У канала складывается комфортная дисциплина публикаций: вторник и четверг.
В остальное время работаю и учусь, о чем тоже потом напишу.

Часть 1.
Одна из ошибок управляющего - повышение сотрудника до лидерской позиции без оценки его возможностей.

Назначение сотрудников до лидерских или менеджерских позиций, опираясь на один-единственный принцип: «человек самостоятельный, ответственный и проактивный - справится с новой задачей».
Признаюсь, именно так я когда-то и делала. Мне не нужно было объяснять, дайте только возможность, а дальше схвачу и разберусь - по этому своему опыту думала, что раз мне тогда не нужна была помощь в начинаниях, то и другим не нужно, упуская поддержку, объяснение, проверку, чтобы качественно растить команду.

Например, есть менеджер, который отлично справляется со своими задачами. В команду нужно нанять ещё пару джуниоров, чтобы растить. Кто сможет закрыть дыру в управлении? Тот самый менеджер. И вот я прихожу к нему со словами: «Теперь ты руководитель команды». Никаких инструкций — только напутствие.
Дальше как-нибудь сам, рука набивается с опытом.
Ошибкой было кидать людей в прямиком в открытое море, я писала об этом ранее.
По статистике лично у меня с такой ситуацией справлялись только двое из двухсот человек. Подумайте как мало. В дальнейшем этому нашлось простое объяснение, объясню потом как-нибудь, почему так)

Что хорошего есть в этом решении?

Сотрудник действительно погружен в контекст компании и проекта, а потому уже знаком со всеми участниками процессов. В течение некоторого времени это будет преимуществом по сравнению с новым человеком в компании. Но дело еще в том, что компетенции у сотрудника для этой работы мало, и, если ты его не развиваешь, это Троянский конь для вашего дела.

Что с этим решением было не так, и что увидела на других примерах?

• Сотруднику не рассказали, что входит в его будущую работу, не научили.
• Никто не проверил, позволяет ли текущая компетенция человека справиться с новыми обязанностями («быть самостоятельным и организованным» не равно «уметь управлять командой или вести новый проект»).
• Человеку передали ответственность, но не наделили полномочиями принимать решения. В итоге он не управленец, а скорее ассистент, в которого при этом летят все шишки за ошибки.

#ИсследуйСНГ Никогда не видел у ресторанных групп ролики уровня огромных банков или экосистем. Что ж, поздравляю казахстанский abr с таким уровнем продакшена — это прям круто.

Сам продукт, приложение abr+, выглядит стильно и функционально. Продолжаем следить, что интересного сделают в следующий раз!

@sysoevfm

Часть 2.
Что из всего этого получится?

• Большая часть работы новоиспечённого лидера будет строиться по реактивному принципу «починить то, что поломалось или вот-вот поломается».
• Сотрудник больше не сможет расти как профессионал в своей области, потому что теперь ему придётся в первую очередь прокачивать лидерские качества и компетенции.
• Из-за реактивного принципа работы новые знания и компетенции будут прокачиваться хаотично и бессистемно. В какой-то момент они застопорятся на уровне «сделаю вот так, но не знаю, почему».

Недавно посмотрела TED про долгосрочное планирование и поняла, что все в будущем так будут растить людей по примеру который ты задаешь (кидать или учить). Я предполагала это, исходя из своих ошибок, но сейчас уверена в этом до конца.

https://www.ted.com/talks/ari_wallach_3_ways_to_plan_for_the_very_long_term?language=ru

Часть с нагнетанием?

Так как позиция для человека новая, а компетенций ему, скорее всего, не хватает, многое будет не получаться.
Сотрудник постепенно осознает, что дело в нём, но декомпозировать проблему не сможет, поэтому будет падать духом всё стремительнее. Вскоре его руководитель, конечно, заметит, что команда перформит не так, как хотелось бы.

И что теперь не повышать рядовых сотрудников до лидов?

Растить сотрудников внутри компании — отличная рабочая тактика. Я лишь предлагаем подходить к этому более осознанно и заранее обозначать, за что человек должен будет отвечать и какие компетенции ему для этого понадобятся.

Вывод дать базу и после поддерживать и развивать новых руководителей.

Как правильно замерять эффективность.

Часть «вторник».

Тренд на эффективность звучит отовсюду уже минимум лет десять и успел надоесть.
Почему столкнулась с этим?
Потому что всю жизнь слышала «ты эффективная», но не до конца понимала, что на самом деле это значит.
Многие воспринимают буквально — мол, нужно работать по-максимуму, как можно больше и как можно усерднее.
Другие же отстреливаются фразой: «Работать нужно не 8 часов в день, а головой».
Всё это очень поверхностно, и я долго разбиралась в прошлом об эффективности.

Определение слова. Эффективность — это использование времени, энергии и других доступных ресурсов без потерь. Иными словами, это минимум ресурсов, необходимый для решения задачи.

Что это значит для меня?
Начну с малого: сначала нужно определить относительно чего замерять эффективность:

• Какую задачу решаю?
• Какие ресурсы и в каком количестве выделяю на её решение?

Что дано?

Допустим, на повестке одновременно и удовлетворённость гостя, и стабильность текущего продукта, и развитие новых проектов (их необходимость ещё не подтверждена, но вы уже собираете под них команды).
А ещё масштабирование на другие рынки и оптимизация затрат.
Такое количество целей сбивает с толку.
В итоге сотрудники хватаются за то, что им более-менее понятно и близко, а остальное время тратят на синхронизацию, решение конфликтов и приоритезацию.
Обожаю термин “тушить пожары”! Все и тушат, но не думают как избежать этого. Сама тушила море пожаров до 25-27 лет, из-за нехватки опыта и не включения мозгов когда-то хотя бы на 5-10 секунд чтобы просчитать!
Получается, что достижение каждой цели сопровождается лишними движениями, а они, в свою очередь, приводят к потерям.

Как правильно замерять эффективность.

Часть №2 «четверг»

Решение: четкий фокус

Определите, на чём важно сфокусироваться в ближайшее время.
Допустим, вы решили поддерживать стабильность (например, продукта) и объявили об этом команде.
Однако никакого значительного продвижения в этом направлении вы всё ещё не видите. Почему?

Что делать дальше — синхронизируйте метрики и результат.

Сформируйте пул метрик, по которым будете замерять приближение к цели. Убедитесь, что эти показатели действительно ей соответствуют и регулярно замеряются. Так проще всего отслеживать прогресс.

Как обнаружить потери и что с ними делать?

Замеряйте усилия и ресурсы, которые затрачиваются для достижения цели, затем соотносите их с результатами. Для этого нужно декомпозировать этапы работы.

Предположим, стабильность продукта можно поддерживать систематическими проверками. Разложите этот процесс на кусочки: этап 1 —> этап 2 —> проверка.

При этом:
• до ввода должно пройти три тестирования;
• после того как подтвердили, что схема рабочая, её проверяют и не обнаруживают проблем в 95% случаев.

Следующий шаг — исследование причины и оптимизирование процесса так, чтобы минимизироапть потери.

Резюмируя, можно подойти к эффективности, давав себе два вопроса:

• Какую цель я преследую?
• Получаю ли я от своих усилий желаемый результат?

А дальше — всё по плану.

Персональный план развития. Что это и зачем он нужен?

PDP (Personal development planning), или персональный план развития, — инструмент, который помог мне системно и аккуратно по отношению к себе двигаться к цели.

Может быть десяток отговорок и причин «почему нет». Однако главный фокус PDP даже не в том, что ты будешь расти и развиваться как профессионал — ведь этого так или иначе можно добиться «в бою». Суть в том, что это будет происходить планомерно, с правильно расставленными приоритетами, осознанно и «по делу», и в результате приведёт из точки А ровно в точку Б. Развиваться наощупь и расти интуитивно, конечно, можно, но если постоянно набираться опыта и не выделять время на рефлексию, он просто не будет оседать. Как следствие —развитие фомо: «Какой бы ещё курс пройти?», «Чему бы ещё научиться?»

Часть №1: вторник

Чем полезен PDP?

▫️Ты начинаешь ясно видеть свои сильные и слабые стороны. Такие открытия отрезвляют: «Ого, я даже не знала, что должна это уметь». При этом ты начинаешь понимать карту местности: «Ага, мне нужно развивать управленческие компетенции, и вот почему».

Часть №2: четверг

▫️У тебя появляется понятный трек развития: «Сейчас я умею это, а значит в ближайшие 3 месяца буду работать с этим». С пониманием того, что тебя ждёт, приходит уверенность, и работа перестаёт быть «горой задач», которую просто надо когда-то сделать, но как бы раскладывается по ступенькам с пониманием приоритетов. У тебя появляется фокус, и команда об этом знает.

▫️Попутно у тебя происходит второе «первое знакомство» с твоим «напарником» по заполнению PDP. Вы задаёте друг другу много порой неудобных вопросов, ищете своим знаниям и умениям подтверждение, обсуждаете способы развития и делитесь наблюдениями.
Я, когда работала с PDP, называла своего напарника buddy :)

▫️Ты привыкаешь следить за своими затыками в росте и анализировать причины. Узнаёшь, как развивать ту или иную компетенцию, а когда дорастаешь до определённого уровня, учишься продумывать своё развитие самостоятельно: ищешь полезные источники, придумываешь себе задания. Например, сейчас для своих коллег сделала файл типа ИПР, в котором расписала книги и видео и даже игру на развитие одной компетенции, понимая, что им сложно пока самим.
В будущем они это будут уже делать самостоятельно.

▫️Из-за того, что развитие становится предсказуемым, ты также можешь сделать PDP «на вырост». К примеру, через полгода я хочу стать директором по качеству — какие ещё компетенции мне понадобится освоить?»

▫️Работа над PDP учит тебя растить и развивать свою команду — даже если сейчас её нет. Всё то, что вы встроите в свой план развития сейчас, заложит фундамент для такой же работы уже с вашими сотрудниками.

▫️PDP может быть обоснованием для продвижения по карьерной лестнице и повышения зарплаты: «Вот новые задачи, которые я научилась решать, а вот так я усовершенствовала работу над текущими».

▫️И приятный бонус: работа, которую ты проделываешь в рамках PDP, начинает влиять и на жизнь вне работы. План развития меняет образ мышления, такое нельзя отключить в пятницу вечером. Красота этого инструмента в том, что при правильном обращении осознанность ненасильственно встраивается и в другие составляющие вашей жизни.

Всегда думала, что читать такие книги - полный бред. Но когда она основывается не только на личном опыте и субъективном взгляде автора, но на полноценном исследовании - это привлекает внимание.
Книга, которой я посветила свои выходные, написана экспертом по инструментам влияния на людей Йоном Бергером и называется «Как люди убеждают».

Профессор маркетинга в Уортонской школе бизнеса Йона Бергер много лет изучает механизмы социального влияния, популярности и сарафанного радио. Результатом его исследований стали несколько бестселлеров, в том числе библия инфлюенсеров и маркетологов — «Психология сарафанного радио. Как сделать продукты и идеи популярными».

В своей новой книге он максимально упростил задачу для тех, кто хочет оказывать влияние на людей, и свел весь процесс вербальных манипуляций к шести типам «волшебных слов».
Книга в оригинале так и называется — Magic Words.

Не припоминаю, чтобы в Москве кто-то с такой же скоростью открывал проекты.

Впечатлена энергией Аскара Байтасова. Не каждый смог бы справиться с таким количеством проектов одновременно.

Алматы становится настоящей гастрономической столицей для Казахстана благодаря усилиям таких увлеченных людей, как Аскар. Уверена, что будущие проекты будут еще более удивительными и инновационными.

До конца года, например, запланированы еще четыре открытия: высокогорный ресторан ȘYÑ32, итальянское бистро Blanca, семейная Del Papa и TÖR с современной казахской кухней.

#ЧтивоНаВечер Саша Ломакина, работавшая в «Кофемании», а ныне успешный операционный директор Казахстанской группой abr, сделала свой тг-канал Echo, где рассказывает об ошибках и хороших идеях по менеджменту и HR-бренду.

Вторник часть №1

Из личного архива.

По своей природе я необычайно свободолюбива и даже не считала себя операционистом.
Признаться, раньше не испытывала склонности к следованию правилам и рамкам; меня называли непослушной, упрямой, а иногда шутя называли “плохой девчонкой”.
Однако спустя некоторое время осознала, что правила помогают людям избежать ошибок, регламенты объясняют определенные вещи так, что не нужно каждый раз изобретать велосипед, а рамки позволяют поддерживать порядок. Вывод: стандарты обеспечивают качество дела.
Все, против чего я когда-то восставала, оказалось полезным и значительно упростило и ускорило работу.
Так несколько лет назад превратилась из девчонки-бунтарки, в руководителя, который придерживается правил в работе и сосредоточивается на получении результатов, а не на собственном эго.

Но что же такое операционист?

Это человек, который:
⁃ разрабатывает системы, связывающие отделы компании, для повышения эффективности бизнес-процессов.
⁃ Настраивает превосходную бизнес-аналитику и работу с данными.
⁃ Анализирует собранную информацию, чтобы определить текущую ситуацию и рассчитать последующие шаги.
⁃ Улучшает существующие процессы.
⁃ Повышает конверсию и эффективность.
⁃ Бережно осуществляет сокращения, не затрагивающие качество работы.
⁃ Выстраивает правила для стабильной работы всей системы.
⁃ Контролирует выполнение задач и следит за их своевременной реализацией.
⁃ Действует в целях компании, а не одного подразделения.

Благодаря улучшению процессов компании достигают рост от 5% до 30%.

Четверг часть №2

Из личного в планирование.
Октябрь — начало последнего квартала, а значит время планировать и ставить цели себе и команде. Всю неделю раскидываю дела, анализирую прогресс и то, какие цели остаются не достигнутыми. Если к началу четвертого квартала понимаю, что какие-то вещи не сделаны, то особенно внимательно отношусь к планированию, потому что от этого зависит итоговый результат всего года.

Калибровка со стратегией.
Целей очень много, а квартал — не резиновый, сука. Что брать в работу? Чтобы ответить на этот вопрос, снова и снова обращаюсь к стратегии. Времени осталось мало, поэтому, как никогда необходимо увеличить темп всех!

Оценка доступных ресурсов.
Нужно быть реалистичным, поэтому недостаточно просто нарисовать цели и приоритезировать их. Необходимо убедиться, что на это хватит ресурсов: как людей, так и бюджетов.

Постановка целей.
Они должны быть измеримыми, просчитанными, достижимыми, и в меру амбициозными — чтобы было интересно и сложно, но было ощущение того, что можно добиться запланированного.

Важная часть: обсудите цели с командой. Важно рассказать людям детально, что предстоит сделать и почему, а они уже из этого могут поставить цели и задачи перед собой. Так сработаете как команда, потому что только совместным фокусом и в тесном сотрудничестве получится прийти к результату.

К этому текст прикладываю название книги которая меня когда-то впечатлила.
Рэй Далио: Принципы изменения мирового порядка. Почему одни нации побеждают, а другие терпят поражение.