Уровни беспокойства при внедрении изменений
Какие бы тренды вы не использовали для улучшения бизнес-модели, поиска новых ниш, разработки новых продуктов, это всегда приводит к изменениям.
И не все люди этому рады. Особенно если вы как руководитель уже всё придумали и даете задания, а сотрудники не в курсе, зачем что-то менять.
Чтобы распознать их и предложить план коммуникаций, существует концепция уровней беспокойства Кена Бланшара. Проходить их нужно последовательно. Если мы при новом проекте перепрыгнем через уровень, то получим мину замедления действий. И придется всё равно к ней возвращаться, чтобы изменения произошли.
Уровни беспокойства
1. Информирование
2. Мотивация / вовлечение
3️⃣ Внедрение / реализация
4. Последствия
5. Сотрудничество
6. Улучшение
Типовая ошибка руководителя проекта - начинать сразу со стадии 3, не пройдя стадии информирования и мотивации (выяснения потребностей).
Это приводит к сопротивлению, задержкам сроков и неэффективному расходованию ресурсов.
Но есть способ диагностики текущего уровня беспокойства! Вам нужно слушать, какие вопросы вам задают, когда вы вдохновенно рассказываете о своём проекте развития. #инструменты
Если правильно распознать стадию, тогда можно разработать мероприятия, которые переведут человека на следующую стадию, Это работает и с инвесторами, и с исполнителем проекта.
Вопросы разных стадий, которые ЗАДАЮТ руководителю
1️⃣ Информирование (зачем нужны изменения)
Почему нельзя оставить всё, как есть? Нормально же сидели.
Почему именно сейчас?
Что произойдет, если все останется как прежде?
Что плохого в текущем положении дел?
В каком объеме и как скоро нужно поменять?
В чем польза от БПЛА? В чем проблема?
2️⃣ Мотивация (нужны личные мотивы)
Что мне лично даст этот проект? (возможности / угрозы)
Кого-то сократят? Кто будет принимать решение? Как будут отбирать, кого оставить?
Найду ли я время для обучения новым навыкам?
Что кроме опыта я получу, если потрачу на проект время? Если я ____, смогу я возглавить отдел? После этого насколько вырастет моя стоимость на рынке?
Это самая сложная стадия - не все готовы озвучить, что их волнует, какие страхи и сомнения гложут. И какие выгоды они ищут.
3️⃣ Внедрение (нужны инструкции)
Как настроить этот (новый) процесс?
Что делать в первую очередь? А потом какой алгоритм?
Сможет ли текущая инфраструктура в компании поддержать это внедрение? Как изменится процесс? К кому бежать, если что-то пойдет не по плану?
4️⃣ Последствия (нужно видеть прогресс)
Оправдываются ли затраченные усилия?
Приносит ли (обработка больших данных) пользу? Какую именно?
Мы делаем успехи?
Ситуация улучшается? Как мы это оцениваем?
5️⃣ Сотрудничество
Кого еще привлечь в команду? Кто нам поможет?
Как нам убедить новых участников, что проект приносит пользу?
Какие ресурсы мы можем объединить с подрядчиками / поставщиками / смежными подразделениями?
6️⃣ Улучшение
Как распространить опыт этого проекта на все остальные участки дороги?
Какими способами рассказать об успехе?
Есть ли ограничения для применения нейросетей в других процессах?
#психология #управление #изменения
Продолжение. Что делать с определенными уровнями беспокойства.
@futurin
Какие бы тренды вы не использовали для улучшения бизнес-модели, поиска новых ниш, разработки новых продуктов, это всегда приводит к изменениям.
И не все люди этому рады. Особенно если вы как руководитель уже всё придумали и даете задания, а сотрудники не в курсе, зачем что-то менять.
Чтобы распознать их и предложить план коммуникаций, существует концепция уровней беспокойства Кена Бланшара. Проходить их нужно последовательно. Если мы при новом проекте перепрыгнем через уровень, то получим мину замедления действий. И придется всё равно к ней возвращаться, чтобы изменения произошли.
Уровни беспокойства
1. Информирование
2. Мотивация / вовлечение
3️⃣ Внедрение / реализация
4. Последствия
5. Сотрудничество
6. Улучшение
Типовая ошибка руководителя проекта - начинать сразу со стадии 3, не пройдя стадии информирования и мотивации (выяснения потребностей).
Это приводит к сопротивлению, задержкам сроков и неэффективному расходованию ресурсов.
Но есть способ диагностики текущего уровня беспокойства! Вам нужно слушать, какие вопросы вам задают, когда вы вдохновенно рассказываете о своём проекте развития. #инструменты
Если правильно распознать стадию, тогда можно разработать мероприятия, которые переведут человека на следующую стадию, Это работает и с инвесторами, и с исполнителем проекта.
Вопросы разных стадий, которые ЗАДАЮТ руководителю
1️⃣ Информирование (зачем нужны изменения)
Почему нельзя оставить всё, как есть? Нормально же сидели.
Почему именно сейчас?
Что произойдет, если все останется как прежде?
Что плохого в текущем положении дел?
В каком объеме и как скоро нужно поменять?
В чем польза от БПЛА? В чем проблема?
2️⃣ Мотивация (нужны личные мотивы)
Что мне лично даст этот проект? (возможности / угрозы)
Кого-то сократят? Кто будет принимать решение? Как будут отбирать, кого оставить?
Найду ли я время для обучения новым навыкам?
Что кроме опыта я получу, если потрачу на проект время? Если я ____, смогу я возглавить отдел? После этого насколько вырастет моя стоимость на рынке?
Это самая сложная стадия - не все готовы озвучить, что их волнует, какие страхи и сомнения гложут. И какие выгоды они ищут.
3️⃣ Внедрение (нужны инструкции)
Как настроить этот (новый) процесс?
Что делать в первую очередь? А потом какой алгоритм?
Сможет ли текущая инфраструктура в компании поддержать это внедрение? Как изменится процесс? К кому бежать, если что-то пойдет не по плану?
4️⃣ Последствия (нужно видеть прогресс)
Оправдываются ли затраченные усилия?
Приносит ли (обработка больших данных) пользу? Какую именно?
Мы делаем успехи?
Ситуация улучшается? Как мы это оцениваем?
5️⃣ Сотрудничество
Кого еще привлечь в команду? Кто нам поможет?
Как нам убедить новых участников, что проект приносит пользу?
Какие ресурсы мы можем объединить с подрядчиками / поставщиками / смежными подразделениями?
6️⃣ Улучшение
Как распространить опыт этого проекта на все остальные участки дороги?
Какими способами рассказать об успехе?
Есть ли ограничения для применения нейросетей в других процессах?
#психология #управление #изменения
Продолжение. Что делать с определенными уровнями беспокойства.
@futurin
Настоящее будущее с Антоном Поповым
Уровни беспокойства при внедрении изменений Какие бы тренды вы не использовали для улучшения бизнес-модели, поиска новых ниш, разработки новых продуктов, это всегда приводит к изменениям. И не все люди этому рады. Особенно если вы как руководитель уже всё…
⬆️ продолжение #инструменты
После того, как вы определили уровень беспокойства, становится понятно, что делать
1. Информирование
Собирать встречи, рассказывать, почему нельзя продолжать жить как раньше. Показывать примеры тех, кто остановился в развитии и проиграл, а кто выиграл от адаптации.
2. Мотивация / вовлечение
Выяснять потребности, заполнить карту эмпатии (задачи, боли, выгоды). Строить и проверять гипотезы о нематериальной мотивации.
3. Внедрение / реализация
Писать четкие инструкции "как это делать", ставить задачи на поиск нестандартных решений
4. Последствия
Определить метрики, КФУ. Создать механизм мониторинга, регулярно проводить ретроспективу команды.
5. Сотрудничество
Найти партнеров среди внешних контрагентов или внутренних смежных подразделений. Выяснить из потребности и как можно объединить ресурсы.
6. Улучшение
Масштабировать на другие участки, подразделения, процессы. Применить теорию ограничения систем, найти новые узкие места, и начать процесс заново.
Эти действия похожи на уточнение стратегии общения с заинтересованными сторонами, только в динамике, когда каждая сторона стартует со своего уровня беспокойства. Не пропускайте уровни, и #изменения будут происходить плавно.
Можете заказать диагностику своих сотрудников и настроить процесс изменений. За консультацией, как это сделать правильно - @apopov
@futurin
После того, как вы определили уровень беспокойства, становится понятно, что делать
1. Информирование
Собирать встречи, рассказывать, почему нельзя продолжать жить как раньше. Показывать примеры тех, кто остановился в развитии и проиграл, а кто выиграл от адаптации.
2. Мотивация / вовлечение
Выяснять потребности, заполнить карту эмпатии (задачи, боли, выгоды). Строить и проверять гипотезы о нематериальной мотивации.
3. Внедрение / реализация
Писать четкие инструкции "как это делать", ставить задачи на поиск нестандартных решений
4. Последствия
Определить метрики, КФУ. Создать механизм мониторинга, регулярно проводить ретроспективу команды.
5. Сотрудничество
Найти партнеров среди внешних контрагентов или внутренних смежных подразделений. Выяснить из потребности и как можно объединить ресурсы.
6. Улучшение
Масштабировать на другие участки, подразделения, процессы. Применить теорию ограничения систем, найти новые узкие места, и начать процесс заново.
Эти действия похожи на уточнение стратегии общения с заинтересованными сторонами, только в динамике, когда каждая сторона стартует со своего уровня беспокойства. Не пропускайте уровни, и #изменения будут происходить плавно.
Можете заказать диагностику своих сотрудников и настроить процесс изменений. За консультацией, как это сделать правильно - @apopov
@futurin