Ситуация
Наш сегодняшний герой не так давно стал руководителем руководителей. Нужно и новые обязанности выполнять, но и старые отпустить не получается.
Продолжает проводить код-ревью у разработчиков, потому что он сам опытный разработчик и нужно обучать других менее опытных. Это отнимает много времени.
Что делать? Пишите в комментариях. Завтра будет разбор.
Хотите разобрать свой кейс? Присылайте в личку (есть в описании).
Наш сегодняшний герой не так давно стал руководителем руководителей. Нужно и новые обязанности выполнять, но и старые отпустить не получается.
Продолжает проводить код-ревью у разработчиков, потому что он сам опытный разработчик и нужно обучать других менее опытных. Это отнимает много времени.
Что делать? Пишите в комментариях. Завтра будет разбор.
Хотите разобрать свой кейс? Присылайте в личку (есть в описании).
🤔2✍1
Привет, продуктивные! Разбираем кейс.
Новый руководитель руководителей, который продолжает проводить код-ревью и не может отпустить эти обязанности.
Для начала: мы не знаем реальное состояние команды у нового руководителя. Поэтому давать советы "перестань это делать" опасно.
📝 Пройдемся по советам
Совет первый: "сдаться и перестать проводить код-ревью" — когда мы используем подход "сдаться", то сразу занимаем слабую позицию: делать перестаём, но неприятный осадочек остается. "Оставить вместо себя кого-то" – это разумная рекомендация, но мы не знаем, что с командой и есть ли этот кто-то. "Жить несколько лет руководителем и терять квалификацию, потом послать всё к чертям" — этот вариант подходит тем, кто не готов брать на себя ответственность за своё будущее. Многие пользуются, но точно ли надо доводить себя до чертей?
Совет второй: "решить для себя готов ли работать +50% времени бесплатно, посвящая время коду или просто 100% быть менеджером со всеми вытекающими". Мы опять же не знаем, какая ситуация в команде. Звучит очень радикально: либо слева, либо справа, хотя есть множество промежуточных вариантов.
📝Что стоит сделать
У нашего героя новая позиция. По тексту понятно, что проведение код-ревью это функция из прошлой позиции. Нужно определить место этой старой функции на новой позиции, затем решить, что с ней делать конкретно.
📝Рецепт
⁃ Определить для себя ключевую задачу на новой позиции. Какая главная задача должна решаться? Если вообще непонятно, то можно хотя бы поговорить с новым боссом, как это он видит.
⁃ Определить, как эта функция проведения код-ревью помогает решать эту задачу. И помогает ли вообще?
⁃ Определить место этой функции и сформировать план её оптимизации.
Дальше возможны варианты:
Позитивный: функция закрывается командой, можно просто перестать делать. Это будет осознанное решение без осадочка.
Посложнее: функция не закрывается командой — нужен план, как сделать так, чтобы это начало происходить. Возможно, понадобится построить новый процесс.
Еще вариант: у героя исторически накоплена серьёзная экспертиза, которую необходимо передавать. В этом случае, нужно выбрать того/тех, кому её передавать и в каком виде; определить критерии успеха; определить для самого себя, в течение какого периода это нужно делать. Здесь вспоминаем важный фрагмент из первого совета про распад квалификации.
И ещё вариант: осознав, зачем это делать, можно продолжать это делать, если это не наносит вред ключевой задаче и герой действительно успешно справляется с этим — здесь нужно быть с собой чуть более честным. Такое тоже бывает.
Хорошего вечера 💫
Новый руководитель руководителей, который продолжает проводить код-ревью и не может отпустить эти обязанности.
Для начала: мы не знаем реальное состояние команды у нового руководителя. Поэтому давать советы "перестань это делать" опасно.
📝 Пройдемся по советам
Совет первый: "сдаться и перестать проводить код-ревью" — когда мы используем подход "сдаться", то сразу занимаем слабую позицию: делать перестаём, но неприятный осадочек остается. "Оставить вместо себя кого-то" – это разумная рекомендация, но мы не знаем, что с командой и есть ли этот кто-то. "Жить несколько лет руководителем и терять квалификацию, потом послать всё к чертям" — этот вариант подходит тем, кто не готов брать на себя ответственность за своё будущее. Многие пользуются, но точно ли надо доводить себя до чертей?
Совет второй: "решить для себя готов ли работать +50% времени бесплатно, посвящая время коду или просто 100% быть менеджером со всеми вытекающими". Мы опять же не знаем, какая ситуация в команде. Звучит очень радикально: либо слева, либо справа, хотя есть множество промежуточных вариантов.
📝Что стоит сделать
У нашего героя новая позиция. По тексту понятно, что проведение код-ревью это функция из прошлой позиции. Нужно определить место этой старой функции на новой позиции, затем решить, что с ней делать конкретно.
📝Рецепт
⁃ Определить для себя ключевую задачу на новой позиции. Какая главная задача должна решаться? Если вообще непонятно, то можно хотя бы поговорить с новым боссом, как это он видит.
⁃ Определить, как эта функция проведения код-ревью помогает решать эту задачу. И помогает ли вообще?
⁃ Определить место этой функции и сформировать план её оптимизации.
Дальше возможны варианты:
Позитивный: функция закрывается командой, можно просто перестать делать. Это будет осознанное решение без осадочка.
Посложнее: функция не закрывается командой — нужен план, как сделать так, чтобы это начало происходить. Возможно, понадобится построить новый процесс.
Еще вариант: у героя исторически накоплена серьёзная экспертиза, которую необходимо передавать. В этом случае, нужно выбрать того/тех, кому её передавать и в каком виде; определить критерии успеха; определить для самого себя, в течение какого периода это нужно делать. Здесь вспоминаем важный фрагмент из первого совета про распад квалификации.
И ещё вариант: осознав, зачем это делать, можно продолжать это делать, если это не наносит вред ключевой задаче и герой действительно успешно справляется с этим — здесь нужно быть с собой чуть более честным. Такое тоже бывает.
Хорошего вечера 💫
👍5💯2
This media is not supported in your browser
VIEW IN TELEGRAM
❤5🔥2👏1
Ситуация
Пришел герой в существующую команду тимлидом. А ключевой разработчик нового тимлида не принимает, не принимает весь реорг и грозится уйти. Остальные разработчики в команде минимум на 2 грейда ниже ключевого, то есть и близко не располагают такой же экспертизой. В результате онбординг тимлида в команду радикально осложнён. Проект на критическом этапе, когда выпадение ключевого разработчика практически автоматически означает крупный провал для проекта и многих его участников за пределами команды разработки.
Как быть?
Что посоветуете делать? Пишите в комментариях. Разбор будет на неделе.
Хотите разобрать свой кейс? Присылайте в личку (есть в описании).
Пришел герой в существующую команду тимлидом. А ключевой разработчик нового тимлида не принимает, не принимает весь реорг и грозится уйти. Остальные разработчики в команде минимум на 2 грейда ниже ключевого, то есть и близко не располагают такой же экспертизой. В результате онбординг тимлида в команду радикально осложнён. Проект на критическом этапе, когда выпадение ключевого разработчика практически автоматически означает крупный провал для проекта и многих его участников за пределами команды разработки.
Как быть?
Что посоветуете делать? Пишите в комментариях. Разбор будет на неделе.
Хотите разобрать свой кейс? Присылайте в личку (есть в описании).
👍4🤔1
Доброго воскресного утра ☕️
Разбираем вопрос!
Ситуация звучит так, что риск крупного провала проекта существовал всегда — ключевой разработчик может исчезнуть из проекта по множеству причин.
С чего начать:
1️⃣ Снизить негативный эффект от худшего варианта. Определить этот худший вариант. Оповестить стейкхолдеров о рисках и совместно придумать пути обхода, так как проект выходит за пределы команды, нужно действовать совместно. Сформировать план Б.
2️⃣ Собрать информацию о текущей ситуации: поговорить с бывшим руководителем сотрудника, со своим новым руководителем, с HR - выяснить, что им известно об этом сотруднике, и собрать контекст. Возможно, существовали какие-то договоренности, которые кто-то забыл. А возможно, ситуация уже повторялась.
3️⃣ Информации мало, но всё выглядит так, что дело не в новом тимлиде лично, а в том, что какие-то интересы сотрудника не были учтены. Нужно начать разговаривать с ним по-человечески, выясняя, что для него важно в этой ситуации и почему. Разобраться, с чем конкретно он не согласен.
4️⃣ Понять, какой механизм лежит в основе этих угроз: "я уйду, потому что" или "я уйду, если не". В первой формуле находится обида, во второй шантаж. Выбрать свою стратегию поведения — удовлетворять требования или нет.
5️⃣ Определить для себя формальные критерии, когда нужно переходить к плану Б, чтобы не стало слишком поздно.
Результатом этого анализа станет какой-то план действий, например:
— Оповестить стейкхолдеров о рисках
— Придумать план запуска проекта при потере сотрудника
— Собрать контекст о ситуации с сотрудником
— Проанализировать, можно ли удовлетворить ожидания сотрудника и нужно ли это делать на самом деле
— Определить критерии, когда необходимо перейти к плану Б, пока не стало слишком поздно
А тут совершенно очевидный долгосрочный пункт: сделать так, чтобы потеря одного любого сотрудника не приводила к провалу важного проекта.
Хорошего дня🐬
Разбираем вопрос!
Ситуация звучит так, что риск крупного провала проекта существовал всегда — ключевой разработчик может исчезнуть из проекта по множеству причин.
С чего начать:
1️⃣ Снизить негативный эффект от худшего варианта. Определить этот худший вариант. Оповестить стейкхолдеров о рисках и совместно придумать пути обхода, так как проект выходит за пределы команды, нужно действовать совместно. Сформировать план Б.
2️⃣ Собрать информацию о текущей ситуации: поговорить с бывшим руководителем сотрудника, со своим новым руководителем, с HR - выяснить, что им известно об этом сотруднике, и собрать контекст. Возможно, существовали какие-то договоренности, которые кто-то забыл. А возможно, ситуация уже повторялась.
3️⃣ Информации мало, но всё выглядит так, что дело не в новом тимлиде лично, а в том, что какие-то интересы сотрудника не были учтены. Нужно начать разговаривать с ним по-человечески, выясняя, что для него важно в этой ситуации и почему. Разобраться, с чем конкретно он не согласен.
4️⃣ Понять, какой механизм лежит в основе этих угроз: "я уйду, потому что" или "я уйду, если не". В первой формуле находится обида, во второй шантаж. Выбрать свою стратегию поведения — удовлетворять требования или нет.
5️⃣ Определить для себя формальные критерии, когда нужно переходить к плану Б, чтобы не стало слишком поздно.
Результатом этого анализа станет какой-то план действий, например:
— Оповестить стейкхолдеров о рисках
— Придумать план запуска проекта при потере сотрудника
— Собрать контекст о ситуации с сотрудником
— Проанализировать, можно ли удовлетворить ожидания сотрудника и нужно ли это делать на самом деле
— Определить критерии, когда необходимо перейти к плану Б, пока не стало слишком поздно
А тут совершенно очевидный долгосрочный пункт: сделать так, чтобы потеря одного любого сотрудника не приводила к провалу важного проекта.
Хорошего дня
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
🔥7❤4👍1👏1
А ещё у меня ребрендинг канала) Определилась с его ключевой задачей и теперь он будет называться "Операционный менеджмент на практике".
Это не канал про личный рост и развитие, а канал с проверенными рецептами решения конкретных задач.
Это не канал про личный рост и развитие, а канал с проверенными рецептами решения конкретных задач.
👍12🔥2😱2
Как запустить продуктивное мышление
Метод "7 вопросов КАК"
Временами бывает, что встречаясь с новой задачей, мы впадаем в некоторый ступор — совершенно непонятно с чего начать. Это часто приводит к прокрастинации — продолжаем откладывать задачу, несмотря на её важность. Ничего хорошего.
Существует ряд инструментов, позволяющих сдвинуть процесс с мёртвой точки.
Одним из них является "Семь вопросов КАК"
Что делать конкретно.
1️⃣ Перестать прокручивать в голове мысли о нерешаемости задачи.
2️⃣ Сходить погулять, покушать и расслабиться.
3️⃣ Взять любой удобный инструмент записи своих мыслей.
4️⃣ Выписать по порядку семь вопросов, начинающихся с вопросительного слова "как". Если получится больше, пишите больше. Не останавливайтесь на первых трёх. Если задача действительно с большой неопределённостью, то эти вопросы выпишутся без труда.
5️⃣ Затем берите каждый вопрос по очереди и начинайте поиск ответа.
Что получилось: задача декомпозирована, а мы переключили мозг в режим поиска ответов на очень конкретные вопросы.
Например, вопросы могут получиться такими:
- как определить критерии?
- как найти нужных людей?
- как сделать план?
- как выбрать важное?
- как обосновать своё решение?
- как получить помощь?
- как договориться?
- как определить приоритеты?
- ...
Пользуйтесь. Хорошего дня ☕️
Метод "7 вопросов КАК"
Временами бывает, что встречаясь с новой задачей, мы впадаем в некоторый ступор — совершенно непонятно с чего начать. Это часто приводит к прокрастинации — продолжаем откладывать задачу, несмотря на её важность. Ничего хорошего.
Существует ряд инструментов, позволяющих сдвинуть процесс с мёртвой точки.
Одним из них является "Семь вопросов КАК"
Что делать конкретно.
1️⃣ Перестать прокручивать в голове мысли о нерешаемости задачи.
2️⃣ Сходить погулять, покушать и расслабиться.
3️⃣ Взять любой удобный инструмент записи своих мыслей.
4️⃣ Выписать по порядку семь вопросов, начинающихся с вопросительного слова "как". Если получится больше, пишите больше. Не останавливайтесь на первых трёх. Если задача действительно с большой неопределённостью, то эти вопросы выпишутся без труда.
5️⃣ Затем берите каждый вопрос по очереди и начинайте поиск ответа.
Что получилось: задача декомпозирована, а мы переключили мозг в режим поиска ответов на очень конкретные вопросы.
Например, вопросы могут получиться такими:
- как определить критерии?
- как найти нужных людей?
- как сделать план?
- как выбрать важное?
- как обосновать своё решение?
- как получить помощь?
- как договориться?
- как определить приоритеты?
- ...
Пользуйтесь. Хорошего дня ☕️
👍18👏1🌭1
Чек-лист подготовки к встрече
О чём точно стоит подумать
0️⃣ Обязательные участники встречи подтвердили своё присутствие; если это не так, спросить явно
1️⃣ Я точно понимаю мою цель встречи и она сформулирована
2️⃣ У меня есть моё видение ситуации, о которой будем говорить
3️⃣ Все на встрече понимают мою роль в этой ситуации (кто я и за что отвечаю). Если это не так, нужно начать с представления себя
4️⃣ Я точно понимаю, кто на встрече и за что они отвечают. Если это не так, нужно начать со знакомства со всеми участниками
5️⃣ У меня есть аргументы, почему важно достичь цели встречи
6️⃣ Если я презентую свою идею/решение, то я готова к критике и благодарна за неё
7️⃣ Если я презентую свою идею/решение, то нужно продумать сложные вопросы и ответы на них
8️⃣ Выслать предварительные материалы участникам встречи
Примеры
Цель встречи:
❌ Обсудить проект Х (это процесс)
✅ Договориться о Y (это совершенное действие)
Представление себя незнакомым участникам:
❌ Привет, давайте начнём
✅ Привет, я Вася, занимаюсь этим и этим в команде этой
Знакомство с незнакомыми участниками:
❌ вообще проигнорировать эту часть
✅ Мы не знакомы, расскажите немного о себе, чтобы был общий контекст
Важность достижения цели:
❌ Сегодня нам нужно обсудить дату релиза
✅ Сегодня нам нужно выбрать дату релиза, потому что от этого зависит А и Б, а мы все заинтересованы, чтобы это случилось
Хорошего дня.
О чём точно стоит подумать
0️⃣ Обязательные участники встречи подтвердили своё присутствие; если это не так, спросить явно
1️⃣ Я точно понимаю мою цель встречи и она сформулирована
2️⃣ У меня есть моё видение ситуации, о которой будем говорить
3️⃣ Все на встрече понимают мою роль в этой ситуации (кто я и за что отвечаю). Если это не так, нужно начать с представления себя
4️⃣ Я точно понимаю, кто на встрече и за что они отвечают. Если это не так, нужно начать со знакомства со всеми участниками
5️⃣ У меня есть аргументы, почему важно достичь цели встречи
6️⃣ Если я презентую свою идею/решение, то я готова к критике и благодарна за неё
7️⃣ Если я презентую свою идею/решение, то нужно продумать сложные вопросы и ответы на них
8️⃣ Выслать предварительные материалы участникам встречи
Примеры
Цель встречи:
❌ Обсудить проект Х (это процесс)
✅ Договориться о Y (это совершенное действие)
Представление себя незнакомым участникам:
❌ Привет, давайте начнём
✅ Привет, я Вася, занимаюсь этим и этим в команде этой
Знакомство с незнакомыми участниками:
❌ вообще проигнорировать эту часть
✅ Мы не знакомы, расскажите немного о себе, чтобы был общий контекст
Важность достижения цели:
❌ Сегодня нам нужно обсудить дату релиза
✅ Сегодня нам нужно выбрать дату релиза, потому что от этого зависит А и Б, а мы все заинтересованы, чтобы это случилось
Хорошего дня.
👍15🔥3❤2👏1🌭1
Доброго утра!
В канале появилась новая рубрика #босстеры — постеры для Босса =)
Это менеджерские афоризмы в формате А4, которые можно распечатывать и вешать у себя в кабинете.
В канале появилась новая рубрика #босстеры — постеры для Босса =)
Это менеджерские афоризмы в формате А4, которые можно распечатывать и вешать у себя в кабинете.
👍3🔥2🌭2👏1
Топология коммуникации и влияния
Если вы работаете в крупной компании, результат вашей работы зависит от большого числа как-то связанных людей, то вам нужна ТОПОЛОГИЯ КОММУНИКАЦИИ И ВЛИЯНИЯ
Что это такое: это схема, на которую нанесены все участники процесса и связи между ними. Это наглядная схема влияния людей друг на друга со связями между ними.
Зачем: если ваши действия зависят от других людей, то нужно знать, с чего начинать и где лежат риски. Важно понимать, кто с кем в коллаборации, а у кого с кем историческая нелюбовь.
Как её сделать:
- описать формальные вертикальные связи (кто кем руководит)
- описать очевидные связи (какие отношения по горизонтали)
- описать неочевидные связи (пообщаться с людьми и поспрашивать, записать все слухи и предположения)
- прояснить вопросы зоны ответственности, влияния и описать их
Дальше использовать по своему желанию и ситуации, иногда актуализировать.
PS Имена вымышленные, все совпадения случайны.
Хорошего дня ☕️
Если вы работаете в крупной компании, результат вашей работы зависит от большого числа как-то связанных людей, то вам нужна ТОПОЛОГИЯ КОММУНИКАЦИИ И ВЛИЯНИЯ
Что это такое: это схема, на которую нанесены все участники процесса и связи между ними. Это наглядная схема влияния людей друг на друга со связями между ними.
Зачем: если ваши действия зависят от других людей, то нужно знать, с чего начинать и где лежат риски. Важно понимать, кто с кем в коллаборации, а у кого с кем историческая нелюбовь.
Как её сделать:
- описать формальные вертикальные связи (кто кем руководит)
- описать очевидные связи (какие отношения по горизонтали)
- описать неочевидные связи (пообщаться с людьми и поспрашивать, записать все слухи и предположения)
- прояснить вопросы зоны ответственности, влияния и описать их
Дальше использовать по своему желанию и ситуации, иногда актуализировать.
PS Имена вымышленные, все совпадения случайны.
Хорошего дня ☕️
👍7🌭3🔥2👏1
Наш_бизнес_это_не_продукт.001.png
46.8 KB
Наш бизнес - это не продукт, а его пользователи
#босстеры
#босстеры
🌭3🔥2👏1
Кстати, вопрос чрезвычайной важности: что означает реакция "хотдог"?)))
🌭29
Привет! Люблю Адизеса за крутые модели.
Сегодня модель жизненного цикла организации. Надо понимать текущее положение организации, чтобы увидеть признаки, когда дело идёт не туда.
Выживание
Есть идея в голове основателя. Компания рождается, когда основатель берёт на себя обязательства и риски.
Младенчество
Внимание перемещается с идеи на производство результатов. Появляются денежные потоки.
Давай-давай
Идея работает, компания растёт и процветает. У основателя формируется ощущение непобедимости. Лидеры компании не придают значения оргструктуре, процессам и системам. Основатель боится потерять контроль над компанией и вмешивается во все процессы. Появляется потребность в профессиональном менеджменте.
Юность
По мере делегирования основателем своих полномочий компания начинает жить отдельно от основателя. Происходят конфликты между старичками и новичками, основателем и профессиональными менеджерами, корпоративными и индивидуальными целями.
Расцвет
Появляется разделяемое всеми видение, организационные ценности, контролируемая креативность. Есть оргструктура. Прибыль растёт.
Стабилизация
Компания теряет дух креативности и инноваций, которые приобрела ранее.
Аристократизация
Люди хотят меньше конфликтов и изменений. Снижается интерес к вызовам рынка. Много акцента на прошлых достижениях. Процессы становятся важнее целей. Теряется гибкость. Руководители ожидают, что произойдут благоприятные изменения во внешней среде.
Ранняя бюрократизация
Менеджеры борются друг против друга. Индивидуальная безопасность выходит на первый план. Уходят талантливые люди.
Бюрократизация
Много процедур и правил, утративших свою ценность для достижения целей компании. Господдержка может продлить жизнь компании. В этом состоянии может существовать долго.
Умирание
Нехватка ресурсов для вознаграждения сотрудников за работу. Не остается людей, готовы принять на себя ответственность.
Переходы юность/расцвет и аристократизация/ранняя бюрократизация критически важны для пересмотра системы бизнес-процессов. Обращайтесь за инструментом. ☕️
Сегодня модель жизненного цикла организации. Надо понимать текущее положение организации, чтобы увидеть признаки, когда дело идёт не туда.
Выживание
Есть идея в голове основателя. Компания рождается, когда основатель берёт на себя обязательства и риски.
Младенчество
Внимание перемещается с идеи на производство результатов. Появляются денежные потоки.
Давай-давай
Идея работает, компания растёт и процветает. У основателя формируется ощущение непобедимости. Лидеры компании не придают значения оргструктуре, процессам и системам. Основатель боится потерять контроль над компанией и вмешивается во все процессы. Появляется потребность в профессиональном менеджменте.
Юность
По мере делегирования основателем своих полномочий компания начинает жить отдельно от основателя. Происходят конфликты между старичками и новичками, основателем и профессиональными менеджерами, корпоративными и индивидуальными целями.
Расцвет
Появляется разделяемое всеми видение, организационные ценности, контролируемая креативность. Есть оргструктура. Прибыль растёт.
Стабилизация
Компания теряет дух креативности и инноваций, которые приобрела ранее.
Аристократизация
Люди хотят меньше конфликтов и изменений. Снижается интерес к вызовам рынка. Много акцента на прошлых достижениях. Процессы становятся важнее целей. Теряется гибкость. Руководители ожидают, что произойдут благоприятные изменения во внешней среде.
Ранняя бюрократизация
Менеджеры борются друг против друга. Индивидуальная безопасность выходит на первый план. Уходят талантливые люди.
Бюрократизация
Много процедур и правил, утративших свою ценность для достижения целей компании. Господдержка может продлить жизнь компании. В этом состоянии может существовать долго.
Умирание
Нехватка ресурсов для вознаграждения сотрудников за работу. Не остается людей, готовы принять на себя ответственность.
👍14❤2👏1
Гайд_Моя_карьера_в_моих_руках.pdf
157.9 KB
Всем доброго воскресного утра! Собрала для вас "карьерный гайд" — набор рекомендаций для контролируемого развития собственной карьеры.
Тема богатая, я её очень люблю и про каждый пункт могу отдельно рассказывать в деталях.
Приятного чтения! ☕️ 📚
Тема богатая, я её очень люблю и про каждый пункт могу отдельно рассказывать в деталях.
Приятного чтения! ☕️ 📚
🔥30👍8👏1🌭1
Деньги_зарабатывает_не_структура_001.png
48.2 KB
Деньги зарабатывает не структура, а процессы
#босстеры
#босстеры
🔥9🌭2
На днях у меня состоялся очень интересный разговор про IT-стратегию: как её сформировать и что вообще важно.
Собрала 7 важных вопросов, о которых стоит задуматься при разработке стратегии. 📝
⬇️ СКАЧАТЬ СЕБЕ
PS. Напишите, в комментариях, как вообще такой формат инфографики.
Собрала 7 важных вопросов, о которых стоит задуматься при разработке стратегии. 📝
⬇️ СКАЧАТЬ СЕБЕ
PS. Напишите, в комментариях, как вообще такой формат инфографики.
🔥10👍2👏2