Дать лажануть
Уметь дать возможность человеку ошибиться — один из управленческих навыков.
Мне с ним сложно, но я учусь.
Это действительно тяжело — видеть, что вот прям человек совершает ошибку, и ты сейчас его можешь исправить. Но это тупиковый путь.
Если постоянно исправлять сотрудника, то он (или она) отвыкает от самостоятельности. Какой смысл проверять, что делаешь, и думать, как лучше, если старший товарищ всегда поддержит и исправит.
Другой побочный эффект — это купирование инициативы. Вот человек предлагает что-то. Ты понимаешь, что маловероятно, что получится. Если это говоришь ты, возникает «комплекс начальника». Если попробовали, и поняли, что не работает — тут вопросы к реальности, а вопросы к реальности задавать бесполезно.
Как же тогда получается с клиентом, спросите вы, неужели вы несете лажу?
Здесь несколько сценариев.
1. Лажа просто не доходит до клиента, ошибки купируются во внутреннем процессе самостоятельно (менеджером, внутренними обсуждениями). Это идеальный сценарий, когда так будет, я буду крайне доволен внутренними процессами.
2. Лажа не значимая (один из выводов не очень логичный, слайд об одном, графика о другом, но она общие выводы не влияет). Здесь дать клиенту покритиковать работу — тоже часть работы, и человек видит, как реагирует клиент.
3. Лажа значимая, но тогда есть нелажовая альтернатива. Тогда сотрудник видит, почему его идея не выбирается. У нас, у сотрудника всегда есть право сказать — я в эту идею верю, давайте нести. Несем, но несем обязательно и другую. Клиент покупает и доволен? Ну, значит сотрудник прав, а я ошибался — такое тоже возможно.
4. Если совсем нести никак нельзя, то конечно, не даю лажать. Главное — это не перепутать варианты 1-3 с 4. У меня обычно 4, но, повторюсь, работаю с этим.
Можно, конечно, сказать — это его зона ответственности, а я пошел заниматься другим, достигает результата (без разницы как и с каким количеством ошибок) — отлично, не достигает — меняем.
Но я пока этого глубокого дао корпоративного управления постичь не могу.
Есть ещё дельцы, которые нанимают людей, которые не ошибаются. Я очень уважаю их, и при случае в подарок посылаю им на облака радугу для их пони и принцесс.
Но мы тут о земном.
#decodingteam
Уметь дать возможность человеку ошибиться — один из управленческих навыков.
Мне с ним сложно, но я учусь.
Это действительно тяжело — видеть, что вот прям человек совершает ошибку, и ты сейчас его можешь исправить. Но это тупиковый путь.
Если постоянно исправлять сотрудника, то он (или она) отвыкает от самостоятельности. Какой смысл проверять, что делаешь, и думать, как лучше, если старший товарищ всегда поддержит и исправит.
Другой побочный эффект — это купирование инициативы. Вот человек предлагает что-то. Ты понимаешь, что маловероятно, что получится. Если это говоришь ты, возникает «комплекс начальника». Если попробовали, и поняли, что не работает — тут вопросы к реальности, а вопросы к реальности задавать бесполезно.
Как же тогда получается с клиентом, спросите вы, неужели вы несете лажу?
Здесь несколько сценариев.
1. Лажа просто не доходит до клиента, ошибки купируются во внутреннем процессе самостоятельно (менеджером, внутренними обсуждениями). Это идеальный сценарий, когда так будет, я буду крайне доволен внутренними процессами.
2. Лажа не значимая (один из выводов не очень логичный, слайд об одном, графика о другом, но она общие выводы не влияет). Здесь дать клиенту покритиковать работу — тоже часть работы, и человек видит, как реагирует клиент.
3. Лажа значимая, но тогда есть нелажовая альтернатива. Тогда сотрудник видит, почему его идея не выбирается. У нас, у сотрудника всегда есть право сказать — я в эту идею верю, давайте нести. Несем, но несем обязательно и другую. Клиент покупает и доволен? Ну, значит сотрудник прав, а я ошибался — такое тоже возможно.
4. Если совсем нести никак нельзя, то конечно, не даю лажать. Главное — это не перепутать варианты 1-3 с 4. У меня обычно 4, но, повторюсь, работаю с этим.
Можно, конечно, сказать — это его зона ответственности, а я пошел заниматься другим, достигает результата (без разницы как и с каким количеством ошибок) — отлично, не достигает — меняем.
Но я пока этого глубокого дао корпоративного управления постичь не могу.
Есть ещё дельцы, которые нанимают людей, которые не ошибаются. Я очень уважаю их, и при случае в подарок посылаю им на облака радугу для их пони и принцесс.
Но мы тут о земном.
#decodingteam
О фане
«Как-то исчез из нашей работы фан, — посетовал Артём, — будто работы стало много, предсказуемо но давно мы не веселились».
Не, знаю, ответил я. Я вот недавно очень веселился, размышляя с ребятами, как так получилось, что сначала у банков не брали кредиты, и проще было занять у друзей, а потом как раз — и начали брать. И уже занять у друга в больших городах просто исчезло, как паттерн. Вот что банки сделали?
(Кстати, ответ на этот вопрос так и остался за кадром. Вот например Григорий Юдин пишет почему в долг у друга брать — это неудобно и фу, но почему так стало — это загадка, у кого есть гипотезы — напишите).
А ещё недавно я за полчаса до презентации изменил формулировку позиционирования. Смысл остался тем же, но вот подобрал слова — и клиент купил. Очень понравилось, зашло, благодарил. А ведь полчаса назад там были другие слова, которые могли и не зайти.
Артём поинтересовался, а как я вообще понимаю, в этом случае фан.
Но понимаю я его очень классически, веселье, драйв, выброс всяких прикольных нейромедиаторов.
Хотя, посмотрев наверное на это со стороны, можно подумать, что есть здесь что-то от персонажей Теории Большого Взрыва — чудик рассуждает о чудном, когда в основном маркетинговые темы это контент, прогревы, лайфхаки, таргетинг, схемы, бабки, бабки, бабки.
Но я понимаю, что в этой чудаковатый зацикленности на качестве продукта и желании решить проблему, а так же разгадать, что же нужно людям — и есть моя сила. И эта сила зиждется не только на контрольно ревизионных паттернах, но и на творчестве, а творчество невозможно без фана. Не зря в индустрии это называется «вымученной» — когда вроде и красивая картинка, и идея ничего, но чувствуется в этом натужность.
Ведь именно от того, что мы получаем фан от поиска, от новых решений, от познания, и получаются классные решения. Стратегией занимаются немногие, и многие её считают скучной. Мы же стараемся добавить в неё своего гиковского драйва.
А с фаном Артёма мы что-нибудь сделаем. Вот только РОПа наймем :)
#decodingteam
«Как-то исчез из нашей работы фан, — посетовал Артём, — будто работы стало много, предсказуемо но давно мы не веселились».
Не, знаю, ответил я. Я вот недавно очень веселился, размышляя с ребятами, как так получилось, что сначала у банков не брали кредиты, и проще было занять у друзей, а потом как раз — и начали брать. И уже занять у друга в больших городах просто исчезло, как паттерн. Вот что банки сделали?
(Кстати, ответ на этот вопрос так и остался за кадром. Вот например Григорий Юдин пишет почему в долг у друга брать — это неудобно и фу, но почему так стало — это загадка, у кого есть гипотезы — напишите).
А ещё недавно я за полчаса до презентации изменил формулировку позиционирования. Смысл остался тем же, но вот подобрал слова — и клиент купил. Очень понравилось, зашло, благодарил. А ведь полчаса назад там были другие слова, которые могли и не зайти.
Артём поинтересовался, а как я вообще понимаю, в этом случае фан.
Но понимаю я его очень классически, веселье, драйв, выброс всяких прикольных нейромедиаторов.
Хотя, посмотрев наверное на это со стороны, можно подумать, что есть здесь что-то от персонажей Теории Большого Взрыва — чудик рассуждает о чудном, когда в основном маркетинговые темы это контент, прогревы, лайфхаки, таргетинг, схемы, бабки, бабки, бабки.
Но я понимаю, что в этой чудаковатый зацикленности на качестве продукта и желании решить проблему, а так же разгадать, что же нужно людям — и есть моя сила. И эта сила зиждется не только на контрольно ревизионных паттернах, но и на творчестве, а творчество невозможно без фана. Не зря в индустрии это называется «вымученной» — когда вроде и красивая картинка, и идея ничего, но чувствуется в этом натужность.
Ведь именно от того, что мы получаем фан от поиска, от новых решений, от познания, и получаются классные решения. Стратегией занимаются немногие, и многие её считают скучной. Мы же стараемся добавить в неё своего гиковского драйва.
А с фаном Артёма мы что-нибудь сделаем. Вот только РОПа наймем :)
#decodingteam
Держать удар
От топ-менеджеров требуется много качеств.
Стратегическое мышление, умение планировать и добиваться результата, настроить процессы, понимать, как нарушать правила и иметь смелость это делать, умение договариваться, понимать, когда идти на компромисс, а когда — настаивать на своём.
Но одно самых главных качеств (по моему скромному мнению) — это умение держать удар. Потому что всё предсказать невозможно, и прилететь может откуда угодно.
Вплоть до того, что в некоторых компаниях генеральный может сказать «А что вообще за херню ты делаешь?» (При том, порой мне кажется, это вообще делается исключительно для проверки, не связанной с тем, что делает топ-менеджер).
Необходимо не стушеваться, объяснить, отразить, в общем, выйти так или иначе красавцем (или красавицей) даже когда против тебя не только мнение генерального директора или собственника, но и порой объективные факты.
Умение держать удар помогает на всех этапах работы.
Сперва нужно защитить свою идею и стратегию — и там желающих убить идею обычно сильно больше желающих реализовать.
Потом, при работе, вылезает самые неожиданные истории. При этом, если топ-менеджер является только проводником воли собственника, без субъектности, удары прилетают и сверху (видение главного) и снизу (ответ реальности), что очень часто приводит к тому, что проект не реализуется — потому что в философии больших боссов успехи обычно принадлежат им, а вот неудачи — это забота исполняющего топа.
Однако с успешным окончанием проекта приключения не заканчиваются — важно не только завершить проект, но и доказать, что он завершен успешно. По моему личному наблюдению, топы, которые посредственно посредственно управляют, но красиво рассказывают об успехах, имеют куда больше профессионального признания и карьерных перспектив, чем отлично работающие, но посредственно рассказывающие о своих успехах. Хотя конечно больших исследований у меня тут нет (если есть — поделитесь), интуитивно кажется, что это как с брендингом: посредственная стратегия с хорошим дизайном выигрывает у хорошей стратегии с посредственным дизайном на тендере.
Любим мы все равно ощущения, а не объективную данность.
Поэтому можно быть хорошим менеджером, просто хорошо умея делать свою работу.
Для хорошего топа необходимо уметь не только делать, но и делать, несмотря на внешние и внутренние обстоятельства.
#decodingteam
От топ-менеджеров требуется много качеств.
Стратегическое мышление, умение планировать и добиваться результата, настроить процессы, понимать, как нарушать правила и иметь смелость это делать, умение договариваться, понимать, когда идти на компромисс, а когда — настаивать на своём.
Но одно самых главных качеств (по моему скромному мнению) — это умение держать удар. Потому что всё предсказать невозможно, и прилететь может откуда угодно.
Вплоть до того, что в некоторых компаниях генеральный может сказать «А что вообще за херню ты делаешь?» (При том, порой мне кажется, это вообще делается исключительно для проверки, не связанной с тем, что делает топ-менеджер).
Необходимо не стушеваться, объяснить, отразить, в общем, выйти так или иначе красавцем (или красавицей) даже когда против тебя не только мнение генерального директора или собственника, но и порой объективные факты.
Умение держать удар помогает на всех этапах работы.
Сперва нужно защитить свою идею и стратегию — и там желающих убить идею обычно сильно больше желающих реализовать.
Потом, при работе, вылезает самые неожиданные истории. При этом, если топ-менеджер является только проводником воли собственника, без субъектности, удары прилетают и сверху (видение главного) и снизу (ответ реальности), что очень часто приводит к тому, что проект не реализуется — потому что в философии больших боссов успехи обычно принадлежат им, а вот неудачи — это забота исполняющего топа.
Однако с успешным окончанием проекта приключения не заканчиваются — важно не только завершить проект, но и доказать, что он завершен успешно. По моему личному наблюдению, топы, которые посредственно посредственно управляют, но красиво рассказывают об успехах, имеют куда больше профессионального признания и карьерных перспектив, чем отлично работающие, но посредственно рассказывающие о своих успехах. Хотя конечно больших исследований у меня тут нет (если есть — поделитесь), интуитивно кажется, что это как с брендингом: посредственная стратегия с хорошим дизайном выигрывает у хорошей стратегии с посредственным дизайном на тендере.
Любим мы все равно ощущения, а не объективную данность.
Поэтому можно быть хорошим менеджером, просто хорошо умея делать свою работу.
Для хорошего топа необходимо уметь не только делать, но и делать, несмотря на внешние и внутренние обстоятельства.
#decodingteam
Про профессиональный выпендреж
Три месяца мы искали человека, чтобы закрыть направление продаж.
Человека серьезного, умеющего делать то, что мы не умеем.
С хорошим вознаграждением и тд, поэтому запросов нападало прилично.
Сейчас нашли, и начало нам нравится, поэтому позволю себе немного поорать.
Процесс отбора строился следующим образом: наш ассистент связывалась с кандидатами, которые внимательно прочитали вакансию (за счет употребления кодовой фразы, это примерно 20% от общих заявок — то есть, 80% вакансию не читают), по скрипту спрашивает интересующие вопросы. Потом мы отсматриваем видео, смотрим на резюме и если решаем, что человек подходит, то зовем на собеседование.
И, конечно, мы нормальные ребята, отбирали нормальных ребят, поэтому собеседования проходили нормально.
Но вот что происходило до них — это просто какой-то цирк и шапито.
То есть, люди занимают руководящие должности, руководят другими людьми, и при этом ведут себя, прямо так скажем, экстравагантно.
Вот несколько примеров — цитаты близко к оригиналу.
(В ответ на вопрос о том, почему вы можете нам не подойти)
«Я доминирующий лидер. Я создатель. Я творец и партнер. Это может испугать.»
Базара нет, пугает, так даже немногие креативные директора на рынке говорят, а мы всё же на не особо креативную должность ищем.
(В ответ на вопрос про самую сильную стороны)
«Вы знаете, что значит мое имя? Вот прочитайте в интернете — и всё поймёте.»
Ну мы конечно погуглили. Не поняли. Решили не рисковать.
«Я — номер 1 в маркетинге. Остальные компании — это просто дети по сравнению со мной.»
Как можно догадаться, по имени и фамилии маркетолога номер 1 не ищет ни Гугл, ни Яндекс.
Или вот недавно человек написал эссе по поводу того, что он не пойдет на собеседование ни к кому, кроме собственника, и не с кем другим разговаривать не будет, потому что привык только так, и смысла говорить с HR не видит.
Ну мы тоже тогда не видим.
Другой запретил записывать с ним видео, тоже не очень понятный коленкор.
И в целом общее настроение такое, что многие хотят прям с ноги влететь, мол я крутой профи, объяснять почему я крутой я вам не обязан, просто погуглите. (И ладно бы ещё там что-то находилось!)
Но и в целом это как-то странно, мы ведь не тебя хантим, это ты нам заявку на ХХ отправляешь.
Я может что-то не понимаю, но это совсем не похоже на стратегии, которые ведут к успеху. Хотя, конечно, люди и компании разные, и в целом у нас рекордно низкий уровень безработицы, люди нужны. Но ребят, и рынок то не растет, чтобы просто залетать на хайпе, нужно еще с софтскиллами работать.
И кажется, что навязывать свои правила на этапе предварительного собеседования — это такой способ просто отсечь себя.
И, глядя на всю эту радость, понимаю, почему многие компании стараются растить себе кадры, а не брать с рынка.
Хотя хорошие, конечно, тоже есть, и немало.
Но о них конечно так интересно не расскажешь.
#decodingteam
Три месяца мы искали человека, чтобы закрыть направление продаж.
Человека серьезного, умеющего делать то, что мы не умеем.
С хорошим вознаграждением и тд, поэтому запросов нападало прилично.
Сейчас нашли, и начало нам нравится, поэтому позволю себе немного поорать.
Процесс отбора строился следующим образом: наш ассистент связывалась с кандидатами, которые внимательно прочитали вакансию (за счет употребления кодовой фразы, это примерно 20% от общих заявок — то есть, 80% вакансию не читают), по скрипту спрашивает интересующие вопросы. Потом мы отсматриваем видео, смотрим на резюме и если решаем, что человек подходит, то зовем на собеседование.
И, конечно, мы нормальные ребята, отбирали нормальных ребят, поэтому собеседования проходили нормально.
Но вот что происходило до них — это просто какой-то цирк и шапито.
То есть, люди занимают руководящие должности, руководят другими людьми, и при этом ведут себя, прямо так скажем, экстравагантно.
Вот несколько примеров — цитаты близко к оригиналу.
(В ответ на вопрос о том, почему вы можете нам не подойти)
«Я доминирующий лидер. Я создатель. Я творец и партнер. Это может испугать.»
Базара нет, пугает, так даже немногие креативные директора на рынке говорят, а мы всё же на не особо креативную должность ищем.
(В ответ на вопрос про самую сильную стороны)
«Вы знаете, что значит мое имя? Вот прочитайте в интернете — и всё поймёте.»
Ну мы конечно погуглили. Не поняли. Решили не рисковать.
«Я — номер 1 в маркетинге. Остальные компании — это просто дети по сравнению со мной.»
Как можно догадаться, по имени и фамилии маркетолога номер 1 не ищет ни Гугл, ни Яндекс.
Или вот недавно человек написал эссе по поводу того, что он не пойдет на собеседование ни к кому, кроме собственника, и не с кем другим разговаривать не будет, потому что привык только так, и смысла говорить с HR не видит.
Ну мы тоже тогда не видим.
Другой запретил записывать с ним видео, тоже не очень понятный коленкор.
И в целом общее настроение такое, что многие хотят прям с ноги влететь, мол я крутой профи, объяснять почему я крутой я вам не обязан, просто погуглите. (И ладно бы ещё там что-то находилось!)
Но и в целом это как-то странно, мы ведь не тебя хантим, это ты нам заявку на ХХ отправляешь.
Я может что-то не понимаю, но это совсем не похоже на стратегии, которые ведут к успеху. Хотя, конечно, люди и компании разные, и в целом у нас рекордно низкий уровень безработицы, люди нужны. Но ребят, и рынок то не растет, чтобы просто залетать на хайпе, нужно еще с софтскиллами работать.
И кажется, что навязывать свои правила на этапе предварительного собеседования — это такой способ просто отсечь себя.
И, глядя на всю эту радость, понимаю, почему многие компании стараются растить себе кадры, а не брать с рынка.
Хотя хорошие, конечно, тоже есть, и немало.
Но о них конечно так интересно не расскажешь.
#decodingteam
Поддерживать пламя в глазах
Как-то давно я собеседовался в одно сетевое агентство. Хотел обменять интересные проекты на много денег. (Денег там как оказалось меньше, чем я себе рисовал).
Меня тогда спросили, как я не выгораю.
А у меня прямо такого вопроса вообще не стояло никогда, что значит выгорать, тут всё такое интересное (в маркетинге я был уже лет 7). Тогда мне ответили, что вот главная проблема — выгорают, уезжают в теплые страны, и вот это всё.
Поскольку я был молод и наивен, как-то не считал это как структурную проблему, но все равно мы друг другу не особо понравились, поэтому зияющая бездна конвейера сетевых агентств меня так и не проглотила.
Недавно ещё встретился с мнением, что успеха в нашем деле добиваются те, кто может поддерживать пламя в глазах.
Мол, агентский бизнес, реклама, маркетинг, брендинг, стратегия — это марафон, и получается только тогда, когда открывается второе, а лучше третье дыхание.
И это чистейшая правда.
Но с другой стороны, разве вот этот огонь в глазах — это забота только человека, и никого другого? Можно конечно сказать, что наша агентская индустрия не для слабаков, не можешь найти внутренние дрова, газ, уголь или что там у тебя горит для своего внутреннего огня — проваливай на Бали или на сторону клиента.
Но разве наша агентская индустрия не теряет от этого за счет постоянной текучки, за счет того, что талантливые люди уходят куда-то ещё.
А что предлагается взамен?
Работа 6/1 с фактической 7/0?
Бессмысленные брифинг с клиентом когда наш бренд надежный и доступный покажите что и надежный и доступный и еще наш коммерческий директор попросил добавить что инновационный?
Конструктивная обратная связь, по сравнению с которой я начальник ты дурак на заводе кажется принципом абсолютного эгалитаризма и холократии?
Ну в общем не звучит и не выглядит как крутое предложение для HR-бренда, тут уж сгореть могут и самые сильные. Хотя на входе все дружелюбные и клевые.
Но исчезающее меньшинство у нас делает что-то, чтобы поддерживать огонь в глазах, и сотрудников, и, как следствие, свой.
Не говорит, что надо отдыхать. Что клиент не всегда прав. Что важно проявлять и ценить инициативу, не только слушать, но и не только говорить.
В общем, огонь в глазах очень ценится в индустрии.
Но о его поддержке и сохранении мало кто заботится.
Ну или это секреты, которые настолько хорошо хранят, что они покрыты тайнами за семью печатями корпоративных NDA.
#decodingteam
Как-то давно я собеседовался в одно сетевое агентство. Хотел обменять интересные проекты на много денег. (Денег там как оказалось меньше, чем я себе рисовал).
Меня тогда спросили, как я не выгораю.
А у меня прямо такого вопроса вообще не стояло никогда, что значит выгорать, тут всё такое интересное (в маркетинге я был уже лет 7). Тогда мне ответили, что вот главная проблема — выгорают, уезжают в теплые страны, и вот это всё.
Поскольку я был молод и наивен, как-то не считал это как структурную проблему, но все равно мы друг другу не особо понравились, поэтому зияющая бездна конвейера сетевых агентств меня так и не проглотила.
Недавно ещё встретился с мнением, что успеха в нашем деле добиваются те, кто может поддерживать пламя в глазах.
Мол, агентский бизнес, реклама, маркетинг, брендинг, стратегия — это марафон, и получается только тогда, когда открывается второе, а лучше третье дыхание.
И это чистейшая правда.
Но с другой стороны, разве вот этот огонь в глазах — это забота только человека, и никого другого? Можно конечно сказать, что наша агентская индустрия не для слабаков, не можешь найти внутренние дрова, газ, уголь или что там у тебя горит для своего внутреннего огня — проваливай на Бали или на сторону клиента.
Но разве наша агентская индустрия не теряет от этого за счет постоянной текучки, за счет того, что талантливые люди уходят куда-то ещё.
А что предлагается взамен?
Работа 6/1 с фактической 7/0?
Бессмысленные брифинг с клиентом когда наш бренд надежный и доступный покажите что и надежный и доступный и еще наш коммерческий директор попросил добавить что инновационный?
Конструктивная обратная связь, по сравнению с которой я начальник ты дурак на заводе кажется принципом абсолютного эгалитаризма и холократии?
Ну в общем не звучит и не выглядит как крутое предложение для HR-бренда, тут уж сгореть могут и самые сильные. Хотя на входе все дружелюбные и клевые.
Но исчезающее меньшинство у нас делает что-то, чтобы поддерживать огонь в глазах, и сотрудников, и, как следствие, свой.
Не говорит, что надо отдыхать. Что клиент не всегда прав. Что важно проявлять и ценить инициативу, не только слушать, но и не только говорить.
В общем, огонь в глазах очень ценится в индустрии.
Но о его поддержке и сохранении мало кто заботится.
Ну или это секреты, которые настолько хорошо хранят, что они покрыты тайнами за семью печатями корпоративных NDA.
#decodingteam
О неприятной правде
Кандидат спрашивает — что не так, почему не прошел успешно собеседование?
И тут у нас дискуссия.
Артём предлагает сказать как есть.
Мол, кейсы у тебя так себе, опыт так себе, да и вообще весь ты какой-то никакой. Вежливо, но напрямую.
Я говорю: ну да, попробуй доказать человеку, с что с ним что-то не так, особенно когда с ним что-то не так. Ведет это обычно к тому, что или человек говорит, что с ним всё так, или, что еще хуже, бегает по рынку и рассказывает, что мы мол токсичные и ужасные. Вместо этого, можно было бы сказать, что это мы тебе не подходим — ты же например хочешь карьерного роста, или наоборот, чтобы своими делами заниматься, а у нас ну сорян. Карьерный рост только вместе с ростом компании и надо работать. Зато проекты интересные и коллектив.
Короче, я тот работодатель, который говорит, что мы вам перезвоним, когда перезванивать не собирается.
Артём говорит: ну вот это как клиенты возвращаются после тендера, большое спасибо за участие, выбрали другое агентство, почему — не скажем.
Я, конечно, считаю, что это другое — честная обратная связь помогает бизнесу, но как человек, я понимаю, что такая честность порой травматична, и научиться её принимать — это навык предпринимателя. Но не все должны хотеть и тем более обязаны быть предпринимателями. И мы же с этими клиентами и они с нами могут еще работать, а вот с сотрудником часто нет — это вообще вряд ли когда либо да.
К тому же, я же не предлагаю врать (врать вообще плохо). Я предлагаю просто по-другому развернуть аргументацию. Ведь можно сказать «мы не готовы тебе столько платить» — это травматичная для личности история, а вот сказать, «у нас на эту ставку другой бюджет» — это ведь вообще про другое, мы друг другу не подходим, но дело не в тебе, дело в нас.
Правильного ответа тут конечно нет.
Говорить правду — это с одной стороны бескорыстно делать мир лучше (ведь возможно человек задумается), а с другой — здесь недалеко от мессианства. Ну и цинично если хотите, не очень понятно, зачем вкладываться в человека, с которым точно нет.
Но порой именно это вложение делает мир чуточку прозрачнее, и тем самым, лучше.
Иначе бы я об этом здесь не писал.
А вы как считаете?
#decodingteam
Кандидат спрашивает — что не так, почему не прошел успешно собеседование?
И тут у нас дискуссия.
Артём предлагает сказать как есть.
Мол, кейсы у тебя так себе, опыт так себе, да и вообще весь ты какой-то никакой. Вежливо, но напрямую.
Я говорю: ну да, попробуй доказать человеку, с что с ним что-то не так, особенно когда с ним что-то не так. Ведет это обычно к тому, что или человек говорит, что с ним всё так, или, что еще хуже, бегает по рынку и рассказывает, что мы мол токсичные и ужасные. Вместо этого, можно было бы сказать, что это мы тебе не подходим — ты же например хочешь карьерного роста, или наоборот, чтобы своими делами заниматься, а у нас ну сорян. Карьерный рост только вместе с ростом компании и надо работать. Зато проекты интересные и коллектив.
Короче, я тот работодатель, который говорит, что мы вам перезвоним, когда перезванивать не собирается.
Артём говорит: ну вот это как клиенты возвращаются после тендера, большое спасибо за участие, выбрали другое агентство, почему — не скажем.
Я, конечно, считаю, что это другое — честная обратная связь помогает бизнесу, но как человек, я понимаю, что такая честность порой травматична, и научиться её принимать — это навык предпринимателя. Но не все должны хотеть и тем более обязаны быть предпринимателями. И мы же с этими клиентами и они с нами могут еще работать, а вот с сотрудником часто нет — это вообще вряд ли когда либо да.
К тому же, я же не предлагаю врать (врать вообще плохо). Я предлагаю просто по-другому развернуть аргументацию. Ведь можно сказать «мы не готовы тебе столько платить» — это травматичная для личности история, а вот сказать, «у нас на эту ставку другой бюджет» — это ведь вообще про другое, мы друг другу не подходим, но дело не в тебе, дело в нас.
Правильного ответа тут конечно нет.
Говорить правду — это с одной стороны бескорыстно делать мир лучше (ведь возможно человек задумается), а с другой — здесь недалеко от мессианства. Ну и цинично если хотите, не очень понятно, зачем вкладываться в человека, с которым точно нет.
Но порой именно это вложение делает мир чуточку прозрачнее, и тем самым, лучше.
Иначе бы я об этом здесь не писал.
А вы как считаете?
#decodingteam
4 года Human Code
Сегодня празднуем наше 4хлетие.
У кого-то день рождения компании — это открытие юрлица, у кого-то — первый контракт, у Human Code был загадочный и извилистый старт, в процессе которого было много изменений и превозмоганий, поэтому мы считаем днем рождения компании начало октября — примерное время старта социальных сетей и когда у меня и у Артёма фактически не осталось других проектов.
Несколько изменений.
Мы первый раз празднуем только сотрудниками в штате. Раньше мы всегда звали работающих с нами фрилансеров, друзей и партнеров, иначе праздновать в 4-5 человек, среди которых я и Артём, было бы скучновато. В этом году нас — 11 человек, мы уже уезжаем из офиса только в двух минивенах.
Теперь решили, что будет общий праздник на Новый год, а день рождения — для компании.
И поэтому, если прошлый ДР был посвящен истокам и тому самому извилистому пути, то этот — нашей команде.
Тем более, что у команды очень много достижений для нашего небольшого корабля.
Была первая презентация, проведенная клиенту без меня или Артёма.
Первый сданный проект, в котором мы вообще не встречались с клиентом.
Первая тендерная презентация, подготовленная командой на 95% самостоятельно. И выигранная.
Очень близко надеюсь первый допряданный проект и первый проданный в холодную проект.
И кстати, это первый праздник в Human Code, который мы не организовывали внутри, а заказали аутсорс :)
В общем, рост вдохновляет, перспективы окрыляют.
С надеждой на будущее и все такое.
С днем рождения всех нас.
#decodingteam
Сегодня празднуем наше 4хлетие.
У кого-то день рождения компании — это открытие юрлица, у кого-то — первый контракт, у Human Code был загадочный и извилистый старт, в процессе которого было много изменений и превозмоганий, поэтому мы считаем днем рождения компании начало октября — примерное время старта социальных сетей и когда у меня и у Артёма фактически не осталось других проектов.
Несколько изменений.
Мы первый раз празднуем только сотрудниками в штате. Раньше мы всегда звали работающих с нами фрилансеров, друзей и партнеров, иначе праздновать в 4-5 человек, среди которых я и Артём, было бы скучновато. В этом году нас — 11 человек, мы уже уезжаем из офиса только в двух минивенах.
Теперь решили, что будет общий праздник на Новый год, а день рождения — для компании.
И поэтому, если прошлый ДР был посвящен истокам и тому самому извилистому пути, то этот — нашей команде.
Тем более, что у команды очень много достижений для нашего небольшого корабля.
Была первая презентация, проведенная клиенту без меня или Артёма.
Первый сданный проект, в котором мы вообще не встречались с клиентом.
Первая тендерная презентация, подготовленная командой на 95% самостоятельно. И выигранная.
Очень близко надеюсь первый допряданный проект и первый проданный в холодную проект.
И кстати, это первый праздник в Human Code, который мы не организовывали внутри, а заказали аутсорс :)
В общем, рост вдохновляет, перспективы окрыляют.
С надеждой на будущее и все такое.
С днем рождения всех нас.
#decodingteam
Баланс между работой и отдыхом в консалтинге
Один консультант как-то начал приходить на работу в 10 и уходить в 7. Когда его коллеги спросили, мол что за фигня, и как так, он ответил — ребята, ну я же всё-таки в отпуске.
И это кажется шуткой, но на самом деле вообще не шутка.
Часть наших конкурентов вполне провозглашает 12тичасовую неделю 6/1 (а по факту 7/0).
И собственно, так и работает консалтинг.
Почему?
Три момента:
Во-первых, это дисциплина и тест на выносливость. Если сотрудник может работать в таком ритме, то значит, он действительно работоспособен. Знаете эту наэлектризованную энергетику, когда общаешься с консультантами — вот это оттуда, из-за вот этих сумасшедших смен без продыху.
Во-вторых, работая больше, действительно успеваешь больше. А качество продукта действительно растет от того, сколько ты потратил на него часов. Как потратил имеет значение тоже, скажете вы, но в целом, на стандартных задачах количество очень легко бьет качество.
В-третьих, это такой способ промышленного выхода за рамки в мышлении. Когда мозг истощен, он начинает генерировать нестандартные идеи. Ну или человек перегорает, но для консалтерского бизнеса это не проблема — всегда находится замена.
И вот зная всё это и уверенно двигаясь от бренд-стратегии в сторону комплексного стратегического сопровождения с консалтингом, мы решили…
…
Что так не будет.
Что у нас сотрудники будут нормально отдыхать и уходить во вменяемое время.
Что порой на работе будут пить чай или общаться на отвлеченные темы, а не пахать не поднимая головы.
И что всё это нормально.
Общаясь с нашими сотрудниками, я понимаю, что они это ценят в том числе. Даже кажется, что мы уловили некоторый межпоколенческий тренд в изменении отношения к работе,
Страшно ли так делать?
До одури страшно.
В бизнесе же как: работает что-то — не трогай, у конкурентов нормально работает — тащи к себе. И все, начиная с лидеров рынка, говорят — приходишь к нам, надевай пиджак и прощайся со всей остальной жизнью, которая была до этого.
И у нас я порой думаю, не расхолаживает ли это, не стоит ли наэлектризовать атмосферу.
И мы же Human Code, и Human на первом месте.
Поэтому на выходных у нас принято отдыхать и работать отдохнувшими.
(Тоже учусь этому дао, правда, пока безуспешно).
И самое главное — продукт-то получается хороший.
И это вселяет надежду, что можно делать интеллектуальные услуги без напряжения 24/7.
#decodingteam
🎱 Decoding Human — канал про смыслы в брендах, бизнесе и жизни
Один консультант как-то начал приходить на работу в 10 и уходить в 7. Когда его коллеги спросили, мол что за фигня, и как так, он ответил — ребята, ну я же всё-таки в отпуске.
И это кажется шуткой, но на самом деле вообще не шутка.
Часть наших конкурентов вполне провозглашает 12тичасовую неделю 6/1 (а по факту 7/0).
И собственно, так и работает консалтинг.
Почему?
Три момента:
Во-первых, это дисциплина и тест на выносливость. Если сотрудник может работать в таком ритме, то значит, он действительно работоспособен. Знаете эту наэлектризованную энергетику, когда общаешься с консультантами — вот это оттуда, из-за вот этих сумасшедших смен без продыху.
Во-вторых, работая больше, действительно успеваешь больше. А качество продукта действительно растет от того, сколько ты потратил на него часов. Как потратил имеет значение тоже, скажете вы, но в целом, на стандартных задачах количество очень легко бьет качество.
В-третьих, это такой способ промышленного выхода за рамки в мышлении. Когда мозг истощен, он начинает генерировать нестандартные идеи. Ну или человек перегорает, но для консалтерского бизнеса это не проблема — всегда находится замена.
И вот зная всё это и уверенно двигаясь от бренд-стратегии в сторону комплексного стратегического сопровождения с консалтингом, мы решили…
…
Что так не будет.
Что у нас сотрудники будут нормально отдыхать и уходить во вменяемое время.
Что порой на работе будут пить чай или общаться на отвлеченные темы, а не пахать не поднимая головы.
И что всё это нормально.
Общаясь с нашими сотрудниками, я понимаю, что они это ценят в том числе. Даже кажется, что мы уловили некоторый межпоколенческий тренд в изменении отношения к работе,
Страшно ли так делать?
До одури страшно.
В бизнесе же как: работает что-то — не трогай, у конкурентов нормально работает — тащи к себе. И все, начиная с лидеров рынка, говорят — приходишь к нам, надевай пиджак и прощайся со всей остальной жизнью, которая была до этого.
И у нас я порой думаю, не расхолаживает ли это, не стоит ли наэлектризовать атмосферу.
И мы же Human Code, и Human на первом месте.
Поэтому на выходных у нас принято отдыхать и работать отдохнувшими.
(Тоже учусь этому дао, правда, пока безуспешно).
И самое главное — продукт-то получается хороший.
И это вселяет надежду, что можно делать интеллектуальные услуги без напряжения 24/7.
#decodingteam
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
Как врать в резюме
Вокруг найма много болезненных вопросов, как устроиться на работу, где требуется опыт, как перейти из джуна в миддлы, если опыт только джуном, и прочие.
Конечно, лагерь разделился на морально гибких работников и кристально честных работодателей, ну и примкнувших к их консорциуму HR-менеджеров, для которых каждая строчка резюме должна быть подтверждена справкой по форме, печатью и референсами трех бывших коллег.
Я выступлю с примирительной позицией.
Во-первых, врут все.
Во-вторых, сейчас я как работодатель расскажу, как врать этично.
1. Любой опыт — это опыт. Стесняетесь писать, если вы сделали работу бесплатно, на волонтерских началах, или вообще родителям помогали? Вот и зря. Любой релевантный опыт может быть полезен работодателю. Кейс: собеседовали как-то менеджера. Спросили, какой есть еще опыт, она рассказала, как организовала дружеские поездки, со всей этой координацией, сбором пожеланий, подачей документов, планированием покупок и тд. Приняли, через полгода стала уверенным миддлом без всяких ваших волчистых курсов.
2. Чуть больше — можно. Не проработали 2 года, а 1 год 9 месяцев — ничего не случится страшного. Даже если требования строго от 2х лет, ну правда, работодателя не очень интересует, отработали вы от звонка до звонка, а какие вы задачи решали и как.
3. Командный опыт — тоже ваш. Ни один серьезный проект не делается в одиночку. Поэтому если вы участвовали в проекте — это и ваш проект тоже. Если вы отдельно отметите, что в нем делали и что получалось особенно круто — то это даже и не прививание вовсе.
А теперь расскажу, как врать нельзя:
1. Выдумывать с потолка работу на большие и не очень бренды. Имейте совесть. Если вы не имели к этому никому отношения , даже если это сложно проверить — ну просто зачем? Доверие — тонкая штука.
2. Усердствовать в преувеличении. Если вы посоветовали другу, работающему в компании какое-то решение, то это не значит что вы «выступали консультантом в стратегических решениях компании в течение нескольких лет».
3. Забирать всё себе. Вы делали проект с командой, при том не на первых ролях, а в итоге рассказываете, как вытащили всё в одиночку? Скорее всего, вы тогда действительно окажетесь в ситуации, когда нужно вытягивать всё в одиночку, и тут-то обнаружится множество подводных камней.
Короче, можно врать, но умеренно. Особенно в формальных вещах.
Нельзя выдумывать работы из головы.
И никогда, никогда не врите, что у вас был тот опыт, которого на самом деле не было (Это легко щелкается, и будете выглядеть глупо), а так же почему уходите с работы и что ищете от нового (это в легко выроете себе яму).
Такие дела.
Нил Гейман как-то для того, чтобы устроиться на работу, придумывал, что он писал для каких-то изданий. И что характерно, потом он действительно для них писал, поэтому он себя предпочел назвать не лгуном, а человеком с альтернативным восприятием времени.
#decodingteam
🎱 Decoding Human — канал про смыслы в брендах, бизнесе и жизни
Вокруг найма много болезненных вопросов, как устроиться на работу, где требуется опыт, как перейти из джуна в миддлы, если опыт только джуном, и прочие.
Конечно, лагерь разделился на морально гибких работников и кристально честных работодателей, ну и примкнувших к их консорциуму HR-менеджеров, для которых каждая строчка резюме должна быть подтверждена справкой по форме, печатью и референсами трех бывших коллег.
Я выступлю с примирительной позицией.
Во-первых, врут все.
Во-вторых, сейчас я как работодатель расскажу, как врать этично.
1. Любой опыт — это опыт. Стесняетесь писать, если вы сделали работу бесплатно, на волонтерских началах, или вообще родителям помогали? Вот и зря. Любой релевантный опыт может быть полезен работодателю. Кейс: собеседовали как-то менеджера. Спросили, какой есть еще опыт, она рассказала, как организовала дружеские поездки, со всей этой координацией, сбором пожеланий, подачей документов, планированием покупок и тд. Приняли, через полгода стала уверенным миддлом без всяких ваших волчистых курсов.
2. Чуть больше — можно. Не проработали 2 года, а 1 год 9 месяцев — ничего не случится страшного. Даже если требования строго от 2х лет, ну правда, работодателя не очень интересует, отработали вы от звонка до звонка, а какие вы задачи решали и как.
3. Командный опыт — тоже ваш. Ни один серьезный проект не делается в одиночку. Поэтому если вы участвовали в проекте — это и ваш проект тоже. Если вы отдельно отметите, что в нем делали и что получалось особенно круто — то это даже и не прививание вовсе.
А теперь расскажу, как врать нельзя:
1. Выдумывать с потолка работу на большие и не очень бренды. Имейте совесть. Если вы не имели к этому никому отношения , даже если это сложно проверить — ну просто зачем? Доверие — тонкая штука.
2. Усердствовать в преувеличении. Если вы посоветовали другу, работающему в компании какое-то решение, то это не значит что вы «выступали консультантом в стратегических решениях компании в течение нескольких лет».
3. Забирать всё себе. Вы делали проект с командой, при том не на первых ролях, а в итоге рассказываете, как вытащили всё в одиночку? Скорее всего, вы тогда действительно окажетесь в ситуации, когда нужно вытягивать всё в одиночку, и тут-то обнаружится множество подводных камней.
Короче, можно врать, но умеренно. Особенно в формальных вещах.
Нельзя выдумывать работы из головы.
И никогда, никогда не врите, что у вас был тот опыт, которого на самом деле не было (Это легко щелкается, и будете выглядеть глупо), а так же почему уходите с работы и что ищете от нового (это в легко выроете себе яму).
Такие дела.
Нил Гейман как-то для того, чтобы устроиться на работу, придумывал, что он писал для каких-то изданий. И что характерно, потом он действительно для них писал, поэтому он себя предпочел назвать не лгуном, а человеком с альтернативным восприятием времени.
#decodingteam
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
Цветы для Элджернона
Решили с командой отпраздновать праздник влюбленных походом в театр.
Да, на Цветы для Элджернона от театра Многоточие.
Было круто.
Играют два актера, но при этом контраст ролей при помощи голосов, жестов, поз достигается моментально и колоссально.
Постановка глубоко психологичная и порой даже царапающая, много моментов вызывает оторопь, где-то слезы. Но при этом повествование умело разбавляется легким бытовым юмором, отсылками и даже мемами.
История Цветов перекликается с Собачьим Сердцем — в обоих историях герой под влиянием внешних сил переходит на следующую ступень развития, в обоих — возвращается к истокам. Даже имена героев чем-то похожи, Чарли-Шарли-Шари-Шариков, наверняка это кто-то до меня еще заметил.
Но при этом Чарли страдает в первую очередь сам, в то время как Шариков причиняет больше страданий другим, в первую очередь — своему создателю. Источник проблем Чарли — невозможность прийти в гармонию с собой, вызванная детскими травмами. Чарли страдает от того, что потерял свою непосредственность, Шариков же напротив, от этого выигрывает. Чарли решается сам на эксперимент из-за давления общества и возвращается в исходную точку из-за того, что эксперимент пошел не по плану, воли судьбы. Шариков же и попадает в эксперимент и выходит из него из-за внешнего воздействия — из-за воли профессора Преображенского.
Если рассматривать оба этих превращения как самоубийства в призме старика Дюркгейма, то получается, что Шариков растворяется в окружаем социуме, нечеловечески впитывая его правила, что Дюркгейм называет альтристическим самоубийством, а Чарли — страдает от одиночества и выключенности из социума, что в работах классика обозначается как эгоистическое самоубийство. Хотя конечно, никакого самоубийства ни в первом, ни во втором случае нет, здесь это скорее метафора истории персонажа.
Именно поэтому важно иметь контакт с собой, понимать себя, и интеллект — это вовсе не универсальное спасение и уж тем более не способ решить свои проблемы и быть счастливым.
В общем, всячески рекомендую.
С праздником, кто празднует.
И даже кто нет — все равно любите, не по дням, а в жизни в целом.
Жизнь от этого становится чуть лучше.
#decodingteam
#decodinglife
#decodingculture
Решили с командой отпраздновать праздник влюбленных походом в театр.
Да, на Цветы для Элджернона от театра Многоточие.
Было круто.
Играют два актера, но при этом контраст ролей при помощи голосов, жестов, поз достигается моментально и колоссально.
Постановка глубоко психологичная и порой даже царапающая, много моментов вызывает оторопь, где-то слезы. Но при этом повествование умело разбавляется легким бытовым юмором, отсылками и даже мемами.
История Цветов перекликается с Собачьим Сердцем — в обоих историях герой под влиянием внешних сил переходит на следующую ступень развития, в обоих — возвращается к истокам. Даже имена героев чем-то похожи, Чарли-Шарли-Шари-Шариков, наверняка это кто-то до меня еще заметил.
Но при этом Чарли страдает в первую очередь сам, в то время как Шариков причиняет больше страданий другим, в первую очередь — своему создателю. Источник проблем Чарли — невозможность прийти в гармонию с собой, вызванная детскими травмами. Чарли страдает от того, что потерял свою непосредственность, Шариков же напротив, от этого выигрывает. Чарли решается сам на эксперимент из-за давления общества и возвращается в исходную точку из-за того, что эксперимент пошел не по плану, воли судьбы. Шариков же и попадает в эксперимент и выходит из него из-за внешнего воздействия — из-за воли профессора Преображенского.
Если рассматривать оба этих превращения как самоубийства в призме старика Дюркгейма, то получается, что Шариков растворяется в окружаем социуме, нечеловечески впитывая его правила, что Дюркгейм называет альтристическим самоубийством, а Чарли — страдает от одиночества и выключенности из социума, что в работах классика обозначается как эгоистическое самоубийство. Хотя конечно, никакого самоубийства ни в первом, ни во втором случае нет, здесь это скорее метафора истории персонажа.
Именно поэтому важно иметь контакт с собой, понимать себя, и интеллект — это вовсе не универсальное спасение и уж тем более не способ решить свои проблемы и быть счастливым.
В общем, всячески рекомендую.
С праздником, кто празднует.
И даже кто нет — все равно любите, не по дням, а в жизни в целом.
Жизнь от этого становится чуть лучше.
#decodingteam
#decodinglife
#decodingculture
Миддлы и топы
Менеджмент я постигаю в исключительно в среде, эмбиээв не кончал, поэтому можете считать последующее исключительно спекуляцией без жёсткого научного обоснования и статистики. Но мне пофиг, я так чувствую. Да и выходные — благодатная почва для рассуждений без обязательств.
Формулирую, чем для меня отличается менеджер среднего звена от топ-менеджера.
Чем отличается среднее звено от линейного специалиста довольно понятно: на линейном уровне человек в первую очередь исполняет процесс ради результата. На уровне среднего менеджмента человек, во-первых, делегирует процесс, во-вторых — отвечает за результат.
И здесь можно было бы помыслить, что раз менеджер может отвечать за результат, значит можно поставить его генеральным директором и уезжать отдыхать.
И нет.
Потому что менеджер среднего звена может отвечать за результат только если ему абсолютно понятны ресурсы, процессы и осмысление результата.
И в этом смысле когда что-то меняется, или нужно сделать что-то, результат чего не особо предсказуем, менеджер среднего звена впадает в фрустрацию. Потому что он хорошо понимает, что работает, а делать то, что не особо работает, он не хочет, потому что может и не получиться.
И если у вас с таким мышлением менеджмента среднего звена генеральный директор, то вероятность закрытия компании с каждым годом кратно увеличивается. Потому что компания не развивается и не решается на эксперименты.
Рассмотрим на классическом примере.
Клиент не принимает дизайн. Три итерации правок прошли — всё равно ничего не нравится.
Линейный менеджер будет в зависимости от культуры компании либо пробовать править до победного, либо до победного давить на условия договора.
Средний менеджер может попробовать сменить дизайнера, постарается собрать консолидированные правки, проведет дебрифинг, попробует выбить дополнительную оплату, в крайнем случае предложит разойтись на половине и закрыть проект. Но его задача будет в рамках процесса производства и принятия дизайна.
Топ-менеджер попробует выяснить, в чем причина, постарается найти настоящего заказчика и понять, что можно сделать для того, чтобы закрыть проект. Возможно, дело вообще не в дизайне, а проект искусственно затягивают, потому что в компании сейчас нет денег, но сказать об этом напрямую нельзя. Или агентство навязали маркетингу, и поэтому исполнители со стороны клиента саботируют. Или менеджер со стороны клиента только пришел в компанию, ему очень нужно показать себя, и поэтому он пытается блеснуть за счет крови агентств.
Не получиться может у любого, это же бизнес.
Но образы решения и широта решения у каждого разные.
В этом смысле зона роста для менеджера среднего звена — это как раз подходить и порой выходить к границе неопределенности и стараться решать не типовые задачи, а не пытаться себя обезопасить.
Возрастает ли в таком случае вероятность провалить проект? Да конечно. Но задачи можно научиться решать только сталкиваясь с ними, никакая школа МБА без реальной практики не сделает из вас топов.
Мне не близка теория Лоуренса Питера, в рамках которой каждый имеет карьерных потолок в зоне своей некомпетентности, потому что он полагает, во первых, что компетентность — это такой универсальный ресурс, как деньги. А во-вторых, что этот ресурс каждому отмерен в определенном количестве.
В первом случае у меня не один и не два примера, как человек занимал в компании типовую должность и был уволен оттуда с распиской в полной некомпетентности, но потом устраивался в схожую компанию на ту же должность и работал там много лет с успехами, профессиональным признанием и премиями.
Второй же случай рассматривает человека как статичную систему. Но при этом мы видим примеры, как человек открывал для себя новое, совершенствовался и пересматривал свои идеалы и в очень почтенном возрасте.
Ничто не вечно, всё возможно, короче.
Особенно если у вас есть желание, смелость и любовь к своему делу.
Что думаете?
Насколько совпадает с вашими ощущениями?
#decodingteam
🎱 Decoding Human — канал про смыслы в брендах, бизнесе и жизни
Менеджмент я постигаю в исключительно в среде, эмбиээв не кончал, поэтому можете считать последующее исключительно спекуляцией без жёсткого научного обоснования и статистики. Но мне пофиг, я так чувствую. Да и выходные — благодатная почва для рассуждений без обязательств.
Формулирую, чем для меня отличается менеджер среднего звена от топ-менеджера.
Чем отличается среднее звено от линейного специалиста довольно понятно: на линейном уровне человек в первую очередь исполняет процесс ради результата. На уровне среднего менеджмента человек, во-первых, делегирует процесс, во-вторых — отвечает за результат.
И здесь можно было бы помыслить, что раз менеджер может отвечать за результат, значит можно поставить его генеральным директором и уезжать отдыхать.
И нет.
Потому что менеджер среднего звена может отвечать за результат только если ему абсолютно понятны ресурсы, процессы и осмысление результата.
И в этом смысле когда что-то меняется, или нужно сделать что-то, результат чего не особо предсказуем, менеджер среднего звена впадает в фрустрацию. Потому что он хорошо понимает, что работает, а делать то, что не особо работает, он не хочет, потому что может и не получиться.
И если у вас с таким мышлением менеджмента среднего звена генеральный директор, то вероятность закрытия компании с каждым годом кратно увеличивается. Потому что компания не развивается и не решается на эксперименты.
Рассмотрим на классическом примере.
Клиент не принимает дизайн. Три итерации правок прошли — всё равно ничего не нравится.
Линейный менеджер будет в зависимости от культуры компании либо пробовать править до победного, либо до победного давить на условия договора.
Средний менеджер может попробовать сменить дизайнера, постарается собрать консолидированные правки, проведет дебрифинг, попробует выбить дополнительную оплату, в крайнем случае предложит разойтись на половине и закрыть проект. Но его задача будет в рамках процесса производства и принятия дизайна.
Топ-менеджер попробует выяснить, в чем причина, постарается найти настоящего заказчика и понять, что можно сделать для того, чтобы закрыть проект. Возможно, дело вообще не в дизайне, а проект искусственно затягивают, потому что в компании сейчас нет денег, но сказать об этом напрямую нельзя. Или агентство навязали маркетингу, и поэтому исполнители со стороны клиента саботируют. Или менеджер со стороны клиента только пришел в компанию, ему очень нужно показать себя, и поэтому он пытается блеснуть за счет крови агентств.
Не получиться может у любого, это же бизнес.
Но образы решения и широта решения у каждого разные.
В этом смысле зона роста для менеджера среднего звена — это как раз подходить и порой выходить к границе неопределенности и стараться решать не типовые задачи, а не пытаться себя обезопасить.
Возрастает ли в таком случае вероятность провалить проект? Да конечно. Но задачи можно научиться решать только сталкиваясь с ними, никакая школа МБА без реальной практики не сделает из вас топов.
Мне не близка теория Лоуренса Питера, в рамках которой каждый имеет карьерных потолок в зоне своей некомпетентности, потому что он полагает, во первых, что компетентность — это такой универсальный ресурс, как деньги. А во-вторых, что этот ресурс каждому отмерен в определенном количестве.
В первом случае у меня не один и не два примера, как человек занимал в компании типовую должность и был уволен оттуда с распиской в полной некомпетентности, но потом устраивался в схожую компанию на ту же должность и работал там много лет с успехами, профессиональным признанием и премиями.
Второй же случай рассматривает человека как статичную систему. Но при этом мы видим примеры, как человек открывал для себя новое, совершенствовался и пересматривал свои идеалы и в очень почтенном возрасте.
Ничто не вечно, всё возможно, короче.
Особенно если у вас есть желание, смелость и любовь к своему делу.
Что думаете?
Насколько совпадает с вашими ощущениями?
#decodingteam
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM