Как работать в ситуации неопределенности?
Обычно люди не любят гулять в тумане. А будущее часто туманно.
Когда нет достаточной информации для количественной оценки, мозг лишается возможности прогнозировать.
Ситуация неопределенности считывается мозгом как опасность, а значит, вся наша эффективность падает.
В кровь выбрасываются гормоны стресса, что парализует возможность мыслить ясно. Невозможно принимать решения, пока оперативная память занята выживанием.
Страх неопределенности создает желание контролировать ситуацию в ручном режиме, а заодно запрещает любые новые идеи – и так ситуация становится катастрофической!
Привычная стабильность — это как тёплый плед: когда вокруг хаос, так приятно знать, что я каждый день покупаю один и тот же бренд молока. Это успокаивает тревожный ум. Но в кризисной ситуации этот план не работает.
Для руководителей в 2023 году толерантность к неопределенности - один из самых важных навыков. https://t.me/futurin/2372
Можно ли создать условия, при которых неизвестность будущего станет продуктивной?
Нужны другие (гибкие) инструменты.
1️⃣ Для начала нужно снизить степень личной тревожности. Как? Наметить промежуточные опорные точки, показать мозгу, что за туманом есть понятное будущее. Опорные точки должны быть не где угодно, а в нашей зоне влияния.
Техники:
- Застолбить календарь. Отметить в нём праздники: они точно наступят. Добавить дни рождения друзей и близких. Запланировать отпуск. Неважно, поедете или нет – создайте этот островок стабильности в следующем году.
- Показать карьерный трек. Например, через 3 месяца запланирована оценка знаний, а через 4 – повышение зарплаты при переходе на следующий грейд. Самые большая текучка IT разработчиков происходят, когда они уже опытные, а перспективы повышения зарплаты неясны. Компании теряют людей, а ещё деньги и время на поиск замены. Ресурсный менеджер может показать им не только перспективы, но и точные даты, когда и при каких условиях произойдет рост их грейдов до middle2, senior1 и т.д. А компания расширяет горизонт планирования ФОТ разработчиков на годы вперед.
2️⃣ Затем повысить вариативность, расширить число сценариев будущего. Это работает и для компании, и для личной стратегии.
Об этом знал ещё Декарт, когда придумал свой «квадрат» для анализа последствий решения.
Сценарное прогнозирование набрало 51% среди всех инструментов работы с будущим.
Излишняя фокусировка на деталях плана – ошибочное поведение. Вариантов всегда много, и надо прорабатывать разные сценарии, заниматься гибким планированием, задавая вопросы #ачтоесли и продумывая свои шаги.
Лучше ставить несколько связанных целей. Причем измерять их не в точном значении, а в диапазонах "от и до", чтобы приблизиться к желаемой области.
Если мы хотим получить в результате только 1 точную метрику, этому могут помешать события за пределами зон контроля и влияния. Но если мы смотрим по сторонам, можно по пути увидеть новые смыслы, ценности.
Задайте #вопросдня: пока я достигаю этого результата, что я развиваю ещё? К каким ресурсам параллельно получаю доступ?
@futurin и #психология
Обычно люди не любят гулять в тумане. А будущее часто туманно.
Когда нет достаточной информации для количественной оценки, мозг лишается возможности прогнозировать.
Ситуация неопределенности считывается мозгом как опасность, а значит, вся наша эффективность падает.
В кровь выбрасываются гормоны стресса, что парализует возможность мыслить ясно. Невозможно принимать решения, пока оперативная память занята выживанием.
Страх неопределенности создает желание контролировать ситуацию в ручном режиме, а заодно запрещает любые новые идеи – и так ситуация становится катастрофической!
Привычная стабильность — это как тёплый плед: когда вокруг хаос, так приятно знать, что я каждый день покупаю один и тот же бренд молока. Это успокаивает тревожный ум. Но в кризисной ситуации этот план не работает.
Для руководителей в 2023 году толерантность к неопределенности - один из самых важных навыков. https://t.me/futurin/2372
Можно ли создать условия, при которых неизвестность будущего станет продуктивной?
Нужны другие (гибкие) инструменты.
1️⃣ Для начала нужно снизить степень личной тревожности. Как? Наметить промежуточные опорные точки, показать мозгу, что за туманом есть понятное будущее. Опорные точки должны быть не где угодно, а в нашей зоне влияния.
Техники:
- Застолбить календарь. Отметить в нём праздники: они точно наступят. Добавить дни рождения друзей и близких. Запланировать отпуск. Неважно, поедете или нет – создайте этот островок стабильности в следующем году.
- Показать карьерный трек. Например, через 3 месяца запланирована оценка знаний, а через 4 – повышение зарплаты при переходе на следующий грейд. Самые большая текучка IT разработчиков происходят, когда они уже опытные, а перспективы повышения зарплаты неясны. Компании теряют людей, а ещё деньги и время на поиск замены. Ресурсный менеджер может показать им не только перспективы, но и точные даты, когда и при каких условиях произойдет рост их грейдов до middle2, senior1 и т.д. А компания расширяет горизонт планирования ФОТ разработчиков на годы вперед.
2️⃣ Затем повысить вариативность, расширить число сценариев будущего. Это работает и для компании, и для личной стратегии.
Об этом знал ещё Декарт, когда придумал свой «квадрат» для анализа последствий решения.
Сценарное прогнозирование набрало 51% среди всех инструментов работы с будущим.
Излишняя фокусировка на деталях плана – ошибочное поведение. Вариантов всегда много, и надо прорабатывать разные сценарии, заниматься гибким планированием, задавая вопросы #ачтоесли и продумывая свои шаги.
Лучше ставить несколько связанных целей. Причем измерять их не в точном значении, а в диапазонах "от и до", чтобы приблизиться к желаемой области.
Если мы хотим получить в результате только 1 точную метрику, этому могут помешать события за пределами зон контроля и влияния. Но если мы смотрим по сторонам, можно по пути увидеть новые смыслы, ценности.
Задайте #вопросдня: пока я достигаю этого результата, что я развиваю ещё? К каким ресурсам параллельно получаю доступ?
@futurin и #психология
Telegram
Настоящее будущее с Антоном Поповым
Что думают о себе управленцы #в2023 и к чему надо готовиться CEO в ближайшие 3 года
Профиль CEO 2023 можно назвать тактическим антикризисным, где доминирующую роль играет ориентация на результат.
ЛИДЕРСТВО
Способность привлекать и удерживать в команде…
Профиль CEO 2023 можно назвать тактическим антикризисным, где доминирующую роль играет ориентация на результат.
ЛИДЕРСТВО
Способность привлекать и удерживать в команде…
Емеля. Принцип отказа от действия или приложения минимальных усилий.
К этому моменту в вашей жизни, окружении и делах наверняка накопилось много лишнего. Ответив на #вопросдня: «Что перестать делать?», вы освободите ресурсы времени для реализации более важных дел, ведущих к действительно важных целям.
Это часть #стратегия сокращения издержек.
В теории решения изобретательских задач мы находим принцип частичного или избыточного действия. Он заключается в том, что если трудно достичь 100% требуемого эффекта, то можно получить чуть меньше или чуть больше результата. Это позволяет значительно упростить задачу.
К этому принципу близок принцип Парето — 20% усилий приносят 80% результата. Сокращение продуктовой линейки Apple Стивом Джобсом на 70% (до 4 продуктов) повлекло сокращение персонала на 3000 человек. Это пример принципа исключения.
В инженерном деле этот подход часто применяется: если можно добиться результата без какого-либо элемента, то это замечательно. Однако в социальных системах, когда речь идёт об «свёртывании» (исключении) людей, мы сталкиваемся с сильным психологическим сопротивлением. Но иногда именно решение об удалении человека из системы оказывается самым эффективным.
Подумайте, от каких клиентов можно отказаться, не теряя в прибыли?
В ТРИЗ существует так называемое «свёртывание по типу А» или освобождающий вопрос: а можно ли вообще не делать то, что указано в задаче? Если можно чего-то не делать, то не делайте. Это поможет повысить идеальность системы, то есть отношение результатов деятельности к затратам на неё.
Принцип приложения наименьших усилий особенно полезен, когда проблема гораздо сильнее вас, а необходимые для её полного разрешения ресурсы значительно превосходят имеющиеся. То есть очевидная нерешаемость поставленной задачи обусловлена именно нехваткой ресурсов.
Но что конкретно мы можем делать или не делать?
Давайте рассмотрим три уровня:
1. Откажитесь от попыток решить задачу целиком и навсегда. Но можно решить её для частных случаев или временно поставить «костыль» и посмотреть, что будет. Минимальный жизнеспособный продукт (MVP), который делают #стартапы, является частным решением задачи для ряда случаев.
2. Не решайте всю проблему целиком. Не боритесь с препятствиями, не бейтесь головой о стену. Вместо прямого столкновения сделайте самое малое, чтобы вывести систему из равновесия, как в айкидо. Найдите точку, приложив усилие к которой, вы просто немного сдвинете ситуацию. Наблюдайте, как она будет развиваться.
3. Не делайте ничего, чего можете избежать без существенных потерь. Сосредоточьтесь на компенсации потерь, возникающих вследствие ничегонеделания.
Идеальная система — с наилучшим балансом результатов и издержек. Результаты в ней стремятся к максимуму, а издержки — к нулю. Подход «Емели» ведет к минимизации усилий. Сокращайте издержки, как Емеля.
Раньше первый день седьмицы называли "неделя". Происходит от «не делать», то есть, в воскресенье, неделю, можно было не работать. Далее шел понедельник, то есть, день после недели.
@futurin - оставьте будущему дела будущего. А пока ничего не делайте. Воскресенье же )
#инструменты
К этому моменту в вашей жизни, окружении и делах наверняка накопилось много лишнего. Ответив на #вопросдня: «Что перестать делать?», вы освободите ресурсы времени для реализации более важных дел, ведущих к действительно важных целям.
Это часть #стратегия сокращения издержек.
В теории решения изобретательских задач мы находим принцип частичного или избыточного действия. Он заключается в том, что если трудно достичь 100% требуемого эффекта, то можно получить чуть меньше или чуть больше результата. Это позволяет значительно упростить задачу.
К этому принципу близок принцип Парето — 20% усилий приносят 80% результата. Сокращение продуктовой линейки Apple Стивом Джобсом на 70% (до 4 продуктов) повлекло сокращение персонала на 3000 человек. Это пример принципа исключения.
В инженерном деле этот подход часто применяется: если можно добиться результата без какого-либо элемента, то это замечательно. Однако в социальных системах, когда речь идёт об «свёртывании» (исключении) людей, мы сталкиваемся с сильным психологическим сопротивлением. Но иногда именно решение об удалении человека из системы оказывается самым эффективным.
Подумайте, от каких клиентов можно отказаться, не теряя в прибыли?
В ТРИЗ существует так называемое «свёртывание по типу А» или освобождающий вопрос: а можно ли вообще не делать то, что указано в задаче? Если можно чего-то не делать, то не делайте. Это поможет повысить идеальность системы, то есть отношение результатов деятельности к затратам на неё.
Принцип приложения наименьших усилий особенно полезен, когда проблема гораздо сильнее вас, а необходимые для её полного разрешения ресурсы значительно превосходят имеющиеся. То есть очевидная нерешаемость поставленной задачи обусловлена именно нехваткой ресурсов.
Но что конкретно мы можем делать или не делать?
Давайте рассмотрим три уровня:
1. Откажитесь от попыток решить задачу целиком и навсегда. Но можно решить её для частных случаев или временно поставить «костыль» и посмотреть, что будет. Минимальный жизнеспособный продукт (MVP), который делают #стартапы, является частным решением задачи для ряда случаев.
2. Не решайте всю проблему целиком. Не боритесь с препятствиями, не бейтесь головой о стену. Вместо прямого столкновения сделайте самое малое, чтобы вывести систему из равновесия, как в айкидо. Найдите точку, приложив усилие к которой, вы просто немного сдвинете ситуацию. Наблюдайте, как она будет развиваться.
3. Не делайте ничего, чего можете избежать без существенных потерь. Сосредоточьтесь на компенсации потерь, возникающих вследствие ничегонеделания.
Идеальная система — с наилучшим балансом результатов и издержек. Результаты в ней стремятся к максимуму, а издержки — к нулю. Подход «Емели» ведет к минимизации усилий. Сокращайте издержки, как Емеля.
Раньше первый день седьмицы называли "неделя". Происходит от «не делать», то есть, в воскресенье, неделю, можно было не работать. Далее шел понедельник, то есть, день после недели.
@futurin - оставьте будущему дела будущего. А пока ничего не делайте. Воскресенье же )
#инструменты
А что, если? Смелые идеи EdTech, которые имеют все шансы стать популярными
Раньше я показывал, как правильно отвечать на вопрос "что перестать делать"
https://t.me/futurin/2885
Ещё на один важный продвигающий вопрос #ачтоесли попробовали ответить лидеры индустрии EdTech в отчете о состоянии корпоративного обучения компании LinkedIn.
А что если разрабатывать образовательный опыт, основываясь на эмоциях слушателя?
Эмоции не просто важны для обучения — эмоции и есть обучение. От нашей реакции на образовательный опыт зависит степень запоминания и воспроизведения полученной информации. Наше поведение не меняется, если мы равнодушны. Говорить «для обучения важны эмоции» — то же самое, что утверждать «для обучения важно сознание». Мы можем помочь сотрудникам только двумя способами: либо учить их тому, что им интересно, либо пробудить их интерес к чему-то новому.
Shackleton Consulting
А что если развивать мобильность не внутри компании, а между отраслями?
Внутренняя мобильность — отличный подход. А что если пойти еще дальше? Например, придумать программу обмена талантами между разными отраслями или внутри частей одной отрасли. В рамках этой программы сотрудники со схожими функциями и опытом будут временно меняться позициями, что ускорит развитие навыков во всех сферах. Такая инициатива расширит горизонты, предоставит почву для обмена лучшими практиками, обогатит набор компетенций. Сотрудники получат более глубокое представление о работе в разных компаниях, обретут динамичность и гибкость.
Thomson Reuters #примеры #hr
А что если персонализировать карьерное развитие при помощи ИИ-стратега?
В будущем у каждого появится личный помощник по стратегии обучения и развития на основе искусственного интеллекта. Он будет отслеживать карьерные метрики: уровень вовлеченности, настроение, обратную связь, сильные стороны и точки роста, вклад в командную работу, которые можно будет посмотреть в понятном дашборде. Такой #ИИ-стратег на основе данных о самых успешных сотрудниках компании даст рекомендации о том, какие навыки стоит развить, и сформирует возможные образовательные и карьерные траектории.
Forest Wolf
Техника 🤔
Если не просто фантазировать, а придать задаванию этого вопроса структуру, то можно пойти по таким шагам
1. Какую задачу решаем?
2. Какое есть главное ограничение? (его поиск - отдельная технология)
3. А что если этого ограничения нет? (представьте, что у вас денег сколько угодно, что жизнь бесконечна, что все юридические вопросы решены, что вы можете завтра попасть на приём к Президенту...)
4. И вот тут начинается креатив )
Если после снятия в голове ограничения ничего в ситуации не меняется, то это не было ограничением, нужно возвращаться на 2 шаг и искать истинные причины.
#образование #вопросдня
@futurin
Раньше я показывал, как правильно отвечать на вопрос "что перестать делать"
https://t.me/futurin/2885
Ещё на один важный продвигающий вопрос #ачтоесли попробовали ответить лидеры индустрии EdTech в отчете о состоянии корпоративного обучения компании LinkedIn.
А что если разрабатывать образовательный опыт, основываясь на эмоциях слушателя?
Эмоции не просто важны для обучения — эмоции и есть обучение. От нашей реакции на образовательный опыт зависит степень запоминания и воспроизведения полученной информации. Наше поведение не меняется, если мы равнодушны. Говорить «для обучения важны эмоции» — то же самое, что утверждать «для обучения важно сознание». Мы можем помочь сотрудникам только двумя способами: либо учить их тому, что им интересно, либо пробудить их интерес к чему-то новому.
Shackleton Consulting
А что если развивать мобильность не внутри компании, а между отраслями?
Внутренняя мобильность — отличный подход. А что если пойти еще дальше? Например, придумать программу обмена талантами между разными отраслями или внутри частей одной отрасли. В рамках этой программы сотрудники со схожими функциями и опытом будут временно меняться позициями, что ускорит развитие навыков во всех сферах. Такая инициатива расширит горизонты, предоставит почву для обмена лучшими практиками, обогатит набор компетенций. Сотрудники получат более глубокое представление о работе в разных компаниях, обретут динамичность и гибкость.
Thomson Reuters #примеры #hr
А что если персонализировать карьерное развитие при помощи ИИ-стратега?
В будущем у каждого появится личный помощник по стратегии обучения и развития на основе искусственного интеллекта. Он будет отслеживать карьерные метрики: уровень вовлеченности, настроение, обратную связь, сильные стороны и точки роста, вклад в командную работу, которые можно будет посмотреть в понятном дашборде. Такой #ИИ-стратег на основе данных о самых успешных сотрудниках компании даст рекомендации о том, какие навыки стоит развить, и сформирует возможные образовательные и карьерные траектории.
Forest Wolf
Техника 🤔
Если не просто фантазировать, а придать задаванию этого вопроса структуру, то можно пойти по таким шагам
1. Какую задачу решаем?
2. Какое есть главное ограничение? (его поиск - отдельная технология)
3. А что если этого ограничения нет? (представьте, что у вас денег сколько угодно, что жизнь бесконечна, что все юридические вопросы решены, что вы можете завтра попасть на приём к Президенту...)
4. И вот тут начинается креатив )
Если после снятия в голове ограничения ничего в ситуации не меняется, то это не было ограничением, нужно возвращаться на 2 шаг и искать истинные причины.
#образование #вопросдня
@futurin