Новость о BEAST разошлась.
BEAST — это уникальный продукт, прочитать по ссылке
https://m.forbes.kz/economy/business/kak_platforma_beast_reshaet_boli_restoratorov_kazahstana/
BEAST — это уникальный продукт, прочитать по ссылке
https://m.forbes.kz/economy/business/kak_platforma_beast_reshaet_boli_restoratorov_kazahstana/
Даже сейчас. Кто-то выгорает.
Руководитель — это точка опоры и защита команды от лишнего стресса внутри компании. Если есть конфликт с другим департаментом, возьми на себя. Если идет прессинг со стороны руководства, возьми на себя.
Ты в какой-то степени родитель.
Как сохранить команду
Быть позитивным и искренним, но не выливать на людей свои эмоции. Можно сказать: «В компании сложности, изменится это и это». А можно сорваться: «да, мудаки». Команда смотрит и думает, что если даже у руководителя всё так плохо, то им проще сразу отсюда бежать.
Хвалить людей даже за маленькие важные вещи. Каюсь, сама иногда забываю об этом.
Мы начинаем принимать регулярные успехи как должное. Часто даже простое человеческое отношение сглаживает углы и укрепляет связи. И да, это не вопрос премии, — ощущение нужности и поддержки за деньги не купить.
Проводить один на один встречи и знать, как человек себя чувствует. Это не про стату по задачам, «Как отпуск? Как ты сейчас? Как в команде? ». И ты должен располагать к тому, чтобы люди были с тобой откровенными. Это колоссальный труд.
Если выгорают, разбираться в причинах. Это может оказаться и не рабочим вопросом. Вот есть у тебя руководитель, который начал фигово работать и срываться на команду.
Скажу по себя улетая из Москвы я знала, что маму больше не увижу, меня начало тревожить за пол года до её смерти, я то закидывала себя задачами, чтобы не думать и могла пропустить встречу, то просто говорила сил нет, потому я не понимала, что происходит.
Всё идет к увольнению если не разобраться.
А затем выясняется, что у сотрудника проблемы дома, с ребенком что-то, родственники приехали — ему каждый вечер выносят мозг. И вместо увольнения его лучше отправить в отпуск, чтобы он со всем разобрался.
Ввести культурный запрет на негатив из дома. Мне раньше казалось, что в западной культуре все эти вечные улыбки — фальш. Но если разобраться, в них есть смысл. Это маркер культуры, где запрещено приносить негативные эмоции из дома на работу. Коллектив не превращается в свалку.
В России не так. Часто берут всё, что накопилось, и выливают на коллег, Будто у этих людей своих проблем нет, а ты еще свои навешиваешь. Я как раз всегда держала все при себе, не приемлемо говорить, но стоит если у тебя проблемы, аккуратно это сказать, но не нести в массы с негативом.
«Оставить личные проблемы за дверью» не значит, что ты не важен как человек. Это значит, что в рабочем коллективе есть границы. В конце концов, это просто уважительное и бережное отношение к окружающим, в котором мы и сами нуждаемся.
Создание позитивной и искренней культуры в команде — сложный путь. Универсальных рецептов здесь нет, придется пробовать разные подходы и искать свои. В заголовке — лучший ответ, значит у вас получается)
Руководитель — это точка опоры и защита команды от лишнего стресса внутри компании. Если есть конфликт с другим департаментом, возьми на себя. Если идет прессинг со стороны руководства, возьми на себя.
Ты в какой-то степени родитель.
Как сохранить команду
Быть позитивным и искренним, но не выливать на людей свои эмоции. Можно сказать: «В компании сложности, изменится это и это». А можно сорваться: «да, мудаки». Команда смотрит и думает, что если даже у руководителя всё так плохо, то им проще сразу отсюда бежать.
Хвалить людей даже за маленькие важные вещи. Каюсь, сама иногда забываю об этом.
Мы начинаем принимать регулярные успехи как должное. Часто даже простое человеческое отношение сглаживает углы и укрепляет связи. И да, это не вопрос премии, — ощущение нужности и поддержки за деньги не купить.
Проводить один на один встречи и знать, как человек себя чувствует. Это не про стату по задачам, «Как отпуск? Как ты сейчас? Как в команде? ». И ты должен располагать к тому, чтобы люди были с тобой откровенными. Это колоссальный труд.
Если выгорают, разбираться в причинах. Это может оказаться и не рабочим вопросом. Вот есть у тебя руководитель, который начал фигово работать и срываться на команду.
Скажу по себя улетая из Москвы я знала, что маму больше не увижу, меня начало тревожить за пол года до её смерти, я то закидывала себя задачами, чтобы не думать и могла пропустить встречу, то просто говорила сил нет, потому я не понимала, что происходит.
Всё идет к увольнению если не разобраться.
А затем выясняется, что у сотрудника проблемы дома, с ребенком что-то, родственники приехали — ему каждый вечер выносят мозг. И вместо увольнения его лучше отправить в отпуск, чтобы он со всем разобрался.
Ввести культурный запрет на негатив из дома. Мне раньше казалось, что в западной культуре все эти вечные улыбки — фальш. Но если разобраться, в них есть смысл. Это маркер культуры, где запрещено приносить негативные эмоции из дома на работу. Коллектив не превращается в свалку.
В России не так. Часто берут всё, что накопилось, и выливают на коллег, Будто у этих людей своих проблем нет, а ты еще свои навешиваешь. Я как раз всегда держала все при себе, не приемлемо говорить, но стоит если у тебя проблемы, аккуратно это сказать, но не нести в массы с негативом.
«Оставить личные проблемы за дверью» не значит, что ты не важен как человек. Это значит, что в рабочем коллективе есть границы. В конце концов, это просто уважительное и бережное отношение к окружающим, в котором мы и сами нуждаемся.
Создание позитивной и искренней культуры в команде — сложный путь. Универсальных рецептов здесь нет, придется пробовать разные подходы и искать свои. В заголовке — лучший ответ, значит у вас получается)
Женщины в управлении ресторанами
Часто попадаются мнения, что ресторанная индустрия — преимущественно мужская, но это не совсем совпадает с моими наблюдениями, особенно если говорить об управлении. Действительно, чаще всего глава компании — это мужчина. И исследования указывают на то, что, хотя в сфере в целом больше женщин (56%), но в руководстве верхнего звена все еще преобладают мужчины (женщин — 38%). Это данные по США от National Restaurant Association, но, думаю, у нас пропорция может быть схожей.
Тем не менее, и в abr, и в других компаниях я встречала подавляющее большинство женщин-управленцев и задумывалась: а почему так? 🤔
Далеко не последнюю роль тут играет эмоциональный интеллект, который у женщин, как правило, развит лучше. В индустрии гостеприимства, где надо постоянно взаимодействовать с гостями и с персоналом, способность распознавать эмоции, желания и намерения других людей — ключевой навык.
Это может показаться неожиданным, но привычная роль в семье тоже влияет на женскую предрасположенность к управлению ресторанами, как мне кажется. Будем честны, на нашем постсоветском пространстве в основном именно женщина ведет семью. Поэтому и процессами в ресторанах ей руководить сподручнее. К тому же практика показывает, что многие успешно совмещают обе роли.
Ну и, конечно, управление ресторанами — это работа, которая предполагает режим постоянного давления, способность импровизировать и умение многое выдерживать, а женщины все это умеют хорошо.
Часто попадаются мнения, что ресторанная индустрия — преимущественно мужская, но это не совсем совпадает с моими наблюдениями, особенно если говорить об управлении. Действительно, чаще всего глава компании — это мужчина. И исследования указывают на то, что, хотя в сфере в целом больше женщин (56%), но в руководстве верхнего звена все еще преобладают мужчины (женщин — 38%). Это данные по США от National Restaurant Association, но, думаю, у нас пропорция может быть схожей.
Тем не менее, и в abr, и в других компаниях я встречала подавляющее большинство женщин-управленцев и задумывалась: а почему так? 🤔
Далеко не последнюю роль тут играет эмоциональный интеллект, который у женщин, как правило, развит лучше. В индустрии гостеприимства, где надо постоянно взаимодействовать с гостями и с персоналом, способность распознавать эмоции, желания и намерения других людей — ключевой навык.
Это может показаться неожиданным, но привычная роль в семье тоже влияет на женскую предрасположенность к управлению ресторанами, как мне кажется. Будем честны, на нашем постсоветском пространстве в основном именно женщина ведет семью. Поэтому и процессами в ресторанах ей руководить сподручнее. К тому же практика показывает, что многие успешно совмещают обе роли.
Ну и, конечно, управление ресторанами — это работа, которая предполагает режим постоянного давления, способность импровизировать и умение многое выдерживать, а женщины все это умеют хорошо.
Forwarded from DigitalBusiness.kz
Не так давно в Казахстане запустилась платформа BEAST. Она позволяет оцифровать работу ресторана. В первую очередь, сделать операционные процессы прозрачными и улучшить клиентский сервис. Главная задача решения – помочь заведениям увеличить средний чек каждого гостя и оптимизировать расходы на содержание. Сейчас к платформе подключено около 100 точек общепита, которые уже смогли серьезно улучшить свою эффективность.
Какой инструментарий BEAST предоставляет бизнесу? Благодаря чему платформа способна в короткие сроки повысить выручку ресторана? Что требуется от владельца? Об этом мы поговорили с командой abr tech, которая разработала BEAST.
Подробнее
Какой инструментарий BEAST предоставляет бизнесу? Благодаря чему платформа способна в короткие сроки повысить выручку ресторана? Что требуется от владельца? Об этом мы поговорили с командой abr tech, которая разработала BEAST.
Подробнее
Почему важна аналитика в ресторанах?
Сейчас мне очевидно — если бы раньше, лет 12 назад, я начала анализировать данные, то понимала бы гораздо больше. Моей большой ошибкой было этого не делать.
Что дает аналитика? В первую очередь, объективную картину всех процессов, происходящих в вашем ресторане. Когда вы видите реальное положение дел, сразу понимаете точки для роста и возможные пути к повышению прибыли.
Аналитика должна быть комплексной, грамотной и быстрой — и тут, конечно, очень помогают качественные инструменты.
Я бы сказала, что в современном мире аналитика в ресторанах — это не просто преимущество, а необходимость, если вы хотите оставаться конкурентоспособными. Тут отсылаю к недавней статье Harvard Business Review “How Data-Driven Decisions Help Restaurants Stay Competitive”. Авторы пишут, что ресторанная индустрия сейчас переживает большую и захватывающую трансформацию, которая основана на данных и их анализе.
Сейчас мне очевидно — если бы раньше, лет 12 назад, я начала анализировать данные, то понимала бы гораздо больше. Моей большой ошибкой было этого не делать.
Что дает аналитика? В первую очередь, объективную картину всех процессов, происходящих в вашем ресторане. Когда вы видите реальное положение дел, сразу понимаете точки для роста и возможные пути к повышению прибыли.
Аналитика должна быть комплексной, грамотной и быстрой — и тут, конечно, очень помогают качественные инструменты.
Я бы сказала, что в современном мире аналитика в ресторанах — это не просто преимущество, а необходимость, если вы хотите оставаться конкурентоспособными. Тут отсылаю к недавней статье Harvard Business Review “How Data-Driven Decisions Help Restaurants Stay Competitive”. Авторы пишут, что ресторанная индустрия сейчас переживает большую и захватывающую трансформацию, которая основана на данных и их анализе.
Как внедрять изменения, чтобы все получилось?
Мало просто придумать хорошую идею (хотя часто мне приходит в голову что все реально, но после оценки нет), которая в теории может быть эффективной для бизнеса, — ее нужно грамотно внедрить и получить ожидаемый результат. Как этого добиться?
Во-первых, осознать и сформулировать проблему. Четко и конкретно. Бывает, что руководитель «за все хорошее, против всего плохого». Прекрасно, конечно, но далеко с этим не уедешь. Не идеализируйте текущее положение дел, не отрицайте проблем, стремитесь к объективности.
И второе, что здесь важно: провести качественное исследование процессов. Прежде чем переходить к конкретным действиям, ответьте на ряд вопросов. Что сейчас происходит в рабочих процессах? Как они организованы? Кто в них участвует? Как сотрудник работает, и почему он делает именно так?
Только после того, как вы четко поймете проблему и разберетесь в текущих процессах, можно переходить к следующему этапу — непосредственному внедрению изменений в работу. Такой порядок действий обеспечит более высокую вероятность, что все получится именно так, как вы рассчитывали.
Мало просто придумать хорошую идею (хотя часто мне приходит в голову что все реально, но после оценки нет), которая в теории может быть эффективной для бизнеса, — ее нужно грамотно внедрить и получить ожидаемый результат. Как этого добиться?
Во-первых, осознать и сформулировать проблему. Четко и конкретно. Бывает, что руководитель «за все хорошее, против всего плохого». Прекрасно, конечно, но далеко с этим не уедешь. Не идеализируйте текущее положение дел, не отрицайте проблем, стремитесь к объективности.
И второе, что здесь важно: провести качественное исследование процессов. Прежде чем переходить к конкретным действиям, ответьте на ряд вопросов. Что сейчас происходит в рабочих процессах? Как они организованы? Кто в них участвует? Как сотрудник работает, и почему он делает именно так?
Только после того, как вы четко поймете проблему и разберетесь в текущих процессах, можно переходить к следующему этапу — непосредственному внедрению изменений в работу. Такой порядок действий обеспечит более высокую вероятность, что все получится именно так, как вы рассчитывали.
Практические рекомендации управленцам
Как выстроить эффективное управление и сделать так, чтобы всё работало на результат? На этот счет есть много теорий, но всегда же хочется конкретных советов, которые можно сразу начать применять на практике? Делюсь тем важным, что я сама когда-то поняла в работе.
1. Будьте играющим тренером. Нужно не только ставить задачи, но и уметь крутить руками, показывать, как и что нужно делать. Команда постоянно на вас смотрит и ищет живой пример — он всегда работает лучше, чем теоретические объяснения.
2. Разбирайтесь в психологии. Не стоит пренебрегать этим пунктом, поскольку базовое понимание внутренней мотивации и особенностей личности сотрудника повышает эффективность управления. К каждому человеку нужен индивидуальный подход.
3. Четко ставьте задачи и контролируйте результаты. Здесь от управленца зависит не меньше, чем от исполнителя. Если сотрудник не справляется, для начала спросите себя: «Насколько хорошо я сформулировал запрос?». Если же сотрудник хорошо работает, все равно никогда не забывайте о контроле и держите руку на пульсе.
4. Планируйте риски. Не рассчитывайте, что всё будет развиваться именно так, как вы задумали. Форс-мажоры возможны всегда, и к этому лучше быть готовым — закладывать больше времени и иметь при себе «план Б».
Как выстроить эффективное управление и сделать так, чтобы всё работало на результат? На этот счет есть много теорий, но всегда же хочется конкретных советов, которые можно сразу начать применять на практике? Делюсь тем важным, что я сама когда-то поняла в работе.
1. Будьте играющим тренером. Нужно не только ставить задачи, но и уметь крутить руками, показывать, как и что нужно делать. Команда постоянно на вас смотрит и ищет живой пример — он всегда работает лучше, чем теоретические объяснения.
2. Разбирайтесь в психологии. Не стоит пренебрегать этим пунктом, поскольку базовое понимание внутренней мотивации и особенностей личности сотрудника повышает эффективность управления. К каждому человеку нужен индивидуальный подход.
3. Четко ставьте задачи и контролируйте результаты. Здесь от управленца зависит не меньше, чем от исполнителя. Если сотрудник не справляется, для начала спросите себя: «Насколько хорошо я сформулировал запрос?». Если же сотрудник хорошо работает, все равно никогда не забывайте о контроле и держите руку на пульсе.
4. Планируйте риски. Не рассчитывайте, что всё будет развиваться именно так, как вы задумали. Форс-мажоры возможны всегда, и к этому лучше быть готовым — закладывать больше времени и иметь при себе «план Б».
Недавно встречалась с одним новым директором который стажируется и мы говорили об ответственности и я вспомнила три практических совета из книги Питера Брегмана «Эмоциональная смелость»
В погоне за лидерской позицией многие забывают о том, что партнерство и умение договариваться — это ключевые вещи в работе. Коммуникация должна быть предельно ясной, и тогда сотрудникам будет проще брать на себя ответственность.
Пример:
Быть ответственным — это не только признавать свою вину, если что-то идет не так. Это значит быть нацеленным на итоговый результат, а не просто выполнять конкретные задачи. И для этого важно проявлять инициативу.
Не всегда сотрудники выполняют обязательства, которые они на себя берут. Это может вызывать фрустрацию, расстраивать и злить, но давление и крики, конечно, не помогут сделать работников более ответственными. А что поможет?
Питер Брегман, бизнес-консультант и автор бестселлера «Эмоциональная смелость. Как брать ответственность на себя, не бояться сложных разговоров и вдохновлять других» считает, что со своей стороны руководитель точно может внести ясность в коммуникацию. Как именно?
— Четко сформулируйте, каких результатов вы ожидаете от сотрудника. Эти цели не обязательно должны спускаться сверху — чем компетентнее человек, тем больше идей и предложений будет исходить от него самого. Обсудите их вместе и зафиксируйте то, о чем договорились.
— Определите, какие компетенции нужны для достижения результатов. Убедитесь, что сотрудник обладает необходимыми навыками или может их развить в нужные сроки. А если нет — лучше не рисковать и выбрать другого человека для выполнения этих задач.
— Проясните метрики, по которым будет оцениваться работа. А также определите, как вы будете следить за прогрессом — как часто будете проводить замеры, чтобы не допустить отклонения от курса.
В погоне за лидерской позицией многие забывают о том, что партнерство и умение договариваться — это ключевые вещи в работе. Коммуникация должна быть предельно ясной, и тогда сотрудникам будет проще брать на себя ответственность.
Пример:
Быть ответственным — это не только признавать свою вину, если что-то идет не так. Это значит быть нацеленным на итоговый результат, а не просто выполнять конкретные задачи. И для этого важно проявлять инициативу.
Не всегда сотрудники выполняют обязательства, которые они на себя берут. Это может вызывать фрустрацию, расстраивать и злить, но давление и крики, конечно, не помогут сделать работников более ответственными. А что поможет?
Питер Брегман, бизнес-консультант и автор бестселлера «Эмоциональная смелость. Как брать ответственность на себя, не бояться сложных разговоров и вдохновлять других» считает, что со своей стороны руководитель точно может внести ясность в коммуникацию. Как именно?
— Четко сформулируйте, каких результатов вы ожидаете от сотрудника. Эти цели не обязательно должны спускаться сверху — чем компетентнее человек, тем больше идей и предложений будет исходить от него самого. Обсудите их вместе и зафиксируйте то, о чем договорились.
— Определите, какие компетенции нужны для достижения результатов. Убедитесь, что сотрудник обладает необходимыми навыками или может их развить в нужные сроки. А если нет — лучше не рисковать и выбрать другого человека для выполнения этих задач.
— Проясните метрики, по которым будет оцениваться работа. А также определите, как вы будете следить за прогрессом — как часто будете проводить замеры, чтобы не допустить отклонения от курса.
Как мотивировать сотрудников?
Раньше я не умела правильно мотивировать своих сотрудников, теперь же понимаю, насколько это важно. Без нужной мотивации вы можете просто растерять команду.
Этот чек-лист поможет проверить, всё ли получается у вас как у руководителя:
— Психологический комфорт (Этот пункт я считаю одним из первостепенных)
Насколько комфортна коммуникация внутри команды? Развита ли при этом дисциплина? Не забыли ли вы о корпоративной культуре? Начните с ответов на эти вопросы.
— Чувство защищенности
Вы позволите человеку с улицы орать на вашего ребенка, даже если тот накосячил? Нет. Я бы тоже не позволила. Пускай этот человек высказывает претензии родителям, но ребенка трогать нельзя. С сотрудниками — та же история. Они должны чувствовать, что вы всегда возьмете на себя решение внешних конфликтов, а затем уже спокойно решите всё в команде.
— Возможность быть услышанным
У вас есть вопросы к работе сотрудника? Не делайте поспешных выводов. Поинтересуйтесь, что происходит в его жизни, есть ли какие-то проблемы. Хороший руководитель должен быть о таком осведомлен. Это не значит быть навязчивым, это просто здоровое понимание, что все мы люди и проходим через разные периоды, а это может влиять на нашу работу.
— Комфорт на рабочем месте
Как думаете, будет ли сотрудник с энтузиазмом спешить на рабочее место, где ему некомфортно? Я думаю, нет. И здесь речь идет не только о том психологическом комфорте, про который я говорила в первом пункте, но и о комфортных условиях работы в целом. И, конечно, задача руководителя — позаботиться об этом.
Нематериальная мотивация — это микроклимат, который руководитель создает для сотрудников. Если люди чувствуют заботу, внимание и участие, то и сами рады стараться на рабочем месте.
И еще важный момент. Изменения не происходят везде и сразу. Изменяется одна команда, ее микроклимат, вайб, мотивация — со временем изменятся и другие, глядя на нее.
Сложно поменять мир, но можно поменять себя!
Раньше я не умела правильно мотивировать своих сотрудников, теперь же понимаю, насколько это важно. Без нужной мотивации вы можете просто растерять команду.
Этот чек-лист поможет проверить, всё ли получается у вас как у руководителя:
— Психологический комфорт (Этот пункт я считаю одним из первостепенных)
Насколько комфортна коммуникация внутри команды? Развита ли при этом дисциплина? Не забыли ли вы о корпоративной культуре? Начните с ответов на эти вопросы.
— Чувство защищенности
Вы позволите человеку с улицы орать на вашего ребенка, даже если тот накосячил? Нет. Я бы тоже не позволила. Пускай этот человек высказывает претензии родителям, но ребенка трогать нельзя. С сотрудниками — та же история. Они должны чувствовать, что вы всегда возьмете на себя решение внешних конфликтов, а затем уже спокойно решите всё в команде.
— Возможность быть услышанным
У вас есть вопросы к работе сотрудника? Не делайте поспешных выводов. Поинтересуйтесь, что происходит в его жизни, есть ли какие-то проблемы. Хороший руководитель должен быть о таком осведомлен. Это не значит быть навязчивым, это просто здоровое понимание, что все мы люди и проходим через разные периоды, а это может влиять на нашу работу.
— Комфорт на рабочем месте
Как думаете, будет ли сотрудник с энтузиазмом спешить на рабочее место, где ему некомфортно? Я думаю, нет. И здесь речь идет не только о том психологическом комфорте, про который я говорила в первом пункте, но и о комфортных условиях работы в целом. И, конечно, задача руководителя — позаботиться об этом.
Нематериальная мотивация — это микроклимат, который руководитель создает для сотрудников. Если люди чувствуют заботу, внимание и участие, то и сами рады стараться на рабочем месте.
И еще важный момент. Изменения не происходят везде и сразу. Изменяется одна команда, ее микроклимат, вайб, мотивация — со временем изменятся и другие, глядя на нее.
Сложно поменять мир, но можно поменять себя!
Когда вкладываешь, а они уходят
«Столько в тебя вложено, а ты уходишь?»
Не надо так. Это, пожалуй, главная ошибка расставания с людьми — воспринимать решение человека как личную обиду. Такую реакцию можно понять: вы действительно вкладываете в человека свой опыт и время, рассчитываете на него, а он вдруг заявляет, что готов двигаться дальше.
Причем увольняться, скорее всего, будут именно сильные люди с потенциалом и большим опытом. Но это нормальный эволюционный путь, не нужно считать это оскорблением. Им тоже нужно расти, а бывает и так, что рост связан с переходом на новое место работы.
Другое дело, что чуткий руководитель, скорее всего, почувствует, что его сотрудник достиг потолка на текущей позиции (или даже в текущей компании) и со спокойной душой отпустит его в свободное плавание. Или даже проявит инициативу в подобной ситуации. Я обычно опережаю события и сама отправляю этих людей дальше.
«Столько в тебя вложено, а ты уходишь?»
Не надо так. Это, пожалуй, главная ошибка расставания с людьми — воспринимать решение человека как личную обиду. Такую реакцию можно понять: вы действительно вкладываете в человека свой опыт и время, рассчитываете на него, а он вдруг заявляет, что готов двигаться дальше.
Причем увольняться, скорее всего, будут именно сильные люди с потенциалом и большим опытом. Но это нормальный эволюционный путь, не нужно считать это оскорблением. Им тоже нужно расти, а бывает и так, что рост связан с переходом на новое место работы.
Другое дело, что чуткий руководитель, скорее всего, почувствует, что его сотрудник достиг потолка на текущей позиции (или даже в текущей компании) и со спокойной душой отпустит его в свободное плавание. Или даже проявит инициативу в подобной ситуации. Я обычно опережаю события и сама отправляю этих людей дальше.
Forwarded from СысоевFM
Друзья, мы запустили социальный проект Белгород Ест, чтоб поддержать отважных предпринимателей Белгорода. Просто выберите заведение и сделайте пожертвование.
Часть денег пойдет на обеспечение работы кафе в сложный период: аренда, заработные платы персонала и себестоимость продуктов. На оставшиеся средства рестораны соберут продуктовые наборы, которые отвезут врачам и доставят сотрудникам МЧС.
Никогда не просил репостов, но тут хочу попросить поддержать вас нашу инициативу.
Если у вас возникнут вопросы, то я на связи: @sysoevsasha. Если вы заведение из Белгорода, то напишите Диме Ткаченко: @Tkachenko_D
Часть денег пойдет на обеспечение работы кафе в сложный период: аренда, заработные платы персонала и себестоимость продуктов. На оставшиеся средства рестораны соберут продуктовые наборы, которые отвезут врачам и доставят сотрудникам МЧС.
Никогда не просил репостов, но тут хочу попросить поддержать вас нашу инициативу.
Если у вас возникнут вопросы, то я на связи: @sysoevsasha. Если вы заведение из Белгорода, то напишите Диме Ткаченко: @Tkachenko_D
В последнее время стало заметно, что фильмы о поварах и ресторанном бизнесе стали особенно популярными.
Этот тренд нельзя не заметить.
Иван Глушков журналист и автор telegram-канала «Соль»
для Kinopoisk, рассматривает этот феномен более детально. В своей статье он разбирает, почему фильмы про еду так популярны.
Ссылка на статью
Этот тренд нельзя не заметить.
Иван Глушков журналист и автор telegram-канала «Соль»
для Kinopoisk, рассматривает этот феномен более детально. В своей статье он разбирает, почему фильмы про еду так популярны.
Ссылка на статью
Как вырасти в руководителя?
Животрепещущий вопрос для многих в процессе построения карьеры: какие шаги предпринять, чтобы вырасти в руководителя?
Точно могу сказать — недостаточно просто плыть по течению и надеяться, что вас заметят, оценят и повысят. Надо самостоятельно работать над своей карьерной траекторией.
Думаю, понятие «карьерная траектория» требует пояснения. Продумайте свой рост внутри компании и пошаговый путь от позиции к позиции, который приведет вас к желаемой цели. Конечно, траектория может включать и разные компании, но планирование должно быть четким. Когда вы знаете куда и как двигаться, проделать этот путь значительно легче.
Держите руку на пульсе. Руководители бывают разными, но все они — заинтересованные и погруженные в свою работу люди, которые хорошо ориентируются в тенденциях. Без этого никак. Если ваша сфера — рестораны, могу порекомендовать материал о тенденциях ресторанной индустрии на 2024 год в блоге BEAST. Там же такие эксперты индустрии, как Александр Сысоев и Алёна Ермакова, рассказывают об управлении сразу несколькими проектами и о технологиях, которые ждут рестораны в ближайшем будущем.
Что еще важно? Наверное, очевидная вещь, что проявлять инициативу, брать на себя ответственность и вообще развивать лидерские качества и софт скиллы надо начинать еще до того, как вы станете руководителем. Еще необходимо понимать свои точки роста и работать над теми навыками, которых не хватает.
Например сейчас мои точки росты, понятные мне. И учусь раз в неделю со своими слабыми точками.
Ну и конечно, ваш личный бренд. Это то, о чем многие забывают. Если вы метите на руководящие должности, развития непосредственно в рамках работы будет мало. Задумайтесь о вашем имидже в социальных сетях, о ваших активностях вне офиса. Стройте ваш личный бренд и работайте на репутацию.
Животрепещущий вопрос для многих в процессе построения карьеры: какие шаги предпринять, чтобы вырасти в руководителя?
Точно могу сказать — недостаточно просто плыть по течению и надеяться, что вас заметят, оценят и повысят. Надо самостоятельно работать над своей карьерной траекторией.
Думаю, понятие «карьерная траектория» требует пояснения. Продумайте свой рост внутри компании и пошаговый путь от позиции к позиции, который приведет вас к желаемой цели. Конечно, траектория может включать и разные компании, но планирование должно быть четким. Когда вы знаете куда и как двигаться, проделать этот путь значительно легче.
Держите руку на пульсе. Руководители бывают разными, но все они — заинтересованные и погруженные в свою работу люди, которые хорошо ориентируются в тенденциях. Без этого никак. Если ваша сфера — рестораны, могу порекомендовать материал о тенденциях ресторанной индустрии на 2024 год в блоге BEAST. Там же такие эксперты индустрии, как Александр Сысоев и Алёна Ермакова, рассказывают об управлении сразу несколькими проектами и о технологиях, которые ждут рестораны в ближайшем будущем.
Что еще важно? Наверное, очевидная вещь, что проявлять инициативу, брать на себя ответственность и вообще развивать лидерские качества и софт скиллы надо начинать еще до того, как вы станете руководителем. Еще необходимо понимать свои точки роста и работать над теми навыками, которых не хватает.
Например сейчас мои точки росты, понятные мне. И учусь раз в неделю со своими слабыми точками.
Ну и конечно, ваш личный бренд. Это то, о чем многие забывают. Если вы метите на руководящие должности, развития непосредственно в рамках работы будет мало. Задумайтесь о вашем имидже в социальных сетях, о ваших активностях вне офиса. Стройте ваш личный бренд и работайте на репутацию.
Какими компетенциями должен обладать руководитель?
Хочется продолжить тему, начатую в прошлом посте, и рассказать о ключевых компетенциях руководителя. Хороший руководитель вдохновляет и мотивирует команду, обладает эмоциональным интеллектом и владеет коммуникационными навыками. А что еще важно?
— Важно уметь делегировать. Прекрасно понимаю, это бывает сложно, потому что по-настоящему доверяешь только себе и понимаешь, что, если возьмешь задачу на себя, то точно сделаешь лучше. Гораздо сложнее подобрать подходящих сотрудников, обучить их и начать делегировать (что, конечно, не отменяет умеренного контроля).
— Конфликты на работе неизбежны — главное, не принимайте их на свой счет и учитывайте, что это просто рабочие моменты, которые будут всегда. И именно руководитель должен разрешать конфликтные ситуации, действовать дипломатично и брать ответственность за свою команду.
— Наверное, главное, чем занимается руководитель, — это принятие решений, и в этом смысле иногда приходится рисковать. Например, выбирая куда в определенный отрезок времени направить ресурсы команды и какую гипотезу проверить на практике. В итоге правильно принятое руководителем решение оптимизирует рабочие процессы. И это тоже компетенция.
— Организационные навыки точно должны быть на высоте. Если вы руководитель, то режим многозадачности (личный и командный) — это ваша реальность. Нужно уметь эффективно выстроить работу, свою и своих сотрудников, и здесь пригодится целый ряд различных компетенций: от тайм-менеджмента до планирования.
— Необходимо хорошо развитое стратегическое мышление. И это уже не просто про планирование, но и про комплексное ви́дение и понимание, куда и как должна двигаться компания в целом и ваша команда в частности. А далее начинается проработка конкретных шагов, которые приведут вас к поставленным целям (желательно — по кратчайшему маршруту).
Хочется продолжить тему, начатую в прошлом посте, и рассказать о ключевых компетенциях руководителя. Хороший руководитель вдохновляет и мотивирует команду, обладает эмоциональным интеллектом и владеет коммуникационными навыками. А что еще важно?
— Важно уметь делегировать. Прекрасно понимаю, это бывает сложно, потому что по-настоящему доверяешь только себе и понимаешь, что, если возьмешь задачу на себя, то точно сделаешь лучше. Гораздо сложнее подобрать подходящих сотрудников, обучить их и начать делегировать (что, конечно, не отменяет умеренного контроля).
— Конфликты на работе неизбежны — главное, не принимайте их на свой счет и учитывайте, что это просто рабочие моменты, которые будут всегда. И именно руководитель должен разрешать конфликтные ситуации, действовать дипломатично и брать ответственность за свою команду.
— Наверное, главное, чем занимается руководитель, — это принятие решений, и в этом смысле иногда приходится рисковать. Например, выбирая куда в определенный отрезок времени направить ресурсы команды и какую гипотезу проверить на практике. В итоге правильно принятое руководителем решение оптимизирует рабочие процессы. И это тоже компетенция.
— Организационные навыки точно должны быть на высоте. Если вы руководитель, то режим многозадачности (личный и командный) — это ваша реальность. Нужно уметь эффективно выстроить работу, свою и своих сотрудников, и здесь пригодится целый ряд различных компетенций: от тайм-менеджмента до планирования.
— Необходимо хорошо развитое стратегическое мышление. И это уже не просто про планирование, но и про комплексное ви́дение и понимание, куда и как должна двигаться компания в целом и ваша команда в частности. А далее начинается проработка конкретных шагов, которые приведут вас к поставленным целям (желательно — по кратчайшему маршруту).
Хороший менеджер сначала ищет что не так, а потом налаживает
Моя ошибка часто в том, что я могу рубить с плеча, не посмотрев по сторонам, такое бывает.
Я считаю, что работа менеджера должна начинаться с поиска и выявления ошибок в текущих процессах и в бесперебойной работе, конечно же.
Сначала с головой погружаетесь в процессы и анализируете их, понимаете, что сейчас работает хорошо, а что могло бы быть лучше. И только после этого начинаете реформировать то, что есть, если это необходимо (а это, поверьте, в большинстве случаев, когда вы приходите в новый проект, необходимо).
Что я хочу сказать? Ошибка многих — приходить в проект или на новую должность и начинать рубить с плеча, просто исходя из своих представлений.
Да, заготовленный план, стратегия — это всегда хорошо. Но никогда не пренебрегайте анализом текущей обстановки.
Сначала осмотритесь, поймите слабые места, оцените.
Поговорите с сотрудниками и узнайте их фидбек, обязательно посмотрите на цифры. Только с таким подходом вы поймете, как правильно наладить процессы, чтобы они работали лучше, быстрее и эффективнее.
Моя ошибка часто в том, что я могу рубить с плеча, не посмотрев по сторонам, такое бывает.
Я считаю, что работа менеджера должна начинаться с поиска и выявления ошибок в текущих процессах и в бесперебойной работе, конечно же.
Сначала с головой погружаетесь в процессы и анализируете их, понимаете, что сейчас работает хорошо, а что могло бы быть лучше. И только после этого начинаете реформировать то, что есть, если это необходимо (а это, поверьте, в большинстве случаев, когда вы приходите в новый проект, необходимо).
Что я хочу сказать? Ошибка многих — приходить в проект или на новую должность и начинать рубить с плеча, просто исходя из своих представлений.
Да, заготовленный план, стратегия — это всегда хорошо. Но никогда не пренебрегайте анализом текущей обстановки.
Сначала осмотритесь, поймите слабые места, оцените.
Поговорите с сотрудниками и узнайте их фидбек, обязательно посмотрите на цифры. Только с таким подходом вы поймете, как правильно наладить процессы, чтобы они работали лучше, быстрее и эффективнее.
Иногда бывает полезно учиться не только тому, чем вы потом планируете заниматься
Да, профильное обучение — это важно, это теоретическая база, которую стоит иметь за плечами, чтобы потом адаптировать под реалии вашей работы. Я вообще считаю, что учиться нужно постоянно, и тут речь не только о том, чтобы держать руку на пульсе и быть в курсе инноваций в вашей сфере, но и о разностороннем развитии. Расскажу о своем опыте.
Первое: я много ошибалась, путалась, была человеком, который постоянно вставал, но моя внутренняя мотивация всегда была сильнее фактов вокруг. Возможно, потому что я живу с кистой в голове и встала из комы после того, как получила перелом черепа в аварии и проснулась без памяти. А когда ты проснулся один раз, потом тебе нужно просыпаться всегда)
Учитывая то, чем я сейчас занимаюсь, может показаться неожиданным, но в моей жизни первое образование дизайн среды. Как так вышло? Поняла, что хочу прибавить себе вкуса и видения красоты и почему-то почувствовала, что это будет применимо в моей сфере. Причем изначально я поступила на управление, но моя жизнь перевернулась, я подумала, что все смогу, но не хватает вкуса.
В итоге опыт изучения дизайна среды и понимание того, как он работает, позволил мне лучше управлять пространством и процессами вокруг себя.
Как и рассчитывала, развила свой вкус, но получила даже больше.
Мой совет: всё время учитесь — причем разному и, возможно, неочевидному. Новая информация развивает нейронные связи, учеба помогает мыслить нестандартно, видеть новые подходы и решения. А это бесценно в любой работе.
Да, профильное обучение — это важно, это теоретическая база, которую стоит иметь за плечами, чтобы потом адаптировать под реалии вашей работы. Я вообще считаю, что учиться нужно постоянно, и тут речь не только о том, чтобы держать руку на пульсе и быть в курсе инноваций в вашей сфере, но и о разностороннем развитии. Расскажу о своем опыте.
Первое: я много ошибалась, путалась, была человеком, который постоянно вставал, но моя внутренняя мотивация всегда была сильнее фактов вокруг. Возможно, потому что я живу с кистой в голове и встала из комы после того, как получила перелом черепа в аварии и проснулась без памяти. А когда ты проснулся один раз, потом тебе нужно просыпаться всегда)
Учитывая то, чем я сейчас занимаюсь, может показаться неожиданным, но в моей жизни первое образование дизайн среды. Как так вышло? Поняла, что хочу прибавить себе вкуса и видения красоты и почему-то почувствовала, что это будет применимо в моей сфере. Причем изначально я поступила на управление, но моя жизнь перевернулась, я подумала, что все смогу, но не хватает вкуса.
В итоге опыт изучения дизайна среды и понимание того, как он работает, позволил мне лучше управлять пространством и процессами вокруг себя.
Как и рассчитывала, развила свой вкус, но получила даже больше.
Мой совет: всё время учитесь — причем разному и, возможно, неочевидному. Новая информация развивает нейронные связи, учеба помогает мыслить нестандартно, видеть новые подходы и решения. А это бесценно в любой работе.
Позиционирование — важная составляющая успеха любого бизнеса.
Недавно смотрела Джеймса Синклера, автора рассылки The StartUp To ScaleUp, который рассказал о стратегиях красного и голубого океана.
В нем он описал возможности и угрозы обоих подходов и предложил фреймворк ERRC для определения уникального предложения стартапа.
Уже на этапе поиска идеи основателям следует объективно оценивать свои силы и четко понимать, на какой рынок они планируют выходить и за счет чего привлекать аудиторию.
Недавно смотрела Джеймса Синклера, автора рассылки The StartUp To ScaleUp, который рассказал о стратегиях красного и голубого океана.
В нем он описал возможности и угрозы обоих подходов и предложил фреймворк ERRC для определения уникального предложения стартапа.
Уже на этапе поиска идеи основателям следует объективно оценивать свои силы и четко понимать, на какой рынок они планируют выходить и за счет чего привлекать аудиторию.
Forwarded from СысоевFM в Петербурге
Женя Югай (Duo Asia) переезжает в Алматы и выходит в abr, лучшую ресторанную группу Казахстана (да и в рамках СНГ они одни из лидеров).
Как расширять команду с выгодой для бизнеса?
Часто бизнес сталкивается с необходимостью расширять команду, а при постоянном росте эта необходимость никуда не пропадает и сохраняется непрерывно.
Разберемся, какие здесь могут быть подводные камни.
Есть два сценария. Первый: вы начинаете делать что-то новое и ищете людей под запрос. Например, раньше компания просто открывала рестораны, а теперь хочет улучшения разных факторов.
Второй сценарий: вы не справляетесь с текущими задачами и ищете дополнительные руки.
В обоих случаях речь идет о масштабировании, а это всегда очень тонкий процесс.
Другими словами, если вы раньше просто открывали точки, а теперь хотите чего-то большего, лучше сначала узнайте о болях в компании и рассчитайте, как бизнесу двигаться дальше без раздражающих факторов и поломок.
Спросите себя, насколько устойчива ваша база, а база — она в людях.
Часто бизнес сталкивается с необходимостью расширять команду, а при постоянном росте эта необходимость никуда не пропадает и сохраняется непрерывно.
Разберемся, какие здесь могут быть подводные камни.
Есть два сценария. Первый: вы начинаете делать что-то новое и ищете людей под запрос. Например, раньше компания просто открывала рестораны, а теперь хочет улучшения разных факторов.
Второй сценарий: вы не справляетесь с текущими задачами и ищете дополнительные руки.
В обоих случаях речь идет о масштабировании, а это всегда очень тонкий процесс.
Другими словами, если вы раньше просто открывали точки, а теперь хотите чего-то большего, лучше сначала узнайте о болях в компании и рассчитайте, как бизнесу двигаться дальше без раздражающих факторов и поломок.
Спросите себя, насколько устойчива ваша база, а база — она в людях.
Почему гости оставляют меньше отзывов в ресторанах сегмента fine dining
Считаю, что обратная связь от гостей — один из ключевых инструментов в управлении рестораном. Данные, полученные из отзывов, позволяют определять слабые места и расти.
Но есть одно «но». По моим наблюдениям, гости так называемого casual dining, демократичного сегмента, оставляют отзывы с энтузиазмом, здесь дела обстоят хорошо. Ситуация меняется, когда гости приходят на ужин в атмосферный ресторан, относящийся к сегменту fine dining. Можно предположить, что если посетитель оставляет в ресторане больше денег, он будет более требовательным. На практике же часто все работает иначе.
Во второй ситуации у гостей другой настрой: они приходят на ужин с планами провести не будничный, а особенный вечер, то есть не просто поесть, а получить гастрономический опыт. И, например, если они остались довольны едой, то часто готовы закрыть глаза на косяки сервиса.
Меньше плохих отзывов — выигрышная ситуация ли это для ресторана? На первый взгляд, да, но это не так. Вы остаетесь без того самого инструмента, обратной связи. Поэтому нужно стимулировать гостей ее оставлять. Процесс должен быть удобным и приятным, не занимать много времени. И один из работающих способов — свое приложение, где гость не только оплачивает счет, но заодно может оставить отзыв. Дальше ваша задача — только обработать его и взять в работу.
Считаю, что обратная связь от гостей — один из ключевых инструментов в управлении рестораном. Данные, полученные из отзывов, позволяют определять слабые места и расти.
Но есть одно «но». По моим наблюдениям, гости так называемого casual dining, демократичного сегмента, оставляют отзывы с энтузиазмом, здесь дела обстоят хорошо. Ситуация меняется, когда гости приходят на ужин в атмосферный ресторан, относящийся к сегменту fine dining. Можно предположить, что если посетитель оставляет в ресторане больше денег, он будет более требовательным. На практике же часто все работает иначе.
Во второй ситуации у гостей другой настрой: они приходят на ужин с планами провести не будничный, а особенный вечер, то есть не просто поесть, а получить гастрономический опыт. И, например, если они остались довольны едой, то часто готовы закрыть глаза на косяки сервиса.
Меньше плохих отзывов — выигрышная ситуация ли это для ресторана? На первый взгляд, да, но это не так. Вы остаетесь без того самого инструмента, обратной связи. Поэтому нужно стимулировать гостей ее оставлять. Процесс должен быть удобным и приятным, не занимать много времени. И один из работающих способов — свое приложение, где гость не только оплачивает счет, но заодно может оставить отзыв. Дальше ваша задача — только обработать его и взять в работу.
Подкасты
В свободное время много слушаю подкасты — это и позволяет сэкономить драгоценные часы, и развивает внимательность (совершенствуешься как слушатель, что очень помогает в коммуникации), и работает как отличная практика иностранного языка.
В общем считаю, что это один из самых удобных каналов потребления контента, всем советую и хочу поделиться тем, что слушаю сама.
HBR IdeaCast
Этот подкаст от Harvard Business Review выходит раз в неделю, а его гости — это ведущие деятели из бизнес-среды. Например, в одном из последних выпусков Arnaud Chevallier, профессор IMD Business School, рассуждает о том, как руководителю важно уметь задавать правильные вопросы, и делит их на пять типов: исследовательские, спекулятивные, продуктивные, интерпретирующие и субъективные.
TED
Не один подкаст, а целая коллекция — TED Business, TED Climate, TED Health, TED Tech и другие. Всего у TED Audio Collective 25 подкастов, которые объединяет идея погружения в «самые захватывающие идеи современности». Думаю, среди этого разнообразия каждый найдет свое.
В свободное время много слушаю подкасты — это и позволяет сэкономить драгоценные часы, и развивает внимательность (совершенствуешься как слушатель, что очень помогает в коммуникации), и работает как отличная практика иностранного языка.
В общем считаю, что это один из самых удобных каналов потребления контента, всем советую и хочу поделиться тем, что слушаю сама.
HBR IdeaCast
Этот подкаст от Harvard Business Review выходит раз в неделю, а его гости — это ведущие деятели из бизнес-среды. Например, в одном из последних выпусков Arnaud Chevallier, профессор IMD Business School, рассуждает о том, как руководителю важно уметь задавать правильные вопросы, и делит их на пять типов: исследовательские, спекулятивные, продуктивные, интерпретирующие и субъективные.
TED
Не один подкаст, а целая коллекция — TED Business, TED Climate, TED Health, TED Tech и другие. Всего у TED Audio Collective 25 подкастов, которые объединяет идея погружения в «самые захватывающие идеи современности». Думаю, среди этого разнообразия каждый найдет свое.