Forwarded from СысоевFM
Какой красивый сторителлинг у алматинского ресторана Tor, а заодно и советы/гид по Бангкоку — как говорится, сохраняйте в загладки!
@sysoevfm
@sysoevfm
This media is not supported in your browser
VIEW IN TELEGRAM
Хочу сегодня поделиться с вами отличной новостью:
мы запустили систему BEAST - инновационное решение, которое поможет ресторанам сэкономить время и упростить рабочие процессы.
Многие из нас, работая в ресторанной сфере, сталкивались с проблемами, связанными с созданием отчетов, их выгрузкой и контролем процессов в ресторане.
Это может занимать много времени, а возвращаемая обратная связь иногда бывает несвоевременной и непонятной. Но с системой BEAST все поменяется.
Теперь у ресторанов есть возможность понять как работать с отчетами и контролировать все процессы в одном месте.
Это идеальное решение для управленцев и владельцев бизнеса, которые хотят оптимизировать работу своих ресторанов и увидеть все в реальном времени.
Подробности по ссылке
https://instagram.com/beast.solution?igshid=OGQ5ZDc2ODk2ZA==
Уверена, что эта система станет лучшим помощником в повышении эффективности и прибыльности.
мы запустили систему BEAST - инновационное решение, которое поможет ресторанам сэкономить время и упростить рабочие процессы.
Многие из нас, работая в ресторанной сфере, сталкивались с проблемами, связанными с созданием отчетов, их выгрузкой и контролем процессов в ресторане.
Это может занимать много времени, а возвращаемая обратная связь иногда бывает несвоевременной и непонятной. Но с системой BEAST все поменяется.
Теперь у ресторанов есть возможность понять как работать с отчетами и контролировать все процессы в одном месте.
Это идеальное решение для управленцев и владельцев бизнеса, которые хотят оптимизировать работу своих ресторанов и увидеть все в реальном времени.
Подробности по ссылке
https://instagram.com/beast.solution?igshid=OGQ5ZDc2ODk2ZA==
Уверена, что эта система станет лучшим помощником в повышении эффективности и прибыльности.
Посмотрела серию Bad Boy Billionaires про Vijay Mallya. Мне он был известен, как создатель гоночной команды Force India из Формулы 1. Команда закрылась, когда у Виджая кончились деньги.
Самого Виджая судили в Лондоне. Стало интересно разобраться, в чем там было дело.
Виджай построил большой бизнес по продаже алкоголя. Но богатства, эпатажа и статуса King of the Good Times, его масштабу личности было маловато. Поэтому он решил открыть свои авиалинии (почему бы нет). Авиалинии назвали Kingfisher Airlines (точно так же, как его марку пива). Теперь он пропагандировал не просто тусовки, но целый Kingfisher lifestyle.
В качестве СЕО он позвал одного топ-менеджера из Delta, и они вместе запустили лоу-кост авиалинии.
Как это обычно бывает, в начале все работало исправно — клиентам нравилось, число перелетов росло. Но потом Виджай, на волне своего грандиозного видения начал закупать флот, кормить людей на борту, точно царей, агрессивно расти. А теперь к тому, что мне понравилось.
СЕО компании практически сразу после этих безумств ушел со своего поста. У него была чёткая экспертная позиция — лоукостерные авиалинии так не работают, и никакой адреналиновый запал и поднебесное видение здесь не помогут.
В итоге, Виджай набрал кредитов в банках по блату, тысячам сотрудников не платили почти год, а жена одного из них даже покончила жизнь самоубийством от нищеты, авиалинии разорились, и его до сих пор пытаются экстрадировать из Британии в Индию, чтобы посадить.
Многие топ-менеджеры задаются вопросом: «что делать, есть основатель нас не слушает и делает все по-своему»? Понятно, что случай Виджая карикатурный. Но ответ остаётся одним — менять, а если не меняется, то уходить, если вы хотите сохранить свою целостность и профессионализм.
Самого Виджая судили в Лондоне. Стало интересно разобраться, в чем там было дело.
Виджай построил большой бизнес по продаже алкоголя. Но богатства, эпатажа и статуса King of the Good Times, его масштабу личности было маловато. Поэтому он решил открыть свои авиалинии (почему бы нет). Авиалинии назвали Kingfisher Airlines (точно так же, как его марку пива). Теперь он пропагандировал не просто тусовки, но целый Kingfisher lifestyle.
В качестве СЕО он позвал одного топ-менеджера из Delta, и они вместе запустили лоу-кост авиалинии.
Как это обычно бывает, в начале все работало исправно — клиентам нравилось, число перелетов росло. Но потом Виджай, на волне своего грандиозного видения начал закупать флот, кормить людей на борту, точно царей, агрессивно расти. А теперь к тому, что мне понравилось.
СЕО компании практически сразу после этих безумств ушел со своего поста. У него была чёткая экспертная позиция — лоукостерные авиалинии так не работают, и никакой адреналиновый запал и поднебесное видение здесь не помогут.
В итоге, Виджай набрал кредитов в банках по блату, тысячам сотрудников не платили почти год, а жена одного из них даже покончила жизнь самоубийством от нищеты, авиалинии разорились, и его до сих пор пытаются экстрадировать из Британии в Индию, чтобы посадить.
Многие топ-менеджеры задаются вопросом: «что делать, есть основатель нас не слушает и делает все по-своему»? Понятно, что случай Виджая карикатурный. Но ответ остаётся одним — менять, а если не меняется, то уходить, если вы хотите сохранить свою целостность и профессионализм.
Завтра открытие современноего итальянского бистро BLANCA.
Мои выходные раньше проходили именно в таких небольших ресторанах и барах.
В трех словах: уютно, вкусно и все с вином)
Спасибо команде Айгерим Тастановой:
Бред-шефу Георгию Трояну и Саиду Юсупову.
Кондитеру - Елене Набиуллиной.
Мои выходные раньше проходили именно в таких небольших ресторанах и барах.
В трех словах: уютно, вкусно и все с вином)
Спасибо команде Айгерим Тастановой:
Бред-шефу Георгию Трояну и Саиду Юсупову.
Кондитеру - Елене Набиуллиной.
Forwarded from сашасысоев
Не каждый день проекты, в которые я инвестировал, оказываются в списке 52 рекомендуемых мест по миру по версии NY Times.
Поздравлю Аскара и всю команду алматинской группы abr.
Поздравлю Аскара и всю команду алматинской группы abr.
Forwarded from Food Connections
#p2p #работа
Некоторые эксперты утверждают, что начало года — лучшее время для поиска работы.
По словам Business News Daily, именно в январе и феврале многие компании начинают искать людей на позиции, утвержденные в бюджетах на новый год. В то же время в этот период для соискателей освобождаются уже существующие места, так как часть сотрудников увольняется или меняет должности — начало года связано с желанием перемен.
Однако, как отмечает само издание, активный период найма может отличаться в зависимости от профессии. Мы спросили у Саши Ломакиной, операционного директора abr, когда стоит активно искать вакансии в ресторанной сфере и рассылать резюме.
«Статья правильно указывает, что после согласования бюджетов в феврале обычно составляется список и начинается набор персонала. В ресторанной же сфере поиск сотрудников привязан к открытию веранд. Однако, рациональные люди понимают, что требуется несколько месяцев для полноценного набора и обучения персонала, поэтому они начинают процесс за 3 месяца до открытия.
Идеальное время — это март-апрель».
Как отмечает Business News Daily, ключ к успеху — это постоянный мониторинг вакансий и работа над резюме, не только в «удачные» периоды. Если планируете найти работу в этом году, похоже, пора готовиться!
Некоторые эксперты утверждают, что начало года — лучшее время для поиска работы.
По словам Business News Daily, именно в январе и феврале многие компании начинают искать людей на позиции, утвержденные в бюджетах на новый год. В то же время в этот период для соискателей освобождаются уже существующие места, так как часть сотрудников увольняется или меняет должности — начало года связано с желанием перемен.
Однако, как отмечает само издание, активный период найма может отличаться в зависимости от профессии. Мы спросили у Саши Ломакиной, операционного директора abr, когда стоит активно искать вакансии в ресторанной сфере и рассылать резюме.
«Статья правильно указывает, что после согласования бюджетов в феврале обычно составляется список и начинается набор персонала. В ресторанной же сфере поиск сотрудников привязан к открытию веранд. Однако, рациональные люди понимают, что требуется несколько месяцев для полноценного набора и обучения персонала, поэтому они начинают процесс за 3 месяца до открытия.
Идеальное время — это март-апрель».
Как отмечает Business News Daily, ключ к успеху — это постоянный мониторинг вакансий и работа над резюме, не только в «удачные» периоды. Если планируете найти работу в этом году, похоже, пора готовиться!
Как отличается деловая этика в разных странах?
Недавно у меня возникло недопонимание с коллегой из-за неправильной передачи информации. Потом поняла почему вышло именно так.
Я вспылила и довольно резко выразила свою критику, что, конечно же, было неправильно с моей стороны (эмоции списываю на недавнюю потерю близкого человека), но суть была в другом. У меня с опытом сложилась привычка рассматривать проблемы и находить возможные слабые места и прямо говорить об этом во благо в первую очередь дела.
Моим предложением было передать одну задачу другому человеку, так как коллега данной компетенцией не располагает, что нормально, мы не умеем и не должны делать всего на свете. Считаю, что всегда лучше найти наиболее эффективный путь несмотря на чье-либо эго - этому меня научил опыт. Однако, как оказалось позже, я наткнулась на разницу подходов ввиду культурных отличий.
Так как я уже более года живу и работаю в Казахстане, стране очень близкой с одной стороны, но в каких-то вещах мне еще не знакомой. Углубилась и нашла, что тут часто встречается другой подход к делу.
В связи с этим решила послушать о параметрах разграничения основных типов культур по книге Эрин Мейер «Карта культурных различий»
Выделяют два типа культур: основанную на взаимоотношениях (Восточную) или на задачах (Западную). В первом варианте личное и профессиональное неразделимы, во втором – работа всегда главный приоритет.
Мейер называет их «кокосами» и «персиками». В «кокосовых» сообществах люди не склонны любезничать с незнакомцами, им нужно время для сближения; в «персиковых», напротив, легко идут на контакт, но увидеть их истинное «я» в деловой обстановке практически невозможно.
Поэтому, пока вы решаете «кокос» вы или «персик» предлагаю в общении с зарубежными коллегами выстраивать отношения в понятной всем манере, не уходя в крайности личного или рабочего.
Про принятие решений
•Несмотря на равенство в американской культуре, решения в ней принимает лидер, и он же несет за них индивидуальную ответственность. Главное – скорость.
•Для немцев, наоборот, характерен более взвешенный подход: варианты обсуждают коллегиально и последовательно, не допуская корректировок в процессе реализации.
•В китайской традиции сотрудники очень редко высказывают свое мнение и даже могут позволить руководителю совершить большую ошибку. •Иерархическая японская культура отличается консенсуальностью: прежде чем озвучить последнее слово, начальник соберет все мнения.
•Работая с интернациональной командой, используйте определенную стратегию и заранее проговаривайте ожидания от вовлеченности коллег в процесс принятия решений.
Недавно у меня возникло недопонимание с коллегой из-за неправильной передачи информации. Потом поняла почему вышло именно так.
Я вспылила и довольно резко выразила свою критику, что, конечно же, было неправильно с моей стороны (эмоции списываю на недавнюю потерю близкого человека), но суть была в другом. У меня с опытом сложилась привычка рассматривать проблемы и находить возможные слабые места и прямо говорить об этом во благо в первую очередь дела.
Моим предложением было передать одну задачу другому человеку, так как коллега данной компетенцией не располагает, что нормально, мы не умеем и не должны делать всего на свете. Считаю, что всегда лучше найти наиболее эффективный путь несмотря на чье-либо эго - этому меня научил опыт. Однако, как оказалось позже, я наткнулась на разницу подходов ввиду культурных отличий.
Так как я уже более года живу и работаю в Казахстане, стране очень близкой с одной стороны, но в каких-то вещах мне еще не знакомой. Углубилась и нашла, что тут часто встречается другой подход к делу.
В связи с этим решила послушать о параметрах разграничения основных типов культур по книге Эрин Мейер «Карта культурных различий»
Выделяют два типа культур: основанную на взаимоотношениях (Восточную) или на задачах (Западную). В первом варианте личное и профессиональное неразделимы, во втором – работа всегда главный приоритет.
Мейер называет их «кокосами» и «персиками». В «кокосовых» сообществах люди не склонны любезничать с незнакомцами, им нужно время для сближения; в «персиковых», напротив, легко идут на контакт, но увидеть их истинное «я» в деловой обстановке практически невозможно.
Поэтому, пока вы решаете «кокос» вы или «персик» предлагаю в общении с зарубежными коллегами выстраивать отношения в понятной всем манере, не уходя в крайности личного или рабочего.
Про принятие решений
•Несмотря на равенство в американской культуре, решения в ней принимает лидер, и он же несет за них индивидуальную ответственность. Главное – скорость.
•Для немцев, наоборот, характерен более взвешенный подход: варианты обсуждают коллегиально и последовательно, не допуская корректировок в процессе реализации.
•В китайской традиции сотрудники очень редко высказывают свое мнение и даже могут позволить руководителю совершить большую ошибку. •Иерархическая японская культура отличается консенсуальностью: прежде чем озвучить последнее слово, начальник соберет все мнения.
•Работая с интернациональной командой, используйте определенную стратегию и заранее проговаривайте ожидания от вовлеченности коллег в процесс принятия решений.
Как отличается деловая этика в разных странах?
Сегодня дослушала книгу эксперта по международному менеджменту Эрин Мейер «Карта культурных различий» – и хочу поделиться ключевыми выводами из нее.
⁃ Про контекст
Автор выделяет два вида культур: высоко- и низкоконтекстные. В первых (Япония, Китай, Малайзия, Индия, Франция) общаются намеками и во всем ищут скрытый смысл, во вторых (США, Австралия, Нидерланды, Великобритания) – излагают свои идеи открыто и прямо.
Вместе с тем нельзя забывать о теории относительности: например, по сравнению с американцами, англичане часто высказываются между строк.
Сталкиваясь с представителями разных культур, тщательно готовьтесь, изучайте их менталитет! Также внимательно слушайте, не бойтесь переспрашивать, уточнять свои идеи, а договоренности фиксируйте в письменной форме.
⁃ Про критику
Конструктивный фидбек, особенно негативный, в каждой культуре воспринимается по-своему. Американский подход, при котором критику обрамляют похвалой, будет близок азиатской ментальности, но непонятен прямолинейным французам или немцам. Хотя сейчас в Алматы только учатся обратной связи.
Отношение к отрицательной обратной связи также сказывается на речевых оборотах. В культурах с прямой формой критики используют «усилители», чтобы подчеркнуть серьезность проблемы; с непрямой – «смягчители», чтобы не допустить скандала.
В интернациональном взаимодействии это порождает сложности. Излишняя деликатность в формулировках босса-англичанина может быть воспринята подчиненным-немцем как совет, а не как руководство к действию.
⁃ Про убеждения
Секрет убедительности кроется в понимании менталитета собеседника. Презентуя проект коллегам из США, важно быстро переходить к делу, оставляя позади всю предысторию: в отличие от немцев и русских, американцы сосредоточены на практике и кейсах. Что мне как раз близко!
Как я говорю, что люблю американскую литературу за прямоту, а не русскую)
Вступая в межкультурный диалог, учитывайте подход противоположной стороны. В случае с многонациональной командой – миксуйте теорию и практику, лавируя между реальными примерами и изложением абстрактных принципов.
⁃ Про власть
В каждой культуре – свое представление о том, кто такой настоящий лидер. Россия, Япония, Испания – примеры стран с большой дистанцией власти; США, Дания, Нидерланды – с низкой.
В традиции эгалитаризма к начальнику обращаются по имени и сидят за одним столом. Лидер не подчеркивает свой статус и не отдает приказов. В иерархических культурах, наоборот, принято полагаться на руководителя и не проявлять излишней инициативности.
В среде с высокой дистанцией власти обращайтесь к людям своего уровня, не прыгайте «через голову».
В эгалитарной – не выделяйтесь и на равных общайтесь со всеми сотрудниками.
Сегодня дослушала книгу эксперта по международному менеджменту Эрин Мейер «Карта культурных различий» – и хочу поделиться ключевыми выводами из нее.
⁃ Про контекст
Автор выделяет два вида культур: высоко- и низкоконтекстные. В первых (Япония, Китай, Малайзия, Индия, Франция) общаются намеками и во всем ищут скрытый смысл, во вторых (США, Австралия, Нидерланды, Великобритания) – излагают свои идеи открыто и прямо.
Вместе с тем нельзя забывать о теории относительности: например, по сравнению с американцами, англичане часто высказываются между строк.
Сталкиваясь с представителями разных культур, тщательно готовьтесь, изучайте их менталитет! Также внимательно слушайте, не бойтесь переспрашивать, уточнять свои идеи, а договоренности фиксируйте в письменной форме.
⁃ Про критику
Конструктивный фидбек, особенно негативный, в каждой культуре воспринимается по-своему. Американский подход, при котором критику обрамляют похвалой, будет близок азиатской ментальности, но непонятен прямолинейным французам или немцам. Хотя сейчас в Алматы только учатся обратной связи.
Отношение к отрицательной обратной связи также сказывается на речевых оборотах. В культурах с прямой формой критики используют «усилители», чтобы подчеркнуть серьезность проблемы; с непрямой – «смягчители», чтобы не допустить скандала.
В интернациональном взаимодействии это порождает сложности. Излишняя деликатность в формулировках босса-англичанина может быть воспринята подчиненным-немцем как совет, а не как руководство к действию.
⁃ Про убеждения
Секрет убедительности кроется в понимании менталитета собеседника. Презентуя проект коллегам из США, важно быстро переходить к делу, оставляя позади всю предысторию: в отличие от немцев и русских, американцы сосредоточены на практике и кейсах. Что мне как раз близко!
Как я говорю, что люблю американскую литературу за прямоту, а не русскую)
Вступая в межкультурный диалог, учитывайте подход противоположной стороны. В случае с многонациональной командой – миксуйте теорию и практику, лавируя между реальными примерами и изложением абстрактных принципов.
⁃ Про власть
В каждой культуре – свое представление о том, кто такой настоящий лидер. Россия, Япония, Испания – примеры стран с большой дистанцией власти; США, Дания, Нидерланды – с низкой.
В традиции эгалитаризма к начальнику обращаются по имени и сидят за одним столом. Лидер не подчеркивает свой статус и не отдает приказов. В иерархических культурах, наоборот, принято полагаться на руководителя и не проявлять излишней инициативности.
В среде с высокой дистанцией власти обращайтесь к людям своего уровня, не прыгайте «через голову».
В эгалитарной – не выделяйтесь и на равных общайтесь со всеми сотрудниками.
Работая в различных ресторанах, становилась свидетелем постоянных изменений.
Новые тенденции и технологии неумолимо меняли мое отношение к работе.
Очень важно понимать, что в ресторанной индустрии нельзя останавливаться на достигнутом, так как конкуренция все время растет, появляются новые требования. Для успешного развития бизнеса необходимо регулярно обновлять и развивать знания своего персонала, иначе вас ждёт текучка кадров.
Недавно смотрела вебинар «Что ждёт рестораторов в 2024 году» от Quick Resto, а сегодня наткнулась еще и на «Непрерывное обучение в ресторанном бизнесе».
Всем рестораторам будет полезно:
- Как быстро внедрять обучение?
- Как обучать сотрудников без опыта?
- Как помочь сотрудникам в адаптации?
Регистрируйтесь и получите гайд «Топ-10 площадок, где искать сотрудников».
Новые тенденции и технологии неумолимо меняли мое отношение к работе.
Очень важно понимать, что в ресторанной индустрии нельзя останавливаться на достигнутом, так как конкуренция все время растет, появляются новые требования. Для успешного развития бизнеса необходимо регулярно обновлять и развивать знания своего персонала, иначе вас ждёт текучка кадров.
Недавно смотрела вебинар «Что ждёт рестораторов в 2024 году» от Quick Resto, а сегодня наткнулась еще и на «Непрерывное обучение в ресторанном бизнесе».
Всем рестораторам будет полезно:
- Как быстро внедрять обучение?
- Как обучать сотрудников без опыта?
- Как помочь сотрудникам в адаптации?
Регистрируйтесь и получите гайд «Топ-10 площадок, где искать сотрудников».
myquickresto.ru
Как построить непрерывную систему обучения для персонала
Строим систему обучения без вложений и побеждаем текучку
Сервис требует жёсткого менеджмента
Важно понимать, что сервис делают люди на местах.
Директора, менеджеры, официанты, хостес, кассиры, курьеры — именно они отвечают за то, чтобы параметры клиентского сервиса оживали в реальности.
Люди могут соблюдать регламент до последней буквы, любить свою работу и радеть за репутацию бренда, но также могут принести гостю подгоревшее блюдо или, увидев косяк коллеги, закрыть на это глаза и ничего с этим не сделать.
Нахамить или не принять во внимание какие-то комментарии гостя — сделать так, что он больше никогда не вернется.
Сервис — это ежедневная, рутинная работа каждого члена команды, будь то корпоративная культура, общие ценности и нацеленность на результат.
А значит, тут не обойтись без качественного менеджмента.
В центр такого менеджмента я бы поставила дисциплину.
Не мотивацию, а регламенты, инструкции и системы контроля, которые будут поддерживать сервис на приемлемом для бизнеса уровне.
Голый энтузиазм, конечно, может работать в отдельных случаях (например, в компаниях, одержимых сервисом), но в долгосрочной перспективе нужна дисциплина.
Хороший пример - правила дорожного движения. Это ведь тоже стандарт качества, некий сервис, который обеспечивает безопасность на дороге. И как мы его поддерживаем? Через правила, да, а еще через санкции и системы контроля: камеры в городе и неизбежные штрафы за нарушения.
Это работает только в такой связке. Посмотрите, какая смертность в ДТП фиксируется на дорогах Индии, Вьетнама и Лаоса, где мало следят за соблюдением правил, а нарушители остаются безнаказанными, и какая смертность фиксируется в странах с жестким контролем соблюдения ПДД.
Сервис надо поддерживать ровно так же: чётко, с постоянным контролем и прописанными санкциями, которые догоняют нарушителей.
Без понимания правил/регламента, все объяснения будут тяп-ляп как и без привычки их соблюдать!
Важно понимать, что сервис делают люди на местах.
Директора, менеджеры, официанты, хостес, кассиры, курьеры — именно они отвечают за то, чтобы параметры клиентского сервиса оживали в реальности.
Люди могут соблюдать регламент до последней буквы, любить свою работу и радеть за репутацию бренда, но также могут принести гостю подгоревшее блюдо или, увидев косяк коллеги, закрыть на это глаза и ничего с этим не сделать.
Нахамить или не принять во внимание какие-то комментарии гостя — сделать так, что он больше никогда не вернется.
Сервис — это ежедневная, рутинная работа каждого члена команды, будь то корпоративная культура, общие ценности и нацеленность на результат.
А значит, тут не обойтись без качественного менеджмента.
В центр такого менеджмента я бы поставила дисциплину.
Не мотивацию, а регламенты, инструкции и системы контроля, которые будут поддерживать сервис на приемлемом для бизнеса уровне.
Голый энтузиазм, конечно, может работать в отдельных случаях (например, в компаниях, одержимых сервисом), но в долгосрочной перспективе нужна дисциплина.
Хороший пример - правила дорожного движения. Это ведь тоже стандарт качества, некий сервис, который обеспечивает безопасность на дороге. И как мы его поддерживаем? Через правила, да, а еще через санкции и системы контроля: камеры в городе и неизбежные штрафы за нарушения.
Это работает только в такой связке. Посмотрите, какая смертность в ДТП фиксируется на дорогах Индии, Вьетнама и Лаоса, где мало следят за соблюдением правил, а нарушители остаются безнаказанными, и какая смертность фиксируется в странах с жестким контролем соблюдения ПДД.
Сервис надо поддерживать ровно так же: чётко, с постоянным контролем и прописанными санкциями, которые догоняют нарушителей.
Без понимания правил/регламента, все объяснения будут тяп-ляп как и без привычки их соблюдать!
«Хороший сервис» переоценен
Один из самых скандальных вопросов в мире бизнеса.
Чтобы ответить на него без лишней категоричности, нужно держать в голове две вводные, о них ниже.
Хороший сервис — это не фигура речи, а набор конкретных параметров, которые влияют на удовлетворенность.
Это не интуитивное восприятие гостя, а выстроенная система понимания и шагов.
Сюда можно включить обслуживание в ресторанах, интерфейс мобильного приложения, скорость доставки и многое-многое другое.
Сейчас, адаптируя сервис под все, убеждаюсь, что это не просто про удовлетворение гостя или клиента и любой его потребности.
Ещё важно различать сервис в двух плоскостях: внешний сервис, когда мы напрямую взаимодействуем с гостем (например, помогаем в выборе заказа в ресторан или запаковываем заказ с собой) и внутренний, когда мы не видим человека, но всё равно стараемся ради него (проектируем ресторан или разрабатываем удобное мобильное приложение).
Если закрывать сразу все параметры, то работы и расходов тут на сто жизней вперёд.
Хороший сервис — это очень дорого.
И это неизбежно отражается на ценах. Соответственно, чем хуже экономическая ситуация в стране или в мире, тем меньше люди готовы платить за сервис. Пусть лучше он хромает на одну, а то и на обе ноги, но зато блюда супер, на них буду ходить)
Здесь часто возникает разрыв между идеологией «хороший сервис удерживает» и реальностью «идут туда, где вкусно и маркетинг красивый».
То есть из заведомо сказочной формулы «быстро, красиво и качественно» ребята убирают «качественно», удовлетворяют потребность в «быстро» и «красиво», строя свой вариант прибыльного бизнеса.
Правда прибыльный на сколько лет?
Итак, хороший сервис не равен идеальному сервису. Не всегда есть смысл обеспечивать все параметры одновременно. Может получится убыточное предприятие, потому что вы будете вынуждены поднять чек до такого уровня, где окупаемость просто покинет чат))
Если мы хотим обеспечить хороший и жизнеспособный сервис — надо искать оптимальный набор параметров. Это очень индивидуальная история. Надо смотреть, что для бизнеса принципиально, а на чём можно сэкономить или что мы и вовсе вычёркиваем, потому что заботимся о маржинальности.
Миром, как и во многих случаях, правит баланс.
Один из самых скандальных вопросов в мире бизнеса.
Чтобы ответить на него без лишней категоричности, нужно держать в голове две вводные, о них ниже.
Хороший сервис — это не фигура речи, а набор конкретных параметров, которые влияют на удовлетворенность.
Это не интуитивное восприятие гостя, а выстроенная система понимания и шагов.
Сюда можно включить обслуживание в ресторанах, интерфейс мобильного приложения, скорость доставки и многое-многое другое.
Сейчас, адаптируя сервис под все, убеждаюсь, что это не просто про удовлетворение гостя или клиента и любой его потребности.
Ещё важно различать сервис в двух плоскостях: внешний сервис, когда мы напрямую взаимодействуем с гостем (например, помогаем в выборе заказа в ресторан или запаковываем заказ с собой) и внутренний, когда мы не видим человека, но всё равно стараемся ради него (проектируем ресторан или разрабатываем удобное мобильное приложение).
Если закрывать сразу все параметры, то работы и расходов тут на сто жизней вперёд.
Хороший сервис — это очень дорого.
И это неизбежно отражается на ценах. Соответственно, чем хуже экономическая ситуация в стране или в мире, тем меньше люди готовы платить за сервис. Пусть лучше он хромает на одну, а то и на обе ноги, но зато блюда супер, на них буду ходить)
Здесь часто возникает разрыв между идеологией «хороший сервис удерживает» и реальностью «идут туда, где вкусно и маркетинг красивый».
То есть из заведомо сказочной формулы «быстро, красиво и качественно» ребята убирают «качественно», удовлетворяют потребность в «быстро» и «красиво», строя свой вариант прибыльного бизнеса.
Правда прибыльный на сколько лет?
Итак, хороший сервис не равен идеальному сервису. Не всегда есть смысл обеспечивать все параметры одновременно. Может получится убыточное предприятие, потому что вы будете вынуждены поднять чек до такого уровня, где окупаемость просто покинет чат))
Если мы хотим обеспечить хороший и жизнеспособный сервис — надо искать оптимальный набор параметров. Это очень индивидуальная история. Надо смотреть, что для бизнеса принципиально, а на чём можно сэкономить или что мы и вовсе вычёркиваем, потому что заботимся о маржинальности.
Миром, как и во многих случаях, правит баланс.