Вторник.
Из личного.

Почему операционка и что дальше?
3 года назад осознала, что необходимо выйти за пределы Москвы и зоны комфорта, в которой находилась.

Всегда знала, что рост невозможен, если не выходить за пределы привычного.
В этой зоне комфорта видела только повторяемое, и в целом, если бы характер был другой, работала бы в Кофемании, но нужно уходить, готовила план за год, были несколько вариантов и они рухнули в июле 2022 года.
Когда в Москве узнали, что ухожу из компании, стала мишенью для других.
И всем отвечала: "мне не интересно. Спасибо!"
Почему? Не хотела работать с кем-то из Москвы ради работы просто или строить империю Ломакина.
Императоров достаточно на рынке, и меня это не привлекает.

В то время пыталась понять, каким образом могу помочь ресторанам.
Составляла процессы и ломала голову.
В конечном счете остановилась на операционной деятельности как способе помощи ресторанам и бизнесу стать более эффективными.
Однажды один бизнесмен порекомендовал мне найти слабое место в работе – именно это может помочь достичь успеха и выйти в будущем из операционки.

Когда прилетела в Алматы в августе того года, мне показали один продукт.
Я работала с более глубокими системами и продуктами, и этот мне показался, ну ок). Вернувшись в Москву, вспомнила о документе с процессами и осознала, что тормоз.
Поняла, что вижу через цифры - что именно сломалось или что нужно исправить, даже не заходя в ресторан.
Это может делать каждый, если ему дать легкий инструмент.
В этом увидела вторую остановку.

Сейчас моя задача заключается в переходе к трансформации своих навыков в цифровую сферу, чтобы помочь ресторанам.
Однако, все равно останусь операционной, чтобы все происходило параллельно.

Следующий уровень вижу, но он будет позже.
А вывод – не тормозите.

Четверг.

Усталость от изменений: как помочь сотрудникам переживать перемены и новое?

Казалось бы в 2022 году почти все успокоилось, но, нет, среднестатистический сотрудник пережил десять трансформаций внутри компании — таких как реструктуризация, внедрение новых процессов или технологий по сравнению с другими годами.
Сама была этим сотрудником, но мне было всегда проще от мысли, что изменения дают рост. Это позволило спокойнее принимать их.

За этот период готовность сотрудников поддерживать изменения снизилась с 74% до 43%. И это неудивительно — люди не могут постоянно работать на пределе своих возможностей, потому что стресса было и правда много.
Помню, как говорила во время пандемии, что сейчас происходит естественный отбор кадров, и люди, которые не выдерживают, уходили сами.

Чтобы успешно пройти трансформацию, нужно грамотно расставлять приоритеты, а ещё — работать с усталостью от изменений.

Вот какие шаги для этого можно предпринять и к каким результатам это приведёт:

1. Внедрите отдых в рабочий процесс, чтобы предотвратить выгорание.
Не совершайте ошибку, дожимая людей!
Это могут быть дни без встреч, чётко ограниченные часы работы, запланированные передышки в рамках проектов или выходные для всех. Сейчас как раз к этому возвращаюсь, так как вижу, что людей прижмет скоро. Иногда настоятельно прошу сотрудников взять отпуск, чтобы не потерять их совсем в перспективе.

2. Поощряйте сотрудников восстанавливать энергию и отдыхать, когда им это нужно.
Это увеличит производительность труда сотрудников на 26% и снизит случаи эмоционального выгорания в 10 раз.

3. Не планируйте изменения только сверху вниз.
- Учитывайте мнение тех, кого изменения затрагивают больше всего. Это увеличит шансы на успех трансформации на 15%.
Иногда замечаю, что информацию об изменениях «спускают» так, что команда даже не знает что нового-то? Как итог: ничего не трансформировалось, а значит ни роста нет, ни эффективности .

- Дайте сотрудникам самостоятельно планировать внедрение изменений на своем уровне — это повысит шансы на 24%.

- Проводите регулярные встречи и обсуждайте изменения с сотрудниками.
Так они смогут задавать вопросы, делиться мнениями и будут чувствовать себя частью общего дела. Этот шаг поможет увеличить шансы на успешное внедрение изменений на 32%.

4. Сфокусируйте руководителей на обучении команд в процессе трансформации, а также помощи в адаптации, а не на самом внедрении изменений.

Для этого нужно определить сильные стороны и мотивацию сотрудников, знакомить их с более опытными коллегами, у которых они могут учиться. Это поможет руководителям улучшить производительность сотрудников на 29%.

Вторник часть №1

Портер и Лоулер — про важность фидбека.

Портер и Лоулер сформировали теорию, которую до сих пор используют и топ-менеджеры корпораций на совете директоров, и вы после вкусного ужина, приготовленного близким человеком.
Учёные выразили самую важную идею: людям хочется, чтобы их труд был результативным. Потому что мы получаем удовольствие от мысли «какой же я молодец» и от ощущения своей компетентности. Когда об этом сообщают коллеги и руководитель, на эти ощущения как бы ставится печать, их верифицируют со стороны. Неважно, отметите вы это в тет-а-тет разговоре или прилюдно, повысите зарплату или предложите незапланированный отдых на несколько дней — важно, чтобы сотрудник получал фидбек о том, что он молодец.

Четверг часть №2

Есть мотивация к труду, только если мы чётко видим цель, к которой идём.

Итак, сотрудника мотивирует:
• чётко поставленная цель, к которой он понимает, как идти
• уверенность, что цель достижима и ему дали инструменты, чтобы дать понять что это возможно
• уверенность, что он точно получит вознаграждение за достижение этой цели
• знание, что это вознаграждение будет справедливым и ценным настолько, чтобы тратить силы и время на эту цель

Получается, чтобы сотрудники были замотивированными, нужно:
1. Не пренебрегать базовыми гигиеническими правилами: безопасностью, здоровьем и справедливой зарплатой — тем, с чего начинается работа с мотивацией.

2. Иметь грамотную систему,
где каждый ответственен за цели своей команды, может чётко их аргументировать, отдает себе отчет в том, что они достижимы, и держит их в фокусе у себя и команды.

3. Прокладывать мостик между личной мотивацией сотрудника и целями бизнеса. Это не столько про «вот тебе KPI, за него получишь Х денег или потеряешь», сколько про плотный контакт с потребностями и желаниями человека.

4. Ясная обратную связь, которая показывает, что сотрудник делает всё правильно или есть ошибки.

Вторник.
Несколько книг о корпоративной культуре:

Книга: «Открывая организации будущего»
Автор: Фредерик Лалу

«Всё чаще слышу, как люди оправдывают бездействие бирюзовостью культуры, а на каждую попытку принять решение реагируют в формате: "Попахивает краснотой". Мне захотелось в этом разобраться и я как и всегда пошла в теорию. Оригинальное название книги — Reinventing Organizations. И именно в этом её суть: вы научитесь переосмыслять, перепридумывать и перепроектировать свою компанию.

Книга описывает, как развивались человеческие комьюнити: от первых племён через военные государственные организации и до современных корпораций и стартапов.

Книга: «Мы — то, что мы делаем»
Автор: Бен Хоровиц

«Нам всем время от времени хочется казаться кем-то другим, а не тем, кто мы есть. Кем-то, кто, как нам кажется, поступает лучше и правильнее. Рассказывая о своей культуре, компании часто повторяют этот же паттерн. В итоге все как под копирку говорят о прозрачности, отсутствии иерархии и развитии. Но насколько это похоже на действительность?

Главная идея книги звучит так: «Культура компании — это последствия действий людей, которые там работают». Но начинается культура, конечно, с основателей. Поэтому я предлагаю посмотреть на книгу чуть под другим углом: то, что происходит с людьми внутри компании, то, как они поступают, — всё это отражение вас самих».


Книга: «Никаких правил. Уникальная культура Netflix»
Авторы: Рид Хастингс, Эрин Мейер

«Культуру нельзя выстроить раз и навсегда — тут нет фреймворков и правил. Но хорошая новость в том, что и не надо. Культура — это ценности, на основе которых в компании принимаются решения. Очень круто это, например, показано в той части книги, где читателям предлагается решить несколько спорных кейсов вместе с СЕО Netflix, а затем — посмотреть, как он при этом рассуждал.

Кажется, если взять на вооружение хотя бы 20% содержания этой книги, человечество выйдет на какой-то новый уровень (и не только в рабочих взаимоотношениях). Особенно хочется выделить все мысли авторов об обратной связи: о том, как вслух признавать ошибки и критиковать, давая пользу, о том, как прояснять всё на берегу и не бояться говорить во-об-ще-ни-че-го. И всё это без лишней лирики, потому что Netflix — "команда, а не семья". Думать по-другому начинаешь прямо во время чтения — в этом уже огромная польза книги».

Четверг.
Всегда легче сделать новое, чем дробить кости старому.

Чтобы поменять организацию и направить её в русло роста, сосредоточься на улучшении качества, выращивании нужных людей, нужна глобальная и решительная смена в голове у людей.

Есть правды пенсионеры, которые всегда мешают, но это не беда, перестроятся или уйдут на пенсию аккуратно. Моя мысль всегда была в том, мне 25, 30, сейчас 32, а этим людям уже на много больше, и их ресурс меньше моего.

Первые шаги:
• Начинай все собрания с обсуждения самого главного вопроса. Если раньше были озабочены выживанием и финансовыми показателями, а сейчас поняли, что самое важное — усиление команды, и без неё расти дальше не получится, то фокус каждой встречи стоит сместить именно на команду. Расскажи, кого сильного наняли, кого не хватает, что делаете, чтобы людям было комфортнее работать, как развиваете, чтобы привлекать более сильных игроков.
• Поощряйте работу в том направлении, которое сейчас кажется наиболее важным. Давайте бонусы не за дополнительную прибыль и финансовую дисциплину, а за развитие команды, которая генерирует эту прибыль. Это поможет изменить формат мотивации с абстрактного "работай лучше" на "нанимай таких людей и выстраивай их работу так, чтобы это приносило больше результатов".
• Будьте консистентными и выстраивайте систему так, чтобы отказаться от старых приоритетов.

Только через смену повестки приходит новая мысль и атмосфера, а за ней меняются и дела.

Постановка целей для себя и для команды — сложная, но жутко интересная задача.
Как правило, это пункт номер один.
Делюсь подборкой статей про постановку целей.
Можно, развивать критическое мышление)

1. The top mistakes leaders make when setting organization goals — статья от издания INC c хорошими примерами.

2. How to set business goals step by step — овервью самых разнообразных практик постановки целей, в том числе и очень консервативных.

3. Become a Pro at setting business goals — гайд из шести пунктов от CEO Patriot Software о том, как ставить цели команде.

4. How to set business goals — статья от INC, в которой приводится интересная статистика о том, что 80% владельцев бизнеса не придерживаются никакой системы целеполагания.

5. What are business goals? — статья, которая помогает дать определение бизнес-целям и приводит несколько хороших примеров.

Вторник.

Книга: High Growth Handbook, пособие по превращению стартапа в крупную компанию.

Если ваша компания быстро растет и вы не знаете, как справиться с неопределенностью и хаосом, эта книга — то, что вам нужно.

Автор книги Элад Джил — бывший вице-президент Twitter и венчурный инвестор десятков компаний-единорогов, таких как Airbnb, Pinterest, Notion и Airtable. Джил наблюдал и участвовал в масштабировании разных компаний от 10 до 10 000 человек, и собрал этот опыт в полноценное руководство.

В High Growth Handbook вы найдете практические советы по сбору команды, маркетингу, финансам и продакт-менеджменту, а ещё — много интервью с известными руководителями, например, Ридом Хоффманом из LinkedIn и Ручи Сангви из Dropbox.

Помню как снимали и советую посмотреть https://hd.kinopoisk.ru/film/42de5808bd3c40cfb67358fa96ca87c1?content_tab=series

Тонкий вкус вышел сегодня советую тоже кто не смотрел https://www.kinopoisk.ru/series/5403554/

Вчера прошла премия Wheretoeat в Казахстане и рестораны abr в тройке лидеров https://m.forbes.kz/life/restoran_askara_baytasova_ogonek_nazvali_luchshim_v_strane/

За прошедший год убедилась, какие ценные инструменты предоставили директорам, менеджерам и партнерам, эти инструменты дали более глубже осознавать и эффективность, справляться с задачами.
Также поняла на сколько ресторанный рынок не образован и что нужно показать как можно.

Рестораны становятся более эффективными благодаря пониманию и сознательному подходу к работе через цифры.
Можно послать меня, но чистой прибыли вы не добьетесь если не будете следовать инструментам и контролю.

Специально, все свои теории проверяла на крупной компании целый год, плюс до этого в компании Кофемания, чтобы удостовериться в том, что это поможет не только одной компании не только мне.
И теперь хочу увидеть на других.

Раньше я слышала фразу "Мы это и так знаем". Однако, я задалась вопросом, почему мы не применяем эти знания на практике? Тогда я знала, что нужно было сфокусироваться на определенных процессах и объяснение в таблицах и тогда это приобретает эффект.

Я уверена, что наша работа не только поможет нам лучше понимать и обслуживать каждого гостя, но и внесет вклад в развитие ресторанной индустрии с новой, инновационной стороны.
Чуть позже объясню о чем.
Спасибо!