Насколько сильно недоштат влияет на прибыль компании?
#HRаналитика #HRметрики
💡Экономисты на удивление мало знают о том, насколько сильно трудности с подбором персонала вредят компаниям. Для ответа на этот вопрос Ронки и ее соавторы использовали данные французского правительства о вакансиях в бизнесе в период с 2009 по 2017 год, а также информацию о финансовых показателях фирм. Они измерили трудности при найме, оценив различия во времени, затрачиваемом на заполнение вакансий для различных профессий на одном и том же местном рынке труда. В своем анализе они также учитывали различия в профессиональном составе каждой компании.
👉Исследователи вывели уравнение, которое при применении к этим данным дало “оценку” (от 0 до 1), представляющую степень трудностей с наймом, с которыми сталкивается каждая фирма. Затем они сопоставили каждый из этих показателей с балансовыми отчетами соответствующих организаций за тот же период времени.
❗️Результаты были неутешительными. Компания, столкнувшаяся со средними трудностями при приеме на работу в выборке (0,2 балла по шкале от 0 до 1), могла ожидать, что ее продажи в этом году упадут на 5%, а прибыльность — на 3%. Занятость и капиталовложения также сократятся на 8%, т.е. фирмы, испытывающие трудности с поиском работников, не могут заменить рабочую силу, инвестируя больше в машины.
✏️Для компаний, которые исследователи обозначили как “трудоемкие”, то есть с соотношением сотрудников к активам выше среднего, негативное влияние увеличения сроков найма на прибыльность и рост было более чем удвоено. И те же самые последствия увеличились почти в четыре раза, когда трудности с наймом затронули такие специализированные профессии, как медсестры, ИТ-инженеры и руководители банковских учреждений.
📍Ронки и ее коллеги также обнаружили, что проблемы с подбором персонала сильнее всего сказываются на компаниях в растущих секторах. В этих фирмах, вероятно, наблюдалось сокращение занятости в четыре раза больше, чем в секторах с упадком, что опровергает представление о том, что трудности с наймом в основном тянут вниз компании, которые и без того испытывали трудности.
🥲Поэтому следует ожидать, что кадровый голод на отечественном рынке труда негативно скажется на финансовых результатах компаний.
#HRаналитика #HRметрики
💡Экономисты на удивление мало знают о том, насколько сильно трудности с подбором персонала вредят компаниям. Для ответа на этот вопрос Ронки и ее соавторы использовали данные французского правительства о вакансиях в бизнесе в период с 2009 по 2017 год, а также информацию о финансовых показателях фирм. Они измерили трудности при найме, оценив различия во времени, затрачиваемом на заполнение вакансий для различных профессий на одном и том же местном рынке труда. В своем анализе они также учитывали различия в профессиональном составе каждой компании.
👉Исследователи вывели уравнение, которое при применении к этим данным дало “оценку” (от 0 до 1), представляющую степень трудностей с наймом, с которыми сталкивается каждая фирма. Затем они сопоставили каждый из этих показателей с балансовыми отчетами соответствующих организаций за тот же период времени.
❗️Результаты были неутешительными. Компания, столкнувшаяся со средними трудностями при приеме на работу в выборке (0,2 балла по шкале от 0 до 1), могла ожидать, что ее продажи в этом году упадут на 5%, а прибыльность — на 3%. Занятость и капиталовложения также сократятся на 8%, т.е. фирмы, испытывающие трудности с поиском работников, не могут заменить рабочую силу, инвестируя больше в машины.
✏️Для компаний, которые исследователи обозначили как “трудоемкие”, то есть с соотношением сотрудников к активам выше среднего, негативное влияние увеличения сроков найма на прибыльность и рост было более чем удвоено. И те же самые последствия увеличились почти в четыре раза, когда трудности с наймом затронули такие специализированные профессии, как медсестры, ИТ-инженеры и руководители банковских учреждений.
📍Ронки и ее коллеги также обнаружили, что проблемы с подбором персонала сильнее всего сказываются на компаниях в растущих секторах. В этих фирмах, вероятно, наблюдалось сокращение занятости в четыре раза больше, чем в секторах с упадком, что опровергает представление о том, что трудности с наймом в основном тянут вниз компании, которые и без того испытывали трудности.
🥲Поэтому следует ожидать, что кадровый голод на отечественном рынке труда негативно скажется на финансовых результатах компаний.
Мужчины взбираются по карьерной лестнице быстрее женщин, даже в hr
#hrметрики
Аналитики SuperJob изучили 6800 резюме топ- и мидл-менеджеров и рассчитали средние сроки построения карьер у мужчин и женщин. Оказалось, что позиций менеджеров среднего звена женщины могут достигать раньше мужчин, но до директорских постов мужчины чаще всего добираются быстрее.
Мужчины быстрее достигают руководящих позиций в маркетинге, рекламе и PR (пять лет против шести у женщин), логистике и HR (5 и 7 лет соответственно), бухгалтерии, закупках и продажах (6 и 7 лет), а также в юриспруденции (8 и 9 лет).
За последние два года было установлено, что мужчины стали чуть быстрее добиваться должностей руководителей отделов логистики, закупок, HR, сервисно-технических служб, а также технических директоров.
Женщины быстрее достигают позиций руководителей колл-центров (россиянки добиваются ее в среднем за 4 года, а мужчины — за 5 лет) и начальников отделов кадров (7 и 8 лет соответственно), отделов снабжения, ПЭО, главных бухгалтеров, а также управляющих филиалами.
Равное время у мужчин и женщин занимает достижение позиций директоров региональных филиалов (по 7 лет), коммерческих директоров, директоров по развитию, маркетингу, работе с клиентами (по 8 лет), HRD (по 9 лет), исполнительных директоров (по 10 лет), руководство отделами дизайна, экономики и обучения персонала (по 6 лет) и, как ни странно, руководство IT-проектами (у представителей обоих полов это занимает в среднем по 5 лет).
В остальных сферах деятельности по скорости покорения карьерных вершин лидируют мужчины.
#hrметрики
Аналитики SuperJob изучили 6800 резюме топ- и мидл-менеджеров и рассчитали средние сроки построения карьер у мужчин и женщин. Оказалось, что позиций менеджеров среднего звена женщины могут достигать раньше мужчин, но до директорских постов мужчины чаще всего добираются быстрее.
Мужчины быстрее достигают руководящих позиций в маркетинге, рекламе и PR (пять лет против шести у женщин), логистике и HR (5 и 7 лет соответственно), бухгалтерии, закупках и продажах (6 и 7 лет), а также в юриспруденции (8 и 9 лет).
За последние два года было установлено, что мужчины стали чуть быстрее добиваться должностей руководителей отделов логистики, закупок, HR, сервисно-технических служб, а также технических директоров.
Женщины быстрее достигают позиций руководителей колл-центров (россиянки добиваются ее в среднем за 4 года, а мужчины — за 5 лет) и начальников отделов кадров (7 и 8 лет соответственно), отделов снабжения, ПЭО, главных бухгалтеров, а также управляющих филиалами.
Равное время у мужчин и женщин занимает достижение позиций директоров региональных филиалов (по 7 лет), коммерческих директоров, директоров по развитию, маркетингу, работе с клиентами (по 8 лет), HRD (по 9 лет), исполнительных директоров (по 10 лет), руководство отделами дизайна, экономики и обучения персонала (по 6 лет) и, как ни странно, руководство IT-проектами (у представителей обоих полов это занимает в среднем по 5 лет).
В остальных сферах деятельности по скорости покорения карьерных вершин лидируют мужчины.
Также McKinsey поделились секретами эффективности проведения пульс-опросов внутри своей компании
#HRметрики
Уже более 3 лет компания проводит пульсовый онлайн-опрос. Полученную информацию использовали для формирования более 300 различных инициатив — от отпуска по уходу за ребенком до здоровья команды.
📌Выработайте ‘привычку к прозрачности’
Стремясь установить партнерские отношения со всеми коллегами, мы взяли на вооружение “привычку прозрачности” и постоянно ищем инновационные способы делиться результатами, защищая анонимность коллег (для обеспечения анонимности результаты сообщаются только в совокупности и только для групп или команд, набравших не менее десяти ответов). Ниже приведены несколько способов, которыми мы это делаем.
1️⃣Данные для всей компании: Каждый раз, когда мы запрашиваем у сотрудников дополнительную информацию с помощью Pulse, мы делимся результатами предыдущей недели, чтобы все коллеги могли получить к ним доступ и убедиться, что мы не скрываем и не уклоняемся от их ответов - даже если они далеко не радужные. Мы также регулярно публикуем статьи в нашем общефирменном новостном блоге, освещающие закономерности в последних результатах и примеры того, как разные лидеры использовали эти знания для формирования инициатив и внесения изменений в свои организации.
2️⃣Диалоги с сообществом: У руководителей нашей организации есть различные форумы и форматы, которые они используют для взаимодействия с членами своей команды по целому ряду тем. Их объединяют на внутренней дискуссионной доске для обмена идеями и примерами того, как они формируют конструктивные дискуссии о результатах Pulse, а также лучшими практиками.
3️⃣Индивидуализированная информация и поддержка: Недавно мы запустили “портал опыта коллег”, где отдельные лица могут получать доступ к своим ответам с течением времени и отслеживать важные показатели для своих групп коллег.
✏️Предоставляйте помощь в случае необходимости
1️⃣Хотя мы регулярно делимся тенденциями в масштабах всей компании, руководителям необходимо своевременно получать информацию, поэтому, наша команда разрабатывает индивидуальные отчеты, в которых выделяются конкретные проблемные области или достижения.
2️⃣Мы также используем передовые методы аналитики, чтобы выявить трудноуловимые тенденции. Например, мы используем обработку естественного языка для количественной оценки глубины интереса к различным темам на основе ответов коллег в виде свободного текста, а также для понимания того, какие группы населения больше всего интересуются этими темами. Возможность получить основанное на данных представление о значимости различных тем в сознании коллег (включая изменения с течением времени) часто дает руководителям неожиданные и более действенные идеи.
3️⃣Наконец, мы добавили “кнопку помощи” для каждого коллеги, который чувствует себя “плохо” или “ужасающе” в данном опросе, предлагая сообщить свое имя квалифицированному специалисту, который свяжется с ним, чтобы помочь поддержать человека различными способами.
#HRметрики
Уже более 3 лет компания проводит пульсовый онлайн-опрос. Полученную информацию использовали для формирования более 300 различных инициатив — от отпуска по уходу за ребенком до здоровья команды.
📌Выработайте ‘привычку к прозрачности’
Стремясь установить партнерские отношения со всеми коллегами, мы взяли на вооружение “привычку прозрачности” и постоянно ищем инновационные способы делиться результатами, защищая анонимность коллег (для обеспечения анонимности результаты сообщаются только в совокупности и только для групп или команд, набравших не менее десяти ответов). Ниже приведены несколько способов, которыми мы это делаем.
1️⃣Данные для всей компании: Каждый раз, когда мы запрашиваем у сотрудников дополнительную информацию с помощью Pulse, мы делимся результатами предыдущей недели, чтобы все коллеги могли получить к ним доступ и убедиться, что мы не скрываем и не уклоняемся от их ответов - даже если они далеко не радужные. Мы также регулярно публикуем статьи в нашем общефирменном новостном блоге, освещающие закономерности в последних результатах и примеры того, как разные лидеры использовали эти знания для формирования инициатив и внесения изменений в свои организации.
2️⃣Диалоги с сообществом: У руководителей нашей организации есть различные форумы и форматы, которые они используют для взаимодействия с членами своей команды по целому ряду тем. Их объединяют на внутренней дискуссионной доске для обмена идеями и примерами того, как они формируют конструктивные дискуссии о результатах Pulse, а также лучшими практиками.
3️⃣Индивидуализированная информация и поддержка: Недавно мы запустили “портал опыта коллег”, где отдельные лица могут получать доступ к своим ответам с течением времени и отслеживать важные показатели для своих групп коллег.
✏️Предоставляйте помощь в случае необходимости
1️⃣Хотя мы регулярно делимся тенденциями в масштабах всей компании, руководителям необходимо своевременно получать информацию, поэтому, наша команда разрабатывает индивидуальные отчеты, в которых выделяются конкретные проблемные области или достижения.
2️⃣Мы также используем передовые методы аналитики, чтобы выявить трудноуловимые тенденции. Например, мы используем обработку естественного языка для количественной оценки глубины интереса к различным темам на основе ответов коллег в виде свободного текста, а также для понимания того, какие группы населения больше всего интересуются этими темами. Возможность получить основанное на данных представление о значимости различных тем в сознании коллег (включая изменения с течением времени) часто дает руководителям неожиданные и более действенные идеи.
3️⃣Наконец, мы добавили “кнопку помощи” для каждого коллеги, который чувствует себя “плохо” или “ужасающе” в данном опросе, предлагая сообщить свое имя квалифицированному специалисту, который свяжется с ним, чтобы помочь поддержать человека различными способами.
#HRметрики
Согласно анализу данных о двух миллионах "белых воротничков", проведенному поставщиком данных о занятости Live Data Technologies, у удаленных работников, работают дома пять дней в неделю, вероятность увольнения в 2023 году была на 35% выше, чем у их коллег, которые работают в офисе. Анализ показал, что в прошлом году было уволено 10% полностью удаленных работников по сравнению с 7% тех, кто работал в офисе полный рабочий день или на гибридной основе.
Так что работа из дома имеет определенный риск для работника, ведь, когда босс тебя не видит, он меньше доверяет.
Согласно анализу данных о двух миллионах "белых воротничков", проведенному поставщиком данных о занятости Live Data Technologies, у удаленных работников, работают дома пять дней в неделю, вероятность увольнения в 2023 году была на 35% выше, чем у их коллег, которые работают в офисе. Анализ показал, что в прошлом году было уволено 10% полностью удаленных работников по сравнению с 7% тех, кто работал в офисе полный рабочий день или на гибридной основе.
Так что работа из дома имеет определенный риск для работника, ведь, когда босс тебя не видит, он меньше доверяет.
Почему стоит отслеживать текучесть кадров в зависимости от уровня оплаты?
#HRметрики
📍Коэффициент текучести по квартилю вознаграждения - это детализированный показатель, который стоит использовать для анализа показателей текучести кадров в различных сегментах вознаграждения.
💡Для расчета этой метрики персонал делится на четыре группы (квартили) в зависимости от уровня оплаты труда, причем каждый квартиль представляет 25% сотрудников, отсортированных от низкооплачиваемых до самых высокооплачиваемых (В MS Excel есть даже такая функция).
Затем показатель текучести кадров рассчитывается в каждом квартиле путем деления числа сотрудников, покинувших организацию, на общее число сотрудников в этом квартиле, обычно за год, и умножения на 100, чтобы выразить его в процентах.
📌Почему стоит отслеживать текучесть в этом разрезе?
• Оценка эффективности стратегии компенсации: этот показатель помогает оценить, эффективна ли стратегии вознаграждения для удержания талантов, особенно на ключевых должностях или в сегментах высокоэффективных сотрудников
• Повышение справедливости в оплате труда: можно выявить различия в справедливости оплаты труда, которые могут способствовать текучести кадров, позволяя внести коррективы для обеспечения справедливости
• Стратегическое кадровое планирование: Результаты этого анализа могут послужить основой для принятия стратегических решений, касающихся бюджетирования и мероприятий по улучшению удержания в конкретных квартилях вознаграждения
• Целенаправленные усилия по удержанию: Организации могут адаптировать стратегии удержания с учетом конкретных потребностей и мотивации сотрудников в различных квартилях вознаграждения. Например, они могут сосредоточиться на возможностях карьерного роста для сотрудников среднего квартиля или расширить программы признания для сотрудников с высоким доходом.
• Корректировка системы оплаты: Если текучесть кадров высока в нижних квартилях, это может указывать на необходимость корректировки компенсации для улучшения конкурентоспособности зарплаты у этих позиций. И наоборот, высокая текучесть кадров в более высоких квартилях может побудить к пересмотру долгосрочных стимулов и возможностей карьерного роста для удержания наиболее талантливых сотрудников.
• Сравнительный анализ и конкурентоспособность на рынке: Сравнение показателей текучести кадров по квартилям вознаграждения с отраслевыми показателями может помочь организациям оценить конкурентоспособность своей заработной платы и определить области для улучшения, чтобы оставаться привлекательными в качестве работодателя.
#HRметрики
📍Коэффициент текучести по квартилю вознаграждения - это детализированный показатель, который стоит использовать для анализа показателей текучести кадров в различных сегментах вознаграждения.
💡Для расчета этой метрики персонал делится на четыре группы (квартили) в зависимости от уровня оплаты труда, причем каждый квартиль представляет 25% сотрудников, отсортированных от низкооплачиваемых до самых высокооплачиваемых (В MS Excel есть даже такая функция).
Затем показатель текучести кадров рассчитывается в каждом квартиле путем деления числа сотрудников, покинувших организацию, на общее число сотрудников в этом квартиле, обычно за год, и умножения на 100, чтобы выразить его в процентах.
📌Почему стоит отслеживать текучесть в этом разрезе?
• Оценка эффективности стратегии компенсации: этот показатель помогает оценить, эффективна ли стратегии вознаграждения для удержания талантов, особенно на ключевых должностях или в сегментах высокоэффективных сотрудников
• Повышение справедливости в оплате труда: можно выявить различия в справедливости оплаты труда, которые могут способствовать текучести кадров, позволяя внести коррективы для обеспечения справедливости
• Стратегическое кадровое планирование: Результаты этого анализа могут послужить основой для принятия стратегических решений, касающихся бюджетирования и мероприятий по улучшению удержания в конкретных квартилях вознаграждения
• Целенаправленные усилия по удержанию: Организации могут адаптировать стратегии удержания с учетом конкретных потребностей и мотивации сотрудников в различных квартилях вознаграждения. Например, они могут сосредоточиться на возможностях карьерного роста для сотрудников среднего квартиля или расширить программы признания для сотрудников с высоким доходом.
• Корректировка системы оплаты: Если текучесть кадров высока в нижних квартилях, это может указывать на необходимость корректировки компенсации для улучшения конкурентоспособности зарплаты у этих позиций. И наоборот, высокая текучесть кадров в более высоких квартилях может побудить к пересмотру долгосрочных стимулов и возможностей карьерного роста для удержания наиболее талантливых сотрудников.
• Сравнительный анализ и конкурентоспособность на рынке: Сравнение показателей текучести кадров по квартилям вознаграждения с отраслевыми показателями может помочь организациям оценить конкурентоспособность своей заработной платы и определить области для улучшения, чтобы оставаться привлекательными в качестве работодателя.
ООН выпустила World Happiness Report для 143 стран мира
#hrметрики
ООН и международная исследовательская компания Gallup опубликовали очередной рейтинг стран мира по «индексу счастья». Больше всего своей жизнью довольны люди в Финляндии, Дании и Исландии. Меньше всего — в Афганистане и Ливане. Россия оказалась на 72-м месте — между Молдавией и Боливией.
Применительно к России эксперты отмечают снижение уровня удовлетворенности за последние 15 лет среди молодежи (возрастная группа 15–24 года).
Что же касается трендов среди различных поколений, то у поколения миллениалов (родившиеся с 1980 по 2000 год) ощущение счастья снижается с каждым следующим годом. У поколения же бэби-бумеров (родившиеся с 1945 по 1965 год) уровень удовлетворенности жизнью, напротив, растет каждый год.
И кстати, сегодня Международный день счастья! Мы желаем счастья вам, счастья в этом мире большом!🎈❤️🎆
#hrметрики
ООН и международная исследовательская компания Gallup опубликовали очередной рейтинг стран мира по «индексу счастья». Больше всего своей жизнью довольны люди в Финляндии, Дании и Исландии. Меньше всего — в Афганистане и Ливане. Россия оказалась на 72-м месте — между Молдавией и Боливией.
Применительно к России эксперты отмечают снижение уровня удовлетворенности за последние 15 лет среди молодежи (возрастная группа 15–24 года).
Что же касается трендов среди различных поколений, то у поколения миллениалов (родившиеся с 1980 по 2000 год) ощущение счастья снижается с каждым следующим годом. У поколения же бэби-бумеров (родившиеся с 1945 по 1965 год) уровень удовлетворенности жизнью, напротив, растет каждый год.
И кстати, сегодня Международный день счастья! Мы желаем счастья вам, счастья в этом мире большом!🎈❤️🎆
Тряхнем цифрами
#HRметрики
В ежегодном отчете “Global Talent Trends 2024” Mercer выявил факторы, способствующие благополучию сотрудников на рабочем месте
👉В этом году то, что помогает людям процветать, заметно отличается в зависимости от пола и поколения, с некоторыми различиями по географии.
👉Темы, которые были важны для поколений X и Y в течение последних нескольких лет, становятся все более актуальными для всех возрастов.
👉Работа в организации, целью которой работники могут гордиться (45%) поднялась с 9 на 1ую позицию, чувство принадлежности (40%) переместилось на 2ое место, а чувство, что сотрудников ценят за вклад (37%), замыкает тройку лидеров.
👉Каждый пятый сотрудник, который чувствует риск эмоционального выгорания в этом году, объясняет это несоответствием между их собственными ценностями и ценностями их работодателя.
👉Сотрудники все чаще обращаются к своим организациям с просьбой расставить приоритеты в социальных вопросах, разнообразии/справедливости и воздействии на окружающую среду.
#HRметрики
В ежегодном отчете “Global Talent Trends 2024” Mercer выявил факторы, способствующие благополучию сотрудников на рабочем месте
👉В этом году то, что помогает людям процветать, заметно отличается в зависимости от пола и поколения, с некоторыми различиями по географии.
👉Темы, которые были важны для поколений X и Y в течение последних нескольких лет, становятся все более актуальными для всех возрастов.
👉Работа в организации, целью которой работники могут гордиться (45%) поднялась с 9 на 1ую позицию, чувство принадлежности (40%) переместилось на 2ое место, а чувство, что сотрудников ценят за вклад (37%), замыкает тройку лидеров.
👉Каждый пятый сотрудник, который чувствует риск эмоционального выгорания в этом году, объясняет это несоответствием между их собственными ценностями и ценностями их работодателя.
👉Сотрудники все чаще обращаются к своим организациям с просьбой расставить приоритеты в социальных вопросах, разнообразии/справедливости и воздействии на окружающую среду.
Как и почем адаптируют новых сотрудников
#HRметрики
5% работодателей не адаптируют персонал, 1% — не знают, что такое адаптация.
37% работодателей не подсчитывают себестоимость адаптации одного нового сотрудника, еще 19% говорят, что не вкладываются финансово в адаптацию новичков. Для остальных адаптация одного нового сотрудника стоит: менее 100 тыс. рублей (35%), 100–500 тыс. рублей (8%) или от 800 тыс. до 1 млн рублей (3%).
По мнению 41% работодателей, за последние два года стоимость адаптации нового сотрудника не выросла, еще 20% затруднились с оценкой изменения этого показателя. Те, кто говорит о росте расходов, оценивают его менее чем в 10% (17%), 11–30% (13%), 31–50% (8%) или 51–70% (2%).
В топ-10 элементов, которые включают в адаптацию персонала, вошли ознакомление с документами о правилах работы в компании (85%), экскурсия по офису и/или производству (79%), знакомство с коллективом (78%), знакомство с рабочим ПО (72%), определение четких задач и целей (70%), знакомство с принципами корпоративной культуры (62%), приветственное письмо (58%), знакомство с наставником/бадди (54%), вводный тренинг (47%) и обмен обратной связью (42%).
Чаще всего, по словам работодателей, адаптация новичков занимает от двух до четырех месяцев (35%). Но на нее может уйти как больше, так и меньше времени: от одного до двух месяцев (29%), около одного месяца (16%), четыре – шесть месяцев (8%), две недели (6%) или всего неделя (2%). 3% работодателей отмечают, что продолжительность адаптации зависит от занимаемой нанятым сотрудником должности, а у 1% на этот процесс уходит более полугода.
#HRметрики
5% работодателей не адаптируют персонал, 1% — не знают, что такое адаптация.
37% работодателей не подсчитывают себестоимость адаптации одного нового сотрудника, еще 19% говорят, что не вкладываются финансово в адаптацию новичков. Для остальных адаптация одного нового сотрудника стоит: менее 100 тыс. рублей (35%), 100–500 тыс. рублей (8%) или от 800 тыс. до 1 млн рублей (3%).
По мнению 41% работодателей, за последние два года стоимость адаптации нового сотрудника не выросла, еще 20% затруднились с оценкой изменения этого показателя. Те, кто говорит о росте расходов, оценивают его менее чем в 10% (17%), 11–30% (13%), 31–50% (8%) или 51–70% (2%).
В топ-10 элементов, которые включают в адаптацию персонала, вошли ознакомление с документами о правилах работы в компании (85%), экскурсия по офису и/или производству (79%), знакомство с коллективом (78%), знакомство с рабочим ПО (72%), определение четких задач и целей (70%), знакомство с принципами корпоративной культуры (62%), приветственное письмо (58%), знакомство с наставником/бадди (54%), вводный тренинг (47%) и обмен обратной связью (42%).
Чаще всего, по словам работодателей, адаптация новичков занимает от двух до четырех месяцев (35%). Но на нее может уйти как больше, так и меньше времени: от одного до двух месяцев (29%), около одного месяца (16%), четыре – шесть месяцев (8%), две недели (6%) или всего неделя (2%). 3% работодателей отмечают, что продолжительность адаптации зависит от занимаемой нанятым сотрудником должности, а у 1% на этот процесс уходит более полугода.
Компании увлеклись опросами персонала, и, как оказалось, не зря
#HRаналитика #HRметрики
💡Опрос Perceptyx, в котором приняли участие более 750 HR руководителей из глобальных организаций, насчитывающих не менее 1000 сотрудников, показал, что практика слушания сотрудников растет быстрыми темпами. Почти все (98%) организации проводили опросы своих сотрудников в течение прошлого года; 78% из них проводят какие-либо мероприятия по прослушиванию не реже одного раза в квартал, по сравнению с 70% в 2023 году и 60% в 2022 году. И 76% планируют больше инвестировать в опросы в течение следующих 12 месяцев, что больше, чем 68% в прошлом году. Почти 40% организаций могут поделиться данными о результатах опросов с руководителями в течение двух недель, что на несколько процентных пунктов больше, чем в 2023 году, и примерно на 10% больше, чем в 2022 году.
👉Организации сообщили, что им неудобно просто сохранять статус-кво - они хотят лучше понять своих сотрудников, создать среду, расширяющую их возможности, и в результате повысить эффективность всего бизнеса. На самом деле, у 40% опрошенных организаций есть четкий набор результатов, которых они надеются достичь с помощью своей программы слушания. Однако получение обратной связи - это только начало, и 40% организаций с готовностью признают, что испытывают трудности с планированием действий и их последующей реализацией. Организации не верят, что в настоящее время у них есть необходимая поддержка для этого, и они активно ищут ее как внутри организации, так и за ее пределами.
❗️Исследование показывает, что у наиболее зрелых по уровню проведения опросов организаций в 4 раза больше шансов сохранить талантливых сотрудников даже в периоды высокой текучести кадров. Также организации с наиболее продуманной стратегией слушания сотрудников в 6 раз чаще перевыполняют свои финансовые показатели и в 9 раз чаще достигают высокого уровня удовлетворенности клиентов.
🧩Как выглядят эти продвинутые стратегии слушания? Они предназначены для быстрой и масштабной трансформации опыта сотрудников. Это “Непрерывные беседы в масштабе”. Одним из ключевых показателей этого уровня является акцент на результатах. В 2024 году 36% опрошенных организаций достигли этой вершины зрелости.
📍Оказалось, что небольшим организациям легче достичь гибкости, необходимой для этапа 4. Это правда — 34% организаций с численностью персонала от 1000 до 5000 человек находятся на стадии 4, но это не означает, что крупные организации не могут достичь такого же успеха. На самом деле, 28% организаций с численностью сотрудников более 20 000 человек в настоящее время находятся на стадии 4. На самом деле это более высокий процент, чем в организациях с меньшей численностью персонала.
#HRаналитика #HRметрики
💡Опрос Perceptyx, в котором приняли участие более 750 HR руководителей из глобальных организаций, насчитывающих не менее 1000 сотрудников, показал, что практика слушания сотрудников растет быстрыми темпами. Почти все (98%) организации проводили опросы своих сотрудников в течение прошлого года; 78% из них проводят какие-либо мероприятия по прослушиванию не реже одного раза в квартал, по сравнению с 70% в 2023 году и 60% в 2022 году. И 76% планируют больше инвестировать в опросы в течение следующих 12 месяцев, что больше, чем 68% в прошлом году. Почти 40% организаций могут поделиться данными о результатах опросов с руководителями в течение двух недель, что на несколько процентных пунктов больше, чем в 2023 году, и примерно на 10% больше, чем в 2022 году.
👉Организации сообщили, что им неудобно просто сохранять статус-кво - они хотят лучше понять своих сотрудников, создать среду, расширяющую их возможности, и в результате повысить эффективность всего бизнеса. На самом деле, у 40% опрошенных организаций есть четкий набор результатов, которых они надеются достичь с помощью своей программы слушания. Однако получение обратной связи - это только начало, и 40% организаций с готовностью признают, что испытывают трудности с планированием действий и их последующей реализацией. Организации не верят, что в настоящее время у них есть необходимая поддержка для этого, и они активно ищут ее как внутри организации, так и за ее пределами.
❗️Исследование показывает, что у наиболее зрелых по уровню проведения опросов организаций в 4 раза больше шансов сохранить талантливых сотрудников даже в периоды высокой текучести кадров. Также организации с наиболее продуманной стратегией слушания сотрудников в 6 раз чаще перевыполняют свои финансовые показатели и в 9 раз чаще достигают высокого уровня удовлетворенности клиентов.
🧩Как выглядят эти продвинутые стратегии слушания? Они предназначены для быстрой и масштабной трансформации опыта сотрудников. Это “Непрерывные беседы в масштабе”. Одним из ключевых показателей этого уровня является акцент на результатах. В 2024 году 36% опрошенных организаций достигли этой вершины зрелости.
📍Оказалось, что небольшим организациям легче достичь гибкости, необходимой для этапа 4. Это правда — 34% организаций с численностью персонала от 1000 до 5000 человек находятся на стадии 4, но это не означает, что крупные организации не могут достичь такого же успеха. На самом деле, 28% организаций с численностью сотрудников более 20 000 человек в настоящее время находятся на стадии 4. На самом деле это более высокий процент, чем в организациях с меньшей численностью персонала.
Не пора ли прекратить измерять вовлеченность сотрудников?
#HRаналитика #HRметрики
Наши постоянные читатели знают, что мы не боимся провокационных мнений. Ведь они помогают переосмыслить привычные практики и концепции. Недавно Patrick Gallagher в своей колонке на LinkedIn усомнился в «святости» вовлеченности. Приводим его пост кратко в переводе.
«…Вовлеченность все еще может быть полезна для измерения. Это краткое изложение, стенография, вспомогательный показатель, который дает быстрое и общее представление о том, как идут дела - мы можем быстро оценить опыт работы сотрудников с помощью относительно коротких шкал. Это делает его хорошим показателем морального состояния или эффективности руководства, например, когда другие показатели недоступны.
Организациям, в которых сотрудники умеют слушать и имеют функции HR-аналитики, это просто больше не нужно. Вовлеченность может просто загромождать дашборды, вместо того чтобы добавлять полезную информацию.
Продвинутая аналитика персонала (PA) и практика слушания сотрудников позволяют оценить гораздо больше. И вот почему:
1️⃣ Получение низкой оценки вовлеченности в опросе не говорит нам, что с этим делать.
Как правило, мы знаем, что движет вовлеченностью, поэтому в этом смысле низкий показатель вовлеченности действительно предполагает некоторые действия – очень длинный список возможных действий.
Мы также знаем, что предсказывает вовлеченность – результативность, удержание персонала и благополучие - вот 3 примера факторов, с которыми коррелирует показатель вовлеченности.
Сложные функции PA и функции прослушивания сотрудников теперь позволяют оценить предшествующие события и их результаты. Они также проводят анализ, чтобы выяснить, какой из факторов наиболее эффективен для достижения последующих результатов, например, прочные отношения между менеджером и подчиненными, по-видимому, предсказывают более высокую результативность (конечный результат). Таким образом, мы можем узнать гораздо больше о том, какие предпринять действия для улучшения показателей.
Итак, теперь, когда мы знаем о предпосылках и результатах, вовлеченность, по сути, является постоянной переменной. Вовлеченность суммирует нашу позицию по всем переменным – предшествующим (если вовлеченность высока, мы должны получить высокие оценки и по ним) и конечным результатам (если вовлеченность высока, мы можем ожидать хороших результатов).
Если мы измеряем предшествующие события и результаты, то вспомогательная переменная больше не нужна. Нам не нужна краткая сводка предшествующих событий или результатов – мы можем проводить их прямые измерения и гораздо точнее знать, какие действия следует предпринять.
2️⃣ Можно утомить сотрудников опросами, поэтому лучше избавиться от менее эффективных из них
Руководители очень заинтересованы в показателях вовлеченности отчасти потому, что их можно сравнить с внешними критериями. Но лучше уделить в опросе внимание более значимым переменным, таким как отношения работников со своим менеджером или нормы.
Это также поможет избежать “усталости от опроса”. Мы не можем напрямую влиять на вовлеченность, поэтому, возможно, нам не стоит тратить на это средства.
3️⃣ Путаница определений и софта
Вариантов вовлеченности сотрудников может быть столько же, сколько поставщиков программного обеспечения для оценки вовлечения. В научной литературе может существовать разное мнение о том, как определять и измерять вовлеченность.
Из-за путаницы определений вовлеченности сложно сравнить свои оценки с оценками других или понять, как интерпретировать свои результаты в более широком контексте. Организация может думать, что измеряет вовлеченность, но на самом деле измеряет удовлетворенность работой, приверженность организации или какую-то другую уникальную концепцию.»
#HRаналитика #HRметрики
Наши постоянные читатели знают, что мы не боимся провокационных мнений. Ведь они помогают переосмыслить привычные практики и концепции. Недавно Patrick Gallagher в своей колонке на LinkedIn усомнился в «святости» вовлеченности. Приводим его пост кратко в переводе.
«…Вовлеченность все еще может быть полезна для измерения. Это краткое изложение, стенография, вспомогательный показатель, который дает быстрое и общее представление о том, как идут дела - мы можем быстро оценить опыт работы сотрудников с помощью относительно коротких шкал. Это делает его хорошим показателем морального состояния или эффективности руководства, например, когда другие показатели недоступны.
Организациям, в которых сотрудники умеют слушать и имеют функции HR-аналитики, это просто больше не нужно. Вовлеченность может просто загромождать дашборды, вместо того чтобы добавлять полезную информацию.
Продвинутая аналитика персонала (PA) и практика слушания сотрудников позволяют оценить гораздо больше. И вот почему:
1️⃣ Получение низкой оценки вовлеченности в опросе не говорит нам, что с этим делать.
Как правило, мы знаем, что движет вовлеченностью, поэтому в этом смысле низкий показатель вовлеченности действительно предполагает некоторые действия – очень длинный список возможных действий.
Мы также знаем, что предсказывает вовлеченность – результативность, удержание персонала и благополучие - вот 3 примера факторов, с которыми коррелирует показатель вовлеченности.
Сложные функции PA и функции прослушивания сотрудников теперь позволяют оценить предшествующие события и их результаты. Они также проводят анализ, чтобы выяснить, какой из факторов наиболее эффективен для достижения последующих результатов, например, прочные отношения между менеджером и подчиненными, по-видимому, предсказывают более высокую результативность (конечный результат). Таким образом, мы можем узнать гораздо больше о том, какие предпринять действия для улучшения показателей.
Итак, теперь, когда мы знаем о предпосылках и результатах, вовлеченность, по сути, является постоянной переменной. Вовлеченность суммирует нашу позицию по всем переменным – предшествующим (если вовлеченность высока, мы должны получить высокие оценки и по ним) и конечным результатам (если вовлеченность высока, мы можем ожидать хороших результатов).
Если мы измеряем предшествующие события и результаты, то вспомогательная переменная больше не нужна. Нам не нужна краткая сводка предшествующих событий или результатов – мы можем проводить их прямые измерения и гораздо точнее знать, какие действия следует предпринять.
2️⃣ Можно утомить сотрудников опросами, поэтому лучше избавиться от менее эффективных из них
Руководители очень заинтересованы в показателях вовлеченности отчасти потому, что их можно сравнить с внешними критериями. Но лучше уделить в опросе внимание более значимым переменным, таким как отношения работников со своим менеджером или нормы.
Это также поможет избежать “усталости от опроса”. Мы не можем напрямую влиять на вовлеченность, поэтому, возможно, нам не стоит тратить на это средства.
3️⃣ Путаница определений и софта
Вариантов вовлеченности сотрудников может быть столько же, сколько поставщиков программного обеспечения для оценки вовлечения. В научной литературе может существовать разное мнение о том, как определять и измерять вовлеченность.
Из-за путаницы определений вовлеченности сложно сравнить свои оценки с оценками других или понять, как интерпретировать свои результаты в более широком контексте. Организация может думать, что измеряет вовлеченность, но на самом деле измеряет удовлетворенность работой, приверженность организации или какую-то другую уникальную концепцию.»
Дефицит рабочих рук в C&B, похоже, общемировая проблема
#HRметрики
CompTech Market Insights обнаружили, что в 62% организаций команда по управлению компенсациями и льготами состоит из 4 или менее человек. Небольшой размер команды особенно актуален для организаций с численностью персонала менее 1500 человек, в большинстве из которых работает всего один или два специалиста по вознаграждениям.
Поэтому 60% специалистов по вознаграждениям считают, что в их команде не хватает персонала.
#HRметрики
CompTech Market Insights обнаружили, что в 62% организаций команда по управлению компенсациями и льготами состоит из 4 или менее человек. Небольшой размер команды особенно актуален для организаций с численностью персонала менее 1500 человек, в большинстве из которых работает всего один или два специалиста по вознаграждениям.
Поэтому 60% специалистов по вознаграждениям считают, что в их команде не хватает персонала.
Компании, которые фокусируются на результативности своих сотрудников, в 4,2 раза чаще превосходят своих конкурентов, реализуя в среднем на 30% более высокий рост доходов и снижая текучесть на 5%📍
#hrметрики
Это результаты исследования McKinsey опыта более чем 30 глобальных компаний в разных секторах, а также исследованиями Глобального института McKinsey (MGI) о том, как компании получают конкурентные преимущества и достигают первоклассных финансовых результатов.
В частности, MGI изучила более 1800 компаний с доходом более 100 миллионов долларов.
Также были проанализированы практики управления эффективностью более чем в 50 компаниях.
#hrметрики
Это результаты исследования McKinsey опыта более чем 30 глобальных компаний в разных секторах, а также исследованиями Глобального института McKinsey (MGI) о том, как компании получают конкурентные преимущества и достигают первоклассных финансовых результатов.
В частности, MGI изучила более 1800 компаний с доходом более 100 миллионов долларов.
Также были проанализированы практики управления эффективностью более чем в 50 компаниях.
Что, если бы существовало секретное оружие, которое может помочь вам создать команду звезд?
#HRметрики
👉Такой инструмент есть и эта метрика называется "плотность талантов".
Представьте себе: вы входите в офис, и каждый сотрудник - настоящая звезда. Они не просто хороши - они исключительны. Энергия заразительна, идеи текут потоком, а результативность зашкаливает. Это и есть компания с высокой плотностью талантов.
📎Коэффициент плотности талантов - это простая, но эффективная формула:
Коэффициент плотности талантов = Количество высокоэффективных сотрудников / Общее количество сотрудников
✏️Термин "плотность талантов" был введен в обиход Ридом Хастингсом и Пэтти Маккорд, дуэтом, разработавшим принципиально новую стратегию управления персоналом в гиганте Netflix. В начале 2000-х Netflix столкнулся с серьезным кризисом, когда лопнул пузырь доткомов. Чтобы удержаться на плаву, им пришлось уволить треть сотрудников. Но произошло нечто неожиданное: оставшиеся сотрудники стали еще более вовлеченными и продуктивными. Именно тогда Гастингс и Маккорд осознали огромную силу высокой концентрации высококвалифицированных кадров. (Можно почитать о практиках Netflix в книге «Никаких правил. Уникальная культура Netflix» Хастингса и Мейер)
🧩Они обнаружили, что когда у вас есть команда, состоящая из звезд, происходит волшебство. Выдающиеся исполнители поднимают планку для всех окружающих. Они вдохновляют, внедряют инновации и расширяют границы дозволенного.
Но, чтобы рассчитать эту метрику, вам сначала нужно определить, как выглядит "высокоэффективный сотрудник" в вашей организации. Это зависит от вашей отрасли, культуры и конкретных ролей. Как правило, высокоэффективные сотрудники - это те, кто постоянно превосходит ожидания, внедряет инновации и воплощает ваши основные ценности.
🎯Одним из распространенных подходов является использование оценок эффективности. Допустим, в вашей компании используется 5-балльная шкала, где 5 - это наивысшая оценка. Вы можете определить, что высокорезультативные - это те, у кого рейтинг 4, 5 или выше.
Таким образом, если у вас есть 50 сотрудников, которые соответствуют этому критерию, из общего числа 500 сотрудников, ваш коэффициент плотности талантов составит 10% (50/500 = 0,1, или 10%).
📍Но оценки эффективности - это только одна часть головоломки. Чтобы получить более целостное представление, вам также следует рассмотреть:
- Ключевые показатели эффективности для каждой должности
- Всестороннюю обратную связь от коллег, менеджеров и непосредственных подчиненных
- Вклад в проекты или инициативы с высокой отдачей
- Соответствие культурным традициям и ценностям компании.
Цель состоит в том, чтобы выявить настоящих звезд, которые приносят огромную пользу бизнесу.
#HRметрики
👉Такой инструмент есть и эта метрика называется "плотность талантов".
Представьте себе: вы входите в офис, и каждый сотрудник - настоящая звезда. Они не просто хороши - они исключительны. Энергия заразительна, идеи текут потоком, а результативность зашкаливает. Это и есть компания с высокой плотностью талантов.
📎Коэффициент плотности талантов - это простая, но эффективная формула:
Коэффициент плотности талантов = Количество высокоэффективных сотрудников / Общее количество сотрудников
✏️Термин "плотность талантов" был введен в обиход Ридом Хастингсом и Пэтти Маккорд, дуэтом, разработавшим принципиально новую стратегию управления персоналом в гиганте Netflix. В начале 2000-х Netflix столкнулся с серьезным кризисом, когда лопнул пузырь доткомов. Чтобы удержаться на плаву, им пришлось уволить треть сотрудников. Но произошло нечто неожиданное: оставшиеся сотрудники стали еще более вовлеченными и продуктивными. Именно тогда Гастингс и Маккорд осознали огромную силу высокой концентрации высококвалифицированных кадров. (Можно почитать о практиках Netflix в книге «Никаких правил. Уникальная культура Netflix» Хастингса и Мейер)
🧩Они обнаружили, что когда у вас есть команда, состоящая из звезд, происходит волшебство. Выдающиеся исполнители поднимают планку для всех окружающих. Они вдохновляют, внедряют инновации и расширяют границы дозволенного.
Но, чтобы рассчитать эту метрику, вам сначала нужно определить, как выглядит "высокоэффективный сотрудник" в вашей организации. Это зависит от вашей отрасли, культуры и конкретных ролей. Как правило, высокоэффективные сотрудники - это те, кто постоянно превосходит ожидания, внедряет инновации и воплощает ваши основные ценности.
🎯Одним из распространенных подходов является использование оценок эффективности. Допустим, в вашей компании используется 5-балльная шкала, где 5 - это наивысшая оценка. Вы можете определить, что высокорезультативные - это те, у кого рейтинг 4, 5 или выше.
Таким образом, если у вас есть 50 сотрудников, которые соответствуют этому критерию, из общего числа 500 сотрудников, ваш коэффициент плотности талантов составит 10% (50/500 = 0,1, или 10%).
📍Но оценки эффективности - это только одна часть головоломки. Чтобы получить более целостное представление, вам также следует рассмотреть:
- Ключевые показатели эффективности для каждой должности
- Всестороннюю обратную связь от коллег, менеджеров и непосредственных подчиненных
- Вклад в проекты или инициативы с высокой отдачей
- Соответствие культурным традициям и ценностям компании.
Цель состоит в том, чтобы выявить настоящих звезд, которые приносят огромную пользу бизнесу.
#hrметрики #адаптация
Согласно исследованию HR–холдинга Ventra, работодатели из производственной сферы увеличивают срок адаптации новых работников, так как тратить дополнительное время на обучение выгоднее, чем потерять сотрудника.
👉 В 37% случаев адаптация в рабочие процессы увеличивается на месяц.
👉32% производств готовы дать новому работнику для адаптации на 2 месяца больше, 7% — на три. 24% работодателей не меняли условия адаптации для новичков.
Согласно исследованию HR–холдинга Ventra, работодатели из производственной сферы увеличивают срок адаптации новых работников, так как тратить дополнительное время на обучение выгоднее, чем потерять сотрудника.
👉 В 37% случаев адаптация в рабочие процессы увеличивается на месяц.
👉32% производств готовы дать новому работнику для адаптации на 2 месяца больше, 7% — на три. 24% работодателей не меняли условия адаптации для новичков.