных и удаленных сотрудников более эффективной
#адаптация #HRаналитика
📍Недавнее исследование, основанное на анонимных данных о сотрудниках в Microsoft, показывает, что по сравнению с новыми сотрудниками, которые никогда не видели своего менеджера или команду лично, новые сотрудники, которые проводят один или два дня в месяц со своим руководителем и командой в течение первых 90 дней:
- Говорят, что их менеджеры играют более активную роль (+6%);
- Берутся за более содержательную работу (+4%);
- Больше удовлетворены своим опытом адаптации (+ 5%).
🎯Эти результаты показывают, что личные встречи во время адаптации полезны. Предоставление новому сотруднику возможности встретиться со своим руководителем и командой может помочь построить отношения, улучшить общение, развить чувство компетентности в выполнении задач, получить более сильную поддержку со стороны членов команды и повысить ценность общего опыта адаптации.
🧩Положительный опыт адаптации имеет значение для удержания сотрудников, поскольку данные показывают, что новые сотрудники, удовлетворенные своим адаптацией в течение 90 дней, с вероятностью в 2 раза больше остаются в компании в течение 1,5 лет.
📌Однако пребывание в офисе большую часть времени (более 60% рабочих дней) не приносит никакой дополнительной пользы для краткосрочных (первые 90 дней) или долгосрочных (первый год) результатов адаптации. Фактически, новые сотрудники, которые часто видели свою команду (более 30% рабочих дней), сообщили о значительно более низких баллах по двум важным показателям 90-дневной адаптации — соответствие ожиданиям работы (- 5%) и вклад в успех команды (- 6%). Более того, в течение первого года работы новые сотрудники, которые регулярно приходили в офис (более 60% рабочих дней), сообщали о меньшем количестве возможностей для обучения (-5%) и о меньшей производительности (-9%), что указывает на то, что пребывание на рабочем месте большую часть времени может отнять время для обучения и приобретения знаний в долгосрочной перспективе.
✏️Однако данные не показывают различий в настроениях тех, кто работает удаленно, и тех, кто работает на месте, относительно своего карьерного опыта, приобретения новых навыков и энергии, которую они черпают из работы, а также поддержки, которую они получают от менеджеров в первый год.
💡И все же некоторым группам может быть полезно больше личных встреч.
Согласно исследованию, преимущества адаптации на месте выглядят по-разному в зависимости от уровня опыта новых сотрудников. Данне показывают, что новым сотрудникам, начинающим свою карьеру, может потребоваться больше личного общения в рамках адаптации, чтобы узнать, чего от них ждут, познакомиться с культурой и понять, как добиться успеха в новой среде. Напротив, новые сотрудники, имеющие больший опыт работы в отрасли, не видят таких же преимуществ от частого посещения офиса.
Среди новичков, находящихся в начале карьеры, те, кто регулярно ходит в офис:
- Получают больше энергии от работы (+9% очков);
- Считают свою работу более значимой (+7% баллов);
- Почувствовали себя более включенным в свою команду (+5% очков).
#адаптация #HRаналитика
📍Недавнее исследование, основанное на анонимных данных о сотрудниках в Microsoft, показывает, что по сравнению с новыми сотрудниками, которые никогда не видели своего менеджера или команду лично, новые сотрудники, которые проводят один или два дня в месяц со своим руководителем и командой в течение первых 90 дней:
- Говорят, что их менеджеры играют более активную роль (+6%);
- Берутся за более содержательную работу (+4%);
- Больше удовлетворены своим опытом адаптации (+ 5%).
🎯Эти результаты показывают, что личные встречи во время адаптации полезны. Предоставление новому сотруднику возможности встретиться со своим руководителем и командой может помочь построить отношения, улучшить общение, развить чувство компетентности в выполнении задач, получить более сильную поддержку со стороны членов команды и повысить ценность общего опыта адаптации.
🧩Положительный опыт адаптации имеет значение для удержания сотрудников, поскольку данные показывают, что новые сотрудники, удовлетворенные своим адаптацией в течение 90 дней, с вероятностью в 2 раза больше остаются в компании в течение 1,5 лет.
📌Однако пребывание в офисе большую часть времени (более 60% рабочих дней) не приносит никакой дополнительной пользы для краткосрочных (первые 90 дней) или долгосрочных (первый год) результатов адаптации. Фактически, новые сотрудники, которые часто видели свою команду (более 30% рабочих дней), сообщили о значительно более низких баллах по двум важным показателям 90-дневной адаптации — соответствие ожиданиям работы (- 5%) и вклад в успех команды (- 6%). Более того, в течение первого года работы новые сотрудники, которые регулярно приходили в офис (более 60% рабочих дней), сообщали о меньшем количестве возможностей для обучения (-5%) и о меньшей производительности (-9%), что указывает на то, что пребывание на рабочем месте большую часть времени может отнять время для обучения и приобретения знаний в долгосрочной перспективе.
✏️Однако данные не показывают различий в настроениях тех, кто работает удаленно, и тех, кто работает на месте, относительно своего карьерного опыта, приобретения новых навыков и энергии, которую они черпают из работы, а также поддержки, которую они получают от менеджеров в первый год.
💡И все же некоторым группам может быть полезно больше личных встреч.
Согласно исследованию, преимущества адаптации на месте выглядят по-разному в зависимости от уровня опыта новых сотрудников. Данне показывают, что новым сотрудникам, начинающим свою карьеру, может потребоваться больше личного общения в рамках адаптации, чтобы узнать, чего от них ждут, познакомиться с культурой и понять, как добиться успеха в новой среде. Напротив, новые сотрудники, имеющие больший опыт работы в отрасли, не видят таких же преимуществ от частого посещения офиса.
Среди новичков, находящихся в начале карьеры, те, кто регулярно ходит в офис:
- Получают больше энергии от работы (+9% очков);
- Считают свою работу более значимой (+7% баллов);
- Почувствовали себя более включенным в свою команду (+5% очков).
#hrаналитика
📉 Согласно новому интересному исследованию, опубликованному Gallup с использованием данных 📊 опроса 128 278 сотрудников по всему миру, охватывающего более 160 стран и регионов, страны с более высоким уровнем вовлеченности руководителей в два раза чаще демонстрируют более высокий уровень вовлеченности среди рядового персонала.
💡 До 70% различий в уровнях вовлеченности команды можно объяснить влиянием руководства.
📌 Менеджеры часто сталкиваются с более сложными ситуациями, чем рядовые сотрудники, имея дело с более высокой рабочей нагрузкой, более продолжительным рабочим днем и более высоким уровнем стресса.
📈 В организациях, которые следуют передовым практикам, 75% руководителей и 70% рядовых сотрудников вовлечены в работу. Однако в целом по миру вовлечены только 30% руководителей и 23% сотрудников.
🚀 Исследователи заметили, что глобальные менеджеры, как правило, более вовлечены и преуспевают в жизни по сравнению с не-менеджерами. Менеджеры, как правило, получают более высокую компенсацию и имеют более высокий социальный статус, чем их коллеги на не-менеджерских должностях.
📉 С другой стороны, менеджеры часто сталкиваются с более высоким уровнем негативных эмоций по сравнению с не-менеджерами и более склонны рассматривать возможность ухода с текущей должности.
📉 Согласно новому интересному исследованию, опубликованному Gallup с использованием данных 📊 опроса 128 278 сотрудников по всему миру, охватывающего более 160 стран и регионов, страны с более высоким уровнем вовлеченности руководителей в два раза чаще демонстрируют более высокий уровень вовлеченности среди рядового персонала.
💡 До 70% различий в уровнях вовлеченности команды можно объяснить влиянием руководства.
📌 Менеджеры часто сталкиваются с более сложными ситуациями, чем рядовые сотрудники, имея дело с более высокой рабочей нагрузкой, более продолжительным рабочим днем и более высоким уровнем стресса.
📈 В организациях, которые следуют передовым практикам, 75% руководителей и 70% рядовых сотрудников вовлечены в работу. Однако в целом по миру вовлечены только 30% руководителей и 23% сотрудников.
🚀 Исследователи заметили, что глобальные менеджеры, как правило, более вовлечены и преуспевают в жизни по сравнению с не-менеджерами. Менеджеры, как правило, получают более высокую компенсацию и имеют более высокий социальный статус, чем их коллеги на не-менеджерских должностях.
📉 С другой стороны, менеджеры часто сталкиваются с более высоким уровнем негативных эмоций по сравнению с не-менеджерами и более склонны рассматривать возможность ухода с текущей должности.
Расходы на привлечение массового персонала и воронка подбора
#HRаналитика #рекрутинг
Расходы компаний на поддержание заполненной вакансии руководителя и сотрудника массового персонала в нынешних условиях могут быть сопоставимы, обнаружили эксперты по итогам опроса работодателей. Рост расходов на массовый персонал вызван низким интересом соискателей к предлагаемым позициям и ускорением текучки кадров.
Разовое закрытие позиции в массовом сегменте обходится дешевле, чем наем руководителя,— медианные значения расходов для компаний, по данным RosExpert, составляют соответственно 13 тыс. и 97 тыс. руб. Однако если руководители работают в компании на своей позиции в среднем год, то сотрудники массового сегмента могут за этот период (и даже за квартал или полугодие) сменить несколько работодателей
Воронки подбора при массовом найме стали очень большими — если раньше надо было найти 10 претендентов на место, то теперь — 25. Соответственно сильно выросли затраты времени и ресурсов»
В среднем в опрошенных компаниях уровень укомплектованности персоналом (среднесписочная численность сотрудников относительно штатной) составляет 93%.
#HRаналитика #рекрутинг
Расходы компаний на поддержание заполненной вакансии руководителя и сотрудника массового персонала в нынешних условиях могут быть сопоставимы, обнаружили эксперты по итогам опроса работодателей. Рост расходов на массовый персонал вызван низким интересом соискателей к предлагаемым позициям и ускорением текучки кадров.
Разовое закрытие позиции в массовом сегменте обходится дешевле, чем наем руководителя,— медианные значения расходов для компаний, по данным RosExpert, составляют соответственно 13 тыс. и 97 тыс. руб. Однако если руководители работают в компании на своей позиции в среднем год, то сотрудники массового сегмента могут за этот период (и даже за квартал или полугодие) сменить несколько работодателей
Воронки подбора при массовом найме стали очень большими — если раньше надо было найти 10 претендентов на место, то теперь — 25. Соответственно сильно выросли затраты времени и ресурсов»
В среднем в опрошенных компаниях уровень укомплектованности персоналом (среднесписочная численность сотрудников относительно штатной) составляет 93%.
Аналитическая компания ADP выяснила, как влияет на поведение работников восприятие справедливости заработной платы
#hrаналитика
🧩Люди, которые считают, что их зарплата справедлива, в 2,8 раза чаще продвигают бренд работодателя, чем те, кто этого не делает. Люди, которые считают, что их зарплата несправедлива, имеют в 2,9 раз больше шансов стать детракторами, чем у тех, кто этого не делает.
📎Руководители, которые считают, что их зарплата справедлива, в 2,9 раза чаще продвигают бенд работодателя. А те из менеджеров, которые считают, что их зарплата несправедлива, в 3 раза более склонны стать детракторами.
#hrаналитика
🧩Люди, которые считают, что их зарплата справедлива, в 2,8 раза чаще продвигают бренд работодателя, чем те, кто этого не делает. Люди, которые считают, что их зарплата несправедлива, имеют в 2,9 раз больше шансов стать детракторами, чем у тех, кто этого не делает.
📎Руководители, которые считают, что их зарплата справедлива, в 2,9 раза чаще продвигают бенд работодателя. А те из менеджеров, которые считают, что их зарплата несправедлива, в 3 раза более склонны стать детракторами.
Для увлекающихся #HRаналитика рекомендуем почитать на досуге статью "Cтатистические критерии для начинающих" Евгения Узянова.
Он доступно постарался изложить что это такое, в чем их «физический смысл», для чего они используются, и что с ними делать, а также приложил встречающиеся на практике кейсы.
Он доступно постарался изложить что это такое, в чем их «физический смысл», для чего они используются, и что с ними делать, а также приложил встречающиеся на практике кейсы.
У боссов есть срок годности?
#hrаналитика
То, что верно для американских президентов, верно и для генеральных директоров. Они никак не хотят уходить с поста руководителя.
Стимулы для гендиректоров и других лидеров оставаться на посту материальные: помощники, шоферы, частные самолеты и все такое. А также психологические.
Есть некоторые исследования, которые могут помочь руководителям задуматься о том, как долго оставаться на своей должности.
👉Исследование Франсуа Броше из Бостонского университета и его соавторов рассмотрело связь между сроком полномочий CEO и стоимостью компании, чтобы выяснить, могут ли они определить оптимальный период управления. Они обнаружили, что стоимость компании начала снижаться в среднем после того, как гендиректор проработал на этой должности 14 лет. Это не особенно полезно.
Существует слишком много различий между руководителями, фирмами и отраслями, чтобы одна цифра могла быть полезным ориентиром. Многие руководители увольняются гораздо быстрее; некоторые руководители заслуживают большего времени на работе, а не меньше.
Однако, что еще более полезно, исследователи подтвердили наличие горба в показателях деятельности компании. Со временем ситуация улучшается, поскольку CEO осваивают сложности своей роли, но позже преимущество исчезает, поскольку они становятся более фиксированными в своих привычках и накапливают больше власти. Похожие горбы наблюдались от студенческого баскетбола до Голливуда.
👉Изменения обстоятельств могут сократить продолжительность горба. Отдельное исследование, проведенное Брэдли Хендриксом из Университета Северной Каролины в Чапел-Хилл и Трэвисом Хауэллом, тогда работавшим в Калифорнийском университете в Ирвайне, предполагает, что компании, возглавляемые основателями, ассоциируются с премией к оценке, когда они впервые выходят на публичные рынки, но эта премия исчезает в течение трех лет по мере изменения требований к высшей должности.
👉Однако принудительно ограничивать срок пребывания в должности тоже не выход.
Исследования Сэма Юла Чо из Университета штата Орегон и Кима Сан Кюна из Университета Сонгюнгван в Южной Корее показывают, что фирмы, которыми управляют боссы с короткими «карьерными горизонтами» (т. е. с меньшим временем до выхода на пенсию), генерируют меньше крупных инноваций. Ну, и конечно, они менее заинтересованы в развитии.
#hrаналитика
То, что верно для американских президентов, верно и для генеральных директоров. Они никак не хотят уходить с поста руководителя.
Стимулы для гендиректоров и других лидеров оставаться на посту материальные: помощники, шоферы, частные самолеты и все такое. А также психологические.
Есть некоторые исследования, которые могут помочь руководителям задуматься о том, как долго оставаться на своей должности.
👉Исследование Франсуа Броше из Бостонского университета и его соавторов рассмотрело связь между сроком полномочий CEO и стоимостью компании, чтобы выяснить, могут ли они определить оптимальный период управления. Они обнаружили, что стоимость компании начала снижаться в среднем после того, как гендиректор проработал на этой должности 14 лет. Это не особенно полезно.
Существует слишком много различий между руководителями, фирмами и отраслями, чтобы одна цифра могла быть полезным ориентиром. Многие руководители увольняются гораздо быстрее; некоторые руководители заслуживают большего времени на работе, а не меньше.
Однако, что еще более полезно, исследователи подтвердили наличие горба в показателях деятельности компании. Со временем ситуация улучшается, поскольку CEO осваивают сложности своей роли, но позже преимущество исчезает, поскольку они становятся более фиксированными в своих привычках и накапливают больше власти. Похожие горбы наблюдались от студенческого баскетбола до Голливуда.
👉Изменения обстоятельств могут сократить продолжительность горба. Отдельное исследование, проведенное Брэдли Хендриксом из Университета Северной Каролины в Чапел-Хилл и Трэвисом Хауэллом, тогда работавшим в Калифорнийском университете в Ирвайне, предполагает, что компании, возглавляемые основателями, ассоциируются с премией к оценке, когда они впервые выходят на публичные рынки, но эта премия исчезает в течение трех лет по мере изменения требований к высшей должности.
👉Однако принудительно ограничивать срок пребывания в должности тоже не выход.
Исследования Сэма Юла Чо из Университета штата Орегон и Кима Сан Кюна из Университета Сонгюнгван в Южной Корее показывают, что фирмы, которыми управляют боссы с короткими «карьерными горизонтами» (т. е. с меньшим временем до выхода на пенсию), генерируют меньше крупных инноваций. Ну, и конечно, они менее заинтересованы в развитии.
Лето – отличное время, чтобы узнать что-то новое😉
🎯Мы продолжаем делиться примерами и инсайтами с Международной конференции PeopleAnalyticsWorld. В этом году она традиционно состоялась в Лондоне в апреле и, как всегда, представила практики многих известных компаний в области #HRаналитика.
💡Темы конференции включали развитие функции HR-аналитики и применение ИИ для анализа HR-данных, стратегическое планирование персонала, исследование командной динамики, прогноз заработной платы, выявление дискриминации, анализ навыков и управление талантами, а также многое другое.
✏️Мы приняли участие в конференции и готовы рассказать вам, как это было. Покажем самые интересные моменты выступлений и расскажем о наиболее ценных идеях.
🎥 Присоединяйтесь к трансляции в нашем Телеграм канале HRNumbers 14 августа 2024г с 14 до 15.30 МСК.📎
🎯Мы продолжаем делиться примерами и инсайтами с Международной конференции PeopleAnalyticsWorld. В этом году она традиционно состоялась в Лондоне в апреле и, как всегда, представила практики многих известных компаний в области #HRаналитика.
💡Темы конференции включали развитие функции HR-аналитики и применение ИИ для анализа HR-данных, стратегическое планирование персонала, исследование командной динамики, прогноз заработной платы, выявление дискриминации, анализ навыков и управление талантами, а также многое другое.
✏️Мы приняли участие в конференции и готовы рассказать вам, как это было. Покажем самые интересные моменты выступлений и расскажем о наиболее ценных идеях.
🎥 Присоединяйтесь к трансляции в нашем Телеграм канале HRNumbers 14 августа 2024г с 14 до 15.30 МСК.📎
Изменения в оргкультуре происходят быстрее, если сотрудникам есть у кого перенимать новое поведение
#HRаналитика #ONA #оргкультура
Многих из нас учили, что лидеры продвигают организационную культуру сверху вниз посредством жестких программ изменений, и что эти изменения принимаются единообразно по всей организации. Как оказалось, это редкость.
Люди гораздо более склонны перенимать поведение своих соседей по организационной сети. Фактически, исследование показывает, что люди в сети в три раза более склонны перенимать поведенческие характеристики от ближайших коллег, чем случайно.
Одним из наиболее последовательных выводов в сетевом анализе является то, что посредством повторного взаимодействия сотрудники, как правило, становятся более похожими друг на друга. По мере того, как они развивают прочные связи тесных рабочих отношений, люди начинают придерживаться более близких культурных убеждений, и эти убеждения взаимно усиливают поведение.
Так, в подразделении одной организации из списка Fortune 100, состоящим из 690 сотрудников, разделенных на различные команды, руководители каждый год оценивают всех сотрудников по 10 культурным атрибутам. Затем они записывают три наиболее высоко оцененных атрибута каждого работника как их сильные стороны поведения.
Когда аналитики нанесли на карту три наиболее выдающихся сильных стороны поведения, рассматривая каждого сотрудника как узел в сети, они обнаружили отдельные карманы узлов в каждом цвете, отмечающие кластеры этих поведений. Например, вы можете увидеть четкие кластеры поведения «дает результаты» (синие узлы) на диаграмме слева. Другими словами, сотрудники, которые дают результаты, как правило, связаны с другими сотрудниками, которые делают то же самое. То же самое верно для сотрудников, которые склонны предпринимать действия (красные узлы) и для тех, кто создает доверие.
И этот эффект был сильнее в полностью удалённых рабочих условиях, чем в традиционной офисной среде той же компании до пандемии. Исследователи обнаружили, что вероятность передачи поведения сотрудников от одного к другому была на 3–15% выше при удаленке. Одним из возможных объяснений этого эффекта является то, что, когда организация перешла на полностью удаленную работу, количество взаимодействий между членами данной команды увеличилось на 17%.
Параллельно с этим ростом взаимодействий внутри каждой команды, однако, аналитики увидели снижение взаимодействий вдоль «мостовых» связей, которые способствуют обмену идеями между командами. Эти «мостовые» связи, которые необходимы для стимулирования инноваций и избежания застоя, упали на 25–30% в полностью удаленных условиях. В результате передача поведенческих паттернов между командами упала.
#HRаналитика #ONA #оргкультура
Многих из нас учили, что лидеры продвигают организационную культуру сверху вниз посредством жестких программ изменений, и что эти изменения принимаются единообразно по всей организации. Как оказалось, это редкость.
Люди гораздо более склонны перенимать поведение своих соседей по организационной сети. Фактически, исследование показывает, что люди в сети в три раза более склонны перенимать поведенческие характеристики от ближайших коллег, чем случайно.
Одним из наиболее последовательных выводов в сетевом анализе является то, что посредством повторного взаимодействия сотрудники, как правило, становятся более похожими друг на друга. По мере того, как они развивают прочные связи тесных рабочих отношений, люди начинают придерживаться более близких культурных убеждений, и эти убеждения взаимно усиливают поведение.
Так, в подразделении одной организации из списка Fortune 100, состоящим из 690 сотрудников, разделенных на различные команды, руководители каждый год оценивают всех сотрудников по 10 культурным атрибутам. Затем они записывают три наиболее высоко оцененных атрибута каждого работника как их сильные стороны поведения.
Когда аналитики нанесли на карту три наиболее выдающихся сильных стороны поведения, рассматривая каждого сотрудника как узел в сети, они обнаружили отдельные карманы узлов в каждом цвете, отмечающие кластеры этих поведений. Например, вы можете увидеть четкие кластеры поведения «дает результаты» (синие узлы) на диаграмме слева. Другими словами, сотрудники, которые дают результаты, как правило, связаны с другими сотрудниками, которые делают то же самое. То же самое верно для сотрудников, которые склонны предпринимать действия (красные узлы) и для тех, кто создает доверие.
И этот эффект был сильнее в полностью удалённых рабочих условиях, чем в традиционной офисной среде той же компании до пандемии. Исследователи обнаружили, что вероятность передачи поведения сотрудников от одного к другому была на 3–15% выше при удаленке. Одним из возможных объяснений этого эффекта является то, что, когда организация перешла на полностью удаленную работу, количество взаимодействий между членами данной команды увеличилось на 17%.
Параллельно с этим ростом взаимодействий внутри каждой команды, однако, аналитики увидели снижение взаимодействий вдоль «мостовых» связей, которые способствуют обмену идеями между командами. Эти «мостовые» связи, которые необходимы для стимулирования инноваций и избежания застоя, упали на 25–30% в полностью удаленных условиях. В результате передача поведенческих паттернов между командами упала.
Worklytics представили результаты исследования режима работы за 1ое полугодие 2024
Прекрасный пример анализа данных об использовании рабочего времени.
#HRаналитика
📌Выводы исследования:
1️⃣ Ни у кого нет достаточного времени для концентрации
Работники умственного труда, которые в среднем тратят ~3,5 часа времени на концентрацию в день, как правило, сообщают о том, что чувствуют себя более продуктивными, чем те, у кого меньше времени для углубленной работы.
Но прямо сейчас менее 30% сотрудников достигают этой цели.
2️⃣ Рабочие дни затягиваются до позднего вечера
Продолжительность рабочего дня увеличилась на 30 минут в 2023 году. И нет никаких признаков того, что продолжительность сокращается. Более длинные рабочие дни могут привести к выгоранию.
3️⃣ Стало больше масштабных совещаний
Поскольку компании возвращают сотрудников в офис, наблюдается резкий рост количества участников совещаний. Почти 40% совещаний включают 10 или более участников. Крупные совещания, как правило, менее продуктивны (и более подвержены отвлечениям), чем небольшие рабочие сессии. Команды, нацеленные на увеличение скорости, должны следить за тенденциями в размерах совещаний в их организациях.
4️⃣ Нагрузка на менеджеров постоянно высокая
Каждую неделю менеджеры проводят в 2–3 раза больше часов на совещаниях, чем исполнители. При этом они сотрудничают примерно с на 60% большим количеством людей. Высокая потребность в совещаниях и совместной работе заставляет некоторых менеджеров с трудом уделять достаточно времени поддержке своих непосредственных подчиненных.
Прекрасный пример анализа данных об использовании рабочего времени.
#HRаналитика
📌Выводы исследования:
1️⃣ Ни у кого нет достаточного времени для концентрации
Работники умственного труда, которые в среднем тратят ~3,5 часа времени на концентрацию в день, как правило, сообщают о том, что чувствуют себя более продуктивными, чем те, у кого меньше времени для углубленной работы.
Но прямо сейчас менее 30% сотрудников достигают этой цели.
2️⃣ Рабочие дни затягиваются до позднего вечера
Продолжительность рабочего дня увеличилась на 30 минут в 2023 году. И нет никаких признаков того, что продолжительность сокращается. Более длинные рабочие дни могут привести к выгоранию.
3️⃣ Стало больше масштабных совещаний
Поскольку компании возвращают сотрудников в офис, наблюдается резкий рост количества участников совещаний. Почти 40% совещаний включают 10 или более участников. Крупные совещания, как правило, менее продуктивны (и более подвержены отвлечениям), чем небольшие рабочие сессии. Команды, нацеленные на увеличение скорости, должны следить за тенденциями в размерах совещаний в их организациях.
4️⃣ Нагрузка на менеджеров постоянно высокая
Каждую неделю менеджеры проводят в 2–3 раза больше часов на совещаниях, чем исполнители. При этом они сотрудничают примерно с на 60% большим количеством людей. Высокая потребность в совещаниях и совместной работе заставляет некоторых менеджеров с трудом уделять достаточно времени поддержке своих непосредственных подчиненных.
Недостаток навыков работы с данными приводит к 26 дням потерянной производительности за год
#hrаналитика
Отчет Multiverse Skills Intelligence Report показал, что сотрудники в Великобритании и США тратят в среднем около 14,31 часов в неделю — что составляет 36% их рабочей недели — на задачи, связанные с данными. Однако 4,34 из этих часов непродуктивны, поскольку им не хватает навыков, необходимых для выполнения их работы.😱
💻Исследование, в котором изучались данные платформы оценки и развития навыков Multiverse, рассмотрело уровни навыков и производительности среди 12 000 работников в 18 основных отраслях. Оно обнаружило, что более 10% их общего рабочего времени тратилось неэффективно из-за нехватки навыков в таких областях, как предиктивное моделирование, автоматизация и анализ данных.
💡По данным Multiverse, в отчете указывается на парадокс современных рабочих мест, поскольку данные стали неотъемлемой частью большинства рабочих мест, однако многим людям не хватает базовых навыков, необходимых для их эффективного использования.
📖Исследование показало, что половине опрошенных сложно повысить эффективность анализа данных или автоматизировать процессы, в то время как почти такое же число испытывает трудности с использованием данных для прогнозирования.
📍Среди респондентов почти шесть из десяти (57%) признались, что не имеют или имеют только базовые навыки работы с Excel, в то время как у аналогичного процента (55%) отсутствуют навыки использования инструментов визуализации.
✏️Разрыв в навыках работы с данными и его влияние различаются в разных отраслях: в сфере образования самая высокая доля времени, непродуктивно потраченного на задачи, связанные с данными, — 38%. На втором месте — производство и машиностроение — 36%, за ними следуют банковское дело и финансы, которые сообщили о 35% непродуктивного времени, потраченного на задачи, связанные с данными.
#hrаналитика
Отчет Multiverse Skills Intelligence Report показал, что сотрудники в Великобритании и США тратят в среднем около 14,31 часов в неделю — что составляет 36% их рабочей недели — на задачи, связанные с данными. Однако 4,34 из этих часов непродуктивны, поскольку им не хватает навыков, необходимых для выполнения их работы.😱
💻Исследование, в котором изучались данные платформы оценки и развития навыков Multiverse, рассмотрело уровни навыков и производительности среди 12 000 работников в 18 основных отраслях. Оно обнаружило, что более 10% их общего рабочего времени тратилось неэффективно из-за нехватки навыков в таких областях, как предиктивное моделирование, автоматизация и анализ данных.
💡По данным Multiverse, в отчете указывается на парадокс современных рабочих мест, поскольку данные стали неотъемлемой частью большинства рабочих мест, однако многим людям не хватает базовых навыков, необходимых для их эффективного использования.
📖Исследование показало, что половине опрошенных сложно повысить эффективность анализа данных или автоматизировать процессы, в то время как почти такое же число испытывает трудности с использованием данных для прогнозирования.
📍Среди респондентов почти шесть из десяти (57%) признались, что не имеют или имеют только базовые навыки работы с Excel, в то время как у аналогичного процента (55%) отсутствуют навыки использования инструментов визуализации.
✏️Разрыв в навыках работы с данными и его влияние различаются в разных отраслях: в сфере образования самая высокая доля времени, непродуктивно потраченного на задачи, связанные с данными, — 38%. На втором месте — производство и машиностроение — 36%, за ними следуют банковское дело и финансы, которые сообщили о 35% непродуктивного времени, потраченного на задачи, связанные с данными.
Существует ли корреляция между уровнем безработицы в разных странах мира и недовольством кандидатов?
#HRаналитика
Недовольство кандидатов - это процент кандидатов, которые заявили, что у них был плохой опыт и они больше не хотят сотрудничать с теми компаниями и брендами, к которым они обращались. Они больше не будут подавать резюме или рекомендовать их другим.
Гипотеза о взаимосвязи между безработицей и недовольством кандидатов заключалась в том, что более высокий уровень безработицы приведет к еще большему недовольству кандидатов, потому что будет меньше доступных рабочих мест и больше кандидатов будут стремиться получить эти рабочие места. Аналитики изучили данные из 38 стран.
Никакой взаимосвязи в результате не оказалось, при расчете коэффициента корреляции получается 0,17. Просто куча точек повсюду. Безработица не привела к росту недовольства, как предполагали.
Зато недовольство кандидатов и негативные настроения в целом всегда снижают потенциальное положительное влияние на бизнес. Коэффициент корреляции между желанием рекомендовать работодателя и недовольством -0,72: чем больше недовольство, тем меньше будут рекомендовать, что и требовалось доказать.
#HRаналитика
Недовольство кандидатов - это процент кандидатов, которые заявили, что у них был плохой опыт и они больше не хотят сотрудничать с теми компаниями и брендами, к которым они обращались. Они больше не будут подавать резюме или рекомендовать их другим.
Гипотеза о взаимосвязи между безработицей и недовольством кандидатов заключалась в том, что более высокий уровень безработицы приведет к еще большему недовольству кандидатов, потому что будет меньше доступных рабочих мест и больше кандидатов будут стремиться получить эти рабочие места. Аналитики изучили данные из 38 стран.
Никакой взаимосвязи в результате не оказалось, при расчете коэффициента корреляции получается 0,17. Просто куча точек повсюду. Безработица не привела к росту недовольства, как предполагали.
Зато недовольство кандидатов и негативные настроения в целом всегда снижают потенциальное положительное влияние на бизнес. Коэффициент корреляции между желанием рекомендовать работодателя и недовольством -0,72: чем больше недовольство, тем меньше будут рекомендовать, что и требовалось доказать.
Истинная цена сокращений
#HRаналитика
Сокращение персонала влечет за собой расходы, выходящие за рамки выходного пособия
1️⃣ После увольнения компании могут терять в производительности более 50 000 долларов в месяц на каждые оставшиеся 100 сотрудников. Обычно производительность возвращается к норме в течение шести месяцев.
Компания ActivTrak, программное обеспечение которой используется тысячами работодателей США для мониторинга активности работников, измерила изменение производительности труда 7 анонимных клиентов, которые проводили сокращения с января 2022 по апрель 2024 года.
После этих увольнений количество продуктивного времени на одного сотрудника сократилось в среднем почти на час в день, составив в общей сложности около 18 часов в месяц. ActivTrak определяет продуктивное время как часы, потраченные на использование приложений и сайтов, связанных с работой.
В компаниях, которые анализировал ActivTrak, падение производительности в основном происходило по схожей схеме, независимо от того, были ли уволены 14% или 47% сотрудников компании. Из трех компаний, по которым были доступны данные за шесть месяцев, все вернулись к уровню производительности, существовавшему до увольнения, в течение 6 мес.
2️⃣ Кроме того, сокращение может спровоцировать последующий отток персонала, который в некоторых случаях превышает масштабы самого сокращения. Исследование 200 компаний было проведено профессорами менеджмента Чарли Тревором из Висконсинской школы бизнеса и Энтони Найбергом из Университета Южной Каролины. Оказалось, что сокращение штата на 10% приводит к увеличению текучести кадров почти на 50%. Замена этих дополнительных увольняющихся сотрудников в фирме, насчитывающей 10 000 человек, обходится более чем в 75 миллионов долларов.
Так что, 7 раз отмерь, один раз отрежь
#HRаналитика
Сокращение персонала влечет за собой расходы, выходящие за рамки выходного пособия
1️⃣ После увольнения компании могут терять в производительности более 50 000 долларов в месяц на каждые оставшиеся 100 сотрудников. Обычно производительность возвращается к норме в течение шести месяцев.
Компания ActivTrak, программное обеспечение которой используется тысячами работодателей США для мониторинга активности работников, измерила изменение производительности труда 7 анонимных клиентов, которые проводили сокращения с января 2022 по апрель 2024 года.
После этих увольнений количество продуктивного времени на одного сотрудника сократилось в среднем почти на час в день, составив в общей сложности около 18 часов в месяц. ActivTrak определяет продуктивное время как часы, потраченные на использование приложений и сайтов, связанных с работой.
В компаниях, которые анализировал ActivTrak, падение производительности в основном происходило по схожей схеме, независимо от того, были ли уволены 14% или 47% сотрудников компании. Из трех компаний, по которым были доступны данные за шесть месяцев, все вернулись к уровню производительности, существовавшему до увольнения, в течение 6 мес.
2️⃣ Кроме того, сокращение может спровоцировать последующий отток персонала, который в некоторых случаях превышает масштабы самого сокращения. Исследование 200 компаний было проведено профессорами менеджмента Чарли Тревором из Висконсинской школы бизнеса и Энтони Найбергом из Университета Южной Каролины. Оказалось, что сокращение штата на 10% приводит к увеличению текучести кадров почти на 50%. Замена этих дополнительных увольняющихся сотрудников в фирме, насчитывающей 10 000 человек, обходится более чем в 75 миллионов долларов.
Так что, 7 раз отмерь, один раз отрежь
❗️Уважаемые коллеги!
🎥Видео с записью инсайтов с Международной конференции PeopleAnalyticsWorld 2024 можно посмотреть по ссылке:
👉https://clck.ru/3CVrUS
❓Свои вопросы вы сможете задать ниже в комментариях. Там же прилагаем презентацию спикера.
#HRаналитика
🎥Видео с записью инсайтов с Международной конференции PeopleAnalyticsWorld 2024 можно посмотреть по ссылке:
👉https://clck.ru/3CVrUS
❓Свои вопросы вы сможете задать ниже в комментариях. Там же прилагаем презентацию спикера.
#HRаналитика
#HRtech #hrаналитика
Revelio Labs, компания по анализу hr данных, 7 августа выпустила крупнейший набор данных о вакансиях, доступный на рынке.
COSMOS охватывает более 2 миллиардов объявлений о вакансиях от 5,25 миллионов компаний по всему миру, переведенных на более чем 100 языков. Объявления поступают напрямую с 270 000 веб-сайтов работодателей, со всех основных досок объявлений о вакансиях и со всех основных досок объявлений о вакансиях кадровых агентств, создавая наиболее полный набор данных о вакансиях.
COSMOS также является первым набором данных о вакансиях, который взвешивает каждое объявление по ожидаемым наймам. Это учитывает тот факт, что не все объявления приводят к найму, а некоторые объявления представляют собой множество вакансий. Каждое объявление о вакансии полностью разбирается на разделы и дополняется другими уникальными дополнениями, включая оценку того, насколько подходит работа для удаленной работы, выполняемые действия, требуемые навыки, прогнозируемую зарплату и льготы. Объявления о вакансиях постоянно поступают, нормализуются и отображаются в ежедневно обновляемой ленте.
Широта охвата и детализация, которые обеспечивает COSMOS, делают его наиболее полным решением для прогнозирования эффективности работы компании, конкурентного анализа, аналитики талантов и поиска талантов.
Revelio Labs, компания по анализу hr данных, 7 августа выпустила крупнейший набор данных о вакансиях, доступный на рынке.
COSMOS охватывает более 2 миллиардов объявлений о вакансиях от 5,25 миллионов компаний по всему миру, переведенных на более чем 100 языков. Объявления поступают напрямую с 270 000 веб-сайтов работодателей, со всех основных досок объявлений о вакансиях и со всех основных досок объявлений о вакансиях кадровых агентств, создавая наиболее полный набор данных о вакансиях.
COSMOS также является первым набором данных о вакансиях, который взвешивает каждое объявление по ожидаемым наймам. Это учитывает тот факт, что не все объявления приводят к найму, а некоторые объявления представляют собой множество вакансий. Каждое объявление о вакансии полностью разбирается на разделы и дополняется другими уникальными дополнениями, включая оценку того, насколько подходит работа для удаленной работы, выполняемые действия, требуемые навыки, прогнозируемую зарплату и льготы. Объявления о вакансиях постоянно поступают, нормализуются и отображаются в ежедневно обновляемой ленте.
Широта охвата и детализация, которые обеспечивает COSMOS, делают его наиболее полным решением для прогнозирования эффективности работы компании, конкурентного анализа, аналитики талантов и поиска талантов.
Сколько же людей оптимально иметь в подчинении?
#HRаналитика
Стремясь снизить затраты, компании активно сокращают количество уровней управления, увеличивая норму управляемости. Это может пагубно повлиять на культуру компании. Сколько же людей оптимально иметь в подчинении?
Использование ONA может помочь в определении оптимального размера команды. На основе ONA можно определить, какие части организации склонны к микроменеджменту, а какие — к недостаточному управлению. Worklytics провел анализ на основе имеющихся у них обширных данных. Вот что им удалось выяснить:
1️⃣Скорость против охвата
При меньшем количестве уровней управления предполагается, что работа будет выполняться быстрее, но это может ухудшить качество работы менеджеров.
Многие считают, что больше времени с менеджером лучше. И это подтверждают результаты исследований. Но по мере увеличения размера команд начинают происходить две вещи:
- Менеджеры становятся перегруженными и у них остается меньше времени на свою собственную индивидуальную работу (например, ввод прогнозов, выполнение контроля качества). Рабочие дни менеджеров увеличиваются, а более длинные рабочие дни увеличивают риск выгорания.
У менеджеров также остается меньше времени для каждого отдельного члена команды. Частота личных встреч падает вместе с уменьшением участия менеджера в ключевых рабочих моментах. В результате снижается вовлеченность подчиненных и их самооценка результативности.
- Данные также показывают, что менеджеры с большими командами, как правило, работают значительно дольше. Те, у кого более 7 подчиненных, с большей вероятностью будут работать по 10–13 часов в день — диапазон, связанный с большим риском выгорания.
2️⃣Установка минимального размера команды
И наоборот, если у менеджера слишком мало прямых подчиненных, команда страдает от чрезмерного управления. Комиксы полны микроменеджеров, и легко непреднамеренно стать одним из них, если ваша команда слишком мала.
При анализе данных обнаружили, что когда у менеджера меньше 4 прямых подчиненных, команда с большей вероятностью страдает. Хотя больше времени с менеджером, как правило, лучше, настроения подчиненных становятся негативными, когда менеджеры чрезмерно вовлечены в детали работы. Некоторые показатели чрезмерного управления включают:
👉 Посещение большинства (~60%+) встреч с клиентами или партнерами
👉 Комментарии в высокой пропорции (~75%+) документов по совместной работе или тикетов JIRA
👉 Частые сообщения коллегам.
❗️Хотя данные показывают, что 4-7 прямых подчиненных на менеджера являются оптимальными, эти пороговые значения могут различаться в зависимости от роли и типа работы:
📎 Интенсивность совместной работы: некоторые виды работы требуют более практического сотрудничества (например, проектирование), в то время как другие виды работы могут выиграть от меньшего количества «поваров на кухне» (например, разработка продаж).
📎 Стаж: более молодые команды и новые менеджеры могут выиграть от меньшей нормы управления — в идеале менее 5 прямых подчиненных на менеджера.
📎 Удаленная работа: построение отношений удаленно требует больше времени и внимания, чем построение связей на месте, поэтому меньшие нормы идеально подходят для распределенных команд.
📎 Играющий тренер: если от менеджеров все еще ожидается выполнение некоторых обязанностей исполнителя, то потребуется меньшая норма управляемости (менее 4 прямых).
#HRаналитика
Стремясь снизить затраты, компании активно сокращают количество уровней управления, увеличивая норму управляемости. Это может пагубно повлиять на культуру компании. Сколько же людей оптимально иметь в подчинении?
Использование ONA может помочь в определении оптимального размера команды. На основе ONA можно определить, какие части организации склонны к микроменеджменту, а какие — к недостаточному управлению. Worklytics провел анализ на основе имеющихся у них обширных данных. Вот что им удалось выяснить:
1️⃣Скорость против охвата
При меньшем количестве уровней управления предполагается, что работа будет выполняться быстрее, но это может ухудшить качество работы менеджеров.
Многие считают, что больше времени с менеджером лучше. И это подтверждают результаты исследований. Но по мере увеличения размера команд начинают происходить две вещи:
- Менеджеры становятся перегруженными и у них остается меньше времени на свою собственную индивидуальную работу (например, ввод прогнозов, выполнение контроля качества). Рабочие дни менеджеров увеличиваются, а более длинные рабочие дни увеличивают риск выгорания.
У менеджеров также остается меньше времени для каждого отдельного члена команды. Частота личных встреч падает вместе с уменьшением участия менеджера в ключевых рабочих моментах. В результате снижается вовлеченность подчиненных и их самооценка результативности.
- Данные также показывают, что менеджеры с большими командами, как правило, работают значительно дольше. Те, у кого более 7 подчиненных, с большей вероятностью будут работать по 10–13 часов в день — диапазон, связанный с большим риском выгорания.
2️⃣Установка минимального размера команды
И наоборот, если у менеджера слишком мало прямых подчиненных, команда страдает от чрезмерного управления. Комиксы полны микроменеджеров, и легко непреднамеренно стать одним из них, если ваша команда слишком мала.
При анализе данных обнаружили, что когда у менеджера меньше 4 прямых подчиненных, команда с большей вероятностью страдает. Хотя больше времени с менеджером, как правило, лучше, настроения подчиненных становятся негативными, когда менеджеры чрезмерно вовлечены в детали работы. Некоторые показатели чрезмерного управления включают:
👉 Посещение большинства (~60%+) встреч с клиентами или партнерами
👉 Комментарии в высокой пропорции (~75%+) документов по совместной работе или тикетов JIRA
👉 Частые сообщения коллегам.
❗️Хотя данные показывают, что 4-7 прямых подчиненных на менеджера являются оптимальными, эти пороговые значения могут различаться в зависимости от роли и типа работы:
📎 Интенсивность совместной работы: некоторые виды работы требуют более практического сотрудничества (например, проектирование), в то время как другие виды работы могут выиграть от меньшего количества «поваров на кухне» (например, разработка продаж).
📎 Стаж: более молодые команды и новые менеджеры могут выиграть от меньшей нормы управления — в идеале менее 5 прямых подчиненных на менеджера.
📎 Удаленная работа: построение отношений удаленно требует больше времени и внимания, чем построение связей на месте, поэтому меньшие нормы идеально подходят для распределенных команд.
📎 Играющий тренер: если от менеджеров все еще ожидается выполнение некоторых обязанностей исполнителя, то потребуется меньшая норма управляемости (менее 4 прямых).
Как измерить степень микроменеджмента?
#HRаналитика
📎Worklytics предлагает использовать для оценки степени микроменеджмента у руководителя такую метрику, как доля совместных встреч сотрудника с руководителем, которая измеряет процент встреч, на которых присутствуют и менеджер, и его непосредственный подчиненный.
💡Из опросов сотрудников Worklytics выяснил, что хотя некоторые из них ценят поддержку своих менеджеров, есть тонкая грань между поддержкой и микроменеджментом. Чрезмерное совместное посещение встреч является основным показателем микроменеджмента. Например, если вы работаете в отделе продаж или закупок, то присутствие вашего менеджера на важном звонке может быть невероятно полезным. Однако если этот же менеджер участвует в каждой обычной встрече с потенциальным клиентом, это может восприниматься как микроменеджмент.
❗️Результаты анализа показывают, что, когда доля встреч проведенных совместно с руководителем превышает 30%, это часто коррелирует с негативным восприятием поддержки менеджеров.
#HRаналитика
📎Worklytics предлагает использовать для оценки степени микроменеджмента у руководителя такую метрику, как доля совместных встреч сотрудника с руководителем, которая измеряет процент встреч, на которых присутствуют и менеджер, и его непосредственный подчиненный.
💡Из опросов сотрудников Worklytics выяснил, что хотя некоторые из них ценят поддержку своих менеджеров, есть тонкая грань между поддержкой и микроменеджментом. Чрезмерное совместное посещение встреч является основным показателем микроменеджмента. Например, если вы работаете в отделе продаж или закупок, то присутствие вашего менеджера на важном звонке может быть невероятно полезным. Однако если этот же менеджер участвует в каждой обычной встрече с потенциальным клиентом, это может восприниматься как микроменеджмент.
❗️Результаты анализа показывают, что, когда доля встреч проведенных совместно с руководителем превышает 30%, это часто коррелирует с негативным восприятием поддержки менеджеров.
Как оценить благополучие сотрудников
#wellbeing #hrаналитика
👉Чтобы оценить благополучие своих сотрудников, компания EY разработала индекс жизнеспособности, основанный на 10 факторах, а затем связала эти факторы с благополучием и интересами бизнеса.
👉“Мы можем установить прямую связь (между этими факторами) с благополучием или жизнеспособностью людей, но также каждый из этих 10 факторов напрямую связан с удержанием сотрудников”, - сказал директор EY по вопросам благополучия в Северной и Южной Америке. Например, у сотрудников, которые регулярно берут отгулы, а не один длительный отпуск в год, вероятность того, что они останутся в организации, в 1,6 раза выше.
📍10 факторов, определяющих индекс жизнеспособности компании EY:
1️⃣Количество часов работы сотрудников.
2️⃣Процент сотрудников, получающих награды за признание.
3️⃣Процент сотрудников, которые сообщают, что их ценят.
4️⃣Процент сотрудников, которые сообщают, что видят результаты своей работы.
5️⃣Процент сотрудников, участвующих в программе корпоративной социальной ответственности.
6️⃣Процент сотрудников, которые регулярно берут отгулы.
7️⃣Процент сотрудников, которые берут ежегодные отпуска.
8️⃣Процент сотрудников, которые сообщают, что чувствуют себя в безопасности и вовлечены в процесс.
9️⃣Процент сотрудников, которые уделяют время здоровым привычкам.
🔟Процент сотрудников, участвующих в программах финансового образования и коучинга.
📌Половина факторов, определяющих эффективность работы, определяется с помощью вопросов, добавленных в пульсовые опросы, которые три раза в год рассылаются примерно 55 000 сотрудникам EY в США. Другая половина получена на основе существующих оперативных данных в системах EY, например, о том, какие сотрудники участвуют в программе корпоративной социальной ответственности или регулярно берут отгулы.
#wellbeing #hrаналитика
👉Чтобы оценить благополучие своих сотрудников, компания EY разработала индекс жизнеспособности, основанный на 10 факторах, а затем связала эти факторы с благополучием и интересами бизнеса.
👉“Мы можем установить прямую связь (между этими факторами) с благополучием или жизнеспособностью людей, но также каждый из этих 10 факторов напрямую связан с удержанием сотрудников”, - сказал директор EY по вопросам благополучия в Северной и Южной Америке. Например, у сотрудников, которые регулярно берут отгулы, а не один длительный отпуск в год, вероятность того, что они останутся в организации, в 1,6 раза выше.
📍10 факторов, определяющих индекс жизнеспособности компании EY:
1️⃣Количество часов работы сотрудников.
2️⃣Процент сотрудников, получающих награды за признание.
3️⃣Процент сотрудников, которые сообщают, что их ценят.
4️⃣Процент сотрудников, которые сообщают, что видят результаты своей работы.
5️⃣Процент сотрудников, участвующих в программе корпоративной социальной ответственности.
6️⃣Процент сотрудников, которые регулярно берут отгулы.
7️⃣Процент сотрудников, которые берут ежегодные отпуска.
8️⃣Процент сотрудников, которые сообщают, что чувствуют себя в безопасности и вовлечены в процесс.
9️⃣Процент сотрудников, которые уделяют время здоровым привычкам.
🔟Процент сотрудников, участвующих в программах финансового образования и коучинга.
📌Половина факторов, определяющих эффективность работы, определяется с помощью вопросов, добавленных в пульсовые опросы, которые три раза в год рассылаются примерно 55 000 сотрудникам EY в США. Другая половина получена на основе существующих оперативных данных в системах EY, например, о том, какие сотрудники участвуют в программе корпоративной социальной ответственности или регулярно берут отгулы.
Как бороться с абсентеизмом?
Например, Tesla решила направить руководителей на дом к работникам, находящимся на больничке.
За последние недели директор завода по производству электромобилей Tesla в Германии уже отправил менеджеров проверить около двух десятков сотрудников, которые продолжали получать зарплату, находясь на больничном в течение последних девяти месяцев.
Андре Тириг, директор по производству завода, заявил, что визиты на дом являются обычной практикой в отрасли и что компания просто хотела «воззвать к трудовой этике сотрудников».🙈
Действия автопроизводителя Илона Маска со штаб-квартирой в США вызвали возмущение в профсоюзе IG Metall, который выступил с заявлением о тяжелых условиях труда с «необоснованно» длинным рабочим днем и плохой охраной труда и техникой безопасности.
Уровень отпусков по болезни на фабрике на окраине Берлина, где, по словам профсоюза, царит «культура страха», обычно достигает 15% и выше.
Однако Тириг заявил, что некоторые работники злоупотребляют законами Германии о защите труда.
Он сообщил, что среди 1500 временных работников фабрики, которые работают в таких же условиях, что и штатные сотрудники, средний уровень отсутствия по болезни составляет всего 2%: «В нашем анализе посещаемости на работе некоторые явления стали очевидны: по пятницам и в поздние смены примерно на 5% больше сотрудников берут больничные, чем в другие будние дни», — сказал Тириг. «Это не показатель плохих условий труда, поскольку условия труда одинаковы во все рабочие дни и во все смены».
Вот как #hrаналитика помогает в аргументации 😉
Например, Tesla решила направить руководителей на дом к работникам, находящимся на больничке.
За последние недели директор завода по производству электромобилей Tesla в Германии уже отправил менеджеров проверить около двух десятков сотрудников, которые продолжали получать зарплату, находясь на больничном в течение последних девяти месяцев.
Андре Тириг, директор по производству завода, заявил, что визиты на дом являются обычной практикой в отрасли и что компания просто хотела «воззвать к трудовой этике сотрудников».🙈
Действия автопроизводителя Илона Маска со штаб-квартирой в США вызвали возмущение в профсоюзе IG Metall, который выступил с заявлением о тяжелых условиях труда с «необоснованно» длинным рабочим днем и плохой охраной труда и техникой безопасности.
Уровень отпусков по болезни на фабрике на окраине Берлина, где, по словам профсоюза, царит «культура страха», обычно достигает 15% и выше.
Однако Тириг заявил, что некоторые работники злоупотребляют законами Германии о защите труда.
Он сообщил, что среди 1500 временных работников фабрики, которые работают в таких же условиях, что и штатные сотрудники, средний уровень отсутствия по болезни составляет всего 2%: «В нашем анализе посещаемости на работе некоторые явления стали очевидны: по пятницам и в поздние смены примерно на 5% больше сотрудников берут больничные, чем в другие будние дни», — сказал Тириг. «Это не показатель плохих условий труда, поскольку условия труда одинаковы во все рабочие дни и во все смены».
Вот как #hrаналитика помогает в аргументации 😉
Хайп вокруг HR-аналитики прошел?
👉RevelioLabs и известные личности в сфере #HRаналитика решили проверить несколько своих гипотез на этот счет. В частности, посмотреть, что происходит со специалистами в этой сфере.
🧩На основе обширных данных в базе RevelioLabs по рынку труда США удалось выявить, что произошло в этой области за последние 15 лет.
📍Количество людей, занятых в HR-аналитике, увеличилось в 5 раз за последние 15 лет (самый высокий уровень роста специалистов по аналитике персонала произошел в 2012 году, с ростом более чем на 20% по сравнению с предыдущим годом). Но далее число HR-аналитиков пошло на спад.😱
📎Интересно, что у HR-ов из разных функций часто встречаются обязанности, связанные с аналитикой персонала. Так, у HR бизнес-партнеров была самая высокая доля работы, связанной с HR-аналитикой.
🤷♀️Однако самым удивительным является вывод о том, что более тысячи человек, занимающихся аналитикой персонала, покинули эту сферу за последние два года. Мы наблюдаем отрицательный рост ролей в аналитике персонала с конца 2022 года, и эта тенденция еще полностью не изменилась.
👉RevelioLabs и известные личности в сфере #HRаналитика решили проверить несколько своих гипотез на этот счет. В частности, посмотреть, что происходит со специалистами в этой сфере.
🧩На основе обширных данных в базе RevelioLabs по рынку труда США удалось выявить, что произошло в этой области за последние 15 лет.
📍Количество людей, занятых в HR-аналитике, увеличилось в 5 раз за последние 15 лет (самый высокий уровень роста специалистов по аналитике персонала произошел в 2012 году, с ростом более чем на 20% по сравнению с предыдущим годом). Но далее число HR-аналитиков пошло на спад.😱
📎Интересно, что у HR-ов из разных функций часто встречаются обязанности, связанные с аналитикой персонала. Так, у HR бизнес-партнеров была самая высокая доля работы, связанной с HR-аналитикой.
🤷♀️Однако самым удивительным является вывод о том, что более тысячи человек, занимающихся аналитикой персонала, покинули эту сферу за последние два года. Мы наблюдаем отрицательный рост ролей в аналитике персонала с конца 2022 года, и эта тенденция еще полностью не изменилась.
ИИ-чат-бот Anthropic Claude научился анализировать данные — для этого он сам пишет и выполняет код
#hrаналитика
Инструмент, который пока доступен в предварительной версии, позволяет Claude анализировать данные электронных таблиц и файлов PDF, производя вычисления и представляя результаты в виде интерактивных визуализаций.
К примеру, менеджер по продукту может выгрузить данные о продажах и попросить Claude провести анализ показателей по конкретной стране; аналитик может оправить чат-боту ежемесячные финансовые данные и попросить его построить панель мониторинга с ключевыми тенденциями. Claude мог выполнять эти задачи и раньше, но за отсутствием механизма для математической проверки результатов его ответы не всегда были точными.
Что ж, приятные новости. Нам такой чат-бот в hr пригодился бы.
#hrаналитика
Инструмент, который пока доступен в предварительной версии, позволяет Claude анализировать данные электронных таблиц и файлов PDF, производя вычисления и представляя результаты в виде интерактивных визуализаций.
К примеру, менеджер по продукту может выгрузить данные о продажах и попросить Claude провести анализ показателей по конкретной стране; аналитик может оправить чат-боту ежемесячные финансовые данные и попросить его построить панель мониторинга с ключевыми тенденциями. Claude мог выполнять эти задачи и раньше, но за отсутствием механизма для математической проверки результатов его ответы не всегда были точными.
Что ж, приятные новости. Нам такой чат-бот в hr пригодился бы.