Врожденное предпринимательство
Предприниматели часто говорят, что это — врожденное.
Вот родился человек таким, и исчезающе ограниченный процент может быть предпринимателем.
Предприниматели в этом не одиноки, точно так же с рождения талантливыми бывают поэты и художники, политики и активисты, врачи и юристы. Даже врожденный талант к бухгалтерии я видел. Один раз.
Но часто эти же люди этим же ртом говорят, что попробовать себя в предпринимательской роли должен каждый.
Что логично, ты же не знаешь, к чему у тебя талант с рождения — к предпринимательству или к акушерству и гинекологии.
И тут у меня концепция начинает ломаться.
Потому что нельзя попробовать предпринимательство.
Потому что с большой, с огроменной вероятностью у тебя что-то не получится и ты что-то, а иногда и всё, сделаешь не так.
Ну если только ты действительно не какой-то там живой коктейль из таланта, удачи, хитрости и огромного капитала олд мани.
Но чаще всего нет — ты облажаешься.
Ударишь в грязь лицом. Или лицом об асфальт. Или в землю носом. Или в общем как угодно еще любопытным способом, описанным не во всякой камасутре или книгах по личностному росту.
Короче, если ты решаешь попробовать себя в качестве предпринимателя — тебя ждет неудача. Почти. В. Любом. Случае.
И ты можешь решить, что это не твоё, потому что у настоящего предпринимателя с рождения всё должно было получиться.
Но следим за руками.
Что сделает настоящий предприниматель, когда он облажался, а к этой части текста уже необходимо выучить, что предприниматель и облажаться — это вещи довольно таки часто неразрывно связанные.
Он возьмет и пойдет дальше предпринимать.
Оценит убытки, возместит, поймет, где ошибся, где нужно сделать по-другому. Или примет потери и пойдет делать что-то ещё.
Вы скажете, но вообще лажать — это ведь большой стресс, и можно ошибиться довольно сильно и с фатальными для себя последствиями.
Ну да, собственно поэтому общество и платит предпринимателям премию за генерацию гипотез и исследования в полях. И у кого получается, тот и собирает банк.
Потому что если сравнить средний доход предпринимателя, и, например, айтишника или управленца — разница будет не очень велика.
Но предсказуемость дохода будет очень разной.
И именно те, кто имеет толерантность к этому риску и есть предприниматели.
Не знаю уж насколько с рождения или просто так судьба завела темки решать и кабанчиком подскакивать.
Предпринимательство получается именно тогда, когда у вас что-то не получилось, и вы вместо того, чтобы это бросить и пойти работать в корпорацию, взялись с сделали это, или что-то другое, или что-то еще, но по-другому.
И потом уже говорить, что это врожденное.
#decodingbusiness
🎱 Decoding Human — канал про смыслы в брендах, бизнесе и жизни
Предприниматели часто говорят, что это — врожденное.
Вот родился человек таким, и исчезающе ограниченный процент может быть предпринимателем.
Предприниматели в этом не одиноки, точно так же с рождения талантливыми бывают поэты и художники, политики и активисты, врачи и юристы. Даже врожденный талант к бухгалтерии я видел. Один раз.
Но часто эти же люди этим же ртом говорят, что попробовать себя в предпринимательской роли должен каждый.
Что логично, ты же не знаешь, к чему у тебя талант с рождения — к предпринимательству или к акушерству и гинекологии.
И тут у меня концепция начинает ломаться.
Потому что нельзя попробовать предпринимательство.
Потому что с большой, с огроменной вероятностью у тебя что-то не получится и ты что-то, а иногда и всё, сделаешь не так.
Ну если только ты действительно не какой-то там живой коктейль из таланта, удачи, хитрости и огромного капитала олд мани.
Но чаще всего нет — ты облажаешься.
Ударишь в грязь лицом. Или лицом об асфальт. Или в землю носом. Или в общем как угодно еще любопытным способом, описанным не во всякой камасутре или книгах по личностному росту.
Короче, если ты решаешь попробовать себя в качестве предпринимателя — тебя ждет неудача. Почти. В. Любом. Случае.
И ты можешь решить, что это не твоё, потому что у настоящего предпринимателя с рождения всё должно было получиться.
Но следим за руками.
Что сделает настоящий предприниматель, когда он облажался, а к этой части текста уже необходимо выучить, что предприниматель и облажаться — это вещи довольно таки часто неразрывно связанные.
Он возьмет и пойдет дальше предпринимать.
Оценит убытки, возместит, поймет, где ошибся, где нужно сделать по-другому. Или примет потери и пойдет делать что-то ещё.
Вы скажете, но вообще лажать — это ведь большой стресс, и можно ошибиться довольно сильно и с фатальными для себя последствиями.
Ну да, собственно поэтому общество и платит предпринимателям премию за генерацию гипотез и исследования в полях. И у кого получается, тот и собирает банк.
Потому что если сравнить средний доход предпринимателя, и, например, айтишника или управленца — разница будет не очень велика.
Но предсказуемость дохода будет очень разной.
И именно те, кто имеет толерантность к этому риску и есть предприниматели.
Не знаю уж насколько с рождения или просто так судьба завела темки решать и кабанчиком подскакивать.
Предпринимательство получается именно тогда, когда у вас что-то не получилось, и вы вместо того, чтобы это бросить и пойти работать в корпорацию, взялись с сделали это, или что-то другое, или что-то еще, но по-другому.
И потом уже говорить, что это врожденное.
#decodingbusiness
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
Тушить пожары
Многие бизнесы живут тушением пожаров.
Потому что если не решить проблемы сегодняшнего дня, то завтра может и не быть.
И это справедливо — планы горят, процессы горят, все горит.
Зис из файн, как говорят в нашем локализованном бизнесе.
Но зачастую именно в этом кроется тенденция, что завтра мы будем решать проблемы завтрашнего дня, который, согласно теории относительности и здравому смыслу будет уже сегодняшним.
И что мы будем там делать? Тушить пожары.
Что мы делаем, чтобы не тушить пожары завтра? Нет времени объяснять, надо тушить пожары сегодня.
Неудивительно, что именно так люди и выгорают — если долго бороться с огнем, огонь срочных и рутинных задач выжигает.
Что делать?
Если бы я мог универсально и честно ответить на этот вопрос, я бы уже колесил по стране с лекциями по управленческому консалтингу или устраивал марафоны желаний, или чем там еще занимаются богатые успешные люди, которые поняли жизнь.
Но есть некоторые вещи, которые помогли мне больше смотреть не на пожары, а на созидания методов их тушения.
Во-первых, найдите время. Я не говорю делегируйте, стройте системы, это вам скажут тысячи людей без меня, и скажут лучше и дороже. Операционные задачи — это газ, который заполняет всё ваше время. Горящие задачи — тот же газ под давлением. Нужно уметь ему сопротивляться, создавать временные резервуары, куда он не проникает. Остальное – инструменты.
Время, кстати , порой нужно не для того чтобы ударно работать над регламентами, а иногда чтобы просто подышать и потрогать траву.
Во-вторых, найдя время, поймите приоритеты не только сегодняшнего, но и завтрашнего дня. Как вы можете решать задачи быстрее, или объемнее, или не вашими силами, не теряя качества. Что является ключевым в вашем процессе, и на чем вам нужно сосредоточиться, а что отдать. И найдите силы на эту сосредоточенность.
В-третьих, смиритесь с потерями. Увы, что-то сгорит, беспроигрышных решений чаще всего не существует.
Но если вы пожертвуете чем-то сегодня, чтобы иметь возможность не находиться в огне или хотя бы меньше находиться завтра — это будет достойный размен.
В общем, не тушите пожары — предвосхищайте их.
#decodingbusiness
🎱 Decoding Human — канал про смыслы в брендах, бизнесе и жизни
Многие бизнесы живут тушением пожаров.
Потому что если не решить проблемы сегодняшнего дня, то завтра может и не быть.
И это справедливо — планы горят, процессы горят, все горит.
Зис из файн, как говорят в нашем локализованном бизнесе.
Но зачастую именно в этом кроется тенденция, что завтра мы будем решать проблемы завтрашнего дня, который, согласно теории относительности и здравому смыслу будет уже сегодняшним.
И что мы будем там делать? Тушить пожары.
Что мы делаем, чтобы не тушить пожары завтра? Нет времени объяснять, надо тушить пожары сегодня.
Неудивительно, что именно так люди и выгорают — если долго бороться с огнем, огонь срочных и рутинных задач выжигает.
Что делать?
Если бы я мог универсально и честно ответить на этот вопрос, я бы уже колесил по стране с лекциями по управленческому консалтингу или устраивал марафоны желаний, или чем там еще занимаются богатые успешные люди, которые поняли жизнь.
Но есть некоторые вещи, которые помогли мне больше смотреть не на пожары, а на созидания методов их тушения.
Во-первых, найдите время. Я не говорю делегируйте, стройте системы, это вам скажут тысячи людей без меня, и скажут лучше и дороже. Операционные задачи — это газ, который заполняет всё ваше время. Горящие задачи — тот же газ под давлением. Нужно уметь ему сопротивляться, создавать временные резервуары, куда он не проникает. Остальное – инструменты.
Время, кстати , порой нужно не для того чтобы ударно работать над регламентами, а иногда чтобы просто подышать и потрогать траву.
Во-вторых, найдя время, поймите приоритеты не только сегодняшнего, но и завтрашнего дня. Как вы можете решать задачи быстрее, или объемнее, или не вашими силами, не теряя качества. Что является ключевым в вашем процессе, и на чем вам нужно сосредоточиться, а что отдать. И найдите силы на эту сосредоточенность.
В-третьих, смиритесь с потерями. Увы, что-то сгорит, беспроигрышных решений чаще всего не существует.
Но если вы пожертвуете чем-то сегодня, чтобы иметь возможность не находиться в огне или хотя бы меньше находиться завтра — это будет достойный размен.
В общем, не тушите пожары — предвосхищайте их.
#decodingbusiness
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
Нюансы сервиса
Сервис, не смысле технического обслуживания, а в смысле создания комфорта — это наверное самое дорогое, что есть в бизнесе. За это готовы переплачивать, не все, но многие.
Но и организовать его сложно, потому что требует от людей большого внимания к деталям, бесшумности и прочего набора штампов (хотя и очень хорошо работающих).
У меня есть две истории, может довольно очевидные, но инструментально применимые, чтобы посмотреть на себя со стороны.
История 1, про оливки.
Зашли мы в один бар, и как-то глянулась мне их акция — апероль шприц ,кажется, с оливками.
Очень захотелось оливок, да и коктейль нормальный.
Спрашиваю официанта, как у вас, акция, норм, работает.
Конечно, говорит, официант. Огонь, говорю я, тогда его я и буду.
Через некоторое время приходит другой официант и приносит мне апероль.
Хорошо, говорю я, а оливки скоро будут.
А нет, говорит, оливок, закончилась акция.
Интересно, говорю, она пять минут назад закончилась?
На что мне говорят, что такой акции нет, вас много я одна, и вот где апероль заказывали, туда и обращайтесь.
Ну я говорю, что тогда забирайте ваш апероль, я его хотел из-за оливок, а нет оливок — мне не интересно.
И официант забирает и уходит.
Чувствую конечно себя в этот момент я крайне погано — потому что в барах я привык отдыхать, а не выяснять что-то, и потому что в общем рисуются сразу эти капризные клиенты.
Через некоторое время возвращается третий официант, может даже управляющий, говорит, вот ваш апероль с оливками, будете?
Да буду, говорю я, я же его и заказывал.
Оливки оказались были весьма посредственны, и даже радость победы от того, что я их буквально с боем выгрыз, им вкуса не прибавляла, скорее даже наоборот.
Эта история про обещания. Если вы что-то пообещали клиенту — самое плохое, что можно сделать — это сказать, что вас не так поняли, этого не было, и прочее. Значительно дешевле будет просто исполнить, желательно не вступая в перепалку и объяснения.
История 2, про профессионалов и продажи.
Пишет фотограф, говорит, могу деловую съемку.
Хорошо, говорю, предложение понятно, напиши пожалуйста в сообщении ссылку на портфолио и цены, я перешлю, там добавят в базу, и нужно будет — обратимся.
Это не я его мягко посылаю, а так у нас в целом выстроена работа с подрядчиками. Портфолио, цена, смотрим портфолио, если проходит, то добавляем в базу, и
Но фотограф был не промах, как знаете есть среди профессионалов есть те, кто хорошо делают, но при этом плохо себя продают, и есть те, кто делают посредственно, но продают себя зато блестяще.
В общем говорит портфолио моё есть на странице, а по ценам/условиям давай созваниваться.
Нет, говорю я, отправь ссылку и цены, я тогда смогу это переслать и есть шанс что мы тебя включим в базу (потому что все портфолио исполнителей, которые не связаны с визуальной составляющей, смотрит Артём, и да, где-то 80% таких входящих запросов не проходят). А дальше говорю, появится потребность — мы включим в пул.
Нет, говорит фотограф-продавец, давайте поговорим, я объясню нюансы с ценами.
Я вот сижу и думаю — зачем всё это было. Понимаю, что я наверное не его ЦА, и ему важно вывести на звонок, и там уже продать. Но я-то с этим звонком что делать буду? Как я его передам дальше? Почему брат ты меня не слышишь а заводишь в свой скрипт. При том, сообщение переслал бы, и там уж как пошло бы.
А тут я прекратил общение.
Потому что если подрядчик тебя не слышит на первом этапе, он не будет тебя и слушать на последующих.
Эта история — про понимание. Да, есть процедуры и процессы. Но клиент про них не знает, и вас будет оценивать по тому, насколько вы его слышите и насколько он воспринимает, что вы его понимаете.
А у вас есть истории с факапами в сервисе?
#decodingbusiness
🎱 Decoding Human — канал про смыслы в брендах, бизнесе и жизни
Сервис, не смысле технического обслуживания, а в смысле создания комфорта — это наверное самое дорогое, что есть в бизнесе. За это готовы переплачивать, не все, но многие.
Но и организовать его сложно, потому что требует от людей большого внимания к деталям, бесшумности и прочего набора штампов (хотя и очень хорошо работающих).
У меня есть две истории, может довольно очевидные, но инструментально применимые, чтобы посмотреть на себя со стороны.
История 1, про оливки.
Зашли мы в один бар, и как-то глянулась мне их акция — апероль шприц ,кажется, с оливками.
Очень захотелось оливок, да и коктейль нормальный.
Спрашиваю официанта, как у вас, акция, норм, работает.
Конечно, говорит, официант. Огонь, говорю я, тогда его я и буду.
Через некоторое время приходит другой официант и приносит мне апероль.
Хорошо, говорю я, а оливки скоро будут.
А нет, говорит, оливок, закончилась акция.
Интересно, говорю, она пять минут назад закончилась?
На что мне говорят, что такой акции нет, вас много я одна, и вот где апероль заказывали, туда и обращайтесь.
Ну я говорю, что тогда забирайте ваш апероль, я его хотел из-за оливок, а нет оливок — мне не интересно.
И официант забирает и уходит.
Чувствую конечно себя в этот момент я крайне погано — потому что в барах я привык отдыхать, а не выяснять что-то, и потому что в общем рисуются сразу эти капризные клиенты.
Через некоторое время возвращается третий официант, может даже управляющий, говорит, вот ваш апероль с оливками, будете?
Да буду, говорю я, я же его и заказывал.
Оливки оказались были весьма посредственны, и даже радость победы от того, что я их буквально с боем выгрыз, им вкуса не прибавляла, скорее даже наоборот.
Эта история про обещания. Если вы что-то пообещали клиенту — самое плохое, что можно сделать — это сказать, что вас не так поняли, этого не было, и прочее. Значительно дешевле будет просто исполнить, желательно не вступая в перепалку и объяснения.
История 2, про профессионалов и продажи.
Пишет фотограф, говорит, могу деловую съемку.
Хорошо, говорю, предложение понятно, напиши пожалуйста в сообщении ссылку на портфолио и цены, я перешлю, там добавят в базу, и нужно будет — обратимся.
Это не я его мягко посылаю, а так у нас в целом выстроена работа с подрядчиками. Портфолио, цена, смотрим портфолио, если проходит, то добавляем в базу, и
Но фотограф был не промах, как знаете есть среди профессионалов есть те, кто хорошо делают, но при этом плохо себя продают, и есть те, кто делают посредственно, но продают себя зато блестяще.
В общем говорит портфолио моё есть на странице, а по ценам/условиям давай созваниваться.
Нет, говорю я, отправь ссылку и цены, я тогда смогу это переслать и есть шанс что мы тебя включим в базу (потому что все портфолио исполнителей, которые не связаны с визуальной составляющей, смотрит Артём, и да, где-то 80% таких входящих запросов не проходят). А дальше говорю, появится потребность — мы включим в пул.
Нет, говорит фотограф-продавец, давайте поговорим, я объясню нюансы с ценами.
Я вот сижу и думаю — зачем всё это было. Понимаю, что я наверное не его ЦА, и ему важно вывести на звонок, и там уже продать. Но я-то с этим звонком что делать буду? Как я его передам дальше? Почему брат ты меня не слышишь а заводишь в свой скрипт. При том, сообщение переслал бы, и там уж как пошло бы.
А тут я прекратил общение.
Потому что если подрядчик тебя не слышит на первом этапе, он не будет тебя и слушать на последующих.
Эта история — про понимание. Да, есть процедуры и процессы. Но клиент про них не знает, и вас будет оценивать по тому, насколько вы его слышите и насколько он воспринимает, что вы его понимаете.
А у вас есть истории с факапами в сервисе?
#decodingbusiness
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
Еще раз о том, почему важно следовать ценностям
Вот есть ситуация, в которой правильный поступок неочевиден.
Ну например у вас есть давний и проверенный поставщик, с которым заключен эксклюзивный контракт.
Но на вас выходит конкурент, и говорит, мол может дешевле и лучше.
Можно конечно подойти с простой калькуляцией — сколько стоит разорвать эксклюзивный контракт, сопоставим ли будет выигрыш. Но дальше начинаются детали — а вот правда ли этот поставщик лучше? А не будет ли он нарушать сроки? А не является ли это рекламной акцией, и в следующем периоде цены станут сопоставимы, а то и больше (конкурент-то с вами с шансами иметь дело не хочет).
Если продолжать просчитывать всё дерево вариантов, мы столкнемся с тем, что оно бесконечно.
Но если у вас есть ценности, которые не придуманы на рабочей сессии чтобы было, а следуют из вашей стратегии, то все становится проще.
Если ваша ценность — предпринимательство и принятие рисков, то тогда можно обращаться к новому поставщику. В случае удаче, у вас будут деньги. В случае неудачи — опыт, но предпринимательство без рисков невозможно.
Если, напротив, вы говорите про надежность — то оставайтесь со старым поставщиком. Верность и стабильность для вас важнее возможностей.
И так в каждой ситуации.
Быть честным или приукрасить.
Ярко выступить или скромно промолчать.
Внедрить инновацию или пользоваться проверенными решениями.
Выиграете вы или проиграете в каждом конкретном случае — это воля судьбы, обстоятельств и расклада сил, которых вы не знаете. Но следуя ценностям, вы укрепляете стратегию, а двигаясь согласно стратегии, вы обречены на успех в той или иной форме, хотя бы потому, что многие другие действуют хаотично.
Так что когда не знаете, как на самом деле выгодно — поступайте так, как велят ценности.
А чаще всего вы не знаете, потомоу что никто не знает.
#decodingbusiness
🎱 Decoding Human — канал про смыслы в брендах, бизнесе и жизни
Вот есть ситуация, в которой правильный поступок неочевиден.
Ну например у вас есть давний и проверенный поставщик, с которым заключен эксклюзивный контракт.
Но на вас выходит конкурент, и говорит, мол может дешевле и лучше.
Можно конечно подойти с простой калькуляцией — сколько стоит разорвать эксклюзивный контракт, сопоставим ли будет выигрыш. Но дальше начинаются детали — а вот правда ли этот поставщик лучше? А не будет ли он нарушать сроки? А не является ли это рекламной акцией, и в следующем периоде цены станут сопоставимы, а то и больше (конкурент-то с вами с шансами иметь дело не хочет).
Если продолжать просчитывать всё дерево вариантов, мы столкнемся с тем, что оно бесконечно.
Но если у вас есть ценности, которые не придуманы на рабочей сессии чтобы было, а следуют из вашей стратегии, то все становится проще.
Если ваша ценность — предпринимательство и принятие рисков, то тогда можно обращаться к новому поставщику. В случае удаче, у вас будут деньги. В случае неудачи — опыт, но предпринимательство без рисков невозможно.
Если, напротив, вы говорите про надежность — то оставайтесь со старым поставщиком. Верность и стабильность для вас важнее возможностей.
И так в каждой ситуации.
Быть честным или приукрасить.
Ярко выступить или скромно промолчать.
Внедрить инновацию или пользоваться проверенными решениями.
Выиграете вы или проиграете в каждом конкретном случае — это воля судьбы, обстоятельств и расклада сил, которых вы не знаете. Но следуя ценностям, вы укрепляете стратегию, а двигаясь согласно стратегии, вы обречены на успех в той или иной форме, хотя бы потому, что многие другие действуют хаотично.
Так что когда не знаете, как на самом деле выгодно — поступайте так, как велят ценности.
А чаще всего вы не знаете, потомоу что никто не знает.
#decodingbusiness
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
Мечтать — не сделать
Бывает так, что думаешь, сделать бы какую-нибудь штуку.
Штука эта будет обязательно полезна.
Поскольку активный стратегический мозг здесь сложно остановить, он рисует сценарии будущего, вот люди этим пользуются, вот мир становится лучше, а ты едешь на Сейшелы отдыхать, или получать каннского льва, или сам главный гуру маркетинга, стратегии, и вообще всего похлопает тебя по плечу и скажет «ну ты дал конечно, молодчина». Или женщины будут любить, или мужчины, тут кому что.
И это очень большая ошибка, потому что заведя свой мозг в эту дофаминовую гавань, ты резко снижаешь вероятность сделать эту штуку. Потому что мозг — это машина мощная, но для таких историй не предназначенная, и он считает, что раз ты это пережил, то всё, дело сделано. Ты и в Канны съездил, и все симпатичные девчонки из креативных агентств подписались на твой тенчат или какие еще запрещенные соцсети.
А в реальности этого нет. Ни Канн, ни подписчиков, ни денег.
В реальности только идея, которая не реализуется, а если она не реализуется — то она на 100% уже не принесет успеха.
Я в целом очень мечтательный парень.
Я прям все эти сценарии, как позитивные, так и довольно жуткие, проигрываю.
Ну и в итоге проигрываю, потому что не получается делать.
Тут не будет ссылок на научную литературу я сам этот инсайт узнал из какого-то видео для предпринимателей, которые смотрю, как и исторические, и новости, за мытьем посуды.
Подумал — оп, а я же реально так делаю. И реально плохо получается.
Даже еще хуже, мне и мечтать не надо, мне просто запланировать какое-то дело без срока — типа здесь в этой презентации сделать это и это, и мозг мне говорит, ну все, братан, дело сделано, задачка утекает в бэклог со сроком реализации никогда.
Что сделал?
Перестал думать, и тем более мечтать, и стал делать.
Это правда тяжело для человека, который 5 лет посвятил в той или иной степени академической науке с абсолютно обратной парадигмой. И это объясняет некоторую экстравагантность предпринимателей, которые на публичных выступлениях выходят, говорят «Просто делайте» и уходят.
Но вот так оно получается, когда надо делать, лучше не думать. Не надеяться, не ожидать, не представлять.
Просто принимать: получилось — круто, не получилось — есть чему поучиться. И проводить рефлексию не до или в процессе, а после.
В общем, хотите добиваться — не мечтайте.
Наметьте цели, установите сроки, и делайте.
А мечтать можно о возвышенном в свободное от работы время, о вселенской любви там, о том, чтобы люди в мире жили или о втором пришествии.
Остальное достижимо, поэтому тут просто надо разработать план.
А если план не виден или не достижим — поможет стратегия.
#decodingbusiness
🎱 Decoding Human — канал про смыслы в брендах, бизнесе и жизни
Бывает так, что думаешь, сделать бы какую-нибудь штуку.
Штука эта будет обязательно полезна.
Поскольку активный стратегический мозг здесь сложно остановить, он рисует сценарии будущего, вот люди этим пользуются, вот мир становится лучше, а ты едешь на Сейшелы отдыхать, или получать каннского льва, или сам главный гуру маркетинга, стратегии, и вообще всего похлопает тебя по плечу и скажет «ну ты дал конечно, молодчина». Или женщины будут любить, или мужчины, тут кому что.
И это очень большая ошибка, потому что заведя свой мозг в эту дофаминовую гавань, ты резко снижаешь вероятность сделать эту штуку. Потому что мозг — это машина мощная, но для таких историй не предназначенная, и он считает, что раз ты это пережил, то всё, дело сделано. Ты и в Канны съездил, и все симпатичные девчонки из креативных агентств подписались на твой тенчат или какие еще запрещенные соцсети.
А в реальности этого нет. Ни Канн, ни подписчиков, ни денег.
В реальности только идея, которая не реализуется, а если она не реализуется — то она на 100% уже не принесет успеха.
Я в целом очень мечтательный парень.
Я прям все эти сценарии, как позитивные, так и довольно жуткие, проигрываю.
Ну и в итоге проигрываю, потому что не получается делать.
Тут не будет ссылок на научную литературу я сам этот инсайт узнал из какого-то видео для предпринимателей, которые смотрю, как и исторические, и новости, за мытьем посуды.
Подумал — оп, а я же реально так делаю. И реально плохо получается.
Даже еще хуже, мне и мечтать не надо, мне просто запланировать какое-то дело без срока — типа здесь в этой презентации сделать это и это, и мозг мне говорит, ну все, братан, дело сделано, задачка утекает в бэклог со сроком реализации никогда.
Что сделал?
Перестал думать, и тем более мечтать, и стал делать.
Это правда тяжело для человека, который 5 лет посвятил в той или иной степени академической науке с абсолютно обратной парадигмой. И это объясняет некоторую экстравагантность предпринимателей, которые на публичных выступлениях выходят, говорят «Просто делайте» и уходят.
Но вот так оно получается, когда надо делать, лучше не думать. Не надеяться, не ожидать, не представлять.
Просто принимать: получилось — круто, не получилось — есть чему поучиться. И проводить рефлексию не до или в процессе, а после.
В общем, хотите добиваться — не мечтайте.
Наметьте цели, установите сроки, и делайте.
А мечтать можно о возвышенном в свободное от работы время, о вселенской любви там, о том, чтобы люди в мире жили или о втором пришествии.
Остальное достижимо, поэтому тут просто надо разработать план.
А если план не виден или не достижим — поможет стратегия.
#decodingbusiness
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
Нет брендов — нет рынка
В прошлом году мы прикоснулись к современному искусству — поучаствовали в проекте «Цена Искусства» вместе с художниками [) — ДИ и Святом Вишняковым, Кедами и другими прекрасными людьми. Подробнее я писал на Составе.
В ходе исследования мы говорили с многими экспертами рынка, которые всячески желали нам удачи.
И в ходе этих разговоров возникали разные темы, но одна реплика известного галериста мне очень запала в душу.
Вот, говорит, есть художник. Его картина стоит условно 3 тысячи долларов.
Если её купят за три тысячи долларов, то художнику хватит, чтобы заплатить за аренду квартиры, мастерской, что-то там на еду одежду и краски, а галерее — чтобы отбить аренду и зарплату сотрудников. И всё.
Но если сказать покупателю — а давай ты заплатишь не 3 тысячи, а 10 тысяч. И на разницу мы организуем выставку, пригласим журналистов, посеем релизы, и в общем поднимем хайп.
А потом, ты уже будешь обладать не картиной ноунейма за 3 тысячи, которая вряд ли быстро подрастет в цене, а может и вообще не подрасти, а продашь её как картину малоизвестного богемного художника за 30 тысяч.
Твой заработок очевиден, хотя и не гарантирован, ну это же рынок.
Но все берут картины за 3, поэтому рынка нет.
Так, думаю я, а на что это похоже.
И после интервью я испытываю глубочайший инсайт — так это же именно что бренд.
И картины на рынке — это продукты, в которых участники рынка не растят бренды.
А поскольку транзакционные издержки очень высоки, это вам не айтишечка, то и хватает на хлеб, иногда с маслом, если только вы не Никас Сафронов (а это как раз пример бренда, только с очень сомнительным продуктом).
И стоимость всего рынка картин современного искусства оценивается примерно в один подъезд многоквартирного дома где-нибудь в центре Москвы или буквально в один дом в Серебряном Бору — это очень очень мало.
Почему?
Потому что (почти) нет брендов, и хуже того, нет амбиции строить бренды.
Собственно, этот краткий экскурс в довольно закрытый рынок нужен для иллюстрации: если вы не строите бренды на своем рынке, то у вас нет рынка.
А как же биржевые товары, спросите вы?
Биржевые товары, отвечу я, брендируются но сложнее. Есть бренд компаний. Бренд сортов. Бренд технологий.
Именно они и обеспечивают долгосрочный успех, а все остальное трейдерство — это сегодня выиграл завтра проиграл.
Стройте бренды — это не только лично ваша капитализация, но и развитие рынка.
#decodingbusiness
🎱 Decoding Human — канал про смыслы в брендах, бизнесе и жизни
В прошлом году мы прикоснулись к современному искусству — поучаствовали в проекте «Цена Искусства» вместе с художниками [) — ДИ и Святом Вишняковым, Кедами и другими прекрасными людьми. Подробнее я писал на Составе.
В ходе исследования мы говорили с многими экспертами рынка, которые всячески желали нам удачи.
И в ходе этих разговоров возникали разные темы, но одна реплика известного галериста мне очень запала в душу.
Вот, говорит, есть художник. Его картина стоит условно 3 тысячи долларов.
Если её купят за три тысячи долларов, то художнику хватит, чтобы заплатить за аренду квартиры, мастерской, что-то там на еду одежду и краски, а галерее — чтобы отбить аренду и зарплату сотрудников. И всё.
Но если сказать покупателю — а давай ты заплатишь не 3 тысячи, а 10 тысяч. И на разницу мы организуем выставку, пригласим журналистов, посеем релизы, и в общем поднимем хайп.
А потом, ты уже будешь обладать не картиной ноунейма за 3 тысячи, которая вряд ли быстро подрастет в цене, а может и вообще не подрасти, а продашь её как картину малоизвестного богемного художника за 30 тысяч.
Твой заработок очевиден, хотя и не гарантирован, ну это же рынок.
Но все берут картины за 3, поэтому рынка нет.
Так, думаю я, а на что это похоже.
И после интервью я испытываю глубочайший инсайт — так это же именно что бренд.
И картины на рынке — это продукты, в которых участники рынка не растят бренды.
А поскольку транзакционные издержки очень высоки, это вам не айтишечка, то и хватает на хлеб, иногда с маслом, если только вы не Никас Сафронов (а это как раз пример бренда, только с очень сомнительным продуктом).
И стоимость всего рынка картин современного искусства оценивается примерно в один подъезд многоквартирного дома где-нибудь в центре Москвы или буквально в один дом в Серебряном Бору — это очень очень мало.
Почему?
Потому что (почти) нет брендов, и хуже того, нет амбиции строить бренды.
Собственно, этот краткий экскурс в довольно закрытый рынок нужен для иллюстрации: если вы не строите бренды на своем рынке, то у вас нет рынка.
А как же биржевые товары, спросите вы?
Биржевые товары, отвечу я, брендируются но сложнее. Есть бренд компаний. Бренд сортов. Бренд технологий.
Именно они и обеспечивают долгосрочный успех, а все остальное трейдерство — это сегодня выиграл завтра проиграл.
Стройте бренды — это не только лично ваша капитализация, но и развитие рынка.
#decodingbusiness
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
Безошибочность
Недавно был очередной момент рефлексии, что было сделано не так.
В таких моментах мало приятного, но они как всякие лечебные процедуры — важны, чтобы дело не болело.
Моя пилюля — признать, что я очень часто старался предусмотреть все возможные ошибки, вместо того, чтобы проверить реальностью, ошибиться и улучшить.
Понятно, что когда дело касается продукта клиента — позиционирования, стратегии, то такая предусмотрительность — это то, что ценят, хотя и тут я наошибался нормально, но что поделать, интеллектуальный бизнес — это когда вы платите не только за седину консультанта, но и порой за седину его прошлых клиентов. Но даже там, я в итоге скорее приобретал и нарабатывал свой опыт, а не опыт команды.
А уж что касается развития бизнеса — то сколько решений мы готовили, выстраивали, во сколько вложились и ресурсами, и силами, и на выходе получился пшик. Ну просто не работает так. Думали ооо супер сейчас как зажжем — а в итоге могли бы запустить то же самое в десятикратно уменьшенном размере, получить обратную связь, понять, что не так, улучшить и перезапустить. Или в принципе сказать, что эксперимент неудачный закрываем.
Но нет, нужно всё продумать, потому что в нашем бизнесе кажется, что идешь по натянутому тросу между башней Империя и башней Федерация, а внизу не только стеклянная крыша Афимолла, но и поле из русских экспериментов и ножей по распродаже из Перекрестка.
А потом оказывается что ну нет.
При том было всякое.
Нам угрожали судом, после того как договорились, что расходимся полюбовно.
Не платили за утвержденные концепции, потому что новый пришедший менеджер не понял.
Мы скидывали большие деньги в каналы, с которых получали ноль рублей ноль лидов ноль пунктов славы.
Делали крутые пиар проекты, о которых знали наши родители и 2,5 анонима.
В комментариях на VC указывали, что мы плохо знаем разницу между миссией и EVP (и что самое обидное, справедливо).
Какие-то люди ставили какахи сюда на посты.
И ничего, продолжаем жить, делать, расти, ошибаться.
Но если бы с самого начала больше пробовали и меньше бы стремились выбрать безошибочный вариант — кажется, что имели бы больше.
Так что порой ваша ошибка — это безошибочный выбор.
#decodingbusiness
🎱 Decoding Human — канал про смыслы в брендах, бизнесе и жизни
Недавно был очередной момент рефлексии, что было сделано не так.
В таких моментах мало приятного, но они как всякие лечебные процедуры — важны, чтобы дело не болело.
Моя пилюля — признать, что я очень часто старался предусмотреть все возможные ошибки, вместо того, чтобы проверить реальностью, ошибиться и улучшить.
Понятно, что когда дело касается продукта клиента — позиционирования, стратегии, то такая предусмотрительность — это то, что ценят, хотя и тут я наошибался нормально, но что поделать, интеллектуальный бизнес — это когда вы платите не только за седину консультанта, но и порой за седину его прошлых клиентов. Но даже там, я в итоге скорее приобретал и нарабатывал свой опыт, а не опыт команды.
А уж что касается развития бизнеса — то сколько решений мы готовили, выстраивали, во сколько вложились и ресурсами, и силами, и на выходе получился пшик. Ну просто не работает так. Думали ооо супер сейчас как зажжем — а в итоге могли бы запустить то же самое в десятикратно уменьшенном размере, получить обратную связь, понять, что не так, улучшить и перезапустить. Или в принципе сказать, что эксперимент неудачный закрываем.
Но нет, нужно всё продумать, потому что в нашем бизнесе кажется, что идешь по натянутому тросу между башней Империя и башней Федерация, а внизу не только стеклянная крыша Афимолла, но и поле из русских экспериментов и ножей по распродаже из Перекрестка.
А потом оказывается что ну нет.
При том было всякое.
Нам угрожали судом, после того как договорились, что расходимся полюбовно.
Не платили за утвержденные концепции, потому что новый пришедший менеджер не понял.
Мы скидывали большие деньги в каналы, с которых получали ноль рублей ноль лидов ноль пунктов славы.
Делали крутые пиар проекты, о которых знали наши родители и 2,5 анонима.
В комментариях на VC указывали, что мы плохо знаем разницу между миссией и EVP (и что самое обидное, справедливо).
Какие-то люди ставили какахи сюда на посты.
И ничего, продолжаем жить, делать, расти, ошибаться.
Но если бы с самого начала больше пробовали и меньше бы стремились выбрать безошибочный вариант — кажется, что имели бы больше.
Так что порой ваша ошибка — это безошибочный выбор.
#decodingbusiness
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
Справедливость управления
Начальников часто описывают как людей недалеких, взбалмошных и вообще лучше бы без них.
Такая ситуация — это конечно взгляд снизу вверх, но в ней есть одно зерно, которое по высшей справедливости довольное верное: за ошибки начальников часто физически расплачиваются именно подчиненные.
Недавно обсуждали ситуацию, как девушка на работе попросила довольно хамски руководителя ей не звонить в выходные, за что и была стремительно уволена. Я тут тоже немного получил секунду славы, потому что сказал, что тоже уволил бы, но не за то, что не ответила на звонок в 9 утра субботы (все мы люди), а за то, что ответила исключительно безапелляционно и по хамски.
На что мне сказали, что а вдруг это не первый раз? А разве загрузку не должен считать руководитель? А звонить с утра это нормально?
И в целом, люди правы.
Управление — сложная штука, и руководители только и делают, что совершают ошибки.
Но если финансовое бремя этих ошибок ложится на компанию, то в карьерной траектории это часто на себе чувствуют именно сотрудники.
Например, если руководитель нанял отличного человека, но потом своим менеджментом не смог привить к себе уважение — виноват конечно руководитель. Но уволят сотрудника. Иногда даже целый отдел могут уволить, если руководитель не смог выстроить там свой авторитет.
Или руководитель перегрузил, и сотрудник выгорел. Ошибка явно в управлении. Но попрощаются с сотрудником, если это разовая акция. А если не разовая, то начальство руководителя будет взвешивать затраты на поиск новых сотрудников и финансовый эффект от руководителя. И мир не справедлив, во многих индустриях нанимать новых сотрудников и выжигать их гораздо выгоднее, чем уволить руководителя, построившего такую систему.
Почему так происходит.
Потому что делать свою работу на линейной позиции хорошо в целом задача порой на трудолюбие, но довольно тривиальная.
Управлять людьми — уже уравнение с множеством неизвестных, и чем выше, тем больше.
Возможность совершать ошибки тут — это некоторый бонус за эту неизвестность, идущий вкупе с ответственностью за людей, и возможностью распоряжаться их деятельностью и карьерой в рабочее время.
Конечно, у каждого начальника, кроме собственников, есть свои начальники. И там работает тот же принцип: ошибаются сверху, расплачиваются снизу. В этом есть тонкое искусство корпоративного среднего менеджмента — уметь взять на себя косяки сверху и спустить их вниз.
Поэтому если вы думаете, что ваш начальник дурак и ничего не понимает, может создастся иллюзия, что его скоро уволят, а вас такого молодца поставят на его место.
Я бы предостерег от этого: скорее всего, уволят вас, или уволят вас вместе с ним.
Работайте с теми и у тех, кого уважаете, а если не получается — обновляйте резюме.
#decodingbusiness
🎱 Decoding Human — канал про смыслы в брендах, бизнесе и жизни
Начальников часто описывают как людей недалеких, взбалмошных и вообще лучше бы без них.
Такая ситуация — это конечно взгляд снизу вверх, но в ней есть одно зерно, которое по высшей справедливости довольное верное: за ошибки начальников часто физически расплачиваются именно подчиненные.
Недавно обсуждали ситуацию, как девушка на работе попросила довольно хамски руководителя ей не звонить в выходные, за что и была стремительно уволена. Я тут тоже немного получил секунду славы, потому что сказал, что тоже уволил бы, но не за то, что не ответила на звонок в 9 утра субботы (все мы люди), а за то, что ответила исключительно безапелляционно и по хамски.
На что мне сказали, что а вдруг это не первый раз? А разве загрузку не должен считать руководитель? А звонить с утра это нормально?
И в целом, люди правы.
Управление — сложная штука, и руководители только и делают, что совершают ошибки.
Но если финансовое бремя этих ошибок ложится на компанию, то в карьерной траектории это часто на себе чувствуют именно сотрудники.
Например, если руководитель нанял отличного человека, но потом своим менеджментом не смог привить к себе уважение — виноват конечно руководитель. Но уволят сотрудника. Иногда даже целый отдел могут уволить, если руководитель не смог выстроить там свой авторитет.
Или руководитель перегрузил, и сотрудник выгорел. Ошибка явно в управлении. Но попрощаются с сотрудником, если это разовая акция. А если не разовая, то начальство руководителя будет взвешивать затраты на поиск новых сотрудников и финансовый эффект от руководителя. И мир не справедлив, во многих индустриях нанимать новых сотрудников и выжигать их гораздо выгоднее, чем уволить руководителя, построившего такую систему.
Почему так происходит.
Потому что делать свою работу на линейной позиции хорошо в целом задача порой на трудолюбие, но довольно тривиальная.
Управлять людьми — уже уравнение с множеством неизвестных, и чем выше, тем больше.
Возможность совершать ошибки тут — это некоторый бонус за эту неизвестность, идущий вкупе с ответственностью за людей, и возможностью распоряжаться их деятельностью и карьерой в рабочее время.
Конечно, у каждого начальника, кроме собственников, есть свои начальники. И там работает тот же принцип: ошибаются сверху, расплачиваются снизу. В этом есть тонкое искусство корпоративного среднего менеджмента — уметь взять на себя косяки сверху и спустить их вниз.
Поэтому если вы думаете, что ваш начальник дурак и ничего не понимает, может создастся иллюзия, что его скоро уволят, а вас такого молодца поставят на его место.
Я бы предостерег от этого: скорее всего, уволят вас, или уволят вас вместе с ним.
Работайте с теми и у тех, кого уважаете, а если не получается — обновляйте резюме.
#decodingbusiness
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
Зачем я
Уверен, что в жизни любого рефлексирующего предпринимателя или руководителя наступает момент, когда он или она думает: а зачем я вообще?
Сотрудники работают, и порой могут сделать что-то даже лучше. Процессы идут. Клиенты покупают.
И ты садишься, особенно когда что-то не получается (а это в принципе повседневность предпринимателя), обхватываешь голову руками, и думаешь: а собственно что происходит и зачем я здесь? Какую ценность приношу бизнесу именно я?
Для себя я сформировал это в трех максимах: я вижу, я придаю вес, я делаю.
Не знаю, насколько это универсально, и подходит ли для любого бизнеса, или для предпринимателей в нашем бизнесе, но хочу поделиться с вами. Возможно, вам что-то из этого откликнется.
Я вижу. Опыт дает возможность оценить перспективы. Но еще большую возможность оценить перспективы дает опыт с отсутствием глубокой погруженности в проект, взгляд сверху. Я порой настолько преисполняюсь, что буквально синестетически вижу недостатки и перспективы наших стратегических решений, чего у меня совершенно не было, когда я делал всё руками или при помощи привлеченных рук. Великое видится издалека. Чтобы рассмотреть как большие перспективы, так и большие косяки проекта, нужно чуть отойти в сторону.
Я придаю вес. Один и тот же слайд, прочитанный мной и просто стратегом — это два разных слайда. В целом есть тенденция: когда не присутствуешь на каждой встрече с клиентом, то он намного охотнее слушает. А тут ещё пламенная подача, опыт в стендапе и прочие вещи, которые не всегда видны на моих выступлениях. Но я внутренне к ним стремлюсь, и получается всё лучше и лучше.
Я делаю. Это кажется максимально странным, но работают все и делают все. Предприниматель работает, когда количество неизвестных делает уравнение не решаемым. Не перепроверяет всё, не старается найти идеальное решение, не спрашивает, а где ему взять информацию хотя бы о половине задачи, не проводит бесконечные исследования. Когда ты предприниматель — ты не должен, ты обязан принимать решения и пробовать. Даже когда непонятен итог, и более того. Даже когда понимаешь, что решение в лучшем случае среднее — то лучше оно, чем никакого.
Всё это, конечно, не делает меня каким-то сверхчеловеком. Есть тысячи людей, которые видят, продают или справляются с неопределенностью лучше, чем я, и зачастую они лучше во всем перечисленном. Но они живут свою жизнь, я — свою, у них свой бизнес, у меня — свой. Я стараюсь чему-то учиться у них. Они, вероятно, не всегда знают о моем существовании, и у них есть свои примеры для ориентирования на местности.
Но я надеюсь, что текст поможет вам найти себя, взглянуть по-другому, на других, не потеряться в потемках российской бизнес-среды.
Потому что главный свет внутри нас.
#decodingbusiness
🎱 Decoding Human — канал про смыслы в брендах, бизнесе и жизни
Уверен, что в жизни любого рефлексирующего предпринимателя или руководителя наступает момент, когда он или она думает: а зачем я вообще?
Сотрудники работают, и порой могут сделать что-то даже лучше. Процессы идут. Клиенты покупают.
И ты садишься, особенно когда что-то не получается (а это в принципе повседневность предпринимателя), обхватываешь голову руками, и думаешь: а собственно что происходит и зачем я здесь? Какую ценность приношу бизнесу именно я?
Для себя я сформировал это в трех максимах: я вижу, я придаю вес, я делаю.
Не знаю, насколько это универсально, и подходит ли для любого бизнеса, или для предпринимателей в нашем бизнесе, но хочу поделиться с вами. Возможно, вам что-то из этого откликнется.
Я вижу. Опыт дает возможность оценить перспективы. Но еще большую возможность оценить перспективы дает опыт с отсутствием глубокой погруженности в проект, взгляд сверху. Я порой настолько преисполняюсь, что буквально синестетически вижу недостатки и перспективы наших стратегических решений, чего у меня совершенно не было, когда я делал всё руками или при помощи привлеченных рук. Великое видится издалека. Чтобы рассмотреть как большие перспективы, так и большие косяки проекта, нужно чуть отойти в сторону.
Я придаю вес. Один и тот же слайд, прочитанный мной и просто стратегом — это два разных слайда. В целом есть тенденция: когда не присутствуешь на каждой встрече с клиентом, то он намного охотнее слушает. А тут ещё пламенная подача, опыт в стендапе и прочие вещи, которые не всегда видны на моих выступлениях. Но я внутренне к ним стремлюсь, и получается всё лучше и лучше.
Я делаю. Это кажется максимально странным, но работают все и делают все. Предприниматель работает, когда количество неизвестных делает уравнение не решаемым. Не перепроверяет всё, не старается найти идеальное решение, не спрашивает, а где ему взять информацию хотя бы о половине задачи, не проводит бесконечные исследования. Когда ты предприниматель — ты не должен, ты обязан принимать решения и пробовать. Даже когда непонятен итог, и более того. Даже когда понимаешь, что решение в лучшем случае среднее — то лучше оно, чем никакого.
Всё это, конечно, не делает меня каким-то сверхчеловеком. Есть тысячи людей, которые видят, продают или справляются с неопределенностью лучше, чем я, и зачастую они лучше во всем перечисленном. Но они живут свою жизнь, я — свою, у них свой бизнес, у меня — свой. Я стараюсь чему-то учиться у них. Они, вероятно, не всегда знают о моем существовании, и у них есть свои примеры для ориентирования на местности.
Но я надеюсь, что текст поможет вам найти себя, взглянуть по-другому, на других, не потеряться в потемках российской бизнес-среды.
Потому что главный свет внутри нас.
#decodingbusiness
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
Идеальность
Говорили недавно, достижима ли идеальность в процессах и появятся ли у нас когда-нибудь идеальные сотрудники.
[здесь была довольно мрачная шутка, но она вырезана самоцензурой]
Я считаю, что идеальность — это состояние смерти.
В жизни нет ничего идеального. Жизнь находится постоянно в движении, и если вы вдруг достигли гармонии суперсимметрии, то стихия вмиг её разрушит.
Идеальное — это выдумка человека. Это ментальная модель, которая встречается на практике не редко, а никогда. Потому человек с его абстрактным мышлением может выдумать единицу и ноль, рациональное и эмоциональное, Бога и его отсутствие.
Мир же — это набор сложных вложенных друг в друга систем, стремящихся к энтропии и тепловой смерти вселенной.
Конечно, это не значит, что не нужно стремится к идеалу и оттачивать всё ,что можно оттачивать.
Но когда смотришь на это и думаешь: «Ах, оно не идеально», когда нервничаешь по этому поводу, и когда не выпускаешь свой продукт в мир — ничего, кроме дисгармонии ты не создаешь.
И другой стороны, если ты признаешь что-то идеальным, то исчезает всякая мотивация что-то улучшать, а законы энтропии и рынка гласят — что не улучшается, то деградирует, что не растет, то падает, а что не приходит — то уходит.
Поэтому стоит принять простую истину: ничего в деятельности компании (да и человека) не будет идеальным, а если мы вдруг его достигли — то это значит, что планка идеала слишком низкая, и пора искать новый.
#decodingbusiness
🎱 Decoding Human — канал про смыслы в брендах, бизнесе и жизни
Говорили недавно, достижима ли идеальность в процессах и появятся ли у нас когда-нибудь идеальные сотрудники.
[здесь была довольно мрачная шутка, но она вырезана самоцензурой]
Я считаю, что идеальность — это состояние смерти.
В жизни нет ничего идеального. Жизнь находится постоянно в движении, и если вы вдруг достигли гармонии суперсимметрии, то стихия вмиг её разрушит.
Идеальное — это выдумка человека. Это ментальная модель, которая встречается на практике не редко, а никогда. Потому человек с его абстрактным мышлением может выдумать единицу и ноль, рациональное и эмоциональное, Бога и его отсутствие.
Мир же — это набор сложных вложенных друг в друга систем, стремящихся к энтропии и тепловой смерти вселенной.
Конечно, это не значит, что не нужно стремится к идеалу и оттачивать всё ,что можно оттачивать.
Но когда смотришь на это и думаешь: «Ах, оно не идеально», когда нервничаешь по этому поводу, и когда не выпускаешь свой продукт в мир — ничего, кроме дисгармонии ты не создаешь.
И другой стороны, если ты признаешь что-то идеальным, то исчезает всякая мотивация что-то улучшать, а законы энтропии и рынка гласят — что не улучшается, то деградирует, что не растет, то падает, а что не приходит — то уходит.
Поэтому стоит принять простую истину: ничего в деятельности компании (да и человека) не будет идеальным, а если мы вдруг его достигли — то это значит, что планка идеала слишком низкая, и пора искать новый.
#decodingbusiness
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
Ловушка делегирования
Самому сделать проще и быстрее — это понятная когнитивная ошибка при делегировании.
И её можно было бы легко преодолеть, но иногда и правда самому если не проще, то точно быстрее.
Можно, конечно, сказать, что дело в людях, которым дольше объяснять.
Но мне кажется, что дело в оценке времени. Мы оцениваем время в моменте, зачастую не думая, сколько это будет стоить нам в будущем.
Вот, допустим, сейчас я потрачу час, чтобы мой сотрудник сделал задачу.
Сам я её сделаю за 15 минут. Но и в следующий раз я потрачу 15 минут. И в следующий. И еще раз, и ещё, пока весь мой рабочий день не будет в этих пятнадцатиминутных задачах.
Потратив час с сотрудником, я надеюсь, что в следующий раз потрачу на него уже полчаса, а потом он и вовсе будет делать всё самостоятельно. И мне останется только делегировать их форвардом.
Вы можете отметить, что это только если задача частая и повторяющаяся.
А я скажу — таких задач на самом деле много, тех, которые вы не можете делегировать, потому что «проще самому сделать, чем объяснить». И вы в этом плане правы именно в моменте.
Другой, конечно, вопрос, что можно смотреть на результат работы, а не на исполнение. Деньги приносит, клиенты покупают — а значит не так важно, что работа сделана не так, как я хочу.
Но это другая история, когда человек может отвечать за верхнеуровневые показатели. Тогда ему вообще ничего делегировать не надо. Надо спрашивать, как он собирается действовать, и принимать или не принимать.
И тут скорость, это буквально по Кови — скорость доверия.
А до этого придется повозиться.
#decodingbusiness
🎱 Decoding Human — канал про смыслы в брендах, бизнесе и жизни
Самому сделать проще и быстрее — это понятная когнитивная ошибка при делегировании.
И её можно было бы легко преодолеть, но иногда и правда самому если не проще, то точно быстрее.
Можно, конечно, сказать, что дело в людях, которым дольше объяснять.
Но мне кажется, что дело в оценке времени. Мы оцениваем время в моменте, зачастую не думая, сколько это будет стоить нам в будущем.
Вот, допустим, сейчас я потрачу час, чтобы мой сотрудник сделал задачу.
Сам я её сделаю за 15 минут. Но и в следующий раз я потрачу 15 минут. И в следующий. И еще раз, и ещё, пока весь мой рабочий день не будет в этих пятнадцатиминутных задачах.
Потратив час с сотрудником, я надеюсь, что в следующий раз потрачу на него уже полчаса, а потом он и вовсе будет делать всё самостоятельно. И мне останется только делегировать их форвардом.
Вы можете отметить, что это только если задача частая и повторяющаяся.
А я скажу — таких задач на самом деле много, тех, которые вы не можете делегировать, потому что «проще самому сделать, чем объяснить». И вы в этом плане правы именно в моменте.
Другой, конечно, вопрос, что можно смотреть на результат работы, а не на исполнение. Деньги приносит, клиенты покупают — а значит не так важно, что работа сделана не так, как я хочу.
Но это другая история, когда человек может отвечать за верхнеуровневые показатели. Тогда ему вообще ничего делегировать не надо. Надо спрашивать, как он собирается действовать, и принимать или не принимать.
И тут скорость, это буквально по Кови — скорость доверия.
А до этого придется повозиться.
#decodingbusiness
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
Почему нужны плохие кейсы
Как устроен стабильно и предсказуемо работающий маркетинг?
У нас есть куча накопленных наблюдений о том, как у нас всё работает, сколько мы получаем и из чего. И это касается не конкурентов, а именно нашей компании.
Мы регулярно замеряем не только наши бизнес, но и маркетинговые показатели.
В нашей индустрии есть большие метаисследования на десяток лет о том, как всё устроено, какие факторы важны для потребителей, что куда конвертируется.
Если это вы читаете обречённо, не грустите — я такого не встречал в российском пространстве ни у кого. Возможно, где-то там, в святых обителях кока-колы или проктор энд гэмбл что-то было, но где эти кока-колы-то теперь.
Недостаток информации и накопленного опыта — это норма для нашей индустрии.
Работать с этим можно посредством двух стратегий: либо максимизировать шанс успеха, либо минимизировать шанс неудачи.
Начнем со второй, она наиболее понятна и приятна топ-менеджменту.
Здесь мы смотрим, как у кого-то получилось, смотрим, что делают конкуренты, смотрим кейсы, и делаем так же. Раз у них работает, то и у нас получится. И, надо сказать, чаще всего получается, хотя, скопировав приём конкурента, можно получить разве что неуважение профессионального сообщества, которое не выдаст вам фестивальную награду.
Но бизнес будет работать, а не ради этого ли мы собрались.
Зачем тогда вообще нужна другая стратегия, спросите вы?
Плохая новость состоит в том, что маркетинг работает с самым ненадежным и меняющимся ресурсом — человеческим поведением. И любой работающий канал стремится к выжиганию своей эффективности, потому что все начинают им пользоваться, конкуренция возрастает, цена тоже.
Пример простой: я помню время, когда подписчик в телеграмме стоил 10-15 рублей. Сейчас, если вы предоставите подписчика по такой цене, к вам выстроится очередь на годы с предложением забрать их деньги. Мы, конечно, про честных живых подписчиков, а не ботов. Этих хоть греби целым ведром бесплатно.
И, чтобы этого избежать, есть первая стратегия. Вы делаете гипотезу. Не с потолка, конечно, типа "а давайте продвигаться как консалтерский бизнес через эскортниц", а вот серьезно продумываете и выходите либо в новом канале, либо с новым сообщением, либо с еще чем-то новым, а порой и с совсем чем-то экспериментальным.
Вы верите, что все получится, вы сделаете новое слово в индустрии, порвете рынок, и вас ждет неувядающая слава, первые строки рейтинга АКАР и приглашение на подкаст Русского Маркетинга. Или годовой бонус, тут кому что.
Но, по факту, звезда фортуны маркетинга улыбается скорее злобно, чем счастливо, и зачастую ваша классная гипотеза всего лишь соответствует уровню её обсуждения на Составе.
И это нормально. Потому что гипотеза — на то и гипотеза, чтобы мочь не подтверждаться.
Плохие кейсы — это вечный спутник хороших. Ведь если вы умеете и стремитесь создавать, то получаться будет не всегда. Но это ничего — неудачи были и Пушкина, и у Достоевского, и у Илона Маска, и, уверен, что у религиозных лидеров были, но упоминать о них просто нельзя.
Избегать провалов — это значит делать всегда что-то среднее.
Только понимая, что работает плохо — мы начинаем понимать, а что хорошо.
И у нас начинает получаться.
#decodingbusiness
🎱 Decoding Human — канал про смыслы в брендах, бизнесе и жизни
Как устроен стабильно и предсказуемо работающий маркетинг?
У нас есть куча накопленных наблюдений о том, как у нас всё работает, сколько мы получаем и из чего. И это касается не конкурентов, а именно нашей компании.
Мы регулярно замеряем не только наши бизнес, но и маркетинговые показатели.
В нашей индустрии есть большие метаисследования на десяток лет о том, как всё устроено, какие факторы важны для потребителей, что куда конвертируется.
Если это вы читаете обречённо, не грустите — я такого не встречал в российском пространстве ни у кого. Возможно, где-то там, в святых обителях кока-колы или проктор энд гэмбл что-то было, но где эти кока-колы-то теперь.
Недостаток информации и накопленного опыта — это норма для нашей индустрии.
Работать с этим можно посредством двух стратегий: либо максимизировать шанс успеха, либо минимизировать шанс неудачи.
Начнем со второй, она наиболее понятна и приятна топ-менеджменту.
Здесь мы смотрим, как у кого-то получилось, смотрим, что делают конкуренты, смотрим кейсы, и делаем так же. Раз у них работает, то и у нас получится. И, надо сказать, чаще всего получается, хотя, скопировав приём конкурента, можно получить разве что неуважение профессионального сообщества, которое не выдаст вам фестивальную награду.
Но бизнес будет работать, а не ради этого ли мы собрались.
Зачем тогда вообще нужна другая стратегия, спросите вы?
Плохая новость состоит в том, что маркетинг работает с самым ненадежным и меняющимся ресурсом — человеческим поведением. И любой работающий канал стремится к выжиганию своей эффективности, потому что все начинают им пользоваться, конкуренция возрастает, цена тоже.
Пример простой: я помню время, когда подписчик в телеграмме стоил 10-15 рублей. Сейчас, если вы предоставите подписчика по такой цене, к вам выстроится очередь на годы с предложением забрать их деньги. Мы, конечно, про честных живых подписчиков, а не ботов. Этих хоть греби целым ведром бесплатно.
И, чтобы этого избежать, есть первая стратегия. Вы делаете гипотезу. Не с потолка, конечно, типа "а давайте продвигаться как консалтерский бизнес через эскортниц", а вот серьезно продумываете и выходите либо в новом канале, либо с новым сообщением, либо с еще чем-то новым, а порой и с совсем чем-то экспериментальным.
Вы верите, что все получится, вы сделаете новое слово в индустрии, порвете рынок, и вас ждет неувядающая слава, первые строки рейтинга АКАР и приглашение на подкаст Русского Маркетинга. Или годовой бонус, тут кому что.
Но, по факту, звезда фортуны маркетинга улыбается скорее злобно, чем счастливо, и зачастую ваша классная гипотеза всего лишь соответствует уровню её обсуждения на Составе.
И это нормально. Потому что гипотеза — на то и гипотеза, чтобы мочь не подтверждаться.
Плохие кейсы — это вечный спутник хороших. Ведь если вы умеете и стремитесь создавать, то получаться будет не всегда. Но это ничего — неудачи были и Пушкина, и у Достоевского, и у Илона Маска, и, уверен, что у религиозных лидеров были, но упоминать о них просто нельзя.
Избегать провалов — это значит делать всегда что-то среднее.
Только понимая, что работает плохо — мы начинаем понимать, а что хорошо.
И у нас начинает получаться.
#decodingbusiness
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
Конкретика, или немного про экономию времени
Знаете самую бесячую продажную воронку?
Нет, это не та, где "парни вы издеваетесь".
И даже не та, где "встречались ли мы в Дубае на конференции".
А это та, где вам пишут, что "здравствуйте, у нас для вас деловое предложение".
Какое, спросите вы?
И это отличный вопрос.
Офигенный, я бы сказал.
Некоторые доводят эту технику до совершенства минимализма, и пишут просто «здравствуйте».
Люди более стабильные просто пропускают такие сообщения, но я почему-то иногда отвечаю. И, как можно догадаться, ничего путного из этого не получается.
Это вызывает внутреннее раздражение.
Не потому, что кто-то потревожил великого меня, и что-то подумал продать в холодную, все продают в холодную, а потому, что это абсолютная трата времени и внимания. Это не звонит кто-то и говорит «Брат, у меня есть вагон рельсов под списание, надо?» — это нормально, потому что мне не надо, но кому-то надо. Даже, может, поговорю, перешлю и получу свою агентскую комиссию.
А вот у нас к вам деловое предложение, мы предлагаем нашим партнерам пассивный доход после обучения и регулярный трекинг — это вот вообще что? Это инвестиции? Торговля криптой? Торговля запрещенными веществами? Инфобизнес? Вот что предлагают-то?
Это часто касается и нашей работы.
Иногда кажется, чтобы перейти к зерну, к мясу концепции, нужно употребить много неприятного брокколишпината из данных и результатов исследования. А зачастую надо довольно кратко и ёмко описать основные наблюдения и ход мыслей.
Мы в этом совершенствуемся — среднее количество слайдов наших презентаций сократилась с примерно 250 до 90, остальную рич дату стали выносить в приложение.
В коммуникации тоже классно не когда ходишь вокруг да около, а когда четко и конкретно говоришь, что хочешь, почему и какие конкретные шаги для достижения предлагаешь. Кайф просто.
Время, как вы знаете, деньги. И это не фигуральное выражение, для кого-то это прямо так.
Поэтому экономьте время — переходите сразу к конкретному предложению.
#decodingbusiness
🎱 Decoding Human — канал про смыслы в брендах, бизнесе и жизни
Знаете самую бесячую продажную воронку?
Нет, это не та, где "парни вы издеваетесь".
И даже не та, где "встречались ли мы в Дубае на конференции".
А это та, где вам пишут, что "здравствуйте, у нас для вас деловое предложение".
Какое, спросите вы?
И это отличный вопрос.
Офигенный, я бы сказал.
Некоторые доводят эту технику до совершенства минимализма, и пишут просто «здравствуйте».
Люди более стабильные просто пропускают такие сообщения, но я почему-то иногда отвечаю. И, как можно догадаться, ничего путного из этого не получается.
Это вызывает внутреннее раздражение.
Не потому, что кто-то потревожил великого меня, и что-то подумал продать в холодную, все продают в холодную, а потому, что это абсолютная трата времени и внимания. Это не звонит кто-то и говорит «Брат, у меня есть вагон рельсов под списание, надо?» — это нормально, потому что мне не надо, но кому-то надо. Даже, может, поговорю, перешлю и получу свою агентскую комиссию.
А вот у нас к вам деловое предложение, мы предлагаем нашим партнерам пассивный доход после обучения и регулярный трекинг — это вот вообще что? Это инвестиции? Торговля криптой? Торговля запрещенными веществами? Инфобизнес? Вот что предлагают-то?
Это часто касается и нашей работы.
Иногда кажется, чтобы перейти к зерну, к мясу концепции, нужно употребить много неприятного брокколишпината из данных и результатов исследования. А зачастую надо довольно кратко и ёмко описать основные наблюдения и ход мыслей.
Мы в этом совершенствуемся — среднее количество слайдов наших презентаций сократилась с примерно 250 до 90, остальную рич дату стали выносить в приложение.
В коммуникации тоже классно не когда ходишь вокруг да около, а когда четко и конкретно говоришь, что хочешь, почему и какие конкретные шаги для достижения предлагаешь. Кайф просто.
Время, как вы знаете, деньги. И это не фигуральное выражение, для кого-то это прямо так.
Поэтому экономьте время — переходите сразу к конкретному предложению.
#decodingbusiness
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
Маркетинг и производство
«Бюджет на маркетинг не может быть больше, чем бюджет на производство» — услышал я как-то от одной продуктовой команды, когда мы обсуждали, сколько стоит запустить одно приложение.
Я тогда мягко говоря удивился наличию такого закона, ведь в бизнесе не так много законов, особенно не связанных с налоговым кодексом.
Подумал, что это или индустрийный накопленный опыт, или картельный сговор дорогих программистов.
Но, поскольку всем этим удивлениям и воздыханиям грош цена без проверки полем, я поступил как настоящий ресёчер и пошел проверять гипотезу напрямую к продуктовой команде конкурента, занимающейся схожим продуктом.
А правда, говорю, что у вас принято так, что бюджет на маркетинг не может быть больше бюджета на продакшн?
Спрашиваешь, мне ответили. Бюджет на маркетинг у нас в несколько раз больше бюджета на разработку. И вообще, произвести что-то — это дело нехитрое. Сажаешь кодеров, даешь им таски в сторипоинтах, а дальше раз-раз и на прод. А вот чтобы этим люди начали пользоваться, а ещё лучше — понять что же им надо, а не толкать что-то по промо-акции, и в целом разрабатывать что надо и не разрабатывать что не надо — это вообще золото и отбивается.
Тут, конечно, важно ещё кто, где, что считает.
Для кого-то исследования — это не маркетинговый бюджет. Я не встречал, чтобы его относили к производственному, но, если мы смотрим на тех же продакт менеджеров, то они минимум в половине своего генезиса выходят из айтишников, а айтишники — это же вам не маркетологи, это — производство. Дальше продукт нагружают часами ресеча, и вуаля — так и формируется исследовательско-маркетинговый функционал в производственном бюджете.
Если подумать над этим вопросом чуть серьёзнее, то бюджет — это функция от сложности. Теоретически выделяют три с половиной эры развития маркетинга: производства, продаж, и собственно маркетинга, (а в последнее время ещё слышал о бренд-эре, но мне кажется, это такое ответвление, а не самостоятельная эра). Но эти эры, как и исторические, не меняют друг друг друга чётко, прямолинейно и невозмутимо. Они могут существовать даже не то что в одной индустрии — в одной компании. Потому что здесь у нас задача просто сделать, а здесь — действительно разобраться в том, что надо людям. И, соответственно, и бюджеты аллоцируются в соответствии с тем, в какой эре по мнению руководства компании и продукта находится та или иная задача.
Но, так как я играю за команду маркетинга, спешу напомнить: если вы произведете продукт — это не гарантия того, что его купят. А вот успешно продавать продукт вы можете и вообще не имея затрат на производство. По-крайней мере, на первых порах.
А дальше производство в таком случае — это всего лишь контроль и оптимизация издержек.
#decodingbusiness
🎱 Decoding Human — канал про смыслы в брендах, бизнесе и жизни
«Бюджет на маркетинг не может быть больше, чем бюджет на производство» — услышал я как-то от одной продуктовой команды, когда мы обсуждали, сколько стоит запустить одно приложение.
Я тогда мягко говоря удивился наличию такого закона, ведь в бизнесе не так много законов, особенно не связанных с налоговым кодексом.
Подумал, что это или индустрийный накопленный опыт, или картельный сговор дорогих программистов.
Но, поскольку всем этим удивлениям и воздыханиям грош цена без проверки полем, я поступил как настоящий ресёчер и пошел проверять гипотезу напрямую к продуктовой команде конкурента, занимающейся схожим продуктом.
А правда, говорю, что у вас принято так, что бюджет на маркетинг не может быть больше бюджета на продакшн?
Спрашиваешь, мне ответили. Бюджет на маркетинг у нас в несколько раз больше бюджета на разработку. И вообще, произвести что-то — это дело нехитрое. Сажаешь кодеров, даешь им таски в сторипоинтах, а дальше раз-раз и на прод. А вот чтобы этим люди начали пользоваться, а ещё лучше — понять что же им надо, а не толкать что-то по промо-акции, и в целом разрабатывать что надо и не разрабатывать что не надо — это вообще золото и отбивается.
Тут, конечно, важно ещё кто, где, что считает.
Для кого-то исследования — это не маркетинговый бюджет. Я не встречал, чтобы его относили к производственному, но, если мы смотрим на тех же продакт менеджеров, то они минимум в половине своего генезиса выходят из айтишников, а айтишники — это же вам не маркетологи, это — производство. Дальше продукт нагружают часами ресеча, и вуаля — так и формируется исследовательско-маркетинговый функционал в производственном бюджете.
Если подумать над этим вопросом чуть серьёзнее, то бюджет — это функция от сложности. Теоретически выделяют три с половиной эры развития маркетинга: производства, продаж, и собственно маркетинга, (а в последнее время ещё слышал о бренд-эре, но мне кажется, это такое ответвление, а не самостоятельная эра). Но эти эры, как и исторические, не меняют друг друг друга чётко, прямолинейно и невозмутимо. Они могут существовать даже не то что в одной индустрии — в одной компании. Потому что здесь у нас задача просто сделать, а здесь — действительно разобраться в том, что надо людям. И, соответственно, и бюджеты аллоцируются в соответствии с тем, в какой эре по мнению руководства компании и продукта находится та или иная задача.
Но, так как я играю за команду маркетинга, спешу напомнить: если вы произведете продукт — это не гарантия того, что его купят. А вот успешно продавать продукт вы можете и вообще не имея затрат на производство. По-крайней мере, на первых порах.
А дальше производство в таком случае — это всего лишь контроль и оптимизация издержек.
#decodingbusiness
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
Как заработать миллиард часть 2
Начало тут
Тут важно еще сказать две вещи.
Во-первых, успех — это закономерность, а миллиард — это случайность. Есть люди, которые к нему шли, но им повезло меньше. А кто-то не шёл, но им привалило. Полностью управлять этим мы вряд ли можем.
А во-вторых, поскольку чаще всего это акционерные общества, капитал плотно связан с имиджем основателя, здесь вся эта показная роскошь явно не играет в плюс.
По крайней мере, те миллиардеры, которых я видел лично и с которыми общался, очень далеки от образа транжирящих повес. Вежливые, тонкие и интеллигентные люди, ценящие хорошую работу.
Поэтому работайте, создавайте ценность, увеличивайте шансы, оставайтесь людьми.
Помните, что существует порог, начиная с которого количество денег на вашем счету перестаёт влиять на вашу повседневную жизнь, а цифры становятся просто показателями в соревновании. Но выигрыш в этом соревновании не то что бы сильно вознаграждается.
Мир помнит правителей, первооткрывателей и святых, а с богачами все не так однозначно.
#decodingbusiness
🎱 Decoding Human — канал про смыслы в брендах, бизнесе и жизни
Начало тут
Тут важно еще сказать две вещи.
Во-первых, успех — это закономерность, а миллиард — это случайность. Есть люди, которые к нему шли, но им повезло меньше. А кто-то не шёл, но им привалило. Полностью управлять этим мы вряд ли можем.
А во-вторых, поскольку чаще всего это акционерные общества, капитал плотно связан с имиджем основателя, здесь вся эта показная роскошь явно не играет в плюс.
По крайней мере, те миллиардеры, которых я видел лично и с которыми общался, очень далеки от образа транжирящих повес. Вежливые, тонкие и интеллигентные люди, ценящие хорошую работу.
Поэтому работайте, создавайте ценность, увеличивайте шансы, оставайтесь людьми.
Помните, что существует порог, начиная с которого количество денег на вашем счету перестаёт влиять на вашу повседневную жизнь, а цифры становятся просто показателями в соревновании. Но выигрыш в этом соревновании не то что бы сильно вознаграждается.
Мир помнит правителей, первооткрывателей и святых, а с богачами все не так однозначно.
#decodingbusiness
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
Цифры и принятие решений
Дата-дривен подход давно стал мантрой успешных и не очень менеджеров.
Иногда мне рассказывают, что если показать заказчику огромные таблицы цифр и графиков -- это будет выглядеть очень обоснованно, и такая работа очень ценится.
Тогда я спрашиваю: а кто принимает такую работу? И, чаще всего (без цифр) выясняется, что это средний менеджмент в крупных компаниях, и очень редко — топ-менеджмент в компаниях, а так же почти никогда — собственники.
Моя гипотеза состоит в том, что чем меньше ступеней до принятия финального решения и чем выше толерантность к риску, тем больше люди ориентируются на идеи, а не на цифры.
Здесь, конечно, можно поспорить.
Например, скажет мой оппонент, Илон Маск очень внимателен к цифрам и может разнести своего сотрудника, если тот не знает какую-то стоимость материалов, скорость производства, или ещё какой-то параметр.
При этом он очень хорошо знает, как и на что смотреть.
Например: он придумал показатель, который называется коэффициент идиота — это отношение стоимости товара к стоимости материалов, необходимых для производства. Этот коэффициент отлично показывает, какие из деталей ракеты, например, нуждаются в улучшении, и понятно, зачем он нужен.
Или при оптимизации конвейерных линий на заводе Тесла, он замерял узкие места, где тратилось наибольшее время на производство, и придумывал, как их обходить. Прям по учебнику Голдратта.
Имели ли тут место цифры? Конечно. Но сперва была поставлена цель.
Ещё, конечно, цифры становятся очень серьёзным показателем большой работы, и это очень убаюкивающе влияет на средней менеджмент. Мол, ребята поработали, хорошая работа, а что-то на салфетке — это может сделать фрилансер за 5 тыщ. В то же время у собственников всё наоборот -- зачастую их интересует не процесс, а результат. Этот результат может быть как новым взглядом, так и внешним подтверждением их размышлений — тут очень по-разному. Но цепляет именно итог, а не то, какая работа была под капотом. И убаюкивание цифрами, напротив, раздражает, так и хочется сказать — быстрее к делу.
Итак, если вы общаетесь с собственником или топ-менеджером.
Сперва важны цели, они определяют цифры, а не наоборот.
Цифр не должно быть много.
Цифры должны подкреплять идею.
Идея должна быть предельно краткой и понятной и в идеале насыщенной эмоциями.
Собственник может купить у вас идею и историю без единой цифры, если поверит в неё.
А огромные таблицы и дашборды лучше оставить среднему менеджменту.
Что думаете?
Соответствует ли вашему опыту?
#decodingbusiness
🎱 Decoding Human — канал про смыслы в брендах, бизнесе и жизни
Дата-дривен подход давно стал мантрой успешных и не очень менеджеров.
Иногда мне рассказывают, что если показать заказчику огромные таблицы цифр и графиков -- это будет выглядеть очень обоснованно, и такая работа очень ценится.
Тогда я спрашиваю: а кто принимает такую работу? И, чаще всего (без цифр) выясняется, что это средний менеджмент в крупных компаниях, и очень редко — топ-менеджмент в компаниях, а так же почти никогда — собственники.
Моя гипотеза состоит в том, что чем меньше ступеней до принятия финального решения и чем выше толерантность к риску, тем больше люди ориентируются на идеи, а не на цифры.
Здесь, конечно, можно поспорить.
Например, скажет мой оппонент, Илон Маск очень внимателен к цифрам и может разнести своего сотрудника, если тот не знает какую-то стоимость материалов, скорость производства, или ещё какой-то параметр.
При этом он очень хорошо знает, как и на что смотреть.
Например: он придумал показатель, который называется коэффициент идиота — это отношение стоимости товара к стоимости материалов, необходимых для производства. Этот коэффициент отлично показывает, какие из деталей ракеты, например, нуждаются в улучшении, и понятно, зачем он нужен.
Или при оптимизации конвейерных линий на заводе Тесла, он замерял узкие места, где тратилось наибольшее время на производство, и придумывал, как их обходить. Прям по учебнику Голдратта.
Имели ли тут место цифры? Конечно. Но сперва была поставлена цель.
Ещё, конечно, цифры становятся очень серьёзным показателем большой работы, и это очень убаюкивающе влияет на средней менеджмент. Мол, ребята поработали, хорошая работа, а что-то на салфетке — это может сделать фрилансер за 5 тыщ. В то же время у собственников всё наоборот -- зачастую их интересует не процесс, а результат. Этот результат может быть как новым взглядом, так и внешним подтверждением их размышлений — тут очень по-разному. Но цепляет именно итог, а не то, какая работа была под капотом. И убаюкивание цифрами, напротив, раздражает, так и хочется сказать — быстрее к делу.
Итак, если вы общаетесь с собственником или топ-менеджером.
Сперва важны цели, они определяют цифры, а не наоборот.
Цифр не должно быть много.
Цифры должны подкреплять идею.
Идея должна быть предельно краткой и понятной и в идеале насыщенной эмоциями.
Собственник может купить у вас идею и историю без единой цифры, если поверит в неё.
А огромные таблицы и дашборды лучше оставить среднему менеджменту.
Что думаете?
Соответствует ли вашему опыту?
#decodingbusiness
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
Сперва продай потом сделай
До расцвета российского бизнес-образования и прочего эд Теха, была такая Бизнес Молодость. Многие, которых мы знаем сейчас, Скиллбокс, Аяз — все оттуда.
И если у вас вдруг начало закипать возмущение, что как я смею произносить столь нечестивые имена в таком храме наук и тонких мыслей, как мой канал, то опустите факелы и не спешите с народным правосудием.
Мне они тоже не казались сколько-нибудь интересными, вся информация походила на Тони Роббинсовское развивайся расти зарабатывай деньги живи по красоте (я тогда еще не понимал в чем разгадка такого успеха, понял только потом).
Поэтому, чтобы научиться чему-то у Бизнес Молодости, я избрал стратегию «с волками по-волчьи». То есть, подумал вытянуть из них мамку информации бесплатно, а заодно посмотреть, как они мне будут продавать и чем затягивать в воронку, чтобы научиться общим принципам.
И надо сказать, большинство присылаемой ими информации было информационном мусором из серии давай-давай, купи-купи.
Но один ролик Петра Осипова очень поколебал моё представление о ведении бизнеса.
Если кратко, то как нам говорят, надо делать бизнес: ты налаживаешь производство, нанимаешь персонал, и потом начинаешь продавать.
Как надо на самом деле: сперва ты продаешь, а потом уже начинаешь что-то делать.
Что делать, если товара, который у тебя хотят купить, нет и не будет в ближайшее.
Осипов отвечает гениально: просто скажите, что у вас его нет. Такое бывает, и с каждым, думаю, случалось.
Но постойте, это же, как говорит один книжный блогер, которого я посматриваю, мошенничество. Ты же продаешь то, чего у тебя нет!
Нет, друзья. Мошенничество — это если ты заказал товар, отдал деньги, а тебе его не привезли. А если привезли — то совершенно без разницы, был ли он на руках у продавца в момент заказа, или нет.
Более того, как у продавца в момент заказа может не быть товара, так и у покупателя — денег. В b2b-бизнесе такая ситуация здесь и рядом, и никаким мошенничеством это не считается. Важно, чтобы каждый исполнил свои обязательства, а для того, чтобы их исполнить, вовсе не обязательно иметь требуемое на руках.
И это частая ошибка новичка в агентском бизнесе.
Кажется, тож чтобы открыть агентство, надо снять офис, нанять классных ребят и искать клиентов.
Нет. Не делайте так никогда. Это может загубить не одно очень хорошее начинание и талант. Сперва найдите клиентов, а потом под них нанимайте команды, а потом уже, на сдачу — офис, печеньки и корпоративную страховку.
Для меня было открытием, что не все знают этот секрет, поэтому я передаю это знание вам. А так как я получил его бесплатно, то, по кармических законам обучения, передаю так же, абсолютно бесплатно, без подписок, смс и номеров карт. Ну вот разве что звездами можете поддержать. А можете не поддерживать. А можете и другой бесплатный пост поддержать.
Главное – начните с продаж.
#decodingbusiness
🎱 Decoding Human — канал про смыслы в брендах, бизнесе и жизни
До расцвета российского бизнес-образования и прочего эд Теха, была такая Бизнес Молодость. Многие, которых мы знаем сейчас, Скиллбокс, Аяз — все оттуда.
И если у вас вдруг начало закипать возмущение, что как я смею произносить столь нечестивые имена в таком храме наук и тонких мыслей, как мой канал, то опустите факелы и не спешите с народным правосудием.
Мне они тоже не казались сколько-нибудь интересными, вся информация походила на Тони Роббинсовское развивайся расти зарабатывай деньги живи по красоте (я тогда еще не понимал в чем разгадка такого успеха, понял только потом).
Поэтому, чтобы научиться чему-то у Бизнес Молодости, я избрал стратегию «с волками по-волчьи». То есть, подумал вытянуть из них мамку информации бесплатно, а заодно посмотреть, как они мне будут продавать и чем затягивать в воронку, чтобы научиться общим принципам.
И надо сказать, большинство присылаемой ими информации было информационном мусором из серии давай-давай, купи-купи.
Но один ролик Петра Осипова очень поколебал моё представление о ведении бизнеса.
Если кратко, то как нам говорят, надо делать бизнес: ты налаживаешь производство, нанимаешь персонал, и потом начинаешь продавать.
Как надо на самом деле: сперва ты продаешь, а потом уже начинаешь что-то делать.
Что делать, если товара, который у тебя хотят купить, нет и не будет в ближайшее.
Осипов отвечает гениально: просто скажите, что у вас его нет. Такое бывает, и с каждым, думаю, случалось.
Но постойте, это же, как говорит один книжный блогер, которого я посматриваю, мошенничество. Ты же продаешь то, чего у тебя нет!
Нет, друзья. Мошенничество — это если ты заказал товар, отдал деньги, а тебе его не привезли. А если привезли — то совершенно без разницы, был ли он на руках у продавца в момент заказа, или нет.
Более того, как у продавца в момент заказа может не быть товара, так и у покупателя — денег. В b2b-бизнесе такая ситуация здесь и рядом, и никаким мошенничеством это не считается. Важно, чтобы каждый исполнил свои обязательства, а для того, чтобы их исполнить, вовсе не обязательно иметь требуемое на руках.
И это частая ошибка новичка в агентском бизнесе.
Кажется, тож чтобы открыть агентство, надо снять офис, нанять классных ребят и искать клиентов.
Нет. Не делайте так никогда. Это может загубить не одно очень хорошее начинание и талант. Сперва найдите клиентов, а потом под них нанимайте команды, а потом уже, на сдачу — офис, печеньки и корпоративную страховку.
Для меня было открытием, что не все знают этот секрет, поэтому я передаю это знание вам. А так как я получил его бесплатно, то, по кармических законам обучения, передаю так же, абсолютно бесплатно, без подписок, смс и номеров карт. Ну вот разве что звездами можете поддержать. А можете не поддерживать. А можете и другой бесплатный пост поддержать.
Главное – начните с продаж.
#decodingbusiness
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
Быстрое решение убить бренд
Обычно когда в компанию нанимают большого и дорогого человека, от него ждут, что он сделает разницу. При том довольно часто хочется, чтобы разница эта появилась как можно быстрее.
Поэтому классический путь маркдира, например, в рекламе — это быстро что-то сделать за бюджет, чтобы пошли лиды, а потом, если долгосрочного накопительного эффекта нет — искать работу (этот путь классно и дерзко написан у Ромы Абдуллина)
При этом мы понимаем, что средний срок карьеры маркдира на одном месте — это 2-3 года, и он продолжает сокращаться. Так устроен рынок, и в этом рынке заложен парадокс — никакого брендостроительства не получится, если вы постоянно меняете стратегию ради быстрых результатов.
С другой стороны, важно понимать, что брендостроительство — это не универсальное средство и не для всех. Все сейчас озабочены брендом — но самих брендов мы видим мало.
И я считаю, что один из важнейших факторов такого положения вещей — это требование быстрых побед, которые брендом не обеспечиваются. Даже если вы сделали громкий ребрендинг — это все равно не вызовет вал лидов. По нашему опыту, бренд начинает давать ощутимые бизнес-результаты минимум через полгода, и это для очень «быстрых» индустрий с большими вложениями, а в среднем — через 1,5-2 года.
И, как вы могли заметить, это совпадает с средним циклом маркетинг-директора в компании. Па-бам!
Что делать?
Универсального рецепта, как вы понимаете, нет, но есть ряд наблюдений, которые по опыту помогают построить бренд.
1. Принять, что ответственность за бренд лежит не на маркдире, а на собственнике или гендире, иными словами, человеке, который в компании чуть более надолго. (Если вы каждый год меняете гендира — срочно что-то меняйте, потому что это точно не путь к успеху для любого бизнеса).
2. Определить, ключевые реперные точки и задачи для маркдира не только исходя из стратегии бизнеса, но и исходя из стратегии бренда. Если стратегии бренда никакой нет, то необходимо дать время и ресурсы на её разработку, и не отпускать, а активно участвовать (см. п.1)
3. Соединить и синхронизировать процессы по строительству бренда и коммуникациям с другими процессами (в первую очередь, продажами и HR). Бренд может не приносить продаж сейчас, но может влиять, например, на уменьшение стоимости найма, или ускорение принятия решения. В некоторых бизнесах это приносит выгоду даже большую, чем просто генерация входящих лидов.
Ну и конечно, иметь ресурсы и терпение.
Если их нет, то лучше тогда и не браться за бренд. Лучше заняться операционным управлением так, чтобы они появились.
Бренд не строится быстрыми решениями, зато порой быстро ими убивается.
#decodingbusiness
🎱 Decoding Human — канал про смыслы в брендах, бизнесе и жизни
Обычно когда в компанию нанимают большого и дорогого человека, от него ждут, что он сделает разницу. При том довольно часто хочется, чтобы разница эта появилась как можно быстрее.
Поэтому классический путь маркдира, например, в рекламе — это быстро что-то сделать за бюджет, чтобы пошли лиды, а потом, если долгосрочного накопительного эффекта нет — искать работу (этот путь классно и дерзко написан у Ромы Абдуллина)
При этом мы понимаем, что средний срок карьеры маркдира на одном месте — это 2-3 года, и он продолжает сокращаться. Так устроен рынок, и в этом рынке заложен парадокс — никакого брендостроительства не получится, если вы постоянно меняете стратегию ради быстрых результатов.
С другой стороны, важно понимать, что брендостроительство — это не универсальное средство и не для всех. Все сейчас озабочены брендом — но самих брендов мы видим мало.
И я считаю, что один из важнейших факторов такого положения вещей — это требование быстрых побед, которые брендом не обеспечиваются. Даже если вы сделали громкий ребрендинг — это все равно не вызовет вал лидов. По нашему опыту, бренд начинает давать ощутимые бизнес-результаты минимум через полгода, и это для очень «быстрых» индустрий с большими вложениями, а в среднем — через 1,5-2 года.
И, как вы могли заметить, это совпадает с средним циклом маркетинг-директора в компании. Па-бам!
Что делать?
Универсального рецепта, как вы понимаете, нет, но есть ряд наблюдений, которые по опыту помогают построить бренд.
1. Принять, что ответственность за бренд лежит не на маркдире, а на собственнике или гендире, иными словами, человеке, который в компании чуть более надолго. (Если вы каждый год меняете гендира — срочно что-то меняйте, потому что это точно не путь к успеху для любого бизнеса).
2. Определить, ключевые реперные точки и задачи для маркдира не только исходя из стратегии бизнеса, но и исходя из стратегии бренда. Если стратегии бренда никакой нет, то необходимо дать время и ресурсы на её разработку, и не отпускать, а активно участвовать (см. п.1)
3. Соединить и синхронизировать процессы по строительству бренда и коммуникациям с другими процессами (в первую очередь, продажами и HR). Бренд может не приносить продаж сейчас, но может влиять, например, на уменьшение стоимости найма, или ускорение принятия решения. В некоторых бизнесах это приносит выгоду даже большую, чем просто генерация входящих лидов.
Ну и конечно, иметь ресурсы и терпение.
Если их нет, то лучше тогда и не браться за бренд. Лучше заняться операционным управлением так, чтобы они появились.
Бренд не строится быстрыми решениями, зато порой быстро ими убивается.
#decodingbusiness
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
Как целостность убивает развитие
Мы часто говорим про консистентность.
Бренд должен быть единым.
Если мы здесь говорим одно одним образом, а там — другое и другим, то общее впечатление не создается.
В то же время стремление к консистентности порой сильно мешает созданию нового.
И дело даже не в ограничениях брендбука, просто бренды привыкают делать всё определенным образом.
А значит любой эксперимент — это не то, что против писаных правил, а то, что против привычки. Но без экспериментов невозможно развитие, они — способ бежать очень быстро (в отличие от обычного бега, благодаря которому, как в повести об Алисе, компании остаются на месте).
Я это порой замечаю на себе и вообще в мелочах.
Вот сторис. Я привык их делать определенным образом.
Недавно подумал, что можно делать по-другому и в других соцсетях.
Но внутренний голос говорит: так, а как они будут смотреться в общей картине, не будут ли выбиваться из сложившегося бренд-кода?
При том я понимаю, что все эти сомнения беспочвенны, но в целом по шкале «консистентность — экспериментальность» я сильно склоняюсь к первому. Так что вряд ли вы тут увидите обзор новых коллекций купальников, неподтвержденные инвестиционные советы от инсайдерских источников типа «дядя работает» или розыгрышей Бентли. Не потому, что это что-то плохое, а потому, что я такой человек, мне с этим тяжело. Но в то же время я понимаю, что отсутствие нового — это стагнация, «гроб гроб кладбище смерть».
Основной принцип такой: чем больше бизнес и бренд, тем он консервативнее.
А значит пока вы небольшие, стоит уделить больше внимания экспериментам.
С ростом важно не забыть про регламентацию и систематизацию опыта, но доля экспериментов неуклонно будет снижаться — это факт.
Потому что передать большому количеству людей на уровне управления дух бренда невозможно, а вот на уровне гайдбука — вполне. При учете того, что гайдбук люди читают и понимают, конечно.
Рано или поздно по инерции это количество экспериментов снижается до нуля, а потом наступает тепловая смерть корпорации.
Что можно делать:
1) Создавать открытые системы. Правила не должны быть упакованными в бетон регламентами.
2) Выделять пространства для экспериментов. Например, сейчас многие увлеклись трайб-маркетингом — это когда вы находите большие сообщества по интересам, типа геймеров или косплееров, и стараетесь больше говорить с ними на их языке, чем на языке бренда. Есть и весьма позитивные кейсы.
3) Понимать и обосновывать себе «зачем». Эксперименты ради экспериментов вредят. Но, когда вы понимаете, как я со сторис, что надо увеличивать внешний трафик, или что текущие сторис мало вовлекают — то только экспериментами и решается такая задача.
Развитие не всегда обусловлено экспериментами, но с ними шансов значительно больше.
#decodingbusiness
🎱 Decoding Human — канал про смыслы в брендах, бизнесе и жизни
Мы часто говорим про консистентность.
Бренд должен быть единым.
Если мы здесь говорим одно одним образом, а там — другое и другим, то общее впечатление не создается.
В то же время стремление к консистентности порой сильно мешает созданию нового.
И дело даже не в ограничениях брендбука, просто бренды привыкают делать всё определенным образом.
А значит любой эксперимент — это не то, что против писаных правил, а то, что против привычки. Но без экспериментов невозможно развитие, они — способ бежать очень быстро (в отличие от обычного бега, благодаря которому, как в повести об Алисе, компании остаются на месте).
Я это порой замечаю на себе и вообще в мелочах.
Вот сторис. Я привык их делать определенным образом.
Недавно подумал, что можно делать по-другому и в других соцсетях.
Но внутренний голос говорит: так, а как они будут смотреться в общей картине, не будут ли выбиваться из сложившегося бренд-кода?
При том я понимаю, что все эти сомнения беспочвенны, но в целом по шкале «консистентность — экспериментальность» я сильно склоняюсь к первому. Так что вряд ли вы тут увидите обзор новых коллекций купальников, неподтвержденные инвестиционные советы от инсайдерских источников типа «дядя работает» или розыгрышей Бентли. Не потому, что это что-то плохое, а потому, что я такой человек, мне с этим тяжело. Но в то же время я понимаю, что отсутствие нового — это стагнация, «гроб гроб кладбище смерть».
Основной принцип такой: чем больше бизнес и бренд, тем он консервативнее.
А значит пока вы небольшие, стоит уделить больше внимания экспериментам.
С ростом важно не забыть про регламентацию и систематизацию опыта, но доля экспериментов неуклонно будет снижаться — это факт.
Потому что передать большому количеству людей на уровне управления дух бренда невозможно, а вот на уровне гайдбука — вполне. При учете того, что гайдбук люди читают и понимают, конечно.
Рано или поздно по инерции это количество экспериментов снижается до нуля, а потом наступает тепловая смерть корпорации.
Что можно делать:
1) Создавать открытые системы. Правила не должны быть упакованными в бетон регламентами.
2) Выделять пространства для экспериментов. Например, сейчас многие увлеклись трайб-маркетингом — это когда вы находите большие сообщества по интересам, типа геймеров или косплееров, и стараетесь больше говорить с ними на их языке, чем на языке бренда. Есть и весьма позитивные кейсы.
3) Понимать и обосновывать себе «зачем». Эксперименты ради экспериментов вредят. Но, когда вы понимаете, как я со сторис, что надо увеличивать внешний трафик, или что текущие сторис мало вовлекают — то только экспериментами и решается такая задача.
Развитие не всегда обусловлено экспериментами, но с ними шансов значительно больше.
#decodingbusiness
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
Ценность веры
Вера — это штука, основанная на иррациональном. Более того, если мы совсем скептично посмотрим на наиболее успешные и распространенные основы для веры, они не только иррациональны, но даже порой абсурдны.
И кажется, что в бизнесе есть место только для рационального расчета и метрик, а для иррациональности — нет. Она вредит и становится поводом для корпоративных шуток про штатного таролога с астрологом.
Но, если задуматься, то огромное количество человеческой деятельности основано на вере. Мы верим в язык, деньги и законы, хотя в природе не существует никаких законов, кроме биологических, и денег с таким сложным и гибким языком тоже не существует. Если завтра вдруг все перестанут верить, что деньги чего-то стоят, а законы надо исполнять — наш мир погрузится в первозданный хаос. Или, что вероятнее, мы стремительно придумаем, чем заменить эту веру: всеобщим ли благом по потребностям, или технократический сингулярностью.
Но, помимо больших вещей, в которые верит почти каждый человек, существует множество более сомнительных тезисов с точки зрения большинства.
Например, что конкретный человек может достичь успеха и на что-то повлиять.
Здесь большинство скажет: нет, сперва добейся, сперва докажи. А потом мы тебе поверим.
Но по иронии вера работает ровно наоборот. Существуют люди, которые в вас не поверят, даже если вы построите миллиардную компанию, выиграете вселенский конкурс ума и красоты, Нобелевскую Премию и построите школу для малоимущих в Непале. А будут люди, которые в вас поверят просто потому что. Но большинству, откровенно говоря, на вас пофиг, им интересно другое.
Поэтому начинать надо с себя.
Вера в ценность себя и своей деятельности создает смысловую тягу. Вы верите — у вас появляется мотивация действовать; вы делаете — вы заражаете других своей верой. В вас начинают верить сотрудники, клиенты, инвесторы. И у вас получается. Потому что даже если не получается, корпоративный мир сгладит эти неудачи ради поддержания собственного интерсубъективного мифа. Так работает эффект Матфея в успехе: всякому, в кого верят, дастся и приумножится, а у недостающего веры отнимется и то, что имеет.
Поэтому сперва вы верите в себя, потом делаете, потом достигаете успеха.
Верьте в себя, цените веру в вас и пестуйте её.
Даже когда что-то не получается. А у вас будет не получаться, потому что какая вера без испытаний.
Конечно, вера не создается на пустом месте, у неё есть своя механика, химия, психология и социология. Но пост не об этом, пост — про важность.
Не успех создает веру. А вера — успех.
Вместе с временем, упорством и удачей, конечно.
Но без веры этого всего нужно куда больше.
#decodingbusiness
🎱 Decoding Human — канал про смыслы в брендах, бизнесе и жизни
Вера — это штука, основанная на иррациональном. Более того, если мы совсем скептично посмотрим на наиболее успешные и распространенные основы для веры, они не только иррациональны, но даже порой абсурдны.
И кажется, что в бизнесе есть место только для рационального расчета и метрик, а для иррациональности — нет. Она вредит и становится поводом для корпоративных шуток про штатного таролога с астрологом.
Но, если задуматься, то огромное количество человеческой деятельности основано на вере. Мы верим в язык, деньги и законы, хотя в природе не существует никаких законов, кроме биологических, и денег с таким сложным и гибким языком тоже не существует. Если завтра вдруг все перестанут верить, что деньги чего-то стоят, а законы надо исполнять — наш мир погрузится в первозданный хаос. Или, что вероятнее, мы стремительно придумаем, чем заменить эту веру: всеобщим ли благом по потребностям, или технократический сингулярностью.
Но, помимо больших вещей, в которые верит почти каждый человек, существует множество более сомнительных тезисов с точки зрения большинства.
Например, что конкретный человек может достичь успеха и на что-то повлиять.
Здесь большинство скажет: нет, сперва добейся, сперва докажи. А потом мы тебе поверим.
Но по иронии вера работает ровно наоборот. Существуют люди, которые в вас не поверят, даже если вы построите миллиардную компанию, выиграете вселенский конкурс ума и красоты, Нобелевскую Премию и построите школу для малоимущих в Непале. А будут люди, которые в вас поверят просто потому что. Но большинству, откровенно говоря, на вас пофиг, им интересно другое.
Поэтому начинать надо с себя.
Вера в ценность себя и своей деятельности создает смысловую тягу. Вы верите — у вас появляется мотивация действовать; вы делаете — вы заражаете других своей верой. В вас начинают верить сотрудники, клиенты, инвесторы. И у вас получается. Потому что даже если не получается, корпоративный мир сгладит эти неудачи ради поддержания собственного интерсубъективного мифа. Так работает эффект Матфея в успехе: всякому, в кого верят, дастся и приумножится, а у недостающего веры отнимется и то, что имеет.
Поэтому сперва вы верите в себя, потом делаете, потом достигаете успеха.
Верьте в себя, цените веру в вас и пестуйте её.
Даже когда что-то не получается. А у вас будет не получаться, потому что какая вера без испытаний.
Конечно, вера не создается на пустом месте, у неё есть своя механика, химия, психология и социология. Но пост не об этом, пост — про важность.
Не успех создает веру. А вера — успех.
Вместе с временем, упорством и удачей, конечно.
Но без веры этого всего нужно куда больше.
#decodingbusiness
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM