💡Не ждите восстановления вовлеченности после сокращений до тех пор, пока снова не начнете нанимать персонал
#HRаналитика
Cultureamp развеяли мифы про сокращение персонала (мы уже об этом писали). Теперь они снова обратились к Мифу №2: «Вовлеченность персонала после сокращений, в конечном итоге, восстановится до уровня, перед увольнениями»
Используя расширенный набор данных, в т.ч. за 2023г, обнаружили, что если сравнить показатели вовлеченности до увольнения и после него, действительно, можно увидеть “восстановление вовлеченности”, но в период между 18-24 месяцами. А ранее утверждалось, что через 12-18 мес после увольнений.
❗️Однако это верно только для вовлеченность всего персонала, но, если посмотреть на данные по сотрудникам, которые присутствовали при увольнении, все иначе.
💡Их вовлеченность не возвращается к уровню, существовавшему до увольнения, даже через 2 года.
Оценки улучшаются только потому, что новые сотрудники (1) не прошли через увольнение и (2) находятся в фазе медового месяца.
#HRаналитика
Cultureamp развеяли мифы про сокращение персонала (мы уже об этом писали). Теперь они снова обратились к Мифу №2: «Вовлеченность персонала после сокращений, в конечном итоге, восстановится до уровня, перед увольнениями»
Используя расширенный набор данных, в т.ч. за 2023г, обнаружили, что если сравнить показатели вовлеченности до увольнения и после него, действительно, можно увидеть “восстановление вовлеченности”, но в период между 18-24 месяцами. А ранее утверждалось, что через 12-18 мес после увольнений.
❗️Однако это верно только для вовлеченность всего персонала, но, если посмотреть на данные по сотрудникам, которые присутствовали при увольнении, все иначе.
💡Их вовлеченность не возвращается к уровню, существовавшему до увольнения, даже через 2 года.
Оценки улучшаются только потому, что новые сотрудники (1) не прошли через увольнение и (2) находятся в фазе медового месяца.
Льготы по уходу за детьми окупаются, а главное - эту окупаемость можно рассчитать
#льготы #HRаналитика
В новом отчете BCG и некоммерческой организации Moms First были изучены программы по уходу за детьми работников 5 разных компаний и их ROI.
Исследователи изучили UPS, Etsy, владельца Uniqlo Fast Retailing, компанию финансовых услуг Synchrony и горнолыжный курорт Steamboat, используя опросы сотрудников, финансовые данные и интервью с работниками для анализа каждой программы. Исследователи намеренно выбрали компании, которые различаются по отрасли, размеру рабочей силы, сочетанию должностей рядовых и служащих, а также спектру льгот по уходу за детьми.
Проанализированные компании показали, что рентабельность инвестиций в пособия по уходу за детьми — финансовая выгода, полученная за счет увеличения удержания сотрудников и повышения результативности по сравнению с чистыми затратами на управление пособиями по уходу за детьми — варьируется от 90% до 425%.❗️ 👇
#льготы #HRаналитика
В новом отчете BCG и некоммерческой организации Moms First были изучены программы по уходу за детьми работников 5 разных компаний и их ROI.
Исследователи изучили UPS, Etsy, владельца Uniqlo Fast Retailing, компанию финансовых услуг Synchrony и горнолыжный курорт Steamboat, используя опросы сотрудников, финансовые данные и интервью с работниками для анализа каждой программы. Исследователи намеренно выбрали компании, которые различаются по отрасли, размеру рабочей силы, сочетанию должностей рядовых и служащих, а также спектру льгот по уходу за детьми.
Проанализированные компании показали, что рентабельность инвестиций в пособия по уходу за детьми — финансовая выгода, полученная за счет увеличения удержания сотрудников и повышения результативности по сравнению с чистыми затратами на управление пособиями по уходу за детьми — варьируется от 90% до 425%.❗️ 👇
Результативность усиливает зарплатное неравенство
#hrаналитика
Проанализировав данные из различных баз данных Бюро переписи населения США, группа экономистов американских университетов пришла к выводу о том, что внутрифирменный разрыв в зарплатах больше в фирмах с более высокой производительностью труда. Они чаще поощряют своих работников с помощью различных бонусов — и тем самым увеличивают внутрифирменный разрыв в зарплатах в трудовом коллективе.
В среднем заработки работников в фирмах с более высокой производительностью труда ожидаемо выше, но именно в них уровень зарплат руководящих сотрудников прирастал быстрее, чем в среднем по выборке.
Так, удвоение результативности отражалось ростом заработка работников среднего звена на 9–12%, доход же СЕО той же компании мог вырасти сразу на 15%. По оценке авторов работы, это связано с использованием активной политики поощрения работников в таких компаниях, выстроенной на большой переменной части зарплаты и бонусах за выполнение задач по итогам квартала или года.
При этом, отмечают исследователи, их результаты позволяют предположить, что дальнейшее повышение производительности труда, к которому сейчас стремится большинство фирм, усилит неравенство в зарплатах в них. Так, рост производительности труда с 1980 по 2013 год, по их оценкам, обеспечил 40% прироста разрыва в оплате труда между наиболее высокооплачиваемыми и работниками со средними зарплатами.
#hrаналитика
Проанализировав данные из различных баз данных Бюро переписи населения США, группа экономистов американских университетов пришла к выводу о том, что внутрифирменный разрыв в зарплатах больше в фирмах с более высокой производительностью труда. Они чаще поощряют своих работников с помощью различных бонусов — и тем самым увеличивают внутрифирменный разрыв в зарплатах в трудовом коллективе.
В среднем заработки работников в фирмах с более высокой производительностью труда ожидаемо выше, но именно в них уровень зарплат руководящих сотрудников прирастал быстрее, чем в среднем по выборке.
Так, удвоение результативности отражалось ростом заработка работников среднего звена на 9–12%, доход же СЕО той же компании мог вырасти сразу на 15%. По оценке авторов работы, это связано с использованием активной политики поощрения работников в таких компаниях, выстроенной на большой переменной части зарплаты и бонусах за выполнение задач по итогам квартала или года.
При этом, отмечают исследователи, их результаты позволяют предположить, что дальнейшее повышение производительности труда, к которому сейчас стремится большинство фирм, усилит неравенство в зарплатах в них. Так, рост производительности труда с 1980 по 2013 год, по их оценкам, обеспечил 40% прироста разрыва в оплате труда между наиболее высокооплачиваемыми и работниками со средними зарплатами.
Чтобы привлечь самых талантливых сотрудников, работодатели часто платят новым сотрудникам больше, чем уже имеющимся на аналогичных должностях. Но как этот влияет на штатных работников, особенно на тех, кто работает лучше других?
#HRаналитика
Платформа Visier провела анализ обширного массива данных и выявила:
1️⃣ Сотрудники, чья зарплата была увеличена вскоре после прихода более высокооплачиваемого коллеги, как правило, оставались на своих рабочих местах гораздо дольше, в то время как те, кому приходилось ждать повышения, с большей вероятностью увольнялись.
Когда заработная плата была скорректирована в течение месяца после приема новых сотрудников, существующие сотрудники оставались в своих компаниях в среднем еще на два с половиной года. Напротив, когда корректировка заработной платы занимала шесть месяцев, сотрудники оставались на работе в среднем всего полтора года, а когда повышение заработной платы занимало целый год, сотрудники увольнялись в среднем всего через 13 месяцев после прихода нового сотрудника. Другими словами, работники увольнялись более чем в два раза раньше, если их работодателям требовался год, чтобы скорректировать их заработную плату!
2️⃣ Среди увольняющихся сотрудников непропорционально много высокоэффективных сотрудников. Хотя обычно примерно каждый четвертый увольняющийся сотрудник добивается высоких результатов, после приема на работу более высокооплачиваемого нового сотрудника это число увеличивается более чем до одного из трех. Другими словами, наем новых сотрудников с более высокой зарплатой, чем у существующих сотрудников, не просто приводит к общему повышению текучести кадров среди нынешних сотрудников — это увеличивает выбытие именно тех сотрудников, которые приносят наибольшую пользу своей организации.
📌Этому есть несколько причин. С одной стороны, когда высокоэффективные сотрудники чувствуют, что их усилия не вознаграждаются должным образом, это снижает их мотивацию, делает их менее увлеченными своей работой и, скорее всего, они начнут искать работу в другом месте. Это часто усугубляется последующими эффектами, поскольку мотивация других сотрудников также страдает, когда они видят, что члены их команды теряют мотивацию.
Психологи также называют это явление “эффектом неудачника”. Он связан со страхом сотрудников оказаться “неудачниками” или сделать больше, чем положено, и упустить лучшие возможности.
📍Интересно, что даже сотрудники, которые не занимаются активным поиском новой работы, могут лучше осознавать изменение рыночных цен, когда к ним присоединяется новый сотрудник с более высокой зарплатой, что вызывает опасения по поводу того, что ими могут воспользоваться.
💡Также результаты показывают, что даже в организациях с ограниченной прозрачностью оплаты труда (т.е. в которых существующие сотрудники могут не знать, сколько зарабатывает новый сотрудник) одно только знание о том, что новые члены команды вообще принимаются на работу, может вызвать у существующих работников опасения, что им, возможно, платят несправедливо. Новый сотрудник, присоединяющийся к команде, служит напоминанием о том, что смена работы - это всегда возможность, и подталкивает людей к реальной проверке собственной удовлетворенности работой.
✏️И, наконец, существующие сотрудники, скорее всего, уволятся из-за сохраняющегося неравенства в оплате труда, поскольку такие ситуации значительно подрывают их доверие к своим командам и организациям в целом. Когда люди воспринимают, что их организации относятся к ним несправедливо и платят им несправедливо, их моральный дух и приверженность делу ослабевают, что повышает вероятность того, что они начнут искать выход.
Так что стремимся к справедливости, господа!😉
#HRаналитика
Платформа Visier провела анализ обширного массива данных и выявила:
1️⃣ Сотрудники, чья зарплата была увеличена вскоре после прихода более высокооплачиваемого коллеги, как правило, оставались на своих рабочих местах гораздо дольше, в то время как те, кому приходилось ждать повышения, с большей вероятностью увольнялись.
Когда заработная плата была скорректирована в течение месяца после приема новых сотрудников, существующие сотрудники оставались в своих компаниях в среднем еще на два с половиной года. Напротив, когда корректировка заработной платы занимала шесть месяцев, сотрудники оставались на работе в среднем всего полтора года, а когда повышение заработной платы занимало целый год, сотрудники увольнялись в среднем всего через 13 месяцев после прихода нового сотрудника. Другими словами, работники увольнялись более чем в два раза раньше, если их работодателям требовался год, чтобы скорректировать их заработную плату!
2️⃣ Среди увольняющихся сотрудников непропорционально много высокоэффективных сотрудников. Хотя обычно примерно каждый четвертый увольняющийся сотрудник добивается высоких результатов, после приема на работу более высокооплачиваемого нового сотрудника это число увеличивается более чем до одного из трех. Другими словами, наем новых сотрудников с более высокой зарплатой, чем у существующих сотрудников, не просто приводит к общему повышению текучести кадров среди нынешних сотрудников — это увеличивает выбытие именно тех сотрудников, которые приносят наибольшую пользу своей организации.
📌Этому есть несколько причин. С одной стороны, когда высокоэффективные сотрудники чувствуют, что их усилия не вознаграждаются должным образом, это снижает их мотивацию, делает их менее увлеченными своей работой и, скорее всего, они начнут искать работу в другом месте. Это часто усугубляется последующими эффектами, поскольку мотивация других сотрудников также страдает, когда они видят, что члены их команды теряют мотивацию.
Психологи также называют это явление “эффектом неудачника”. Он связан со страхом сотрудников оказаться “неудачниками” или сделать больше, чем положено, и упустить лучшие возможности.
📍Интересно, что даже сотрудники, которые не занимаются активным поиском новой работы, могут лучше осознавать изменение рыночных цен, когда к ним присоединяется новый сотрудник с более высокой зарплатой, что вызывает опасения по поводу того, что ими могут воспользоваться.
💡Также результаты показывают, что даже в организациях с ограниченной прозрачностью оплаты труда (т.е. в которых существующие сотрудники могут не знать, сколько зарабатывает новый сотрудник) одно только знание о том, что новые члены команды вообще принимаются на работу, может вызвать у существующих работников опасения, что им, возможно, платят несправедливо. Новый сотрудник, присоединяющийся к команде, служит напоминанием о том, что смена работы - это всегда возможность, и подталкивает людей к реальной проверке собственной удовлетворенности работой.
✏️И, наконец, существующие сотрудники, скорее всего, уволятся из-за сохраняющегося неравенства в оплате труда, поскольку такие ситуации значительно подрывают их доверие к своим командам и организациям в целом. Когда люди воспринимают, что их организации относятся к ним несправедливо и платят им несправедливо, их моральный дух и приверженность делу ослабевают, что повышает вероятность того, что они начнут искать выход.
Так что стремимся к справедливости, господа!😉
Зачем считать потерянную производительность?
#hrаналитика
Руководители одного из банков Среднего Запада в США жаловались, что теряют много денег всякий раз, когда одна из их высокооплачиваемых должностей кредитного инспектора оказывается вакантной. Поэтому их отдел по подбору персонала обратился к финансовому директору и начал подсчитывать потери доходов от недокомплекта.
Оказалось, что каждый день, когда вакансия оставалась вакантной, компания теряла доход в размере 5000 долларов в день. Затем их руководитель по подбору персонала продемонстрировал руководству, что общие потери в долларах по всем вакантным позициям, приносящим доход, достигают десятков миллионов долларов в год.
После “долларизации” стоимости этих “дней вакантных должностей” руководители выделили рекрутингу достаточно средств и ресурсов, чтобы сократить количество вакантных дней на этих ключевых должностях вдвое.
Применение данных к каждому аспекту принятия решений о найме также оказало вторичное влияние, которое заключалось в выявлении того, что рекомендации кандидатов обеспечивали наем персонала самого высокого качества из всех источников. И реферальный рекрутинг значительно повысил общее качество найма в банке.
#hrаналитика
Руководители одного из банков Среднего Запада в США жаловались, что теряют много денег всякий раз, когда одна из их высокооплачиваемых должностей кредитного инспектора оказывается вакантной. Поэтому их отдел по подбору персонала обратился к финансовому директору и начал подсчитывать потери доходов от недокомплекта.
Оказалось, что каждый день, когда вакансия оставалась вакантной, компания теряла доход в размере 5000 долларов в день. Затем их руководитель по подбору персонала продемонстрировал руководству, что общие потери в долларах по всем вакантным позициям, приносящим доход, достигают десятков миллионов долларов в год.
После “долларизации” стоимости этих “дней вакантных должностей” руководители выделили рекрутингу достаточно средств и ресурсов, чтобы сократить количество вакантных дней на этих ключевых должностях вдвое.
Применение данных к каждому аспекту принятия решений о найме также оказало вторичное влияние, которое заключалось в выявлении того, что рекомендации кандидатов обеспечивали наем персонала самого высокого качества из всех источников. И реферальный рекрутинг значительно повысил общее качество найма в банке.
На досуге нашли вот такой интересный дашборд от Microsoft Viva. Мы уже писали в нашей рубрике #HRаналитика о кейсе Microsoft, который проанализировал данные по встречам сотрудников, выгруженные из рабочих календарей Outlook.
Теперь же они встроили в свой сервис Microsoft Viva Insights много интересных дашбордов, которые позволяют анализировать данные о работе команд, включая продуктивность, встречи, выгорание, рабочие привычки и т.п.
Теперь же они встроили в свой сервис Microsoft Viva Insights много интересных дашбордов, которые позволяют анализировать данные о работе команд, включая продуктивность, встречи, выгорание, рабочие привычки и т.п.
Исследование показало, что оздоровительные wellness программы на рабочем месте приносят мало пользы🙈
#wellbeing #HRаналитика #льготы
Британский исследователь, проанализировавший ответы на опрос 46 336 работников компаний, предлагавших такие программы, обнаружил, что люди, участвовавшие в них, чувствовали себя ничуть не лучше, чем их коллеги, которые этого не делали.
В исследовании, опубликованном в этом месяце в журнале Industrial Relations, были рассмотрены результаты 90 различных мероприятий и выявлено одно заметное исключение: у работников, которым была предоставлена возможность заниматься благотворительностью или волонтерской деятельностью, действительно улучшилось самочувствие.
Среди большой группы участников исследования ни одно из других предложений — приложения, коучинг, занятия по релаксации, курсы по тайм—менеджменту или финансовому оздоровлению - не дало положительного эффекта. Тренинги по жизнестойкости и управлению стрессом на самом деле, как оказалось, имели отрицательный эффект.
Анализ доктора Флеминга показывает, что работодателям, заботящимся о психическом здоровье работников, было бы лучше сосредоточиться на “основных организационных практиках”, таких как график работы, оплата труда и анализ результатов работы. “Если сотрудники действительно хотят иметь доступ к приложениям для повышения осознанности, программам для сна и приложениям для улучшения самочувствия, в этом нет ничего плохого”, - сказал он. “Но если вы серьезно пытаетесь улучшить самочувствие сотрудников, то это должно касаться методов работы”.
Исследование доктора Флеминга основано на ответах в опросе "Самое здоровое рабочее место в Великобритании", проведенном в 2017 и 2018 годах среди работников 233 организаций, при этом работники финансовых и страховых служб, молодые работники и женщины были несколько перепредставлены. Данные охватывали работников в определенный момент времени, а не отслеживали их до и после лечения. Используя тысячи сопоставимых пар с одного и того же рабочего места, исследователи сравнили показатели самочувствия работников, которые участвовали в оздоровительных программах, с показателями их коллег, которые этого не делали.
По словам доктора Флеминга, вполне возможно, что имела место предвзятость при отборе, поскольку работники, которые проходят, скажем, программу обучения жизнестойкости, могут изначально иметь более низкое благосостояние. Чтобы разобраться в этом, он отдельно проанализировал ответы работников с высоким уровнем стресса на работе, сравнив тех, кто принимал участие в программе, и тех, кто не принимал в ней участия. Но и среди этой группы результаты опроса показали, что программы не принесли явной пользы.
#wellbeing #HRаналитика #льготы
Британский исследователь, проанализировавший ответы на опрос 46 336 работников компаний, предлагавших такие программы, обнаружил, что люди, участвовавшие в них, чувствовали себя ничуть не лучше, чем их коллеги, которые этого не делали.
В исследовании, опубликованном в этом месяце в журнале Industrial Relations, были рассмотрены результаты 90 различных мероприятий и выявлено одно заметное исключение: у работников, которым была предоставлена возможность заниматься благотворительностью или волонтерской деятельностью, действительно улучшилось самочувствие.
Среди большой группы участников исследования ни одно из других предложений — приложения, коучинг, занятия по релаксации, курсы по тайм—менеджменту или финансовому оздоровлению - не дало положительного эффекта. Тренинги по жизнестойкости и управлению стрессом на самом деле, как оказалось, имели отрицательный эффект.
Анализ доктора Флеминга показывает, что работодателям, заботящимся о психическом здоровье работников, было бы лучше сосредоточиться на “основных организационных практиках”, таких как график работы, оплата труда и анализ результатов работы. “Если сотрудники действительно хотят иметь доступ к приложениям для повышения осознанности, программам для сна и приложениям для улучшения самочувствия, в этом нет ничего плохого”, - сказал он. “Но если вы серьезно пытаетесь улучшить самочувствие сотрудников, то это должно касаться методов работы”.
Исследование доктора Флеминга основано на ответах в опросе "Самое здоровое рабочее место в Великобритании", проведенном в 2017 и 2018 годах среди работников 233 организаций, при этом работники финансовых и страховых служб, молодые работники и женщины были несколько перепредставлены. Данные охватывали работников в определенный момент времени, а не отслеживали их до и после лечения. Используя тысячи сопоставимых пар с одного и того же рабочего места, исследователи сравнили показатели самочувствия работников, которые участвовали в оздоровительных программах, с показателями их коллег, которые этого не делали.
По словам доктора Флеминга, вполне возможно, что имела место предвзятость при отборе, поскольку работники, которые проходят, скажем, программу обучения жизнестойкости, могут изначально иметь более низкое благосостояние. Чтобы разобраться в этом, он отдельно проанализировал ответы работников с высоким уровнем стресса на работе, сравнив тех, кто принимал участие в программе, и тех, кто не принимал в ней участия. Но и среди этой группы результаты опроса показали, что программы не принесли явной пользы.
Необходимость возвращения в офис усиливает текучесть среди самых ценных работников
#HRаналитика
Согласно исследованию, опубликованному на прошлой неделе учеными из Чикагского и Мичиганского университетов, за возвращением в офисы в некоторых из самых влиятельных технологических компаний - Apple, Microsoft и SpaceX - последовал всплеск увольнений самых высокопоставленных специалистов, которых трудно заменить.
Исследователи использовали данные о резюме из People Data Labs, чтобы понять, как вынужденное возвращение в офис влияет на срок службы сотрудников и их перемещение между компаниями. Они обнаружили сильную корреляцию между увольнениями сотрудников старшего звена и необходимостью возвращения в офис, что позволяет предположить, что такая политика “оказала негативное влияние на срок пребывания в должности и трудовой стаж соответствующих сотрудников”. Исследование показывает, что высококвалифицированные сотрудники проработали на несколько месяцев меньше, чем могли бы проработать без возврата в офис, и во многих случаях они переходили на работу к прямым конкурентам.
Исследователи обнаружили, что в Microsoft доля старших сотрудников в общей численности персонала компании снизилась более чем на 5% после вступления в силу решения о возвращении в офис. В Apple этот показатель снизился на 4%, в то время как в SpaceX — единственной компании из трех, которая требует от сотрудников полного личного присутствия, - доля сотрудников старшего звена снизилась на 15%.
По словам исследователей, хотя исследование было сосредоточено на трех компаниях, его результаты в целом отражают влияние мандатов на возвращение сотрудников в офисы по всей стране.
#HRаналитика
Согласно исследованию, опубликованному на прошлой неделе учеными из Чикагского и Мичиганского университетов, за возвращением в офисы в некоторых из самых влиятельных технологических компаний - Apple, Microsoft и SpaceX - последовал всплеск увольнений самых высокопоставленных специалистов, которых трудно заменить.
Исследователи использовали данные о резюме из People Data Labs, чтобы понять, как вынужденное возвращение в офис влияет на срок службы сотрудников и их перемещение между компаниями. Они обнаружили сильную корреляцию между увольнениями сотрудников старшего звена и необходимостью возвращения в офис, что позволяет предположить, что такая политика “оказала негативное влияние на срок пребывания в должности и трудовой стаж соответствующих сотрудников”. Исследование показывает, что высококвалифицированные сотрудники проработали на несколько месяцев меньше, чем могли бы проработать без возврата в офис, и во многих случаях они переходили на работу к прямым конкурентам.
Исследователи обнаружили, что в Microsoft доля старших сотрудников в общей численности персонала компании снизилась более чем на 5% после вступления в силу решения о возвращении в офис. В Apple этот показатель снизился на 4%, в то время как в SpaceX — единственной компании из трех, которая требует от сотрудников полного личного присутствия, - доля сотрудников старшего звена снизилась на 15%.
По словам исследователей, хотя исследование было сосредоточено на трех компаниях, его результаты в целом отражают влияние мандатов на возвращение сотрудников в офисы по всей стране.
Компании увлеклись опросами персонала, и, как оказалось, не зря
#HRаналитика #HRметрики
💡Опрос Perceptyx, в котором приняли участие более 750 HR руководителей из глобальных организаций, насчитывающих не менее 1000 сотрудников, показал, что практика слушания сотрудников растет быстрыми темпами. Почти все (98%) организации проводили опросы своих сотрудников в течение прошлого года; 78% из них проводят какие-либо мероприятия по прослушиванию не реже одного раза в квартал, по сравнению с 70% в 2023 году и 60% в 2022 году. И 76% планируют больше инвестировать в опросы в течение следующих 12 месяцев, что больше, чем 68% в прошлом году. Почти 40% организаций могут поделиться данными о результатах опросов с руководителями в течение двух недель, что на несколько процентных пунктов больше, чем в 2023 году, и примерно на 10% больше, чем в 2022 году.
👉Организации сообщили, что им неудобно просто сохранять статус-кво - они хотят лучше понять своих сотрудников, создать среду, расширяющую их возможности, и в результате повысить эффективность всего бизнеса. На самом деле, у 40% опрошенных организаций есть четкий набор результатов, которых они надеются достичь с помощью своей программы слушания. Однако получение обратной связи - это только начало, и 40% организаций с готовностью признают, что испытывают трудности с планированием действий и их последующей реализацией. Организации не верят, что в настоящее время у них есть необходимая поддержка для этого, и они активно ищут ее как внутри организации, так и за ее пределами.
❗️Исследование показывает, что у наиболее зрелых по уровню проведения опросов организаций в 4 раза больше шансов сохранить талантливых сотрудников даже в периоды высокой текучести кадров. Также организации с наиболее продуманной стратегией слушания сотрудников в 6 раз чаще перевыполняют свои финансовые показатели и в 9 раз чаще достигают высокого уровня удовлетворенности клиентов.
🧩Как выглядят эти продвинутые стратегии слушания? Они предназначены для быстрой и масштабной трансформации опыта сотрудников. Это “Непрерывные беседы в масштабе”. Одним из ключевых показателей этого уровня является акцент на результатах. В 2024 году 36% опрошенных организаций достигли этой вершины зрелости.
📍Оказалось, что небольшим организациям легче достичь гибкости, необходимой для этапа 4. Это правда — 34% организаций с численностью персонала от 1000 до 5000 человек находятся на стадии 4, но это не означает, что крупные организации не могут достичь такого же успеха. На самом деле, 28% организаций с численностью сотрудников более 20 000 человек в настоящее время находятся на стадии 4. На самом деле это более высокий процент, чем в организациях с меньшей численностью персонала.
#HRаналитика #HRметрики
💡Опрос Perceptyx, в котором приняли участие более 750 HR руководителей из глобальных организаций, насчитывающих не менее 1000 сотрудников, показал, что практика слушания сотрудников растет быстрыми темпами. Почти все (98%) организации проводили опросы своих сотрудников в течение прошлого года; 78% из них проводят какие-либо мероприятия по прослушиванию не реже одного раза в квартал, по сравнению с 70% в 2023 году и 60% в 2022 году. И 76% планируют больше инвестировать в опросы в течение следующих 12 месяцев, что больше, чем 68% в прошлом году. Почти 40% организаций могут поделиться данными о результатах опросов с руководителями в течение двух недель, что на несколько процентных пунктов больше, чем в 2023 году, и примерно на 10% больше, чем в 2022 году.
👉Организации сообщили, что им неудобно просто сохранять статус-кво - они хотят лучше понять своих сотрудников, создать среду, расширяющую их возможности, и в результате повысить эффективность всего бизнеса. На самом деле, у 40% опрошенных организаций есть четкий набор результатов, которых они надеются достичь с помощью своей программы слушания. Однако получение обратной связи - это только начало, и 40% организаций с готовностью признают, что испытывают трудности с планированием действий и их последующей реализацией. Организации не верят, что в настоящее время у них есть необходимая поддержка для этого, и они активно ищут ее как внутри организации, так и за ее пределами.
❗️Исследование показывает, что у наиболее зрелых по уровню проведения опросов организаций в 4 раза больше шансов сохранить талантливых сотрудников даже в периоды высокой текучести кадров. Также организации с наиболее продуманной стратегией слушания сотрудников в 6 раз чаще перевыполняют свои финансовые показатели и в 9 раз чаще достигают высокого уровня удовлетворенности клиентов.
🧩Как выглядят эти продвинутые стратегии слушания? Они предназначены для быстрой и масштабной трансформации опыта сотрудников. Это “Непрерывные беседы в масштабе”. Одним из ключевых показателей этого уровня является акцент на результатах. В 2024 году 36% опрошенных организаций достигли этой вершины зрелости.
📍Оказалось, что небольшим организациям легче достичь гибкости, необходимой для этапа 4. Это правда — 34% организаций с численностью персонала от 1000 до 5000 человек находятся на стадии 4, но это не означает, что крупные организации не могут достичь такого же успеха. На самом деле, 28% организаций с численностью сотрудников более 20 000 человек в настоящее время находятся на стадии 4. На самом деле это более высокий процент, чем в организациях с меньшей численностью персонала.
Не пора ли прекратить измерять вовлеченность сотрудников?
#HRаналитика #HRметрики
Наши постоянные читатели знают, что мы не боимся провокационных мнений. Ведь они помогают переосмыслить привычные практики и концепции. Недавно Patrick Gallagher в своей колонке на LinkedIn усомнился в «святости» вовлеченности. Приводим его пост кратко в переводе.
«…Вовлеченность все еще может быть полезна для измерения. Это краткое изложение, стенография, вспомогательный показатель, который дает быстрое и общее представление о том, как идут дела - мы можем быстро оценить опыт работы сотрудников с помощью относительно коротких шкал. Это делает его хорошим показателем морального состояния или эффективности руководства, например, когда другие показатели недоступны.
Организациям, в которых сотрудники умеют слушать и имеют функции HR-аналитики, это просто больше не нужно. Вовлеченность может просто загромождать дашборды, вместо того чтобы добавлять полезную информацию.
Продвинутая аналитика персонала (PA) и практика слушания сотрудников позволяют оценить гораздо больше. И вот почему:
1️⃣ Получение низкой оценки вовлеченности в опросе не говорит нам, что с этим делать.
Как правило, мы знаем, что движет вовлеченностью, поэтому в этом смысле низкий показатель вовлеченности действительно предполагает некоторые действия – очень длинный список возможных действий.
Мы также знаем, что предсказывает вовлеченность – результативность, удержание персонала и благополучие - вот 3 примера факторов, с которыми коррелирует показатель вовлеченности.
Сложные функции PA и функции прослушивания сотрудников теперь позволяют оценить предшествующие события и их результаты. Они также проводят анализ, чтобы выяснить, какой из факторов наиболее эффективен для достижения последующих результатов, например, прочные отношения между менеджером и подчиненными, по-видимому, предсказывают более высокую результативность (конечный результат). Таким образом, мы можем узнать гораздо больше о том, какие предпринять действия для улучшения показателей.
Итак, теперь, когда мы знаем о предпосылках и результатах, вовлеченность, по сути, является постоянной переменной. Вовлеченность суммирует нашу позицию по всем переменным – предшествующим (если вовлеченность высока, мы должны получить высокие оценки и по ним) и конечным результатам (если вовлеченность высока, мы можем ожидать хороших результатов).
Если мы измеряем предшествующие события и результаты, то вспомогательная переменная больше не нужна. Нам не нужна краткая сводка предшествующих событий или результатов – мы можем проводить их прямые измерения и гораздо точнее знать, какие действия следует предпринять.
2️⃣ Можно утомить сотрудников опросами, поэтому лучше избавиться от менее эффективных из них
Руководители очень заинтересованы в показателях вовлеченности отчасти потому, что их можно сравнить с внешними критериями. Но лучше уделить в опросе внимание более значимым переменным, таким как отношения работников со своим менеджером или нормы.
Это также поможет избежать “усталости от опроса”. Мы не можем напрямую влиять на вовлеченность, поэтому, возможно, нам не стоит тратить на это средства.
3️⃣ Путаница определений и софта
Вариантов вовлеченности сотрудников может быть столько же, сколько поставщиков программного обеспечения для оценки вовлечения. В научной литературе может существовать разное мнение о том, как определять и измерять вовлеченность.
Из-за путаницы определений вовлеченности сложно сравнить свои оценки с оценками других или понять, как интерпретировать свои результаты в более широком контексте. Организация может думать, что измеряет вовлеченность, но на самом деле измеряет удовлетворенность работой, приверженность организации или какую-то другую уникальную концепцию.»
#HRаналитика #HRметрики
Наши постоянные читатели знают, что мы не боимся провокационных мнений. Ведь они помогают переосмыслить привычные практики и концепции. Недавно Patrick Gallagher в своей колонке на LinkedIn усомнился в «святости» вовлеченности. Приводим его пост кратко в переводе.
«…Вовлеченность все еще может быть полезна для измерения. Это краткое изложение, стенография, вспомогательный показатель, который дает быстрое и общее представление о том, как идут дела - мы можем быстро оценить опыт работы сотрудников с помощью относительно коротких шкал. Это делает его хорошим показателем морального состояния или эффективности руководства, например, когда другие показатели недоступны.
Организациям, в которых сотрудники умеют слушать и имеют функции HR-аналитики, это просто больше не нужно. Вовлеченность может просто загромождать дашборды, вместо того чтобы добавлять полезную информацию.
Продвинутая аналитика персонала (PA) и практика слушания сотрудников позволяют оценить гораздо больше. И вот почему:
1️⃣ Получение низкой оценки вовлеченности в опросе не говорит нам, что с этим делать.
Как правило, мы знаем, что движет вовлеченностью, поэтому в этом смысле низкий показатель вовлеченности действительно предполагает некоторые действия – очень длинный список возможных действий.
Мы также знаем, что предсказывает вовлеченность – результативность, удержание персонала и благополучие - вот 3 примера факторов, с которыми коррелирует показатель вовлеченности.
Сложные функции PA и функции прослушивания сотрудников теперь позволяют оценить предшествующие события и их результаты. Они также проводят анализ, чтобы выяснить, какой из факторов наиболее эффективен для достижения последующих результатов, например, прочные отношения между менеджером и подчиненными, по-видимому, предсказывают более высокую результативность (конечный результат). Таким образом, мы можем узнать гораздо больше о том, какие предпринять действия для улучшения показателей.
Итак, теперь, когда мы знаем о предпосылках и результатах, вовлеченность, по сути, является постоянной переменной. Вовлеченность суммирует нашу позицию по всем переменным – предшествующим (если вовлеченность высока, мы должны получить высокие оценки и по ним) и конечным результатам (если вовлеченность высока, мы можем ожидать хороших результатов).
Если мы измеряем предшествующие события и результаты, то вспомогательная переменная больше не нужна. Нам не нужна краткая сводка предшествующих событий или результатов – мы можем проводить их прямые измерения и гораздо точнее знать, какие действия следует предпринять.
2️⃣ Можно утомить сотрудников опросами, поэтому лучше избавиться от менее эффективных из них
Руководители очень заинтересованы в показателях вовлеченности отчасти потому, что их можно сравнить с внешними критериями. Но лучше уделить в опросе внимание более значимым переменным, таким как отношения работников со своим менеджером или нормы.
Это также поможет избежать “усталости от опроса”. Мы не можем напрямую влиять на вовлеченность, поэтому, возможно, нам не стоит тратить на это средства.
3️⃣ Путаница определений и софта
Вариантов вовлеченности сотрудников может быть столько же, сколько поставщиков программного обеспечения для оценки вовлечения. В научной литературе может существовать разное мнение о том, как определять и измерять вовлеченность.
Из-за путаницы определений вовлеченности сложно сравнить свои оценки с оценками других или понять, как интерпретировать свои результаты в более широком контексте. Организация может думать, что измеряет вовлеченность, но на самом деле измеряет удовлетворенность работой, приверженность организации или какую-то другую уникальную концепцию.»
Новое исследование показывает, во сколько женщинам может обойтись рождение ребенка в течение их карьеры
#HRаналитика
Данные текущей переписи населения (CPS), проведенной Бюро переписи населения, показывают, что в 2023 году работающие полный рабочий день матери с детьми до 18 лет зарабатывали 55 276 долларов в год, а отцы - 72 280 долларов, что практически на 31% меньше, чем их коллеги-мужчины.
Это несоответствие приводит к тому, что в карманах матерей каждый месяц поступает на 1400 долларов меньше; на 17 000 долларов меньше в год; и убыток от материнства составляет около 500 000 долларов за 30-летнюю карьеру.
Но, конечно, средний возраст матери, впервые родившей ребенка, немногим старше 27 лет в США и почти 31 года в Великобритании. Это означает, что при нынешнем среднем пенсионном возрасте 62 и 65 лет соответственно, большинство работающих мам будут работать как минимум на пять лет больше, чем предполагает исследование, и понесет еще большие потери.
Отдельные исследования показывают, что ловушка «штрафа за материнство» практически неизбежна.
Дуглас Алмонд, И Ченг и Сесилия Мачадо изучили более 800 000 отчетов о доходах и обнаружили, что после родов у женщин снижается заработная плата на 51%. А когда партнер-женщина зарабатывает больше, чем ее партнер-мужчина, обнаруживается еще больший штраф за материнство - около 60% заработка.
При этом у мужчин после рождения детей значительно увеличивается зарплата. Фактически, работающие полный рабочий день отцы с детьми до 18 лет зарабатывали примерно на 23% больше, чем работающие полный рабочий день мужчины без детей, при этом средняя заработная плата составляла 72 280 долларов США по сравнению с 58 864 долларами США соответственно. Если предположить, что доходы останутся прежними, отцы могут рассчитывать на заработок на 400 000 долларов больше, чем бездетные мужчины, за 30-летнюю карьеру.
Исследование подчеркивает, что именно тогда, когда женщина выходит замуж, действительно начинают появляться трещины в ее потенциале заработка.
Одинокие женщины, работающие полный рабочий день и не имеющие детей до 18 лет, зарабатывают 93 цента на доллар по сравнению с их коллегами-мужчинами — это самый маленький разрыв в оплате труда среди проанализированных групп. Однако после замужества женщины без детей зарабатывают 79 центов на каждый доллар, заработанный их коллегами-мужчинами в 2023 году.
И это справедливо не только для США. Принстонский университет и Лондонская школа экономики собрали данные из 134 стран и пришли к выводу, что наказание за материнство все еще может повлиять на карьеру женщины даже через 10 лет после родов.
Дороговаты нынче детишки обходятся мамам.
#HRаналитика
Данные текущей переписи населения (CPS), проведенной Бюро переписи населения, показывают, что в 2023 году работающие полный рабочий день матери с детьми до 18 лет зарабатывали 55 276 долларов в год, а отцы - 72 280 долларов, что практически на 31% меньше, чем их коллеги-мужчины.
Это несоответствие приводит к тому, что в карманах матерей каждый месяц поступает на 1400 долларов меньше; на 17 000 долларов меньше в год; и убыток от материнства составляет около 500 000 долларов за 30-летнюю карьеру.
Но, конечно, средний возраст матери, впервые родившей ребенка, немногим старше 27 лет в США и почти 31 года в Великобритании. Это означает, что при нынешнем среднем пенсионном возрасте 62 и 65 лет соответственно, большинство работающих мам будут работать как минимум на пять лет больше, чем предполагает исследование, и понесет еще большие потери.
Отдельные исследования показывают, что ловушка «штрафа за материнство» практически неизбежна.
Дуглас Алмонд, И Ченг и Сесилия Мачадо изучили более 800 000 отчетов о доходах и обнаружили, что после родов у женщин снижается заработная плата на 51%. А когда партнер-женщина зарабатывает больше, чем ее партнер-мужчина, обнаруживается еще больший штраф за материнство - около 60% заработка.
При этом у мужчин после рождения детей значительно увеличивается зарплата. Фактически, работающие полный рабочий день отцы с детьми до 18 лет зарабатывали примерно на 23% больше, чем работающие полный рабочий день мужчины без детей, при этом средняя заработная плата составляла 72 280 долларов США по сравнению с 58 864 долларами США соответственно. Если предположить, что доходы останутся прежними, отцы могут рассчитывать на заработок на 400 000 долларов больше, чем бездетные мужчины, за 30-летнюю карьеру.
Исследование подчеркивает, что именно тогда, когда женщина выходит замуж, действительно начинают появляться трещины в ее потенциале заработка.
Одинокие женщины, работающие полный рабочий день и не имеющие детей до 18 лет, зарабатывают 93 цента на доллар по сравнению с их коллегами-мужчинами — это самый маленький разрыв в оплате труда среди проанализированных групп. Однако после замужества женщины без детей зарабатывают 79 центов на каждый доллар, заработанный их коллегами-мужчинами в 2023 году.
И это справедливо не только для США. Принстонский университет и Лондонская школа экономики собрали данные из 134 стран и пришли к выводу, что наказание за материнство все еще может повлиять на карьеру женщины даже через 10 лет после родов.
Дороговаты нынче детишки обходятся мамам.
Как сделать адаптацию гибридных и удаленных сотрудников более эффективной
#адаптация #HRаналитика
📍Недавнее исследование, основанное на анонимных данных о сотрудниках в Microsoft, показывает, что по сравнению с новыми сотрудниками, которые никогда не видели своего менеджера или команду лично, новые сотрудники, которые проводят один или два дня в месяц со своим руководителем и командой в течение первых 90 дней:
- Говорят, что их менеджеры играют более активную роль (+6%);
- Берутся за более содержательную работу (+4%);
- Больше удовлетворены своим опытом адаптации (+ 5%).
🎯Эти результаты показывают, что личные встречи во время адаптации полезны. Предоставление новому сотруднику возможности встретиться со своим руководителем и командой может помочь построить отношения, улучшить общение, развить чувство компетентности в выполнении задач, получить более сильную поддержку со стороны членов команды и повысить ценность общего опыта адаптации.
🧩Положительный опыт адаптации имеет значение для удержания сотрудников, поскольку данные показывают, что новые сотрудники, удовлетворенные своим адаптацией в течение 90 дней, с вероятностью в 2 раза больше остаются в компании в течение 1,5 лет.
📌Однако пребывание в офисе большую часть времени (более 60% рабочих дней) не приносит никакой дополнительной пользы для краткосрочных (первые 90 дней) или долгосрочных (первый год) результатов адаптации. Фактически, новые сотрудники, которые часто видели свою команду (более 30% рабочих дней), сообщили о значительно более низких баллах по двум важным показателям 90-дневной адаптации — соответствие ожиданиям работы (- 5%) и вклад в успех команды (- 6%). Более того, в течение первого года работы новые сотрудники, которые регулярно приходили в офис (более 60% рабочих дней), сообщали о меньшем количестве возможностей для обучения (-5%) и о меньшей производительности (-9%), что указывает на то, что пребывание на рабочем месте большую часть времени может отнять время для обучения и приобретения знаний в долгосрочной перспективе.
✏️Однако данные не показывают различий в настроениях тех, кто работает удаленно, и тех, кто работает на месте, относительно своего карьерного опыта, приобретения новых навыков и энергии, которую они черпают из работы, а также поддержки, которую они получают от менеджеров в первый год.
💡И все же некоторым группам может быть полезно больше личных встреч.
Согласно исследованию, преимущества адаптации на месте выглядят по-разному в зависимости от уровня опыта новых сотрудников. Данне показывают, что новым сотрудникам, начинающим свою карьеру, может потребоваться больше личного общения в рамках адаптации, чтобы узнать, чего от них ждут, познакомиться с культурой и понять, как добиться успеха в новой среде. Напротив, новые сотрудники, имеющие больший опыт работы в отрасли, не видят таких же преимуществ от частого посещения офиса.
Среди новичков, находящихся в начале карьеры, те, кто регулярно ходит в офис:
- Получают больше энергии от работы (+9% очков);
- Считают свою работу более значимой (+7% баллов);
- Почувствовали себя более включенным в свою команду (+5% очков).
#адаптация #HRаналитика
📍Недавнее исследование, основанное на анонимных данных о сотрудниках в Microsoft, показывает, что по сравнению с новыми сотрудниками, которые никогда не видели своего менеджера или команду лично, новые сотрудники, которые проводят один или два дня в месяц со своим руководителем и командой в течение первых 90 дней:
- Говорят, что их менеджеры играют более активную роль (+6%);
- Берутся за более содержательную работу (+4%);
- Больше удовлетворены своим опытом адаптации (+ 5%).
🎯Эти результаты показывают, что личные встречи во время адаптации полезны. Предоставление новому сотруднику возможности встретиться со своим руководителем и командой может помочь построить отношения, улучшить общение, развить чувство компетентности в выполнении задач, получить более сильную поддержку со стороны членов команды и повысить ценность общего опыта адаптации.
🧩Положительный опыт адаптации имеет значение для удержания сотрудников, поскольку данные показывают, что новые сотрудники, удовлетворенные своим адаптацией в течение 90 дней, с вероятностью в 2 раза больше остаются в компании в течение 1,5 лет.
📌Однако пребывание в офисе большую часть времени (более 60% рабочих дней) не приносит никакой дополнительной пользы для краткосрочных (первые 90 дней) или долгосрочных (первый год) результатов адаптации. Фактически, новые сотрудники, которые часто видели свою команду (более 30% рабочих дней), сообщили о значительно более низких баллах по двум важным показателям 90-дневной адаптации — соответствие ожиданиям работы (- 5%) и вклад в успех команды (- 6%). Более того, в течение первого года работы новые сотрудники, которые регулярно приходили в офис (более 60% рабочих дней), сообщали о меньшем количестве возможностей для обучения (-5%) и о меньшей производительности (-9%), что указывает на то, что пребывание на рабочем месте большую часть времени может отнять время для обучения и приобретения знаний в долгосрочной перспективе.
✏️Однако данные не показывают различий в настроениях тех, кто работает удаленно, и тех, кто работает на месте, относительно своего карьерного опыта, приобретения новых навыков и энергии, которую они черпают из работы, а также поддержки, которую они получают от менеджеров в первый год.
💡И все же некоторым группам может быть полезно больше личных встреч.
Согласно исследованию, преимущества адаптации на месте выглядят по-разному в зависимости от уровня опыта новых сотрудников. Данне показывают, что новым сотрудникам, начинающим свою карьеру, может потребоваться больше личного общения в рамках адаптации, чтобы узнать, чего от них ждут, познакомиться с культурой и понять, как добиться успеха в новой среде. Напротив, новые сотрудники, имеющие больший опыт работы в отрасли, не видят таких же преимуществ от частого посещения офиса.
Среди новичков, находящихся в начале карьеры, те, кто регулярно ходит в офис:
- Получают больше энергии от работы (+9% очков);
- Считают свою работу более значимой (+7% баллов);
- Почувствовали себя более включенным в свою команду (+5% очков).
#hrаналитика
📉 Согласно новому интересному исследованию, опубликованному Gallup с использованием данных 📊 опроса 128 278 сотрудников по всему миру, охватывающего более 160 стран и регионов, страны с более высоким уровнем вовлеченности руководителей в два раза чаще демонстрируют более высокий уровень вовлеченности среди рядового персонала.
💡 До 70% различий в уровнях вовлеченности команды можно объяснить влиянием руководства.
📌 Менеджеры часто сталкиваются с более сложными ситуациями, чем рядовые сотрудники, имея дело с более высокой рабочей нагрузкой, более продолжительным рабочим днем и более высоким уровнем стресса.
📈 В организациях, которые следуют передовым практикам, 75% руководителей и 70% рядовых сотрудников вовлечены в работу. Однако в целом по миру вовлечены только 30% руководителей и 23% сотрудников.
🚀 Исследователи заметили, что глобальные менеджеры, как правило, более вовлечены и преуспевают в жизни по сравнению с не-менеджерами. Менеджеры, как правило, получают более высокую компенсацию и имеют более высокий социальный статус, чем их коллеги на не-менеджерских должностях.
📉 С другой стороны, менеджеры часто сталкиваются с более высоким уровнем негативных эмоций по сравнению с не-менеджерами и более склонны рассматривать возможность ухода с текущей должности.
📉 Согласно новому интересному исследованию, опубликованному Gallup с использованием данных 📊 опроса 128 278 сотрудников по всему миру, охватывающего более 160 стран и регионов, страны с более высоким уровнем вовлеченности руководителей в два раза чаще демонстрируют более высокий уровень вовлеченности среди рядового персонала.
💡 До 70% различий в уровнях вовлеченности команды можно объяснить влиянием руководства.
📌 Менеджеры часто сталкиваются с более сложными ситуациями, чем рядовые сотрудники, имея дело с более высокой рабочей нагрузкой, более продолжительным рабочим днем и более высоким уровнем стресса.
📈 В организациях, которые следуют передовым практикам, 75% руководителей и 70% рядовых сотрудников вовлечены в работу. Однако в целом по миру вовлечены только 30% руководителей и 23% сотрудников.
🚀 Исследователи заметили, что глобальные менеджеры, как правило, более вовлечены и преуспевают в жизни по сравнению с не-менеджерами. Менеджеры, как правило, получают более высокую компенсацию и имеют более высокий социальный статус, чем их коллеги на не-менеджерских должностях.
📉 С другой стороны, менеджеры часто сталкиваются с более высоким уровнем негативных эмоций по сравнению с не-менеджерами и более склонны рассматривать возможность ухода с текущей должности.
Расходы на привлечение массового персонала и воронка подбора
#HRаналитика #рекрутинг
Расходы компаний на поддержание заполненной вакансии руководителя и сотрудника массового персонала в нынешних условиях могут быть сопоставимы, обнаружили эксперты по итогам опроса работодателей. Рост расходов на массовый персонал вызван низким интересом соискателей к предлагаемым позициям и ускорением текучки кадров.
Разовое закрытие позиции в массовом сегменте обходится дешевле, чем наем руководителя,— медианные значения расходов для компаний, по данным RosExpert, составляют соответственно 13 тыс. и 97 тыс. руб. Однако если руководители работают в компании на своей позиции в среднем год, то сотрудники массового сегмента могут за этот период (и даже за квартал или полугодие) сменить несколько работодателей
Воронки подбора при массовом найме стали очень большими — если раньше надо было найти 10 претендентов на место, то теперь — 25. Соответственно сильно выросли затраты времени и ресурсов»
В среднем в опрошенных компаниях уровень укомплектованности персоналом (среднесписочная численность сотрудников относительно штатной) составляет 93%.
#HRаналитика #рекрутинг
Расходы компаний на поддержание заполненной вакансии руководителя и сотрудника массового персонала в нынешних условиях могут быть сопоставимы, обнаружили эксперты по итогам опроса работодателей. Рост расходов на массовый персонал вызван низким интересом соискателей к предлагаемым позициям и ускорением текучки кадров.
Разовое закрытие позиции в массовом сегменте обходится дешевле, чем наем руководителя,— медианные значения расходов для компаний, по данным RosExpert, составляют соответственно 13 тыс. и 97 тыс. руб. Однако если руководители работают в компании на своей позиции в среднем год, то сотрудники массового сегмента могут за этот период (и даже за квартал или полугодие) сменить несколько работодателей
Воронки подбора при массовом найме стали очень большими — если раньше надо было найти 10 претендентов на место, то теперь — 25. Соответственно сильно выросли затраты времени и ресурсов»
В среднем в опрошенных компаниях уровень укомплектованности персоналом (среднесписочная численность сотрудников относительно штатной) составляет 93%.
Аналитическая компания ADP выяснила, как влияет на поведение работников восприятие справедливости заработной платы
#hrаналитика
🧩Люди, которые считают, что их зарплата справедлива, в 2,8 раза чаще продвигают бренд работодателя, чем те, кто этого не делает. Люди, которые считают, что их зарплата несправедлива, имеют в 2,9 раз больше шансов стать детракторами, чем у тех, кто этого не делает.
📎Руководители, которые считают, что их зарплата справедлива, в 2,9 раза чаще продвигают бенд работодателя. А те из менеджеров, которые считают, что их зарплата несправедлива, в 3 раза более склонны стать детракторами.
#hrаналитика
🧩Люди, которые считают, что их зарплата справедлива, в 2,8 раза чаще продвигают бренд работодателя, чем те, кто этого не делает. Люди, которые считают, что их зарплата несправедлива, имеют в 2,9 раз больше шансов стать детракторами, чем у тех, кто этого не делает.
📎Руководители, которые считают, что их зарплата справедлива, в 2,9 раза чаще продвигают бенд работодателя. А те из менеджеров, которые считают, что их зарплата несправедлива, в 3 раза более склонны стать детракторами.
Для увлекающихся #HRаналитика рекомендуем почитать на досуге статью "Cтатистические критерии для начинающих" Евгения Узянова.
Он доступно постарался изложить что это такое, в чем их «физический смысл», для чего они используются, и что с ними делать, а также приложил встречающиеся на практике кейсы.
Он доступно постарался изложить что это такое, в чем их «физический смысл», для чего они используются, и что с ними делать, а также приложил встречающиеся на практике кейсы.
У боссов есть срок годности?
#hrаналитика
То, что верно для американских президентов, верно и для генеральных директоров. Они никак не хотят с постс руководителя.
Стимулы для гендиректоров и других лидеров оставаться на посту материальные: помощники, шоферы, частные самолеты и все такое. А также психологические.
Есть некоторые исследования, которые могут помочь руководителям задуматься о том, как долго оставаться на своей должности.
👉Исследование Франсуа Броше из Бостонского университета и его соавторов рассмотрело связь между сроком полномочий CEO и стоимостью компании, чтобы выяснить, могут ли они определить оптимальный период управления. Они обнаружили, что стоимость компании начала снижаться в среднем после того, как гендиректор проработал на этой должности 14 лет. Это не особенно полезно.
Существует слишком много различий между руководителями, фирмами и отраслями, чтобы одна цифра могла быть полезным ориентиром. Многие руководители увольняются гораздо быстрее; некоторые руководители заслуживают большего времени на работе, а не меньше.
Однако, что еще более полезно, исследователи подтвердили наличие горба в показателях деятельности компании. Со временем ситуация улучшается, поскольку CEO осваивают сложности своей роли, но позже преимущество исчезает, поскольку они становятся более фиксированными в своих привычках и накапливают больше власти. Похожие горбы наблюдались от студенческого баскетбола до Голливуда.
👉Изменения обстоятельств могут сократить продолжительность горба. Отдельное исследование, проведенное Брэдли Хендриксом из Университета Северной Каролины в Чапел-Хилл и Трэвисом Хауэллом, тогда работавшим в Калифорнийском университете в Ирвайне, предполагает, что компании, возглавляемые основателями, ассоциируются с премией к оценке, когда они впервые выходят на публичные рынки, но эта премия исчезает в течение трех лет по мере изменения требований к высшей должности.
👉Однако принудительно ограничивать срок пребывания в должности тоже не выход.
Исследования Сэма Юла Чо из Университета штата Орегон и Кима Сан Кюна из Университета Сонгюнгван в Южной Корее показывают, что фирмы, которыми управляют боссы с короткими «карьерными горизонтами» (т. е. с меньшим временем до выхода на пенсию), генерируют меньше крупных инноваций. Ну, и конечно, они менее заинтересованы в развитии.
#hrаналитика
То, что верно для американских президентов, верно и для генеральных директоров. Они никак не хотят с постс руководителя.
Стимулы для гендиректоров и других лидеров оставаться на посту материальные: помощники, шоферы, частные самолеты и все такое. А также психологические.
Есть некоторые исследования, которые могут помочь руководителям задуматься о том, как долго оставаться на своей должности.
👉Исследование Франсуа Броше из Бостонского университета и его соавторов рассмотрело связь между сроком полномочий CEO и стоимостью компании, чтобы выяснить, могут ли они определить оптимальный период управления. Они обнаружили, что стоимость компании начала снижаться в среднем после того, как гендиректор проработал на этой должности 14 лет. Это не особенно полезно.
Существует слишком много различий между руководителями, фирмами и отраслями, чтобы одна цифра могла быть полезным ориентиром. Многие руководители увольняются гораздо быстрее; некоторые руководители заслуживают большего времени на работе, а не меньше.
Однако, что еще более полезно, исследователи подтвердили наличие горба в показателях деятельности компании. Со временем ситуация улучшается, поскольку CEO осваивают сложности своей роли, но позже преимущество исчезает, поскольку они становятся более фиксированными в своих привычках и накапливают больше власти. Похожие горбы наблюдались от студенческого баскетбола до Голливуда.
👉Изменения обстоятельств могут сократить продолжительность горба. Отдельное исследование, проведенное Брэдли Хендриксом из Университета Северной Каролины в Чапел-Хилл и Трэвисом Хауэллом, тогда работавшим в Калифорнийском университете в Ирвайне, предполагает, что компании, возглавляемые основателями, ассоциируются с премией к оценке, когда они впервые выходят на публичные рынки, но эта премия исчезает в течение трех лет по мере изменения требований к высшей должности.
👉Однако принудительно ограничивать срок пребывания в должности тоже не выход.
Исследования Сэма Юла Чо из Университета штата Орегон и Кима Сан Кюна из Университета Сонгюнгван в Южной Корее показывают, что фирмы, которыми управляют боссы с короткими «карьерными горизонтами» (т. е. с меньшим временем до выхода на пенсию), генерируют меньше крупных инноваций. Ну, и конечно, они менее заинтересованы в развитии.